Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты эволюции организационных структур управления

Содержание:

Введение

Организационная структура управления — это организация всех внутренних элементов предприятия в единую систему и установление между этими элементами устойчивых связей.

Современные структуры управления постоянно изменяются, дополняясь новыми видами. Это позволяет предприятиям выбирать структуру управления наиболее эффективно подходящую под цели на всех этапах развития организации.

Организационные структуры управления считаются самыми консервативными элементами системы управления в целом, однако в настоящее время любая организационная структура должна соответствовать требованиям рынка. Неверный выбор организационной структуры может привести к малой эффективности бизнеса, или даже привести компанию к банкротству.

Поэтому организационные структуры должны постоянно совершенствоваться в соответствии с требованиями рынка, деятельностью компании, и мировым техническим прогрессом.

В курсовой работе автором была рассмотрена классификация типов организационных структур, их эволюция, а также проанализированы организационные структуры, применяющиеся на различных современных предприятиях. Были выявлены преимущества и недостатки организационных структур и сделана попытка предположить какими должны быть организационные структуры будущего.

1. Теоретические аспекты эволюции организационных структур управления

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество^[1].

Автором курсовой работы из всего множества существующих в настоящее время типов организационных структур была выделена следующая классификация (рис.1).

ОСУ

Механистические

Органистические

Линейные, функциональные, линейно – штабные, линейно - функциональные

Дивизиональные

Программно- целевого типа

«Новые»: модульные, венчурные, предпринимательские, атомистические, виртуальные, сетевые.

Рисунок 1- Классификация типов ОСУ^[2]

Известно, что ранее, в первой половине ХХ века в основном применялись сначала линейные и функциональные ОСУ, которые ниже будут рассмотрены более подробно.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.2)^[3]. Для оценки результатов данных служб существуют определенные показатели. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.2 Линейная структура управления

Данная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки. Преимуществами линейной ОСУ являются:

отлаженная система взаимосвязи между подразделениями;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ответственность за те или иные процессы и результаты выражена достаточно ясно.

Однако, недостатки такой организационной структуры превышают ее достоинства и к ним относятся:

отсутствие звеньев, которые занимались бы вопросами стратегического планирования приводит к тому, что текущие проблемы, которые появляются в процессе производства преобладают над стратегическими, что приводит, в свою очередь, к загруженности руководителей высшего звена достаточно мелкими производственными неурядицами;
данная структура обладает малой гибкостью и плохо приспособлена к постоянно меняющейся ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
результаты работы слишком сильно зависят от личных и деловых качеств управляющих высшего звена.

Из всего вышеизложенного о линейной структуре управления автор делает вывод, что такая структура плохо совместима с реалиями современной жизни.

Линейно – штабная структура управления представляет из себя некое развитие линейной и включает специализированные подразделения (штабы), которые, помогая определенному руководителю выполнять соответствующие функции (прежде всего, стратегического планирования и анализа), не обладают тем не менее правами принятия каких – либо решений и руководства каким – либо нижестоящими подразделениями (Рис.3).

Рисунок 3- Линейно - штабная структура управления

Основными достоинствами этой ОСУ является более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов, а также возможность несколько разгрузить высших руководителей при помощи привлечения консультантов со стороны.

Однако стоит отметить, что данная организационная структура обладает практически теми же недостатками, что и линейная, только в несколько ослабленном виде.

Поэтому, из всего вышесказанного автор делает вывод, что линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Таким образом, с течением времени в связи с резким увеличением размеров предприятий, многопрофильностью их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения стала ясна необходимость новых подходов к организации управления.

В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением (Рис.4).

Рисунок 4- Дивизионная структура управления

Из рисунка видим, что ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры очевидны и заключаются в следующем:

при помощи этой структуры достаточно эффективно осуществляется управление большим компаниями, в которых несколько сотен (а то и тысяч) сотрудников или филиалы которой разобщены по территориальному признаку и находятся на большой удаленности друг от друга;
такая структура намного более гибкая и быстро реагирует на изменения внешней и внутренней среды, чем линейная и линейно- функциональная структуры;
чем самостоятельней подразделения, тем выше их мотивация к привлечению прибыли и тем активнее они работают на пошение качества и эффективности производства;
данная структура осуществляет более тесную связь с потребителями на местах.

Однако обладает такая структура и многими недостатками:

большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
высокие затраты на содержание управленческого аппарата.

Таким образом, опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ.

Таким образом, рассмотрев основные механистические структуры, существовавшие на многих предприятиях в 20 веке автор приходит к выводу, что одной из самых главных проблем данных ОСУ является проблема гибкости.

Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название органистических структур. Эти структуры управления начали развиваться примерно с 70- х годов прошлого века. Их главным свойством является способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Рассмотрим некоторые из типов органистических структур более подробно.

