Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии создания управленческих команд (Понятие управленческой команды как субъекта управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. История организационного развития является отражением все большего превосходства умственного труда над физическим. Раньше человек считался хорошим работником, если был послушен, быстро и эффективно выполнял задания, как хорошо смазанная машина. Наиболее соответствующей структурой управления и контроля при таком подходе считалась модель управления, похожая на военную организацию.

По мере развития технологий в XX веке на первые позиции вышли автоматизация производства, высококвалифицированный труд и управление растущими массивами информации. Функциональный опыт оказался более востребованным, и строить бизнес стало выгоднее вокруг функциональных способностей работников. Организационные схемы стали представлять собой четкие диаграммы из блоков, связанных линиями подчинения.

Но эта тенденция перестала быть определяющей, когда коммуникационные технологии начали вытеснять один уровень управления за другим. Многие компании начали уделять основное внимание оптимизации межфункциональных рабочих процессов и строить организацию вокруг таких процессов.

Сейчас постепенно отношение «менеджер - рабочий» исчезает, а его место занимают объединения специалистов, так как в производстве начинают доминировать не физические, а умственные операции. Становится все труднее механически описывать схему управления постоянно меняющейся организации диаграммой из блоков и линий подчинения.

Успешность всех нововведений в компаниях в настоящее время связывают с деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей, что определяет актуальность темы исследования курсовой работы.

Степень разработанности темы. Среди зарубежных исследований к фундаментальным, наиболее значимым и используемым в теории и практике управления, можно работу классиков менеджмента – М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури^[1]. Отдельно рассматривает управленческую команду в курсе менеджмента автор учебника, входящего в программу МВА, Ричард Л. Дафт^[2]. Отечественные исследователи – О.С. Виханский, А.И. Наумов^[3], А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин^[4], В.Г. Атаманчук^[5], Л.В. Карташова^[6] – в своих работах акцентируют внимание на теоретических основах формирования команд как субъектов управленческой деятельности.

Такие авторы, как В.П. Пугачев^[7], Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова^[8], А.Варламов^[9] и другие рассматривают деятельность команд в контексте практического опыта российских компаний.

Цель данной работы – рассмотреть управленческую команду как субъекта управленческой деятельности.

Задачи курсового исследования направлены на достижение поставленной цели:

- дать понятие управленческой команды как субъекта управления;

- определить особенности создания и управления управленческой командой;

- провести исследование сплоченности управленческой команды на примере Енисейского филиала - пассажирского вагонного депо Красноярск АО «ФПК»:

- рассмотреть влияние психологических характеристик индивидов на сплоченность команды;

- раскрыть взаимосвязь качеств индивидов и взаимоотношение в команде;

- изучить вопросы менеджмента слаженной команды.

Объектом исследования является управление как взаимодействие субъекта управления как объект управления.

Предмет – управленческая команда как субъект управления.

Теоретико-методологической базой исследования послужили теории и концепции зарубежных и российских ученых по данной проблематике. Методология базируется на системном подходе, методах сравнительного анализа. В рамках исследования использованы как неопросные (наблюдение и анализ), так и опросные (анкетирование) методы исследования.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

1.1. Понятие управленческой команды как субъекта управления

Во время Второй мировой войны, в процессе противостояния японским вооруженным силам в американской армии были сформированы диверсионные группы для совершения разовых спецопераций — команды. Характерной их особенностью было наличие специалистов разных направлений деятельности: подрывников, разведчиков, радистов, специалистов по террористическим актам и т.д. Эти специалисты объединялись (с учетом психологической совместимости) в группы и после выполнения сложных военных заданий расформировывались. Эффективность команд была обусловлена не только высокой степенью функциональной включенности (каждый член команды знал свою роль и вовремя подключался к общей деятельности), но и психологической совместимостью и чувством «духа» команды — полной идентификацией каждого члена с коллективом. После Второй мировой войны матричные структуры появились в авиационной промышленности США, где роль спецкоманд стали выполнять проекты^[10].

Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному социальному сообществу или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами.

Таким образом, команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого^[11].

В литературе выделяются признаки команды, основными из которых являются следующие^[12]:

- команда состоит из двух человек или более;

- члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

- команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;

- для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее — с другими командами и группами;

- команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

- команда периодически оценивает свою эффективность.

Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ^[13].

Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно подтверждают примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а, следовательно, решить задачу в установленные жесткие сроки.

Существуют определенные различия между командой и группой^[14]. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.

Очевидно, что команды и группы — частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой «одиночек».

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы. Необходимо объективно оценивать внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы — в команде или группе (Табл. 1.1.).

Таблица 1.1.

Внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы^[15]

Предпочтительнее работа в одиночку или в группе	Предпочтительнее работа в команде
При решении простых задач или «головоломок»	При решении сложных задач или «проблем»
При удовлетворительной кооперации	При условии, что для решения необходим консенсус
При ограниченном разнообразии мнений	При неопределенности и множественности вариантов решения
При условии срочного решения задачи	При необходимости высокой самоотдачи
При достаточности узкого диапазона компетентности	При необходимости широкого диапазона компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
При условии, что организация предпочитает работу с частными лицами	При условии, что организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
При необходимости оптимального результата	При необходимости разностороннего подхода (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе — решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению^[16].

Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

1.2. Особенности создания и управления управленческой командой

Роль общения в формировании личности и основных структурных компонентов подчеркивается и известными психологами Б. Г. Ананьевым, Б.Ф.Ломовым. Так, Б. Ф. Ломов отмечает, что именно процессу общения принадлежит особенно важная роль в обмене идеями, интересами, передаче черт характера, формировании установок и позиций личности. Необходимо уделять большее внимание личности как отражению общественных отношений^[17]. Это позволяет разрабатывать методы и формы коллективной коммуникации, изучать социально-психологическую природу трудового коллектива, его структуру, социально-психологические процессы, сопровождающие развитие команды.

Выделяют шесть характеристик групп, являющихся уникальными и вызывающих изменения^[18]:

способность вызвать чувство принадлежности и вовлеченности;
способность группы контролировать, наказывать и поощрять участников;
способность группы определять действительность (реальность) для каждого члена;
способность группы вызывать, проявлять и высвобождать сильные эмоции;
происходящие в группе распределение власти и влияние;
способность группы создавать основы для социальных сравнений и обмена информацией.

Довольно трудно выделить и обозначить все характеристики и групповые явления, которые могут выступать в роли стабилизирующих факторов. Такая попытка была предпринята с использованием метода системного анализа, где группа рассматривалась как целостная система и одновременно учитывались особенности составляющих ее индивидов. Чтобы стать эффективным орудием изменения индивидов, команда сама должна претерпевать изменения. С этой целью необходимо выявить характер проблем у отдельных членов команды, оказать на них как непосредственное, так и опосредованное воздействие путем влияния на структуру и культуру команды с ее нормами, системой ценностей, целями.

Выделяются относительно устойчивые личностные характеристики индивидов и относительно устойчивые характеристики команды, такие как ее цели, нормы, роли, заданные функции, атмосфера работы. Среди динамичных характеристик выделяются переменные поведения индивидов и «групповых эпизодов» во всей команде.

В процессе формирования формальной и неформальной структур и их интерференции могут возникать многочисленные конфликты. Конфликт, превращающийся в проблему, команда пытается разрешить в ходе дискуссии и классификации причин возникшей ситуации. В таких случаях дискуссия часто ведется для выяснения и понимания такого явления, как соперничество. Используемые процедуры, такие как психодрама, ролевая игра, поведенческий тренинг, интенсифицируют групповые процессы, помогают работникам изменить свое поведение, переживания, тип мышления, внести свой вклад в решение общей задачи. Царящий в команде климат и эмоциональная атмосфера формируются и меняются в зависимости от нормативного давления, внутригрупповых конфликтов, неудовлетворенности отдельных потребностей и сдерживания устремлений отдельных участников.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как^[19]:

согласие между членами группы по поводу ее целей;
широкое общение и взаимодействие между членами группы;
приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
демократизм групповых взаимоотношений;
положительное мнение членов группы друг о друге;
размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
пространственная близость;
преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т. д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды^[20]. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс научения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы.

Существующие сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею задач.

В развитых странах удельный вес квалифицированных работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование — это лучшее помещение капитала для предприятий и общества.

В России квалификация рабочих, инженеров, специалистов, руководителей производств явно недостаточна. Базой профессионализма являются общая культура и уровень образованности населения. Степень отставания России от мировых стандартов квалификации работников приблизительно соответствует отставанию в области образования. Чтобы процесс обучения и квалификационного роста работников отвечал современным требованиям научно-технического развития производства, требуются значительные инвестиции в развитие системы образования, прикладные исследования, квалификационный рост, усиление социальной защищенности и т. п.

Ориентация на потребности конкурентного рынка означает постоянное обучение и подтверждение собственной квалификации. Поэтому оценку уровня квалификации, как и многих других аспектов деятельности, включает в себя эффективная кадровая политика предприятий.

Подобная форма позволяет упростить определение перечня требуемых знаний, навыков и умений при определении профессиональной компетентности работников предприятия и влияет на формирование команды. Существует и такое понятие, как «сопутствующие компетенции» — это те, которые не являются необходимыми для данной профессии, они приобретаются в процессе обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки, складываются из предшествующего опыта и являются для каждого работника индивидуальными, определяющими его перспективность, дальнейшее продвижение по службе и профессиональный рост. Представляется целесообразным накопление в кадровых службах предприятий информации о профессиональной компетенции каждого работника.

Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Необходимо учитывать следующие факторы, которые часто препятствуют созданию команды^[21]:

1. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план работы, поставленный руководителем. При чем, при реализации данного плана возможна конкуренция с другими сотрудниками.

2. За недостижение планируемых результатов несет ответственность один из сотрудников, например – руководитель отдела, или только тот сотрудник, чей индивидуальный план выполнен хуже других. Возможно также, что результаты у каждого свои и тогда работает принцип «каждый сам за себя» и «моя хата с краю».

3. При независимых отношениях, каждый сотрудник несет ответственность только за свой участок работы, например, торговые представители, бухгалтеры.

4. В конце отчетного периода или в конце проекта премируются избранные. Как вариант, не премируется никто, или премия «от обратного» – некоторые штрафуются.

Процесс создания команды станет более эффективным, если соблюдать следующие условия^[22].

Изменить систему планирования работы подразделения. Результат один для всех, общий план достижения результата делится на индивидуальные планы для каждого сотрудника, которые увязываются между собой.

Применять принцип ответственности в работе: «Один за всех, все за одного», то есть, недостижение результата одним – недоработка каждого члена команды. Хорошим способом применения данного принципа является проведение общих собраний с отчетом каждого сотрудника о проделанной работе на своем участке. Таким образом, если у одного из сотрудников, в настоящий момент, наблюдается повышенная загруженность, остальные в меру своих возможностей приходят ему на помощь.

Распределять задания так, чтобы сотрудники работали взаимозависимо и распределяли ответственность между собой. Тогда возможен переход от «я сам» к принципам взаимовыручки и поддержки. Здесь так же важен кадровый резерв в команде – перекрестная подготовка специалистов для того, чтобы темпы работы подразделения не снижались при болезни или отпуске одного из сотрудников.

Правильно построить систему премирования. Важный педагогический принцип: за какой результат человека хвалишь, тот результат чаще всего он старается воспроизвести. Премия должна зависеть от результатов труда всей команды, а не только каждого участника в отдельности. Необходимо также уделить внимание таким аспектам, как частота выплаты премий и наличие понятной каждому сотруднику связи между премией и производительностью.

Таким образом, долгосрочная эффективная деятельность команды предполагает необходимость ее формирования таким образом, чтобы ее члены одновременно достигали социального благополучия и хорошо выполняли свои рабочие задания. Как правило, особую роль играют в этом сотрудники, ответственные за решение задач и оказывающие социально-эмоциональную поддержку.

II. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

2.1. Общая характеристика организации (Енисейский филиал -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК»)

В 2006 году в рамках реализации мероприятий Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 для организации и управления пассажирскими железнодорожными перевозками в дальнем следовании был создан специализированный филиал ОАО «РЖД» – Федеральная пассажирская дирекция.

В декабре 2009 года на базе имущества Федеральной пассажирской дирекции – филиала ОАО «РЖД» учреждено открытое акционерное общество «Федеральная пассажирская компания».

В уставной капитал ОАО «ФПК» был внесен специализированный имущественный комплекс, а также переведен персонал, обеспечивающий пассажирские железнодорожные перевозки в дальнем следовании.

С 1 апреля 2010 года ОАО «ФПК» начало самостоятельную деятельность, в качестве перевозчика. Компания является субъектом естественной монополии: приказом ФСТ России от 27 мая 2010 года № 190-т АО «ФПК» включено в реестр субъектов естественных монополий на транспорте в сфере оказания услуг железнодорожных перевозок. Деятельность ОАО «ФПК» на рынке транспортных услуг по перевозке пассажиров подлежит государственному регулированию в соответствии с Федеральным законом от 17 августа 1995 года № 147-ФЗ (ред. от 30 декабря 2012 года) «О естественных монополиях».

20 ноября 2014 года МИФНС России №46 по г. Москве выданы документы о государственной регистрации изменения наименования открытого акционерного общества «Федеральная пассажирская компания» (ОАО «ФПК») на акционерное общество «Федеральная пассажирская компания» (АО «ФПК»).

Сегодня АО «ФПК» характеризуется следующей структурой (Рис. 2.1.).

Ð¡ÑÑÑÐºÑÑÑÐ°
2016 06 29

Рис. 2.1. Организационная структура АО «ФПК»

Енисейский филиал -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК» характеризуется следующими показателями, к примеру, половозрастной структурой персонала (таблица 2.1.), прочими показателями.

Таблица 2.1.

