Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и факторы внешней и внутренней среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современных реалиях в числе основных проблем управленческой деятельности чётко обозначился принципиально новый, систематический характер изменений условий функционирования предприятий. Изменения отдельных составляющих внешнего окружения и внутренних элементов способны вызвать цепную реакцию качественных преобразований в деятельности любой организации. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин требует осуществления анализа внешней и внутренней среды на основе методологии, позволяющей выявить факторы воздействия и ресурсы для более эффективного функционирования предприятия.

Целью исследования является изучение процедуры анализа внешней и внутренней среды организации.

Задачи исследования:

изучить понятие и факторы внешней и внутренней среды;
определить назначение анализа внешней и внутренней среды организации;
описать методы анализа внешней и внутренней среды организации;
провести анализ внешней и внутренней среды на примере предприятия;
разработать рекомендации по совершенствованию деятельности организации на основе результатов анализа внешней и внутренней среды.

Предметом исследования является процесс и методология проведения анализа внешней и внутренней среды.

Объектом исследования является ОАО «Ульяновская областная корпорация ипотеки и строительства» (ОАО «УОКИС»).

Теоретическую основу исследования составили труды следующих авторов: Боумэн К., Вашко Т.А., Вейл П., Вершигора Е.Е., Галькович Р.С., Головков А.Н., Дробышева Л.А., Семенов А.К. Семенов А.К., Трубникова Е.И., Христова Е.Ю. и других.

При написании работы использовались следующие методы исследования: методы системного и сравнительного анализов, классификационный метод, метод случайной оценки, матричные методы анализа.

Структура исследования представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Понятие и факторы внешней и внутренней среды

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внешней и внутренней). Любое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени – есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней среды.

Рассмотрим, что собой представляет внешняя и внутренняя среда организации.

Внешняя среда – среда функционирования экономического субъекта, возникающая и существующая независимо от его деятельности и при этом оказывающая существенное воздействие на него [15, с. 81].

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т.е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на неё возмущающих воздействий [16].

Кроме взаимосвязанности внешняя среда характеризуется сложностью (числом факторов, на которые фирма обязана реагировать), подвижностью (скоростью, с которой происходят изменения), неопределённостью (проблема количества и качества информации). Кроме того, подвижность сложность и неопределённость внешнего окружения могут быть выше для одних подразделений организации и ниже для других, что делает процессы планирования, прогнозирования и принятия решений ещё более сложными.

Обычно в состав внешней среды включают два крупных блока факторов:

1) факторы прямого воздействия (деловое окружение);

2) факторы косвенного воздействия (фоновое окружение).

Факторы прямого воздействия или деловое окружение организации – это явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и имеет возможность оказывать определённое влияние на характер и содержание этого взаимодействия. К деловому окружению относятся поставщики ресурсов (материалов, капитала, рабочей силы), потребители продукции, конкуренты, посредники [10].

В этой сфере сосредоточены основные цели и задачи деятельности коммерческой организации – удовлетворение потребностей потребителя.

Необходимость удовлетворения покупателей зачастую определяет всю прочую деятельность организации: взаимодействие с поставщиками, выработка маркетинговой политики, внедрение инноваций, диверсификация выпускаемой продукции, работа по изучению конкурентов и т.д. [9, с. 49].

Факторы косвенного воздействия или фоновое окружение организации – это явления, процессы и институты среды, от которых зависят некоторые аспекты деятельности организации, но целенаправленное влияние на которые со стороны организации затруднительно, либо невозможно [10].

К фоновому окружению относятся следующие факторы:

– политические: основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли, деятельность и полномочия местных органов власти и т.д.;

– экономические: темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платёжный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда, состояние мировых рынков и т.д.;

– социокультурные: отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

– технологические: возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии [9, с. 50].

Принято считать, что к фоновому окружению организация может только приспосабливаться («принимать к сведению», либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия), целенаправленно же влиять на него она не в состоянии.