Основой бригадной (кросс- функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами существования такой ОСУ являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят), а во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Первая разновидность называется кросс- функциональной (Рис.5) и во многом близка к матричной структуре, вторая же – собственно бригадная и довольно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 5- Кросс - функциональная организационная структура

Говоря о преимуществах бригадной (кросс – функциональной) структуре выделим следующие:

за счет сокращения управленческого аппарата происходит повышение эффективности управления;
зная квалификацию, компетенцию, опыт кадров происходит более гибкое использование их трудового потенциала;
люди, работая в небольших группах, как правило, самосовершенствуются;
методы планирования и управления применяются более эффективно;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатками данной структуры управления являются:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
работу отдельных бригада бывает достаточно сложно координировать;
высокая ответственность персонала приводит к необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества матричной структуры:

целенаправленная ориентация на краткосрочные цели и проекты приводит к лучшим результатам деятельности;
текущее управление и решение насущных проблем приводит к снижению расходов и более рациональному использованию ресурсов;
квалификация, опыт, специальные знания и умения работников используются более гибко и эффективно;
относительная самостоятельность (автономность) некоторых групп работников приводит к повышению умения принимать самостоятельные решения;
контроль за отдельными задачами осуществлять значительно проще;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

вследствие двойного подчинения бывает достаточно сложно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения;
соотношение ресурсов, выделяемых по отдельным программам и проектам требует постоянного контроля;
к работникам в группах предъявляются высокие квалификационные требования, что зачастую приводит к необходимости их обучения в процессе производства;
между руководителями подразделений и проектов довольно часто возникают конфликты;
из – за удаленности сотрудников, участвующих в проекте нередки нарушения правил.

Таким образом, в первой главе курсового проекта нами были рассмотрены некоторые основные типы организационных структур управления и процесс их эволюции в соответствии с изменяющимися внешними условиями и необходимость предприятий как можно более быстро и гибко реагировать на эти условия в целях своего дальнейшего развития. Вторую главу автору хотелось бы посвятить анализу примеров ОСУ на некоторых современных предприятиях.

2. Организационные структуры некоторых современных предприятий

В самом начале данной главы автор хотел бы отметить, что в настоящее время на большинстве предприятий все еще в основном используются линейные, линейно – функциональные и дивизионные структуры.

Например, небольшие розничные магазины (штат составляет до 10 человек и меньше) как правило обладают линейной структурой по товарному признаку (рис. 6).

Управляющий (закупочная деятельность и установление цен)

Овощи

Гастрономия

Бакалея

Рисунок 6- линейная организационная структура розничного магазина^[4]

Иногда, небольшие розничные магазины все же имеют функциональную структуру, ориентирующуюся на 2 функции: закупочная функция; функция продаж. (рис.7).

Управляющий

Закупочные операции

Внутримагазинные операции

Рисунок 7- Функциональная структура розничного магазина

Однако, чем крупнее магазин, тем более значительный объем и разнообразие выполняемых операций. Поэтому организационная структура должна предусматривать узкое распределение обязанностей сотрудников.

Важнейшей проблемой розничных магазинов является проблема обеспечения тесной взаимосвязи между закупщиками и продавцами. Такая взаимосвязь обеспечивается посредством осуществления следующих мер:

1. улучшение связей между специалистами по закупкам и продавцами;

2.постоянное посещение специалистами по закупкам магазинов;

3.назначение специальных работников координаторов;

4.децентрализация закупочного процесса.

Все это подразумевает построение линейно – функциональной структуры управления (рис. 8).

Генеральный директор

Кадровая работа

Учет и контроль

Эксплуатация торгового здания, транспорта, инвентаря

Закупка товаров у поставщиков, продажа товаров потребителям

Услуги, оказываемые потребителям

Рекламная деятельность, меры по интенсификации продажи товаров

Непосредственное руководство закупкой и продажей товаров

Продавцы

Рисунок 8- Организационная структура универсального или специализированного магазина, в котором объединены функции закупки и продажи товаров (Функционально-линейная организационная структура)

Далее рассмотрим применение данной структуры управления на примере магазина сети универмагов Rich”s (рис. 9).

Управляющий магазином

Менеджер по персоналу

Административный директор

Директор по сбыту

Старшие менеджеры по сбыту

Менеджеры по сбыту

Продавцы

Рисунок 9- Организационная структура магазина компании Rich”s

Однако, чем крупнее становится компания, тем более медлительной, неуклюжей и трудно фокусируемой она становится. Поэтому в настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизион – это бизнес-единица, у которой есть четко выраженные покупатели и конкуренты. Дивизион может иметь разные степени свободы. В простейшем варианте он может просто иметь свой отдельный план внутри общего бизнес-плана корпорации. Более самостоятельный дивизион подобен независимому предприятию, полностью отвечающему за свои расходы и прибыли.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний^[5].

