Теоретические аспекты деятельности управленческих команд на предприятии

Содержание:

Введение

Экономическая эффективность деятельности предприятия все больше стала зависима от использования ресурсов эффективных управленческих команд. Это связано, во-первых, с повышенными темпами и скоростью изменений во внешней рыночной среде, в которой вынуждены работать коммерческие организации, а во-вторых, с повышением роли творческой деятельности сотрудников в компании.

Потребность в быстром реагировании на такие изменения с учетом возросшей сложности управления, вынуждает руководителей создавать группы лучших специалистов для повышения эффективности в управлении и грамотного распределения задач. Основа продуктивности в таких группах (как всех ее членов, так и каждого по отдельности) заключается в грамотном выстраивании отношений вокруг командного лидера.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что для большого количества организаций решение данного вопроса является одним из факторов выживания. Несмотря на всеобщий интерес к этой теме, особенно в последние годы, вопрос до сих пор остается мало проработанным. В основном, это связано с тем, что проблемы, решить которые позволяет использование эффективности управленческих команд, остро встали перед бизнесом только в последние десятилетия.

Объект курсовой работы – процессы создания и функционирования эффективных управленческих команд в рамках коммерческой организации.

Предмет курсовой работы – социально-психологические и экономические характеристики и методология формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования – определение критериев оценивания эффективности, анализ деятельности, этапов и ресурсов и непосредственно формирование эффективных команд в организациях.

Задачи:

• Изучить теоретические основы, сущность и предпосылки возникновения явления управленческих команд в рамках современного бизнеса
• Определить ключевые командообразующие признаки
• Выявить параметры и факторы влияния на командную эффективность
• Рассмотреть этапы формирования и особенности эффективных управленческих команд в организациях и процесса их работы
• Выработать практические рекомендации для исследуемой организации, проанализировать эффективность и спрогнозировать результаты

При написании данной работы, мною была изучена как профессиональная учебная литература по теме (как российские, так и зарубежные труды), а также, проанализирован ряд статей и публикаций в интернет-изданиях. Все использованные источники информации являются актуальными на сегодняшний день (не более 5-6 лет выпуска от текущего года) и включают в себя теоретико-практические исследования по заданной теме, а также, истории и примеры из реальной жизни в качестве иллюстрации.

Теоретические аспекты деятельности управленческих команд на предприятии

Преимущества, особенности и недостатки командного подхода

За последние десять лет в деятельности организаций и команд произошли изменения. Эта постоянная эволюция несет с собой новые проблемы и новые возможности, а также требует новых подходов к интеграции команд в ускоряющуюся высококонкурентную глобализирующуюся среду.

В прошлом, трудно было представить себе, особенно будучи сотрудником, что командный подход может быть в принципе применим к работе. Те, кто пытался внедрять такой подход на верхнем уровне иерархии управления, как правило, совершали одну и ту же ошибку – все они сосредоточивались на достижении групповой, а не командной эффективности. Такая управленческая группа могла называть себя «команда», при этом, не понимая базовых принципов достижения эффективности и построения рабочего процесса. В данном случае, обычно применялся подход, ориентированный на лидера или рабочую группу, ко всем задачам, при этом продолжая называть себя командой. К тому же, ни один уважающий себя руководитель компании не стал бы признаваться в отсутствии правильной «управленческой команды» на своем предприятии.

Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению своего структурного и функционального состава, что влечет за собой необходимость использовать более эффективные методы управления коллективом. Следствием этого является минимизация времени, необходимого для принятия управленческого решения и одновременное повышение качества такого решения. Один из возможных путей решения этого вопроса – создание управленческой команды.

Среди самых пагубных и распространенных привычек руководителей любого уровня – привычка слепо придерживаться своего любимого стиля руководства. Ведь то, что работает в одном случае, не работает в другом. Чтобы успешно справляться со сложными задачами в сегодняшней динамично меняющейся конкурентной среде, требуется сочетать очень разные стили руководства в зависимости от конкретной задачи.

Одним из наиболее распространенных подходов к разделению организационной структуры на отделы является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная управленческая цепочка, как показывает практика, является одним из самых действенных инструментов контроля, но некоторые особенности такого подхода оказывают негативное влияние на конечный результат. Например, в ситуации, когда все решения принимаются только на вершине иерархии, существенно замедляется процесс осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.

На сегодняшний день, многие компании решили изменить политику и сделать ставки на делегирование властных управленческих полномочий на более низкие уровни иерархии и формирование рабочих команд, участвующих в управлении, что приводит к более высокому уровню вовлеченности и мотивации членов таких команд. Такой подход позволяет добиться большей гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Существуют две разновидности командного подхода в организациях. Многофункциональные команды включают сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой. Один из них, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя, лидера команды.

Второй вид команд — постоянные команды (рабочие группы), действующие как формальные отделы, состоящие из представителей всех функциональных областей организации, концентрирующихся на выполнении конкретной задачи. Ввиду вышеперечисленного, наибольшее внимание в такой команде уделяется коммуникациям и обмену информации в горизонтальной плоскости. Полномочия делегируются на нижние уровни, при чем таким образом, что право принимать решения и действовать по собственному усмотрению наделяются даже работники первого эшелона. Лидером здесь может стать любой член команды, или его может не быть совсем.

Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с клиентами. Общее направление усилий задают цели организации [22].

Преимущества и недостатки командного подхода

Формирование командных взаимоотношений позволяет как избежать недостатков функциональных структур (прежде всего, линейный процесс принятия решений), так и пользоваться определенными их преимуществами (например, масштабность и углубленное обучение членов группы) и добавиться постепенного разрушения «стен» между отделами.

Члены команды, в отличие от коллег из функциональных структур, больше осведомлены о деталях жизни сотрудников, быстрее идут на компромисс и находят решения. Такая структура позволяет значительно ускорять процессы адаптации к внешним условиям среды и принятия решений. К тому же, больший простор для деятельности и снятие функциональных рамок своего подразделения, дает больший уровень вовлеченности, мотивации и создает ощущение личной причастности к происходящему [19].

Но, при этом, командная структура тоже имеет свои недостатки. Например, повышенный уровень квалификационных и функциональных требований, которые предъявляет команда к каждому ее участнику (в отличие от ситуации, когда сотрудник причастен к деятельности только одного отдела). Решение такого рода проблем возлагается на сотрудников, принимающих участие не в одной команде. Таким образом увеличивается время, затрачиваемое на совещания, а значит иные кординационные процессы замедляются. Основа грамотного решения таких сложностей – гибкий менеджмент.

Еще одной существенной проблемой командного подхода является неизбежная децентрализация (частичная, или полная в особых случаях), а руководители нередко крайне негативно воспринимают проявления местного самоуправления, видя в нем только отрицательные стороны и последствия. Порой решения группы, ввиду невозможности их глобальной оценки, могут не соответствовать или противоречить глобальным целям организации.

Основные формы внутрикомандного культурного контекста

Рассмотрим факторы, оказывающие влияние на обра­зование команды в рамках организационной формы коллективного управления.

Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому, вполне логично, что одной из главных характеристик в образовании команды будет «тип совместной деятельности». Он определяет структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи. Еще одна характеристика – это «тип задачи». Он, в свою очередь, определяет фор­мальную структуру команды; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть все члены команды; сроки выполнения задачи; степень контроля рабочей группы со сто­роны руководства.

Следующий важный параметр образования команды – характеристика внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В рамках командного менеджмента принято рассматривать вопрос организационно-культурного контекста существования команды. Он, в свою очередь, делится на внешний и внутренний [14].

Внешний культурный контекст включает в себя организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется следующими важными аспектами: приемлемые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность; способы организации командных процессов — координации, коммуникации, процесс разрешения конфликтов и принятия решений; внешняя коммуникация; ролевое распределение. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее собственной внутренней субкультуры.

Эффективная команда – это команда единомышленников, объединенных общей целью, слаженно и эффективно работающих для ее достижения.

При создании высокоэффективной команды, следует особенно внимательно отнестись к следующим важным факторам:

1. Команда должна быть прочной, т.е. ее члены в своей трудовой деятельности солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям;
2. Большое влияние оказывает позиция команды (или ее лидера) относительно собственной деятельности или деятельности компании. Результат ее деятельности, в данном случае, будет позитивным или негативным соответственно.
3. Численность – число участников команды влияет на готовность отдельных входящих в нее людей к определенным усилиям, на прочность команды, а, следовательно, – на результаты ее деятельности;
4. Разнородность команды – способности членов команды должны соответствовать характеру труда. Если работа требует от людей проявления разных способностей, в такой ситуации разнородность команды должна быть важнее чем ее численность.

В рамках работы команды, можно выделить следующие основные роли:

• Лидер (обладает высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывает влияние на поведение как группы в целом, так и отдельных ее членов)
• Организатор (организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели)
• Генератор идей (выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, намечает пути и средства реализации идей)
• Критик (подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей)
• Эксперт (обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения)
• Исполнитель, «рабочая лошадка» 
• Неформальный лидер
• Шутник («душа компании»)
• Аутсайдер

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями любой организационной структуры, но есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего – всеобщая нацеленность на достижение конечного результата, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем [12].

Существуют четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда». Рассмотрим по порядку каждую из них.

1. Комбинат – основной психологической характеристикой здесь является подчинение членов команды сильному лидеру (командиру). Основание – различного рода страх. Например, лишиться работы, или своего места в группе, лишение влияния и участия. Такая группа основана на соблюдении традиционной иерархии и является очень стабильной.
   1. Действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно -- лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия.
   2. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером.
   3. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии.
2. Клика – в данном случае, все основано на абсолютном доверии членов команды своему лидеру. Это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
   1. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении.
   2. Как правило, такая группа нестабильна, имеет размытые границы, а в кризисных ситуациях легко распадается.
   3. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности -- она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
3. Кружок – здесь все основано на строгом распределении полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации. Руководство группы задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство.
   1. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния -- статус.
   2. Ведущие ценности -- синхронность, параллельность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано.
   3. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.
4. Команда – самая приемлемая форма, для которой характерны принципы открытого обсуждения проблем и хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение поставленных задач, а цели изменяются по мере необходимости.
   1. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству, а руководство является катализатором для остальных.
   2. Эффективность определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников и организации.
   3. Управление такой группой предполагает создание рациональной структуры, обеспечение высокой степени профессионализма сотрудников, оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости. Руководитель должен быть гибким и уверенным. Влияние в команде основано на профессионализме и компетентности.

Управленческая команда в отличие от псевдокоманды или рабочей группы не может быть монокультурной. К тому же, ее потенциал, способность к развитию и адаптивность в различных условиях напрямую зависит от разнообразия культурно-социально-психологических аспектов, разделяемых ее членами [9].

В отечественной культуре, например, доминировали ценности бюрократической организационной культуры. Долгосрочное главенство идеологии социалистического коллективизма привели к деформации в системе ценностей отечественных управленцев и сделали ценности организационной культуры вторыми по значимости [10].

Этот нюанс до сих пор продолжает отражаться на их поведении, в особенности, в рамках предприятий, частично или полностью находящихся под контролем государства. Поэтому до недавних пор субкультура «комбинат» была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Процесс формирования рыночной экономики в России запустил, своего рода, ассимиляцию и взаимное проникновение новшеств и в культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской организационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрократической и предпринимательской организационных культур).

Формирование в России основ рыночной экономики интенсифицировало проникновение элементов предпринимательской культуры в отечественную культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской организационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрократической и предпринимательской организационных культур).

Однако эффективность командной работы в решающей степени зависит от освоения образцов партиципативной [3] ^[1]организационной культуры, на базе которой только и возможно создание дееспособной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров - это, как правило, мульти культурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура.

Понятие, сущность и процесс формирования эффективной управленческой команды

Формирование управленческих команд и влияние на эффективность деятельности предприятия

На сегодняшний день ситуация сложилась таким образом, что термин «команда» стал все чаще встречаться во всех сферах нашего существования (социальной, психологической, экономической), в литературе и в бизнесе. Поскольку данный термин был включен в научный лексикон не так давно, по-прежнему отсутствует конкретное и унифицированное понимание его смысла, своего рода жесткое хрестоматийное определение.

Команда [1] ^[2]– это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Команду можно охарактеризовать по ряду основных признаков [2]:^[3]

• состоит из двух и более человек;
• все члены команды участвуют в совместном достижении поставленных целей в меру отведенной им роли и собственной компетентности;
• команда имеет собственное уникальное «лицо», не соответствующее всем индивидуальным качеством ее членов;
• для команды характерны как внутренние (между ее членами), так и внешние (с другими командами) сложившиеся связи;
• наличие упорядоченной и ясной экономической структуры, ориентированной на достижение поставленных целей и выполнение задач;
• регулярный аудит и оценка эффективности

Большая часть исследователей выявляют три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.

В реальности нередко происходит путаница в определении понятий «группа» и «команда», не смотря на то что различия между ними весьма существенны. Главное из них – это усиление в команде синергетического эффекта. Кроме того, в командах в значительно лучше проявляются внутренняя взаимная привязанность, сотрудничество, преданность, коммуникационные навыки, слаженность, доверие; проще разрешаются конфликты и находится консенсус.

Существуют также весомые различия в понятиях «коллектива» и «команда». Коллектив [1] – это социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, на основе общности целей, принципов, сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов.

При коллективной форме организации труда преобладает индивидуальная деятельность каждого сотрудника, которые далеко не всегда разделяют общие цели предприятия и не готовы принимать коллективные решения и нести за них ответственность.

Структура команды предполагает ограниченное число участников и четкое распределение ролей. Таким образом, человек оказывается в комфортных условиях психологически и профессионально. В обычных же коллективах, работник вынужден встраиваться в существующую структуру, где отведенная ему должность не всегда может соответствовать его психологическим потребностям, даже если является адекватной с точки зрения профессиональных навыков. В команде, напротив, у сотрудника есть возможность занять свое собственное место и реализовывать свой потенциал.