Половозрастная структура кадрового состава в Енисейском филиале -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК»

Группы персонала по возрасту и полу	Среднесписочная численность персонала		Удельный вес персонала в общей численности, %
Год	2016	2017	2016	2017
Мужчины – всего, в т.ч.	3	3	5,2	5,2
До 20 лет	-	-
20 -30
30-40	2	2	3, 5	3, 5
40-50	1	1	1, 7	1, 7
50-60	-	-
Старше 60	-	-
Женщины, всего	53	53	94,8	94,8
До 20 лет	-	-
20 -30	6	8	10, 7	14, 5
30-40	38	38	67, 5	67, 5
40-50	9	2	16, 6	3, 3
50-60	-	8		14, 5
Старше 60	-	-
Всего	56	56	100%	100%

Можно сделать вывод, что кадровый состав практически не претерпевает изменений, что в свою очередь свидетельствует о том, что коллектив стабилен, работники учреждения комфортно ощущают себя в нем.

Рассмотрим структуру кадров по образованию (Таблица 2.2.):

Таблица 2.2.

Образовательная структура персонала в Енисейском филиале -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК»

Группы персонала по уровню образования	Среднесписочная численность персонала		Удельный вес в общей численности
	2016	2017	2016	2017
Начальное	-	-
Неполное	-	-
Среднее	3	1	6%	4%
Незаконченное высшее	8	8	14%	14%
Высшее	45	47	80%	82%
Кандидат или доктор наук	-	-
ИТОГО	56	56	100%	100%

Очевидно, что образовательный уровень довольно высок – более 80% сотрудников имеют высшее образование. При этом незначительно снижается уровень (с 6% в 2017 до 4% в 2017 г.) сотрудников со средним образованием. 14% сотрудников обучаются в настоящее время в высших учебных заведениях. Необходимо отметить, что довольно высокая доля работников учреждения с высшим образованием свидетельствует скорее о необходимости формально подтверждать свою квалификацию и уровень профессионализма, что требуют положения действующего законодательства, нежели о действительной необходимости в повышении уровня знаний и навыков. Текучесть кадров в 2016 и 2017 годах составляла порядка 1-2%.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровый состав практически не претерпевает изменений, что в свою очередь свидетельствует о том, что коллектив стабилен, работники учреждения комфортно ощущают себя в нем.

Важным аспектом для характеристики предприятия является анализ его основных показателей. Так, структура активов предприятия позволяет указать на положительную динамику в его деятельности (Табл. 2.3.).

Таблица 2.3. - Динамика и структура активов

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		изменения 2017 г. к 2016 г.
Показатель	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	абс. (+;)	%, (+;-)
Внеоборотные активы	40	0,88	133	0, 4	121	0, 2	-12	-9, 02
в т.ч.Основные средства	1500	33,03	19	0, 06	18	0, 03	-10	-8, 77
Оборотные активы, в т.ч.	3001	66, 1	30733	99, 6	59893	99, 8	+29160	+94, 88
Сырье и материалы	1005	22,13	12402	40, 2	15373	25, 62	+2971	+23, 96
Дебиторская задолженность до 12 мес.	260	5,73	13796	44, 7	20929	34, 8	+7133	+51, 7
В т.ч. Заказчики	590	12,99	4747	15, 4	11072	18, 44	+6325	+133, 2
Денежные средства	296	6,52	38	0, 1	22188	36, 97	22150	+583
ИТОГО	4541	100,0	30866	100	60014	100	+29148	+94, 43

Анализ показал, что на предприятии резко увеличились в 2017 году по сравнению с 2016 годом показатели динамики и структуры активов. Так, на 94, 88% увеличился показатель оборотных активов, в том числе показатель сырья и материалов увеличился на 23, 96%, увеличилась краткосрочная дебиторская задолженность (на 133, 2%). Более чем в пять раз увеличились денежные средства. При этом показатели внеоборотных активов снизились. Например, на 8,77% уменьшился показатель основных средств.

В структуре активов оборотные активы занимают в 2017 г. 94, 88% (в 2016 г. – 99, 6%).

Рассмотрим структуру капитала предприятия (Табл. 2.5.).

Таблица 2.5. - Динамика и структура источников капитала в Енисейском филиале -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК»

Очевидно, что основной источник капитала предприятия – это заемные средства. Предприятие использует в основном краткосрочные товарные кредиты сроком до 1 года. В связи с этим рассмотрим структуру и динамику заемного капитала в Енисейском филиале -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК» (Табл. 2.6.).

Таблица 2.6. - Динамика и структура заемного капитала в Енисейском филиале -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК»

Очевидно, что в 2017 году по сравнению с 2016 растет сумма краткосрочной кредиторской задолженности (на 86, 25%). Так, долги поставщикам выросли на 13217 тыс. руб. (на 74,62%) и составили 51,54% в структуре заемных средств. Увеличилась задолженность по налогам и сборам на 5941 тыс. руб. (на 90, 63%).