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Как пример такой ОСУ можно привести издательство «ЭКСМО», которое присутствует на российском рынке с 1991 г. и с тех пор регулярно вносит коррективы в свою деятельность, поскольку отчетливо понимает, что без изменений невозможно удержать лидирующее положение на рынке. В соответствии с дивизионально – продуктовой организационной структурой каждая редакция в «ЭКСМО» является дивизионом, который, во-первых, несет ответственность за финансовые показатели и наделен для этого соответствующими полномочиями. Во-вторых, отвечает за результаты работы в закрепленном за ним сегменте, не «распыляясь» на множество жанровых направлений (рис. 10). Для формирования полноценной зоны ответственности в рамках дивизиона каждый из них наделен соответствующими компетенциями, полномочиями, знаниями, возможностями.

Массовое продвижение

Коропоративный PR

Группа стратегического развития

Финансы

Прочие обслуживающие функции

Редакция №… (ниша…)

Редакция 1 (ниша 1)

Маркетинг

Мерчендайзинг

Продажи по дивизиону 2

Продажи по дивизиону 1

Развлекательная литература (дивизион 1)

Профессиональная литература (дивизион 2)

Производство – при этом руководители дивизионов имеют выбор, отдать на аутсорсинг или использовать внутреннее производство

Торговый дом

Генеральный директор

Централизованный марке

тинг

Маркетинг

Редакция 1 (ниша 1)

Редакция №… (ниша…)

Рисунок 10- Схема дивизионально - продуктовой структуры в издательстве «ЭКСМО» в 2008 г.

Таким образом, как видим из рисунка 10 при данной ОСУ в структуре каждого дивизиона происходит формирование своей службы маркетинга, при этом дивизион обеспечивает формирование маржинальной прибыли и рентабельность инвестиций. Ответственность за данную задачу несет директор дивизиона, имеющий полномочия формировать бюджет и распоряжаться им, согласовывая ключевые показатели деятельности дивизиона и его сотрудников. Среди основных задач дивизионов можно выделить: планирование выпуска продукции (как новых книг, так и переизданий), определение ценовой политики на каждую единицу продукции, взаимодействие с авторами (включая проведение переговоров, финансовые взаимоотношения, заключение договоров и проч.).

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

В качестве примера применения данной ОСУ рассмотрим компанию ООО «Акойл»- сеть газозаправочных станций по всей стране, а также в ближнем зарубежье.

Система управления компании «АКОЙЛ» позволяет сочетать централизованную координацию деятельности с децентрализованным управлением, в соответствии с которой на уровень регионального представительства передаются полномочия по решению текущих и ряда тактических вопросов. В Москве находится Управляющая компания, которая осуществляет управление работы холдинга в целом. В регионах находятся эксплуатирующие компании, которые эксплуатируют АГЗС и ГНС (рис.11).

Управляющая компания ООО «Акойл» г. Москва

ООО «Башгазпродукт» р.Башкорстан

ООО «Газэнергоресурс»

Г. Ярославль

ООО «КТЭК» г. Курск

ООО «ТЭК Ч» г. Чебоксары

ЗАО «репра Плюс» г. Тамбов

ООО «КРТК» г. Кострома

ООО «Львов Газ» г. Львов

ООО «Транс газ» г. Ростов на Дону

ООО «Итэк», г. Иваново

Рисунок 11 – Схема дивизионально – региональной структуры, применяемой в ООО «Акойл» в 2008 г.

Однако, как уже упоминалось в первой главе данной курсовой работы, дивизионные структуры обладают как достоинствами, так и довольно много имеют недостатков, таких в частности, как:

между отделениями нередки конфликты в случаях, когда возникает дефицит ключевых ресурсов, распределяемых централизованно;
достаточно слабые горизонтальные связи и невысока координация деятельности дивизионов;
ресурсы используются недостаточно эффективно и неполно, так как закрепляются за конкретным подразделением;
затраты на управленческий персонала увеличены, так как происходит дублирование в различных подразделениях одних и тех же функций, которые выполняют разные люди, что приводит также к раздуванию штата и неоправданному увеличению численности управленческого персонала;
контроль снизу-вверх затруднен;
профессиональное развитие специалистов подразделений является ограниченным…

По этим то причинам на фоне постоянно и очень быстро меняющегося рынка и условий существования на нем в последнее время все больше компаний рассматривают адаптивные (органистические) структуры управления.