Управленческая команда - группа людей, образующих верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду [3].

В основе формирования команды чаще всего лежат следующие принципы:

1. Ролевой (насколько успешно выполняется роль);
2. Возможность принятия личностью организационной культуры команды;
3. Личностный (знания, умения, навыки, индивидуальные характеристики, способности);
4. Совместимость (психологическая и психофизическая).

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности; при решении незнакомых, неопределенных проблем, в ситуации, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений лиц, принимающих решения. Так, например, формируются команды антикризисных менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и/или при приобретении новых компаний. Если говорить об общественных и благотворительных организациях, где финансовая составляющая не может являться мотивацией для члена команды, привлекательность состоит в возможности взаимного обучения, роста и развития, личном контакте с другими членами команды, к тому же, люди как правило сами привязываются к тому, что создают.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. В свою очередь, такое обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, а именно – её миссии. Миссия обязательно должна включать элементы соревнований и первенства, продвижения вперед. Ее цели отличны от целей команды – миссия это нечто глобальное, придающее смысл целям, а цели дают возможность отслеживать свое продвижение на пути к финальной успешной точке.

Ни одна группа не может стать командой, пока не признает свою командную подотчетность. Это определенные обещания, лежащие в основе двух составляющих эффективных команд – обязательства и доверие. Такая отчетность не может возникнуть принудительно, но, в случае, когда у команды есть общее назначение, подход и цели, она появляется естественным путем [8].

Для команды важно наличие определенных навыков, которые можно объединить в несколько основных категорий:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Важно понимать, что командные отношения, предполагающие доверие, общность, партнерство и товарищество, не обязательно переносятся из деловой сферы в личную жизнь ее членов. Есть много примеров, когда успешные бизнес-партнеры не выносили присутствия друг друга, если речь шла о других сферах общения [13].

Команда эффективна тогда, когда она не может быть структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно. Следует помнить, что ее создание требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Нужно помнить, командообразование – долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности. Например, не все сотрудники готовы принимать на себя личную ответственность за принятые решения (особенно типичная ситуация для России). И даже сотрудник высшего звена порой может сетовать на недостаточность прав в принятии решений и, несмотря на это, подсознательно радуясь. В такой ситуации, безусловно, создание команды будет невозможным. Поэтому, еще одну важную роль играет умение подбирать персонал [7].

Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен четко понимать, что управление таким процессом в принципе отнимает довольно много времени (особенно на начальном этапе), а в случае если компания находится в динамичной сфере рынка, не всегда будет целесообразно это себе позволить (в ситуации, когда решения нужно принимать очень быстро, коллективные обсуждения – не самый лучший вариант с учетом скорости их принятия и гипотетических разногласий).

Еще одна немаловажная проблема в этой сфере, существующая почти в каждой Российской организации – отсутствие единого менеджерского языка. Ситуация такова, что организации, рынок и среда не до такой степени «слажены», чтобы язык естественным образом появился как форма коммуникации. А при отсутствии у высшего руководящего звена единой организационной «картинки» и общих технологий, управленческая команда также невозможна.

С другой стороны, создание управленческой команды, - это вопрос лишь способ снижения рисков с точки зрения бизнеса, нечто собравшее в себе всю полноту информации обо всех процессах в компании и, в том числе, попытка «разгрузить» лидера и снять с него необходимость знать все. В этом заключается ценность управленческой команды как одного из немногих способов минимизировать риски, добиться определенного уровня автономной управляемости и осознанного достижения результатов.

Критерии успешной команды: небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения их членов, общая цель и задачи, подход, ориентированный на решение задач, и готовность разделить взаимную ответственность.

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

– отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;

– четкие правила их поведения и определение целей совместной работы;

– осознание всеми участниками команды новых прав;

– постоянные командные взаимодействия, выделение времени, необходимого для общения членов группы, что позволяет им обмениваться новой информацией;

– обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения. Основное условие создания успешных команд – разработка руководством значимых для членов группы рабочих задач.

Управленческая деятельность команды, прежде всего, базируется на довольно специфической функции – командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения нередко распределено по уровням его подготовки и утверждения. Более того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды.

Управленческий цикл включает в себя несколько ключевых этапов. Кратко о каждом из них.

1. Наблюдение за объектом управления – общая внутренняя цель команды не игнорирует различные варианты решения тех или иных вопросов, а аккумулирует, перерабатывает и выдает наилучший результат. В этом есть особенность командного определения цели.
2. Описание объекта управления на языке, сопоставимым с целью – каждый участник отдельно и все они вместе, описывая объект по-своему и создавая общее, более точно структурируют информацию, превращая ее в единые для понимания всех, сведения.
3. В процессе наблюдения за объектом управления, команда формирует оценки различия между текущим и желаемым его состоянием (то есть, с целью). Важно здесь то, что эти оценки также формируются на основании мнения каждого члена команды, приведенных к общему целому – так называемому критерию соответствия. Тем самым, команда приходит к формированию решения, направленного на уменьшение различий между действительным и желаемым состоянием объекта. Такая оценка состояний объекта выступает в роли отношения целесообразности, а решения о воздействии на объект осуществляют причинную связь между ними.
4. Выработка управленческого решения – является центральной составляющей в любом управленческом цикле. После предыдущих этапов наблюдения и оценки, команда начинает процесс выработки управленческого решения, призванного уменьшить различия. В данном случае, могут быть использованы разные методы – выдвижение предложений, «мозговой штурм», групповой анализ и прочие. Главное условие – высвобождение энергии и скрытого потенциала всех членов команды.

Проанализировав все вышеописанное, можно сделать несколько обобщающих выводов про деятельность в управленческой команде и процессу в целом.

Во-первых, управленческая команда представляет собой функциональное подразделение, способное прогнозировать дальнейшее развитие событий и вырабатывать стратегические решения по управлению организацией с целью решения имеющихся проблем. Члены такой команды – высокоэффективные специалисты, взаимодополняющие друг друга и объединенные стремлением к общей цели при одновременном удовлетворении своих потребностей.

Во-вторых, как системе, управленческой команде присущи некоторые ее характеристики – целостность, структурность, разнообразие, обособленность.

В-третьих, осуществляя управленческую деятельность, команда выполняет ту же последовательность действий, что и любой субъект управления (наблюдение, описание, оценка, создание решения), однако специфика такой общности вносит в структуру свои особенности.

В-четвертых, управленческая команда есть развивающийся объект, так как постоянное оперативное реагирование на изменения во внешних условиях является обязательным условием для успешной ее деятельности.

Таким образом, для тех организаций, которые в силу специфики своего дела, или в силу специфики рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих организаций решение этих вопросов становится фактором их выживания [10].