2.2. Исследование управленческой команды

Исследование проводилось на базе отделения билетных касс в Енисейском филиале -пассажирское вагонное депо Красноярск АО «ФПК» на основе анализа командных ролей..

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей (Приложение 1). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.

В Приложении 2 приведена анкета Белбина, по которой проводился опрос среди работников предприятия. Проведенное анкетирование (Приложение 3) позволило сделать следующие выводы: среди исследуемого персонала выделились следующие роли (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Распределение групповых ролей

Таким образом, мы получили, что в данном коллективе есть представители 6 из 8 групп. В таблице 2.7. представлена сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп.

Таблица 2.7.

Сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп персонала^[23]

Возрастная группа	«+» поведения	«-» поведения
сотрудники 17-23 лет (рассматриваются те, кто начал работать сразу после школы или учится на вечернем отделении);	Потребность в достижении; отсутствие ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке	Ориентация на игру; потребность привлекать к себе внимание; много действий совершается в свободных времяпрепровождениях
24-35 лет (молодые специалисты);	Потребность в достижении; стремление оказывать помощь; группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей	Потребность привлекать к себе внимание; потребность в разнообразии
36-50 лет (зрелые специалисты);	Потребность в порядке; потребность в достижении; потребность в социальных контактах;	Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими
51 год и более (сотрудники предпенсионного возраста, не имеющие реальной возможности получить место).	Потребность в порядке; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке

Итак, потребность в достижении – значимые показатели выявлены в зависимости от социометрического статуса и принятия взаимопомощи. Таким образом, можно говорить о том, что группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей.

Потребность привлекать к себе внимание – на потребность быть в центре внимания, как мы можем увидеть, имеет влияние стаж и возрастная категория. Можно говорить о том, что чем ниже стаж, и, следовательно, возрастная категория, тем выше потребность быть в центре внимания.

Потребность в порядке – зависимость от социометрического статуса. Чем выше статус, тем больше желание запланированности, порядка.

Ориентация на игру – возникает при принятии взаимопомощи, стремлении оказывать помощь, много действий совершается в свободных времяпрепровождениях.

Потребность в поддержке – свидетельствует об отсутствии ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке характера для более авторитетных людей.

Потребность в социальных контактах свидетельствует о большой степени доверительных отношений и связей с коллегами и не зависит от стажа, возраста, социометрического статуса.

Потребность ставить себе сложные цели и достигать их, характерна для людей с более высоким стажем работы.

Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими не выражена в данных исследованиях и, следовательно, не вызывает конкуренции в коллективе. Потребность в разнообразии особенно сильно выражается у людей с более высоким разрядом, большим стажем и возрастной категории. Можно увидеть взаимосвязь возраста, стажа и готовности к переменам. Чем выше данные характеристики, тем большую готовность к переменам мы можем увидеть.

В таблице 2.8. приведена групповая социометрическая матрица.

Таблица 2.8.

Групповая социометрическая матрица

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают среди членов группы А Б В Г Д Е						Количество отданных выборов + - всего
1.	А	X	+	-	0	0	-	1	2	3
2.	Б	0	X	0	0	0	+	1	0	1
Продолжение Таблица 2.2.
3.	В	0	+	X	+	+	0	3	0	3
4.	Г	0	0	+	X	+	0	2	0	2
5.	Д	0	0	+	+	X	0	2	0	2
6.	Е	-	0	+	0	0	X	1	1	2
	Количество полученных «+» выборов	0	2	3	2	2	1	10	-	-
	Количество полученных «-» выборов	1	0	1	0	0	1	-	3	-
	Всего полученных выборов	1	2	4	2	2	2	-	-	13

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов (табл. 2.9.).

Таблица 2.9.

Соотношение выборов

Всего получено выборов по группе		Положительных выборов		Отрицательных выборов		Нейтральных выборов
ед.	%	ед.	%	ед.	%	ед.	%
13	100	10	76,9	3	23,1	0	0

Рассчитаем Индекс социально-психологического климата^[24]:

К = М : В,

где: К - индекс социально-психологического климата в команде;

М - количество взаимовыборов в команде;

В - количество всех выборов в команде.

Таким образом, К = 6 : 13 = 0,46

Индекс социометрического статуса^[25]:

Сi = Ri : (n-1),

где Сi - индекс социометрического статуса i-го работника в команде;

Ri - число полученных i-членом группы выборов;

n - число сотрудников в команде.

Сi = 6 : (16-1) = 0,4

Индекс социометрической экспансивности^[26]:

Еj = Qj : (n-1),

где Еj - индекс экспансивности;

Qj - число выборов, отданных i-тым членом группы.