Однако в настоящее время многие организации имеют возможности тем или иным образом повлиять на косвенные факторы внешней среды:

– на политические – через лоббирование собственных интересов);

– технологические – путём активности в проведении исследований и разработок, особенно фундаментальных, а также через освоение «пионерных», уникальных продуктов;

– социокультурные (в особенности на региональном и местном уровне) – через создание имиджа и корпоративной культуры компании, а также в рамках конкурентной борьбы) [13].

Внутренняя среда – это среда функционирования экономического субъекта, находящаяся в его пределах и присущая ему. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, задаёт условия ее работы и является результатом управленческих решений [15, с. 86].

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации [16].

В состав внутренней среды организации входят следующие факторы (элементы):

1) структура – организационная структура, методы управления, квалификация и авторитет высшего руководства, специализированное разделение труда (вертикальное и горизонтальное), цели, задачи, миссия организации, маркетинговая политика, организация учёта, исследования и разработки новых продуктов;

2) персонал – структура, квалификационный и количественный состав работников, производительность труда и выработка, текучесть кадров, кадровая политика, управление карьерой;

3) производственная система – объем, структура, темпы производства, номенклатура выпускаемой продукции, обеспеченность сырьём и материалами, уровень запасов, скорость их использования, управление материально-техническим снабжением, оборудование и степень его использования, наличие резервных мощностей, стандартизация и автоматизация производства, экологичность процессов производства, система контроля качества, имеющиеся патенты, имидж торговых марок, материалоемкость, ресурсо- и энергоэффективность;

4) финансы – обеспеченность собственными финансовыми средствами, объем дебиторской и кредиторской задолженностей, соотношение долгосрочных и краткосрочных вложений и заимствований и т.д. [4, с. 119].

А.К. Семенов и В.И. Набоков в структуре внутренней среды организации выделяют также организационную культуру, которая, являясь всепронизывающей составляющей компании, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих составляющих:

– философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

– преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

– нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

– правила, по которым ведётся «игра» в организации;

– климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

– поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определённых церемоний, в использовании определённых выражений, знаков и т.п. [15, с. 126].

Носителями организационной культуры являются сотрудники организации, а вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры [12].

Состав и состояние элементов внутренней среды организации представляет объект особого внимания при принятии управленческих решений, антикризисном управлении, процессе реинжиниринга бизнес-процессов, так как заключает в себе основной потенциал повышения эффективности деятельности организации, роста прибыли, стабильности и благосостояния [9, с. 49].

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объёме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаунтинг (учёт и анализ хозяйственной деятельности). Менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации, формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации [11].

Представленные характеристики внутренней и внешней среды присущи для любой организации, как субъекта экономики.

Таким образом, внешняя среда представляет собой сферу функционирования экономического субъекта, возникающую и существующую независимо от его деятельности. Она является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внутренняя среда представляет собой сферу функционирования экономического субъекта, находящуюся в его пределах и присущая ему. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать в определённом промежутке времени. Взаимодействие организации с внешней средой и качественное управление внутренней средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давать возможность эффективность функционировать в долгосрочной перспективе.

1.2 Назначение анализа внешней и внутренней среды организации

Коммерческая организация должна постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. Необходимо также иметь в виду, что сами организации, меняя внутреннюю среду, тем самым генерируют изменения и во внешней среде, например, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий, инструментов рекламы и маркетинга и т.п. Для управления эффективностью организации, измерения и оценки ее развития и работы в условиях постоянных внутренних и внешних изменений необходимо осуществлять анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [6, с. 304].

Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвлённая система различных связей со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления и др. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды не безграничны, кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы извне [7].

Внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении. Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты деятельности организации;
определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для организации;
оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегических целей, что позволяет направить усилия в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении [6, с. 305].

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты, а именно:

прогнозировать непредвиденные обстоятельства;
разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;
помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;
где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем;
что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство [8, с. 237].

В процессе анализа важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

Анализ внешней среды может осуществляться по направлениям макроокружения и микроокружения организации [17].