Этапы создания и развития управленческих команд

Как уже упоминалось ранее, в самом общем виде управленческая команда является весьма специфической общностью специалистов, объединенных формальными и неформальными отношениями, способную создавать эффективные управленческие решения. Именно такая общность способна синтезировать такие личные качества, которые позволяют находить решения для сложных задач.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Формальная команда - это команда, которая является частью формализованной структуры организации. Неформальной является команда, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся: быть небольшими и выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать:

• цели, стоящие перед командой;
• необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;
• психологические требования к будущим членам команды;
• время, в течение которого будет функционировать команда.

На стадии формирования команды решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряженности во взаимоотношениях. Трудовой коллектив -- это живой и развивающийся организм, все элементы которого также меняются под влиянием внешних обстоятельств и в рамках онтогенеза.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации. Правильная организация совместного труда базируется на совместном использовании знаний из области научной организации труда и из области психологии, социологии, социальной психологии, социологии и психологии труда.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Для внедрения командного управления в организации нужно совсем немного - желания самого руководителя изменить свои привычные стратегии руководства, а также стремление сохранить коллектив профессионалов.

При всем многообразии, управленческие команды в процессе своего становления проходят примерно аналогичные стадии развития. В процессе работы также происходят изменения и в поведении людей. Наблюдения за такими процессами позволили сформулировать своего рода «ступени», или этапы развития управленческих команд.

Важный момент заключается в том, что эти этапы отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе взаимодействия членов команды. И, поскольку речь здесь про несколько «ступеней», важно понимать ту пограничную фазу, которая их разделяет. Она определяется как «фаза перехода».

Выделяют следующие этапы формирования управленческой команды:

1. Определение цели формирования управленческой команды проекта и ее роли.
2. Принятие решения о лидерстве внутри управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта.
3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.
4. Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные и
5. слабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.
6. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.
7. Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).
8. Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта.
9. Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.
10. Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия

Этапы командообразования (развитие из формально утвержденной управленческой структуры в конкретную рабочую группу) можно описать следующим образом:

1. Формирование – обмен информацией среди членов команды, знакомство и принятие друг друга, формирование задач для группы. Здесь будет преобладать вежливость и осторожность.
2. Смятение – конкуренция членов команды за обладание высоким статусом и влиянием, обсуждение дальнейшего развития. В данном случае, как правило, между членами команды складываются несколько напряженные взаимоотношения.
3. Нормирование – команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.
4. Выполнение работы – вступление в стадию зрелости, способность решать сложные задачи. Каждый член команды выполняет несколько функциональных ролей.
5. Расформирование – рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, а интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

В сухом остатке, процесс создания команды проходит через этап подготовки, становления (адаптации) и самоактуализации (осознания). Эти этапы неверно расценивать как жесткую шкалу, которой обязательно все следует, но практика показывает, что вся деятельность происходит в часто повторяющейся последовательности событий.

Формирование и развитие команды чаще всего происходят одновременно. Подбирая команду из различных личностей с разными способностями и задачами, руководитель намечает направления дальнейшего ее развития. Правда, редко, но бывает некий час икс, когда можно по велению сердца выбрать сотрудников из большого числа кандидатов и распределить между ними обязанности. Обычно, когда руководитель создает команду, то вынужден исходить из данностей: существующие группы, четко распределенные роли и задачи. Следовало бы рассмотреть и некоторых альтернативных кандидатов.

Параметры и способы оценки эффективности управленческой команды

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой относительный показатель, который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос.

В теоретических исследованиях выделяют следующие разновидности:

• экономическая эффективность - это соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;
• социальная эффективность - это удовлетворенность разных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Также, различают следующие понятия:

• внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при неизменном уровне затрат;
• внешняя эффективность - соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды

Алгоритм оценки выглядит следующим образом:

1. Определение цели оценки эффективности;
2. Выбор критериев и их подробное обоснование;
3. Сбор исходных данных, которые будут использованы в процессе анализа;
4. Выработка требований к результирующим показателям;
5. Разработка или подбор методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;
6. Проведение расчетов и оценка полученных показателей.

Каждая организация ставит перед собой определенные цели. В процессе оценки итоговых результатов могут быть выявлены определенные несоответствия. По итогам проверки может быть принято решение о корректировке управленческого процесса или же о внесении изменений в планы.

Оценка эффективности деятельности управленческой команды, являясь частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала управленческой команды важно учитывать общую ориентацию орга­низации на достижение конкретных показателей работы. В одних случаях, ак­цент может быть сделан на достижение количественных показателей, напри­мер, увеличение объема выпускаемой продукции, а в других - на оценку и стимулирование качественных показателей.

Система оценки персонала управленческой команды должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена управленческой команды. При этом стимулиро­вание основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллек­тива управленческой команды, а распределение заработков внутри управленческой команды строится с учетом оценки ин­дивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы.

Данная система мотивации поставлена в прямую за­висимость от повышения конкурентоспособности организации: улучшения ры­ночной позиции (рост объема продаж, прибыли, повышения котировки акций). Кроме того, разнообразные экономические методы управления персоналом (участие в прибылях, владение собственностью, опционы при покупке акций) наряду с традиционными, новые методы материальных компенсаций (доплата за решение конкретных задач, доплата за активность, взаимосвязь переменной части зарплаты с темпом роста продаж и стоимости акций и пр.). Социальный пакет, включающий увеличение затрат на образование, отдых, доплаты к пен­сии, и прочее.

В предложенном мотивационном механизме, в качестве основы оста­ется разделение материального вознаграждения на три части: базовая ставка, премии, социальный пакет.

Мотивационный «пакет» в целом включает (при этом значительная часть предложений, безусловно, известна):

- разовые или длительные (на период 3-6 месяцев и более) доплаты и над­бавки к базовой ставке, что напрямую связывается с какой-то конкретно ре­шаемой УК задачей. Доплата в этом случае составляет 10-18% базовой ставки;

- премирование членов УК за достижение определенных показателей предприятий (объем выпуска, качество продукции, объем продаж, темпы роста объема продаж и пр.);

- годовая премия, состоящая из двух частей: общей (по результатам деятельности организации) и по результатам деятельности управленческой коман­ды (группы, подразделения) или в связи с каким-либо проектом;

- варьирование в широких приделах (от 10% до 60%) соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения. Проценты зависят, прежде всего, от того, какую стратегию реализует организация. Если стратегию экс­пансии, расширения своего присутствия на рынке, то переменная часть больше. Если используется стратегия стабилизации, то больше постоянная часть зара­ботка;

- предоставление работникам управленческих команд мощного социального пакета — бесплатное питание, оплата отдыха, медицинская страховка, оп­лата обучения детей, оплата жилья, доплата к пенсиям; при относительно низких базовых ставках;

- премии за каждое конкретное достижение члена УК;

- премирование менеджерским пакетом акций организации (или их продажа члену УК по льготным ценам);

- премирование за предложения по снижению любых издержек;

- премирование по итогам работы команды (группы, подразделения);

- доплаты за знания и компетенцию;

- премирование за вклад в достижении стратегических целей предприятия.

Существуют некоторые рекомендации при совершенствовании системы оплаты труда членов управленческих команд:

Во-первых, критерии увеличения или снижения оплаты труда должны быть понятны персоналу.