Компания TELE 2, например, использует матричную структуру управления. В России у TELE 2 существует 11 предприятий. У каждого из этих предприятий существует ряд стандартных функций, влияющих на бизнес: финансовая, коммерческая, техническая, поддерживающая административная функция (управление рисками и безопасностью) и, характерная для всех сотовых операторов, функция абонентского обслуживания клиентов (customer operations). Эти предприятия находятся на одной горизонтальной линии, но есть еще вертикаль. На вертикали расположены те же основные функции, влияющие на бизнес, которые действуют горизонтально, но локализованные в рамках отдельной службы, то есть функции каждого предприятия подчиняются, с одной стороны, своему генеральному директору, а с другой стороны, своему функциональному директору. Естественно, есть еще исполнительный директор по России (Chief Operating Officer), которому подчиняются все генеральные директора. В результате получается, что мы имеем матричную структуру, то есть на пересечении горизонтальных функций предприятий и вертикальных функций централизованных руководителей находятся различные должности, образующие структуру подчинения. Таким образом, матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

3. Организационные структуры компаний будущего

Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней.

В качестве основных направлений модификации структур управления можно назвать:

переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;
осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах»“рискового финансирования»;
повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;
создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала^[6].

Представим укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления в виде таблицы 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления^[7]

Объект изменения	Современная модель	Модель будущего

1	2	3
Организация	Иерархия, бюрократия	Сети
Основной принцип орга- низации деятельности	Функциональная специализация	Интеграция, прежде всего, горизонтальная, интеллек- туальное сотрудничество
Критический фактор конкурентного преиму- щества	Материальные и финан- совые активы (капитал)	Интеллектуальные активы (знание)
Организационные струк- туры управления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные (органичес- кие) структуры
Основные действующие лица	Специалисты, профессионалы	Группы и, прежде всего, виртуальные
Ожидания персонала	Удовлетворение насущ- ных потребностей	Качественный рост персонала
Руководство	Автократичность (сосре- доточение власти в ру- ках одного лица)	Целевая ориентация
Стиль руководства	Авторитарный (основан- ный на беспрекословном подчинении власти, дик- таторский, стремящийся утвердить свою власть, авторитет)	Координационный, демо- кратический (основанный на направлении усилий подчиненных, на оказании им помощи в раскрытии их способностей, на фор- мировании вокруг себя группы единомышленни- ков)
Источник власти	Должностная позиция	Знание
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Статус звеньев производ- ственной и организацион- ной структуры управления	Замкнутые и самодос- таточные единицы	Определенные ресурсы, доступные для всех
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
	водства
Реакция на изменение окружающей среды	Реактивность	Проактивность

Таким образом, переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми организационными структурами.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при объединении в сети могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах.

Заключение

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Структура компании в определенных рыночных условиях зависит от специфики компании, и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

В России пока в основном применяются следующие структуры:

1) Малый бизнес - Линейная структура управления;

2) Средний бизнес - Линейно-функциональная структура управления;

3) Большие компании - Дивизионная структура управления.

В условиях быстро изменяющегося рынка и внешней среды от организаций требуется принципиально новый подход к построению и оптимизации организационных структур управления с целью удержать свое предприятие на конкурентоспособном уровне. Адаптивные организационные структуры имеют большой потенциал для развития, но до сих пор мало где используются на практике. Это связано с незрелостью рынка, кадровым недостатком квалифицированных менеджеров с современным мышлением и практическим рыночным опытом.

Тем не менее, постоянное усовершенствование образования, ориентирование на более совершенные примеры рынков других стран, уже начинает давать свои результаты. Со временем количество специалистов применяющих современные и перспективные структуры управления предприятием будет расти.

Список литературы

Быкова А. Организационные структуры управления// « Олма – пресс Инвест».2003.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент// М.: «Фирма Гардарика» , 1996.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия// М.: ИНФРА-М, 2000.
Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов// «Вильямс. Практика реального бизнеса», 2006.
Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент//М.: «ЮНИТИ», 2002.
Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 4-е изд., пераб. и доп. //М.: «ИНФРА-М», 2005.
Владимирова И.Г. «Компании будущего: организационный аспект»// опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №8/2006.
Дворецкая А.Е. « Организация управления на предприятии» //опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №7/2003.
Плетнёв Ю.М. к.э.н., зав. кафедрой финансов и кредита экономического факультета ВГУ «Организационная структура промышленного предприятия» // опубликовано в журнале « Менеджмент в России и за рубежом» №4 / 2007.
Токарев В. «Классические типы организационных структур:
теория и практика»//консультационный справочник «Русский менеджмент» 12.03.2005.

Токарев В. «Классические типы организационных структур:
теория и практика»//консультационный справочник «Русский менеджмент» 12.03.2005 ↑
Составлено автором ↑
Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. – 2007 №1. ↑
Составлено автором ↑
Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. - 2005. – №3. ↑
Владимирова И.Г. «Компании будущего: организационный аспект»// опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №8/2006. ↑
Составлено автором ↑