Макроокружение создаёт общие условия существования организации. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует компания, ее внутренним потенциалом. Анализ макроокружения организации осуществляется по таким направлениям, как экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные факторы [17, с. 94].

Анализ непосредственного окружения или микроокружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории [17, с. 98].

Анализ внутренней среды – это методическая оценка организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон [6, с. 318].

Целью анализа внутренней среды организации является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определённый внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды предприятия, предназначенный для выявления его стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе [5].

Анализ внутренней среды организации позволяет получить следующие важные результаты:

определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;
уяснить цели и задачи организации;
указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности [6, с. 318].

С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы. Основное внимание при этом уделяется взаимоотношениям и взаимодействию ресурсов и результатов, усилий и достижений, затрат и доходов.

Результаты анализа внешней и внутренней среды во многом зависят от качества, своевременности и рациональности используемой информации, которая служит источниками для проведения анализа. В самом общем виде информационные источники разделяют на внешние и внутренние. К внешним источникам относятся законодательно-нормативные документы, статистические данные, периодические издания, экономическая литература, оценки независимых экспертов, сведения о рынках и др. [14].

К внутренним источникам информации относятся данные бухгалтерского, управленческого учёта и отчётности, учредительные документы, техническая документация, акты ревизий, результаты анкетирования, тестирования, интервьюирования руководителей, специалистов и внешних экспертов и иная внутренняя документация предприятия. Внутренняя информация наиболее достоверная, надёжная, поскольку формируется непосредственно в организации и служит основной для управления деятельностью [14, с. 81].

В процессе анализа внешней и внутренней среды организации необходимо использовать разные источники информации. К исследованию следует подходить комплексно с целью выявления явлений и факторов, существенно влияющих на работу предприятия.

Таким образом, анализ внешней среды и его результаты позволяет контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Анализ внутренней среды предназначен для выявления стратегически сильных и слабых сторон организации с целью эффективного управления предприятием и использования его возможностей для нивелирования негативного воздействия как внутренних, так и внешних факторов.

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

В теории и практике менеджмента существует множество приёмов, позволяющих изучить внешнюю и внутреннюю среду организации. При этом нет чёткой классификации, позволяющей применять методы анализа относительно внешней и внутренней среды. Выбор и отнесение того или иного метода анализа чаще всего носит условный характер, поскольку сами методы (или модели) достаточно универсальны, т.е. позволяют изучать воздействие как внешних, так и внутренних факторов и их совокупность. Рассмотрим наиболее известные методы анализа, используемые на практике.

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. SWOT-анализ (сокращённо от первых букв слов: strength – сила, weakness – слабости, opportunity – возможность, threat – угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

используются ли сильные стороны как преимущества компании;
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
на какие угрозы обратить внимание в первую очередь [18, с. 143].

Задача SWOT-анализа – дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

SWOT-анализ проводят в четыре этапа. Первый этап – сбор аналитической информации. Этот процесс должен осуществляться на предприятии фактически непрерывно, руководитель, менеджеры должны иметь ежедневные сведения о тенденциях рынка, движениях товара, работе конкурентов, поставщиков и т.д. Эту информацию необходимо грамотно использовать для эффективного управления бизнесом, в частности для определения дальнейшей стратегии.

Второй этап – анализ внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ необходимо проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента. Это позволяет наиболее полно и конкретизировано раскрывать относительные силы и слабости компании, ее способности в борьбе с угрозами и использовании возможностей.

Третий этап – сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. Этот этап предполагает построение матрицы на основе стандартной методики. В соответствующих квадрантах матрицы перечисляются: силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности; силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам; слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде; слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия.

Четвёртый этап – определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить ответственного за его осуществление и срок реализации [2, с. 41].

В итоге проведённого SWOT-анализа остаётся небольшой набор обоснованных выводов, которые становятся базой для построения стратегии деятельности организации на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков) и с учётом возможностей и опасностей, выявленных во внешней среде.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. В литературе также можно встретить обозначение STEP-анализ, который истолковывается, как пошаговый анализ [18].

Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырём узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

При проведении PEST-анализа составляется перечень возможных воздействий по таким направлениям, как: политические факторы (Р); состояние экономики (Е); социально-культурные особенности (S); научно-техническая среда (Т) [18, с. 144].

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1) Разрабатывается перечень внешних факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2) Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путём присвоения ему определённого веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3) Даётся оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» – сильное воздействие (высокая вероятность); «единица» – отсутствие воздействия (низкая вероятность). Оценке присваивается знак «+», если фактор относится к категории «возможности фирмы» и знак «-» в случае, если фактор относится к категории «угрозы фирме».

4) Определяются взвешенные оценки путём умножения веса фактора (весового коэффициента) на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия [2, с. 56].

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

SNW-анализ – применяется для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Позволяет осуществить анализ слабых и сильных сторон организации, когда оценивается внутренняя среда по трём значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предполагает также среднерыночное состояние (N). Основные цели SNW-анализа – выявить сильные стороны как ресурс для построения конкурентного преимущества, ликвидировать слабые стороны, как основы конкурентного недостатка [2].

Проведение SNW-анализа заключается в следующем. Предлагается заполнить таблицу (около 30 позиций, см. таблица 1) в зависимости от ситуации, выбрать одну из 3-х альтернативных позиций (S, N, W) [1, с. 86]. Альтернатива – качественная оценка соответствующей позиции внутренней среды. В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние.

Таблица 1

SNW-анализ

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
Стратегические позиции и характеристики	S	N	W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее финансовое положение
5. Продукт как конкурентоспособность
6. Структура затрат
7. Дистрибуция как система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Отношение с органами власти
17. Отношение с профсоюзом
18. Инновации и исследования
19. Послепродажное обслуживание
20. Корпоративная культура
21. Стратегические альянсы и т.д.

В ходе анализа нужно поставить плюсы или минусы в графы. Провести сопоставление списков факторов анализа со стратегией организации и на этой основе оптимизировать процесс реорганизации, сделать выводы о конкурентоспособности товаров или услуг. Современные технологии моделирования бизнес-процессов позволяют при проведении SNW-анализа описать внутреннюю среду компании с любой степенью тщательности. В итоге внутренняя среда оказывается оценённой и описанной в мельчайших подробностях.

Распространённым инструментом анализа внутренней среды является портфельный анализ. Наиболее известны следующие методы портфельного анализа: матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ); матрица «Дженерал Электрик – МакКинси» (матрица МакКинси); матрица консалтинговой компании Артур Д.Литтл; матрица Ансоффа; матрица Абеля и др. С помощью методов портфельного анализа руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков [1].

Удобным инструментом для сопоставления различных зон хозяйствования, в которых работают подразделения организации, является матрица БКГ, которая позволяет:

классифицировать каждое из подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
определить, какое из подразделений занимает ведущие позиции по сравнению c конкурентами, какова динамика его рынков;
произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями [3, с. 269].

Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений (рис. 1): «звёзды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» [1, с. 69].

Рис. 1 – Матрица БКГ

«Звёзды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объёмов ресурсов для финансирования.

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. В деятельности предприятия это направление приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

«Дикая кошка» имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для неё характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества.

«Собаки» представляют собой подразделения c ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям [1, с. 70].

На рисунке 1 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определённых условиях могут стать «звёздами», a «звёзды» c приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», a затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров» [1].

Матрица Д. Абеля развивает подходы внутреннего анализа организации (в частности матрицы БКГ, двухмерные матрицы Ансоффа, GE, ADL), при этом является более усовершенствованной, поскольку предусматривает трёхмерное изучение области бизнеса (рис. 2) [2]:

Рис. 2 – Матрица Д. Абеля

обслуживаемые группы покупателей;
потребности покупателей;
технология, используемая при разработке и производстве продукта [2, с. 72].

Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трём осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукций для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счёт изменения технологии производства и сбыта продукции. Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга [3].

Модели анализа организационной среды постоянно развиваются и совершенствуются. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы. На практике предприятие может воспользоваться каждым из перечисленных выше методов в комплексе. Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении анализа по любой методике, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров, способных повлиять на развитие организации в целом и ее отдельных бизнес-направлений.

Таким образом, важным аспектом при построении системы управления организацией является выбор метода анализа внешней и внутренней среды. Наиболее распространёнными методами анализа являются: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, методы портфельного анализа (матрица БКГ, матрица Абеля и др.), которые предприятию необходимо использовать комплексно.

Выводы по главе. Взаимодействие организации с внешней средой и качественное управление внутренней средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давать возможность эффективность функционировать в долгосрочной перспективе. Анализ внешней среды и его результаты позволяет контролировать внешние по отношению к организации факторы, анализ внутренней среды предназначен для выявления стратегически сильных и слабых сторон организации с целью эффективного управления предприятием. важным аспектом при построении системы управления организацией является выбор и комплексное использование различных методов анализа.

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия на примере ОАО «Ульяновская областная корпорация ипотеки и строительства»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Ульяновская областная корпорация ипотеки и строительства» (УОКИС) создана Правительством Ульяновской области в форме Открытого акционерного общества со 100% участием области в уставном капитале.

ОАО УОКИС является правопреемником прав и обязанностей ОГУП ПИИ «Ульяновскводпроект» и ОАО «ПИИ «Ульяновскводпроект». Уставный капитал Общества – 190 760 000 руб., разделённый на 190 760 акций номинальной стоимостью 1000 руб. Единственным акционером общества является Ульяновская область в лице Департамента государственного имущества и земельных отношений Ульяновской области.

Основным рынком для оказания услуг УОКИС является Ульяновская область. Основные потребители оказываемых услуг – административные и муниципальные единицы Ульяновской области, строительно-проектные организации, коммерческие компании и физические лица.

В настоящее время структуру ОАО «УОКИС» образуют четыре основных Департамента:

1) Департамент ипотечного кредитования, главным направлением деятельности которого является реализация Федеральной программы ипотечного кредитования на территории Ульяновской области.

2) Департамент «Ульяновскводпроект» оказывает такие слуги как информационно-консультационные, проектирование и водоснабжение населенных пунктов, канализационных сетей и очистных сооружений, гидротехнических берегоукрепительных сооружений, охрана окружающей среды.

3) Департамент «Ульяновскпроектреставрация» выполняет ремонтно- строительные работы, реставрацию памятников архитектуры и культурного наследия.

4) Департамент корпоративного развития осуществляет разработку предложений по развитию направлений деятельности корпорации, информационное освещение деятельности корпорации; обеспечение штатной работы парка компьютерной техники, сети и программного обеспечения в организации.

Структура управления ОАО «УОКИС» представлена на рис. 3.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Главный бухгалтер

Руководитель Департамента ипотечного кредитования

Руководитель Департамента «Ульяновсквод-проект»

Заместитель генерального директора по строительству

Рис. 3 – Структура управления ОАО «УОКИС»

По уставу органами управления Общества являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров общества, генеральный директор Общества. Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Контроль за финансово-хозяйственной деятельность осуществляет Ревизионная комиссия.

В настоящий момент ОАО «УОКИС» – молодая и динамично развивающаяся компания, с высокопрофессиональным коллективом, применяющая в своей практике новейшие технологии, достижения науки и техники, стремящаяся к высокому качеству оказываемых услуг и оптимальным экономическим решениям в реализуемых процессах.

Оценить эффективность управления анализируемого предприятия можно по объёму оказанных услуг в динамике (табл. 2).