Во-вторых, определяя правила построения системы оплаты труда, руко­водитель должен знать, что именно он хочет поощрить.

В-третьих, каждый работник должен знать, что его успехи или неудачи постоянно отслеживаются.

Мотивационный механизм должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности. Без оценки качеств и спо­собностей членов управленческой команды нельзя правильно отобрать наиболее подходящих канди­датов для работы в команде, определить потребности в их обучении, перспек­тивы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. При чем, в зависимости от целей оценки, будет решаться вопрос, какие именно характеристики и показатели трудовой деятельности подлежат оценке, и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Управленческая команда предопределяет способность организации при прочих равных услови­ях выполнить поставленные перед ней задачи. Поскольку организация пред­ставляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, команду можно описать, с одной стороны, численными показателями состава работ­ников, с другой — личностно-квалификационными характеристиками потенциа­ла каждого работника.

Кроме того, команда характеризуется социально-психологическими и организационными параметрами групповой динамики: групповой сплоченностью, социально-психологическим климатом, организаци­онной культурностью, корпоративным духом, деловым кредо и ценностями ор­ганизации.

Управленческие команды могут быть описаны в различных показателях и характеристиках, в том числе таких как: численность команды; профессионально - квалификационный состав членов команды; поло - возрастной состав; укомплектованность команды персоналом, то есть уровень замещения должностей работниками; личностно-квалификационный потенциал команды; индивидуальные объектив­ные характеристики работников: состояние физического и психологического здоровья и т.д. (отметим, что с возрастным составом связаны перспективы про­фессионального роста кадров и возможности быстрой адаптации к новым функциям, задачам и методам работы) и др.

Величина управленческой команды носит переменный характер и зависит от многих факторов, в частности, от движения (ротации) кадров, в том числе увольнения работников; изменения квалификации, как в результате ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений); возникновения конфликтных ситуаций в команде. Потенциал управленческой команды организации, как и других трудовых ресурсов, подлежат качественной, количественной и стоимостной оценке. Непосредственно могут быть оценены: результаты исполнения индивидуальных заданий; стиль поведения; характерные особенности членов управленческой команды. Таким образом, в зависимости от особенностей работы и назначения оценки, основное внимание оценщиков может быть направлено на результат деятельности члена команды или процесс его достижения (ожидаемое от члена команды поведение, развитие его потенциальных способностей и возможностей).

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее чем средст­ва его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты деятельности участника управленческой команды.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые непосредственно поставлены перед каждым членом команды, хотя результат работы команды определить легко.

Индивидуальные особенности членов управленческой команды. Качества типа «позитивное от­ношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелю­бие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они должны использоваться в оценке персонала команды. Дан­ные критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров в команде, их перемещения внутри команды, а также при планировании карьеры. В то же время, использование этих показателей вряд ли подходит для решения вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы кон­кретного члена команды и размера его премирования. В этих случаях наиболее целе­сообразно использовать показатели, характеризующие достижение конкретных результатов работы. Показатели, характеризующие результаты, а также поведе­ние работников команды, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении членов команды.

Наиболее часто используемыми методами в практике оценки персонала являются: оценка по критическим ситуациям; балльная оценки (графическая шкала оценок); оценка по целям (МВО); метод сравнений; письменные харак­теристики; комбинированные методы. При этом ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка дости­гается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Ниже дается краткое описание ряда перечисленных выше методов оценки.

Метод оценки по критическим ситуациям. Основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэф­фективную деятельность. Это дает богатую информацию для того, чтобы вы­явить какие качества работника команды нуждаются в совершенствовании.

Балльная система (шкала) oijchok — один из наиболее старых и популяр­ных методов. При этом методе оцениваются такие характеристики работника как: количество и качество его работы, уровень знаний, взаимодействие, лояль­ность, честность, инициативность и т.п.

Метод сравнений. Суть его состоит в том, что каждый работник срав­нивается с другими членами команды и выявляется в чем один слабее или сильнее другого. Парные сравнения хорошо дополнять другими методами, на­пример письменными характеристиками.

Оценка по целям (МВО). За рубежом этот метод оценки является одним из наиболее популярных. Более 50% обследованных крупных компаний использо­вали этот метод в практике своей работы. Он основан на четырех принципиаль­ных моментах: постановка четких и ясных целей; совместном участии в обос­новании и принятии этих целей руководителем и членами команды; определение временных границ поставленных целей; обратной связи по результатам оцен­ки.

Особое место в осуществлении данного метода принадлежит постановке четких и ясных целей, которые ставятся перед командой. При этом, необходимо, что­бы, во-первых - цели и задачи были максимально конкретными и реально вы­полнимыми; во-вторых, должно быть заранее известно на основе каких показателей и критериев они будут измеряться; в третьих - цели, поставленные перед каждым членом команды должны быть увязаны с целями организации в целом, в четвертых — при поставке целей, выполнение должно быть ограничено кон­кретными сроками. При этом каждый член команды должен понимать, к каким по­следствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в работе.

Описанная выше система оценки персонала обеспечивает непосредствен­ную увязку работы каждого члена УК с достижением конечных результатов команды и организации в целом, максимальную вовлеченность членов команды и их заинтересованность в выполнении задач.

В процессе оценки работников УК нередко возникают ошибки и трудности: ошибочное уравнивание, низкая дифференциация; перенасыщенность ин­формацией; недостаточность критериев; ошибочная снисходительность; сужде­ния на основе собственных характеристик.

В связи с этим могут быть рекомен­дованы следующие решения:

использование разнообразных видов оценки (по­зволяет нивелировать ошибки, присущие какому-то конкретному виду оценки);

использование не одного, а одновременно нескольких оценщиков (при увеличе­нии числа оценщиков, увеличивается и вероятность получения более точных оценок);

использование выборочных методов (оценщики оценивают не все ка­чества, а только те, в которых они наиболее компетентны).

При определении потенциала членов команды используют как индивиду­альные характеристики отдельных работников, включая профессионально-личностные качества и пр., так и групповые, характеризующие способность не­скольких работников команды при определенных условиях разделения и коо­перации труда с учетом других организационно-технологических факторов выполнять поставленные перед ними задачи. Однако способы описания индиви­дуальных и групповых характеристик весьма разнообразны, а число учитывае­мых качеств и факторов очень велико. Поэтому главной методологической проблемой оценки членов УК является определение того, что именно следует оценивать, по каким критериям и что учитывать при характеристике работни­ков УК организации. При рассмотрении этой проблемы следует прежде всего исходить из целей оценки управленческой команды (УК).

Таким образом, при оценке организации в целом в качестве основного объекта оценки УК, по-видимому, должен рассматриваться «совокупный ра­ботник». Представление о совокупном работнике данного организации должно складываться из количественных, профессионально - квалификационных, организационных и социально-психологических показателей и характеристик, по­зволяющих оценить адекватность УК организации его задачам. Профессио­нально - квалификационный состав членов команды организации должен оце­ниваться не просто по количеству работников каждой специальности и уровню квалификации, но - по сравнению с необходимой или проектируемой профес­сионально - квалификационной структурой персонала.