Еj (1) = 3 : (16-1) = 0,2 Еj (2) = 2 : (16-1) = 0,13

Индекс объема взаимодействия^[27]:

Аi = (R'i - R''i) : (n-1),

где: R'i - количество положительных выборов, полученных i-тым членом группы;

R''i - количество отрицательных выборов, полученных i-тым членом группы;

n - число сотрудников в команде.

Аi (1) = (1 – 1) : (16-1) = 0

Аi (2) = (1 – 0) : (16-1) = 0,06

Аi (3) = (3 – 0) : (16-1) = 0,2

Аi (4) = (2 – 0) : (16-1) = 0,13

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности 1гр^[28]:

1гр = [(Вn-Во) × 100] : n (n - 1),

где: Вn - число взаимно положительных выборов в группе;

Во - число взаимно отрицательных выборов в группе;

n - число членов группы, участвовавших в опросе.

1гр = [(4 – 1) × 100] : 13 (13 - 1) = 1,92

Таким образом, можно говорить о том, что группа, в которой проводился опрос, является довольно сплоченной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

По-настоящему эффективную работу проекта может осуществлять только команда — такой временно действующий коллектив, характеризующийся единством взглядов на поставленные цели, способы их достижения и групповые нормы, высокой степенью согласованности действий в отношении проектных заданий, где каждый участник команды осознает себя как неотъемлемую часть целого. Создание команды предполагает: четкое распределение ролей и создание условий взаимозаменяемости членов проекта; подбор участников проекта, придерживающихся одинаковых или сходных ориентации, установок и принимающих одни и те же культурные нормы; выработку у участников проекта «чувства команды», т.е. идентификации себя с другими членами проекта как с группой.

При подборе членов команды применяют методы личных бесед, анализ личных документов, наблюдение за поведением и работой в других проектах, тесты и рекомендации.

Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства.

Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Список использованной литературы

Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект; Культура, 2017.

Алиева С.В. Креативное образование управленческих кадров в высшей школе. – Ростов-на-Дону, Пятигорск, 2014.

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017.

Асмолов А. Г. Психология личности.- М.: Изд-во «Прогресс», 1990.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – Издание 4-е, переработанное и дополненное. – М.: Экономистъ, 2016.

Дафт Р.Л. Менеджмент. – 6-е изд., перераб. и доп. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2017.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. – М.: Экономистъ, 2015.

Карташова Л.В. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017.

Комаров А. Г., Кудашев А. Р., Брандукова А. А., Муфтиев Г. Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А. Г. Комарова, Г. Г. Муфтиева. — СПб.: Питер, 2014.
Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. – СПб.: Питер, 2012.
Маршал А. Принципы экономической науки. – М.: Прогресс, 2010.
Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СибАГС, 2013.

Морозов А.В. Управленческая психология: Учебное пособие для студентов высших и средних специальных учебных зведений. – 2 изд. – М.: Академический Проект; Трикста, 2015.

Мескон М., Альберт Ф., Хедоури А. Основы менеджмента. Изд. 6-е. – М.: Дело, 2016.

Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось, 2014.

Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М., 2013.

Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016.

Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е. и др. Персональный менеджмент: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016.

Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. Изд. 4-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2017.

Теория управления: Учебник. Изд. 3-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2017.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.

Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №9.
Кроль Л. Тренер – режиссер, актеры – персонал // Управление персоналом. – 2016. - №6.
Построение команды по Мередиту Белбину (интервью с М.Белбином). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №3.
Устав Предгорного муниципального района. –Ст. Ессентукская, 2014. -

Приложение 1

Характеристика групповых ролей по классификации М.Белбина^[29]