При оценке групповых характеристик управленче­ской команды следует исходить из целей оценки, которые он подразделяет на три группы: определения степени влияния УК на повышение или снижение ры­ночной цены организации; определение степени влияния УК на инвестицион­ную привлекательность организации и для определения объема затрат на рест­руктуризацию УК в случае предпродажной или постприватизационной рест­руктуризации самого организации, а также при антикризисном управлении.

Такой подход связан с тем, что оценка управленческой команды по опре­делению не сводится к оценке профессионально-личностных характеристик от­дельных работников, а потенциал УК не может быть суммой профессионально-личностных характеристик ее членов. Потенциал, а, следовательно, и оценка УК может быть проведена только как «совокупного работника» для выполне­ния задач по управлению организациям.

Анализ формирования управленческой команды на примере РА «РОССТ»

Общая информация «РА РОССТ», деятельность и персонал

Объектом практического исследования курсовой работы является деятельность управленческих команд самого крупного независимого рекламного агентства РОССТ. На примере организации внутреннего взаимодействия в рамках данного агентства, мы рассмотрим теоретические аспекты и проанализируем деятельность для дальнейшей оценки и формирования рекомендаций.

Общая информация об агентстве и история создания

РОССТ – крупнейшее Российское независимое рекламное агентство полного цикла, основанное в 1997 году. На сегодняшний день, агентство обладает штатом из 240 специалистов в ключевых направлениях (размещение на ТВ, в интернете, на радио, наружная реклама), а также, собственным креативным, стратегическим и аналитическим департаментом и предлагает своим клиентам комплексное рекламное обслуживание (от проведения исследования и разработки стратегии, до непосредственного размещения рекламы).

Основные направления деятельности агентства «РОССТ»:

• Размещение рекламы на телевидении и радио, в прессе и интернете, наружная реклама и реклама на транспорте.
• Маркетинг, медиа-исследования, фокус-группы, планирование.
• Брендинг, позиционирование, копирайтинг
• Креатив и дизайн, продакшн, POS-материалы
• BTL

Рассмотрим краткую выдержку о юридическом лице компании.

Полное фирменное наименование на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью «Нью Медиа».

Сокращенное наименование на русском языке – ООО «Нью Медиа»

• Общество с ограниченной ответственностью «Нью Медиа» было создано 15 августа 2014 года на основании ГК РФ от 21 октября 1994 года на основании решения учредителя Шатунова А.И. от 15 августа 2007 года.
• Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава от 19 июня 2014 года и действующего законодательства РФ.
• Общество является коммерческой организацией.

Место нахождения: 105066, г. Москва, ул. Нижняя Красносельская, д. 40/12, корп. 20

Предметом деятельности общества, согласно Уставу, являются:

• Рекламная деятельность
• Деятельность информационных агентств
• Полиграфическая деятельность
• Оптовая торговля автотранспортными средствами, автомобильными деталями, мотоциклами
• Оптовая торговля прочими группами товаров
• Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ

Фактически, ключевой вид деятельности РА РОССТ – реклама и все возможные виды услуг в этой области. Торговая деятельность, на текущий момент, временно не осуществляется.

Среди учредителей компании – специалисты в огромным опытом работы в маркетинге и рекламе, в том числе, на зарубежном рынке. Профессиональная квалификация одного из них позволила сделать департаменты размещения рекламы в прессе и на ТВ одними из ключевых в направлении деятельности агентства.

Цель создания агентства – развитие рекламного рынка, инновационный подход и лучшее качество сервиса для клиентов. Быть №1 среди всех рекламных агентств рекламного рынка в России.

Ценности РА РОССТ:

1. Успех клиента, достижение лучших результатов, долгосрочное партнерство
2. Инновационность, личный и профессиональный рост и развитие
3. Ответственность и инициативность в работе
4. Искренность и уважение
5. Прозрачная финансовая мотивация

Агентство включает в себя семь ключевых направлений (департаментов), в рамках которой сотрудники разрабатывают и реализуют проекты различной сложности как для постоянных партнеров агентства, так и для партнеров нового бизнеса.

Стратегия и аналитика – сопровождение бренда клиента, разработка и планирование стратегии / тактики продвижения на основании поставленных целей, проведение аналитики, фокус-групп, исследований. Это – мозг агентства. Здесь находят оптимальные медиарешения для самых разных задач и потребностей.

ТВ – планирование и реализация рекламных кампаний любого масштаба, создание уникальных интеграционных и спонсорских проектов, высоко признанных профессиональным сообществом. Высококвалифицированные специалисты, многие из которых являются выходцами из компании, которая была самым первым селлером рекламы на ТВ в России, совместные разработки софта для аналитики совместно с Яндекс.

Диджитал – планирование и реализация рекламных кампаний, использование самых инновационных технологий, активное сотрудничество с крупнейшими площадками, использование оригинальных и нестандартных способов продвижения. Руководитель департамента является лучшим специалистом programmatic на отечественном рекламном рынке.

Радио и наружная реклама – планирование и реализация рекламных кампаний, сотрудничество с крупнейшими радиостанциями, разработка уникальных спецпроектов и спонсорских интеграций, уникальные условия по размещению с селлерами.

Пресса – направление, с которого агентство начинало свой путь. Профессиональное образование журналиста учредителя агентства и его огромный опыт работы и знаний в сочетании с талантом позволили долгие годы быть признанным лидером в этой области.

Креатив – разработка креативных решений, трансформация стратегической или тактической потребительской выгоды в прикладные медиаформы (творческие концепции продвижения брендов). Коммуникационные стратегии, визуальное оформление.

Дизайн и брендинг – основной специализацией является дизайн широкого профиля. Логотипы, фирменный стиль, полиграфия, а также, создание креативно-коммуникационных решений и их визуализация.

BTL&PR – реализация промо-кампаний, спонсорских активностей и PR-сопровождение клиентов.

С момента основания, компания прошла ряд реорганизационных процессов и постепенно открывала новые департаменты по отдельным направлениям. На сегодняшний день, самым большим департаментом по количеству сотрудников является диджитал. На втором месте – пресса и ТВ, на третьем – остальные отделы.

Агентство является активным участником крупнейших отраслевых организаций iAB Russia и РАЭК.

На сегодняшний день, в портфолио агентства числится более 300 клиентов и более нескольких тысяч реализованных проектов различной степени сложности. Ежегодно компания сводит статистику по проектам и принимает участие в профессиональных рейтингах (Adindex, АКАР, Sostav и прочие).

Учитывая реалии современного рынка, компании приходится постоянно подстраиваться под быстротечные изменения, искать новые тенденции, создавать уникальные продукты, максимально реализуя потенциал каждой команды. При этом, руководство компании очень ценит своих сотрудников и реализует для них многоступенчатую программу лояльности.

1. Бесплатные тренинги для новых и действующих сотрудников от руководителей департаментов, партнеров агентства и приглашенных специалистов.
2. Программа корпоративного страхования здоровья сотрудников с выгодными условиями и расширенными опциями.
3. Гибкая система финансового премирования, бонусы для проектной команды с каждого клиента / проекта.
4. Различные выездные мероприятия, корпоративные тренинги, праздники.

Отдельно хотелось бы отметить еще одну важную инициативу. Руководство компании инициировало разработку внутреннего мотивационного проекта для сотрудников «Вектор РОССТа». Суть проекта заключается в том, что, в рамках стратегии развития РА РОССТ, для успешной работы с иностранными клиентами, были созданы учебные программы и центры подготовки кадров в Европе.

Данные мероприятия позволили решить проблему с нехваткой эффективных специалистов для работы с западными брендами и повысить результативность работы с указанными компаниями. Также, в программе приняли участие и бывшие соотечественники, на данный момент живущие в Европе. Эта программа помогла им сориентироваться в профессиональном плане и вернуться в Россию в качестве участников нашей программы и наших сотрудников.

Итогами работы этой программы стало увеличение числа сотрудников штата иностранными специалистами на 15% и увеличение числа иностранных клиентов на 25%.

Подобная внутренняя политика, а также, высокий профессионализм и активная деятельность и заинтересованность всех сотрудников позволила за все эти годы вывести агентство на приличный профессиональный уровень и получить признание среди профессионального сообщества.

РА РОССТ – это:

• ТОП-20 в рейтинге крупнейших байеров интернет-рекламы (по версии AdIndex)
• ТОП-20 среди всех агентств рекламной индустрии РФ в рейтинге крупнейших медиаагентств РФ (по версии АКАР)

РА РОССТ является обладателем премий AdIndex:

• №1 среди независимых рекламных агентств
• №1 Лучший интеллектуальный ресурс
• №1 Качество сервиса в категории «пресса»
• №1 Качество сервиса в категории «ТВ»

Персонал РА «РОССТ» и особенности внутренней коммуникации

Рассмотрим на примере РА «РОССТ» как формировалась управленческая команда агентства, как она развивалась и как функционирует на сегодняшний день.

Изначально, деятельностью всего агентства управлял единственный человек – ее основатель и генеральный директор. Он единолично принимал все операционные решения, планировал деятельность и отслеживал результативность. По мере роста и развития агентства, с постепенным появлением других департаментов, количество задач и ответственности увеличилось, а формат управления видоизменился.

Формат управления деятельностью агентства РОССТ представляет собой командно-иерархическую структуру, в которой ответственность за работу каждого департамента несет его руководитель.

Иерархия в управлении агентством:

1. Учредитель компании
2. Генеральный директор
3. Руководитель департамента
4. Руководитель проекта
5. Продежкт менеджер

Иерархическая модель взаимоотношений в компании строится по нисходящей линии и начинается с учредителя компании, который является главным лицом, принимающим стратегические решения о развитии и дальнейшем пути компании в целом, а также, отвечает за текущие глобальные вопросы.

Генеральный директор отвечает за различные операционные вопросы, является подписантом всех официальных документов компании и ответственным лицом в случае споров, претензий, судебных разбирательств и так далее.

Руководитель департамента координирует деятельность внутри отдела, распределяет проекты между сотрудниками, ставит глобальные задачи и контролирует их выполнение. Также, руководитель отчитывается перед генеральным директором и учредителем о текущем состоянии дел, результатах, прибыли и в целом происходящем в конкретном отделе.

Руководитель проекта, он же менеджер, отвечает за контроль и реализацию на всех этапах проекта, общается с клиентом, занимается документооборотом, контролем оплат и постановкой задач во все департаменты / контролем результатов.

Проджект менеджер занимается узкопрофильной деятельностью (конкретным направлением в рамках всего департамента) и помощью по текущим вопросам при необходимости.

Также, отдельный блок сотрудников агентства – менеджеры нового бизнеса. Эти люди занимаются непосредственно поиском и привлечением новых клиентов, а также, участвуют в процессе подготовки и реализации проекта.

Ключевое связующее звено между клиентом и агентством – руководитель проекта. Именно этот человек ведет всю коммуникацию и возглавляет рабочую группу проекта, включающую несколько сотрудников из разных департаментов.

Рабочая группа – не постоянная единица и формируется в зависимости от клиента / задачи (проекта). У постоянных клиентов существует своя бессменная рабочая группа, ведущая его на протяжении всего периода сотрудничества с агентством.

Как правило, рабочая группа включает в себя:

• Нью-бизнес менеджер проекта (приводит клиентов)
• Стратег проекта (отвечает за стратегию и тактику)
• Сотрудник департамента (радио, пресса, диджитал и тд)
• Руководитель проекта
• Проджект менеджер

Оценка эффективности здесь проводится экономическим способом. У каждого департамента существует обязательство о выполнении определенного плана по прибыли. От выполнения этого плана зависит размер ежегодного бонуса и его наличие или отсутствие.

Еженедельно руководители департаментов проводят информационные статусы с подчиненными и обсуждают текущие вопросы и планы на ближайший период.

Оценка эффективности деятельности управленческих команд в рамках «РА РОССТ»

На основании проведенного анализа деятельности управленческих команд РА «РОССТ», можно выявить следующие основные недостатки:

1. Задвоение функционала
2. Размытая ответственность
3. Неэффективное взаимодействие
4. Некомпетентность в распределении ресурсов

Одной из ключевых проблем взаимодействия и работы управленческих команд является задвоение функционала сотрудников. К примеру, менеджер нового бизнеса зачастую пытается влезать в операционную деятельность, или берет на себя часть коммуникации с клиентом, тем самым создавая дополнительную путаницу и прочие неудобства как для коллег, так и для клиентов.

Еще одной проблемой, вытекающей из первой, является размытый уровень ответственности. В ситуации, когда есть вероятность того, что кто-то другой возьмет на себя какую-то часть чужой работы, всегда велика вероятность срыва какой-то задачи по причине того, что ее не сделал никто и каждый подумал на коллег. К тому же, подобное «перетягивание» ответственности происходит не регулярно, не прогнозируемо и строится таким образом, что виноват в результате все-равно руководитель проекта.

Неэффективное взаимодействие также одна из «заноз» в организации работы команды. В процессе работы над проектами, зачастую диалог между руководителем проекта и департаментами складывается неверно – присутствуют ссоры, конфликты и нежелание выполнять поставленные задачи.

Из предыдущей проблемы вытекает еще одна – несогласованность действий людей, принимающих решения и ставящих задачи. В рамках департамента, как правило, существуют неофициальные руководители групп, по которым распределяются проекты. С ними обычно проводятся договоренности о том, кто на каком проекте будет работать, но не всегда эта информация доносится до руководителя департамента. В результате, некоторые проекты могут оказываться под угрозой срыва из-за такой дискоммуникации и отсутствия грамотного планирования.

Еще одна «боль» агентства – некомпетентность некоторых руководителей департаментов в распределении ресурсов своих сотрудников и постановке задач. Особенно это относится к деятельности креативного отдела. Из-за неверного распределения ресурсов, очень часто возникает ситуация, в которой срываются сроки, работа выполняется не качественно, что приводит к конфликтам как внутри команды, так и с клиентом.