Тип внутригрупповой роли	Ключевые характеристики типа	Внутригрупповое предназначение типа - «миссия»	Сильные стороны типа	Возможные недостатки типа
1 .Трудоголик	Консервативен, обязателен, предсказуем	заботится и систематически контролирует ежедневное выполнение трудового задания; воплощает план в реальные поступки, действия;	Организаторские способности; практичен; коллективный дух; трудолюбив; самодисципли-нирован;	Слабая гибкость; невосприимчи-вость к новым идеям;
2.Координатор	Спокойный, самоуверенный, сдержанный	вырабатывает единую точку зрения путем консолидации различных взглядов; признает и учитывает сильные и слабые стороны сотрудников в совместной деятельности;	Уважение к сотрудникам; творческий энтузиазм; развитое чувство времени и равновесия; четкое осознание целей;	Не больше чем у обыкновенного человека с точки зрения умственных и творческих способностей
3. Критик	Энергичный очень нервозный	определяет направления к достижению цели команды; способен формулировать четко цели деятельности; способен определять приоритеты в работе и добиваться их достижения совместной деятельностью;	Желание и готовность бросить вызов бездеятельнос-ти, самодовольству самообману; увлеченность работой; ориентирован на результат;	Легко раздражителен, нетерпелив в достижении результат
4.Мозговой центр	Индивидуалис-тичен, независим от мнения других, серьезен;	ориентирован на инновации в совместной деятельности	Развитое воображение; созидатель; одаренность, интеллект, знания	Не практичен «летает в облаках», склонен не замечать частности в работе;
5. Политик	Экстраверт, энтузиаст; любопытный, коммуникабель-ный;	ориентирован на достижение согласия сторон в совместной деятельности; занят поиском идей, новой информации за пределами команды;	«Открытая» личность; творческая направленность выраженная положительная реакция на проблему;	Склонен терять интерес к проблеме по мере исчезновения увлеченности ею; способен обеспечивать поддержку реализации своих идей
6. Контролер	Благоразумие, беспристрастен;	анализирует проблемы; оценивает идеи; рекомендует возможный порядок разрешения проблемы;	Объективен; способен видеть сложность проблемы; рассудителен;	Страдает критиканством, серьезностью; скучен; слабо способен к стимулиро-ванию других через работу;
7. Коммуникатор	Социальноориентирован; мягкий; чувствителен;	ориентирован на сохранение и развитие «духа коллективизма»; совершенствует систему коммуникаций в организации;	Полезность; гибкость; популярность; ярко выраженное умение слушать;	Нерешителен в критический момент; не умеет спорить, доказывать свою правоту;
8.Детерминатор	Аккуратен; внимателен, добросовестен;	ищет и анализирует элементы, требующие повышенного внимания; ориентирован на достижение социальной справедливости.	Способен к детальному расследованию факторов повышения эффективности труда; умение доводить дело до конца.	Мелочность; стремление все «держать в своих руках».

Приложение 2

Анкета –

Описание восприятия самого себя^[30]

Инструкция: в каждом распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по Вашему мнению, лучше всего характеризуют Ваше поведение. Эти баллы можно либо распределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях все 10 баллов можно отдать какому-то одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.

Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:

а) Я считаю, что я могу быстро заметить и использовать преимущества тех или

иных новых открывшихся возможностей.

б) Я могу хорошо работать с разными людьми.

в) Создание идей — это один из моих природных навыков.

г) Я помогаю другим людям выдвигать их идеи.

д) Я способен очень эффективно работать и мне нравится интенсивная работа.

е) Я согласен быть непопулярным, если, в конечном счете, это приведет к хорошим результатам.

ж) Обычно я чувствую, что может быть реально осуществимо, и каков будет результат в группе.

з) У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.

Если и есть у меня недостаток в совместной деятельности группы, то это скорее то, что:

а) Я чувствую себя напряженное, если мероприятие плохо спланировано, не контролируется, не проведено.

б) Я даю слишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной.

в) Я склонен слишком много говорить, когда группа начинает обсуждать новые идеи.

г) Мои амбиции мешают мне быстро и с энтузиазмом присоединиться к коллегам.

д) Я авторитарен в ситуациях, когда что-то должно быть выполнено.

е) Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, т.к. я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.

ж) Я склонен быть слишком поглощенным своими собственными идеями и поэтому теряю нить происходящего.

з) Мои коллеги склонны полагать, что я зачастую напрасно волнуюсь по мелочам в совместной деятельности.

Когда я включен в работу с другими:

а) Я влияю на людей, не подавляя их.

б) Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.

в) Я готов оказывать давление с тем, чтобы мероприятие не было пустой тратой времени, и основная цель его была достигнута.

г) Я могу внести оригинальное, новое в результаты совместной деятельности.

д) Я всегда готов поддержать хорошее предложение на благо общих интересов.

е) Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.

ж) Окружающим нравится моя холодная рассудительность.

з) Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.

В групповой работе для меня характерно, что:

а) Я заинтересован в более близком контакте с коллегами.

б) Я не против того, чтобы оспаривать мнения других или придерживаться взглядов меньшинства.

в) Обычно я могу найти правильный и сильный аргумент в ситуации необходимости фильтра слабых идей, предложений.

г) Я считаю, что у меня есть талант начинать новые дела в случае их необходимости.

д) Я предпочитаю избегать очевидные идеи (решения) и предлагать неожиданные.

е) В работе я стремлюсь добиться совершенства ее исполнения.

ж) Я готов устанавливать контакты и вне группы.

з) Несмотря на мой интерес к различным взглядам по проблеме, я, не колеблясь, могу принять собственное решение, если это необходимо.

Я получаю удовольствие от своей работы потому, что:

а) Мне нравится анализировать ситуации и проигрывать все возможные варианты.

б) Я заинтересован в нахождении практического решения проблемы.

в) Я ценю морально-психологический климат в коллективе и проявляю заботу о сохранении хороших рабочих отношений.

г) Мне приятно оказывать сильное влияние на принимаемые решения.