В общем и целом, на основании результатов опроса сотрудников и личных наблюдений, можно сделать вывод о том, что основная проблема агентства – распределение и контроль. Очень многие сотрудники вынуждены оставаться работать сверхурочно и зачастую эти моменты не прогнозируемые. Такие ситуации приводят к демотивации, всеобщей усталости команды и, как следствие, снижению фактической результативности.

Также, ввиду масштабов агентства и количества сотрудников, было принято решение о введении некоторых формальностей в рамках работы, которые не всегда адекватны и порой приносят больше вреда и стресса чем пользы. Например, совершенно неудобная система электронного документооборота, с необходимостью работать только через нее, или невозможность вставить flash-карту в компьютер без соответствующего письменного разрешения.

Последний важный момент, не самым лучшим образом влияющий на эффективность работы в целом и на конкретные проекты – безмерная любовь учредителя к внезапному подключению в проект и установке собственных правил. Нередки ситуации, когда такое вмешательство приводило к срыву проекта и прочим трудностям.

• 1. Рекомендации по повышению эффективности работы управленческой команды

Безусловно, не существует идеальных на все 100% руководителей, или управленческих команд. Понятие идеала различно для всех и каждого, но все мы можем расти, совершенствоваться и всячески двигаться к его достижению.

Если говорить об общих аспектах эффективного управления, для хорошего руководителя требуется, как минимум, четыре типа личности в команде:

-человек мысли

-человек действия

-человек понимающий в людях

-человек внешних коммуникаций

Эти четыре типа очень редко, или почти никогда не встречаются вместе в одном человеке. Поэтому, руководство и эффективная управленческая деятельность сейчас – это командная задача. К тому же, сосредоточение власти в лице одного человека, учитывая его характер и личностные качества, как в случае с РА РОССТ порой приводит к не самым положительным последствиям.

По сути, сейчас в РА РОССТ работа стоится по линейному иерархическому принципу в большей степени. Командная активность присутствует, но показывает не такие хорошие результаты из-за отсутствия всеобщей организованности, порой не самых адекватных рамок и размытой ответственности.

Процесс преобразования и улучшения, в первую очередь, должен запуститься с самого верха. Учредителю необходимо осознать всю важность изменений в структуре и провести ряд мероприятий по реорганизации совместно с ответственными лицами от каждого департамента.

Для нормального функционирования управленческой команды, необходимо следующее:

• анализ задач высшего руководства (отправная точка);
• каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность;
• ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды;
• за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства.

Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы:

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.
2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему.
3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды.
4. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.
5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых.
6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела.

Одним из рекомендуемых способов по улучшению эффективности является перемещение на короткое время сотрудников в другие департаменты, чтобы человек имел более полное представление о специфике работы своих коллег.

Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд).

Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.

Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.

Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.

Ретиминг, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели – это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Что на этом этапе получает группа? Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник услышал мнение другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации.

Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения:

• • 1. самоменеджмент;
    2. индивидуальное консультирование;

1. 3)тренинг командообразования (и диагностика организации);
   • 1. инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации;
     2. создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений.

Технологичность программы позволяет применять ее для разных задач, но в результате мы получаем быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерь рабочего времени, ориентацию на совместное принятие решения и алгоритм постановки целей и командной работы для достижения результата.

Заключение

Деятельность по формированию управленческих команд давно является объектом исследователей – психологов, социологов, элитологов и других, тысячелетия она была задачей всех управленцев, реализующих избранные стратегии. Сегодня задача создания команд в организации стала насущной для каждого руководителя, менеджера, является определяющей для достижения поставленных организационных целей. Результаты исследований управленческой деятельности по созданию команд дают основания специалистам в этой области прийти к выводу: в основе затруднений управленцев-стратегов лежит недостаточная теоретическая разработанность этой проблемы и неготовность практиков следовать рекомендациям теории.

Рассмотрев необходимость создания эффективной управленческой команды в банках, было установлено, что именно команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в больших организациях. В этой связи можно говорить о степени или уровне командности в том или ином банковском учреждении.

Сильные стороны команды очевидны. Каждый всегда знает, как работает целое, и ответствен за это. Команда восприимчива к новым идеям и новым способам что-то делать. Она высоко адаптивна. Это лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности. Но, тем не менее, в менеджменте совсем недавно было осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации.

Вместе с тем принцип командности имеет и недостатки. Во-первых, команда обладает низкой стабильностью. Экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неустанное внимание к отношениям людей между собой, назначениям исполнителей конкретных задач, объяснениям, коммуникации и т.п. Большая часть энергии членов команды уходит на поддержание рабочего хода, ибо ничто не делается механически. Вся управленческая группа должна постоянно объяснять себе и менеджерам организации, что именно она пытается сделать, над чем работает и чего уже добилась.

Но только недавно в менеджменте осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации. Именно потому, что команда - это достаточно свободная форма, она требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудачной работы команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Сингер Блэйр Азбука создания победоносной бизнес-команды; Попурри - Москва, 2015. - 176 c
2. Суперменеджер. Создание успешной команды; Феникс - Москва, 2015. - 643 c
3. Авдеев В. В. Управление персоналом. Технология формирования команды; Финансы и статистика - 2013. - 544 c.
4. Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли; Гревцов Паблишер - Москва, 2013. - 336 c.
5. Бойнтон Энди , Фишер Бил Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир; Претекст - Москва, 2012. - 272 c.
6. Исаев В. В. Организация работы команды проекта; Бизнес-пресса - Москва, 2014. - 368 c.
7. Ленсиони Патрик Пять пороков команды. Притчи о лидерстве; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 710 c.
8. Максвелл Джон 17 основных качеств игрока команды; Христофор - Москва, 2015. - 224 c.
9. Р. Мередит Белбин Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу; Кивитс / Kievits - Москва, 2015. - 240 c.
10. Р. Мередит Белбин Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач; Гиппо - Москва, 2012. - 308 c.
11. Кистень, А.М. Методы спецназа для руководителей. Практическое руководство по формированию эффективных команд на основе управленческой системы воинских подразделений / А.М. Кистень. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 324 c.
12. Пашигорева, Г.И. Системы управленческого учета и анализа. Учебное пособие / Г.И. Пашигорева, О.С. Савченко. - М.: СПб: Питер, 2002. - 176 c.
13. Бойков И.Н. Современные персонал-технологии — М.: Инфра-М, 2012 — 178 с.
14. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус — Москва, 2013. — 232 c.
15. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 256 с.
16. Организационное поведение (Теория менеджмента: Организационное поведение). Практикум: Учебное пособие/Т.П.Хохлова — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 256 с.
17. Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 312 с.
18. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 272 с.
19. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 297 с.
20. Шлендер, П. Э. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с.
21. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – С. 174.
22. Командный подход. Создание высокоэффективной организации: Книга. - Дуглас Смит, 2013. – С.14

1. URL: https://studbooks.net/1369573/menedzhment/partitsipativnaya_organizatsionnaya_kultura ↑

2. URL: https://monographies.ru/ru/book/section?id=6856 ↑

3. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – С. 174. ↑