д) У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

е) Я могу достичь согласия между людьми по поводу совместных их действий.

ж) Я люблю полностью погружаться в выполнение задания.

з) Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и

творческие способности.

Если неожиданно мне поручат выполнить сложное задание в ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

а) Я бы хотел забиться в угол и уйти.

б) Я был бы готов работать с человеком, проявившем наиболее позитивный подход к проблеме.

в) Я бы нашел способ уменьшить объем задания путем уточнения вклада каждого работника.

г) Моя настойчивость будет способствовать своевременному выполнению задания.

д) Я считаю, что я буду оставаться спокойным и в состоянии ясно мыслить.

е) Несмотря на давление, я буду целенаправленно и спокойно работать.

ж) Я буду готов взять осуществление работы на себя, если я замечу, что группа не справляется.

з) Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.

Мои слабые стороны в групповой работе:

а) Я обычно нетерпелив с теми, кто затрудняет / тормозит прогресс.

б) Меня могут критиковать за чрезмерный логический анализ проблемы и недоверие к интуиции.

в) Мое желание удостовериться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.

г) Я склонен быстро терять интерес к работе и полагаюсь на одного – двух коллег, которые меня вдохновляют.

д) Мне трудно начать, если цели не ясны.

е) Мне иногда бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.

ж) Я сознательно требую от других того, чего не могу сделать сам.

з) В случае с серьезной оппозицией мне трудно четко изложить мою точку зрения., кольцо врагов. Как это похоже. Но, в СССР, в отличие от современной России,

Приложение 2

Результаты анкетирования

Когда я

человек - детерминатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - детерминатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - координатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - трудоголик

№ вопроса	CW		СН		SH		PL		RL		ME		TW		CF
1	ж	3	г		е	3	в		а		з		б	1	д	3
2	а	3	б	2	д	3	ж		в	2	г		е		з
3	з	2	а		в		г		е	2	ж	2	д	3	б
4	г	3	з	3	б	1	д	1	ж		в		а	2	е
5	б	1	е	1	г	1	з		д	3	а		в	3	ж	1
6	е	2	в		ж		а		з	2	д	2	б	3	г
7	д	2	ж		а		е		г		б	1	з		в
Итого		16		6		8		1		9		5		12		4

человек - коммуникатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - критик

№ вопроса

СН

Итого

человек - координатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - трудоголик

№ вопроса

СН

Итого

человек - координатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - трудоголик

№ вопроса

СН

Итого

человек - политик

№ вопроса

СН

Итого

человек - коммуникатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - коммуникатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - детерминатор

№ вопроса

СН

Итого

человек – критик-коммуникатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - критик

№ вопроса

СН

Итого

Мескон М., Альберт Ф., Хедоури А. Основы менеджмента. Изд. 6-е. – М.: Дело, 2016. ↑
Дафт Р.Л. Менеджмент. – 6-е изд., перераб. и доп. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2017. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – Издание 4-е, переработанное и дополненное. – М.: Экономистъ, 2016. ↑
Теория управления: Учебник. Изд. 3-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2017. ↑
Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект; Культура, 2017. ↑
Карташова Л.В. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. ↑
Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. ↑
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. – М.: Экономистъ, 2015. ↑
Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №9. ↑
Мескон М., Альберт Ф., Хедоури А. Основы менеджмента. Изд. 6-е. – М.: Дело, 2016. – С. 366. ↑
Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М., 2013. – С. 52. ↑
Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СибАГС, 2013. –С. 74. ↑
Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект; Культура, 2017. –С. 111. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – Издание 4-е, переработанное и дополненное. – М.: Экономистъ, 2016. –С. 145. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – Издание 4-е, переработанное и дополненное. – М.: Экономистъ, 2016. –С. 145. ↑
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. – М.: Экономистъ, 2015. –С. 156. ↑
Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. – СПб.: Питер, 2012. –С. 97. ↑
Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е. и др. Персональный менеджмент: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. –С. 309. ↑
Комаров А. Г., Кудашев А. Р., Брандукова А. А., Муфтиев Г. Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А. Г. Комарова, Г. Г. Муфтиева. — СПб.: Питер, 2014. – С. 191. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. –С. 74. ↑
Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М., 2013. – С. 160. ↑
Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. –С. 284. ↑
Построение команды по Мередиту Белбину (интервью с М.Белбином). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №3. –С. 10. ↑
Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №9. –С. 10. ↑
Там же. –С. 11. ↑
Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №9. –С. 11. ↑
Там же. –С. 11. ↑
Там же. –С. 12. ↑
Построение команды по Мередиту Белбину (интервью с М.Белбином). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №3. –С. 10. ↑
Кроль Л. Тренер – режиссер, актеры – персонал // Управление персоналом. – 2016. - №6. – С. 25. ↑