Таблица 2

Объём реализованных заказов ОАО «УОКИС»

Вид деятельности	Количество исполненных заказов (шт.)
Вид деятельности	2014	2015	2016
Ипотечные программы	81	79	76
Проектно-изыскательные работы «Ульяновскводпроекта»	23	17	20
Строительство и реконструкция	7	4	5
Операции с недвижимостью	-	134	159

По представленным данным можно увидеть тенденцию снижения в количестве реализованных проектов. Это могло произойти по следующим причинам:

сложная экономическая ситуация в стране и регионе, обуславливающая снижении спроса на определённые виды услуг (ипотека, строительство);
долгосрочные и масштабные проекты, не позволяющие реализовать большее количество заказов (строительство и реконструкция);
отсутствие финансирования со стороны государства на реконструкцию исторических памятников и сооружений;
низкая востребованность услуг, либо направленность на узкий круг потребителей услуги (водопроекты);
слабая маркетинговая политика, в частности по мониторингу конкурентов;
низкая рекламная активность предприятия.

Таким образом, ОАО «УОКИС» позиционирует себя как динамично развивающаяся компания, реализующая востребованные для населения и предприятий Ульяновского региона услуги, в том числе по региональным программам. Однако существует ряд проблем, которые «тормозят» развитие предприятия. Анализ факторов внешней и внутренней позволит определить какие факторы оказывают негативное воздействие и какие ресурсы предприятие может использовать для своего развития.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.2.1 SWOT-анализ

Для рассмотрения вопросов, связанных с сегментацией и выбором стратегии развития воспользуемся методом SWOT-анализа. На первом этапе опишем сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.

Сильные внутренние стороны: преимущества предприятия

Лидерство на рынке за счёт клиентоориентированности компании и низкой конкуренции по определённым видам деятельности.
Гибкость в отношениях с заказчиками – наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счёт использования инновационных технологий и оборудования.
Высокая репутация благодаря правительственной принадлежности.
Команда высококвалифицированных специалистов.
Большой опыт работы.
Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.
Прямая работа по социальным проектам для населения.
Многолетнее партнёрство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: недостатки предприятия

Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности а также сезонности, низкого спроса услуг.
Неучастие персонала в принятии стратегических решений.
Неповоротливость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.
Слабая маркетинговая и рекламная политики, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов, малая известность среди населения, в частности по ипотечной работе и работе с недвижимостью.

Сильные внешние стороны: возможности рынка

Федеральная программа ипотечного кредитования в рамках национального проекта «Доступное и комфортное жилье гражданам России».
Возможности быстрого роста.
Появление новых привлекательных географических рынков.
Появление новых технологий строительства, реконструкции и водопроектных работ.

Слабые внешние стороны: угрозы рынка

Снижение тенденции спроса на ипотечное жилье, на сделки с недвижимостью.
Высокая конкуренция по оказанию услуг населению в сфере недвижимости.
Развитие альтернативных технологий, появление на рынке аналогов оборудования.
Изменение системы контроля в строительстве и проектных работах.
Высокая степень государственного контроля.
Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
Дефицит специалистов.

Распределим полученные факторы по полям матрицы (таблица 3).

Выявленные возможности обязательно должны быть использованы организацией при имеющихся достаточных ресурсах. В нашем случае потенциал возможностей для предприятия составляют: появление новых федеральных и областных проектов; выход на новые географические рынки; появление и внедрение новых технологий.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ "T" — THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1) Федеральная программа ипотечного кредитования в рамках национального проекта «Доступное и комфортное жилье гражданам России». 2) Возможности быстрого роста. 3) Появление новых привлекательных географических рынков. 4) Появление новых технологий строительства, реконструкции и водопроектных работ.	1) Снижение тенденции спроса на ипотечное жилье, на сделки с недвижимостью. 2) Высокая конкуренция по оказанию услуг населению в сфере недвижимости. 3) Развитие альтернативных технологий, появление на рынке аналогов оборудования. 4) Изменение системы контроля в строительстве и проектных работах. 5) Высокая степень государственного контроля. 6) Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7) Дефицит специалистов.
	ПРЕИМУЩЕСТВА "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ "W" — WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1) Лидерство на рынке за счёт клиентоориентированности компании и низкой конкуренции. 2) Гибкость в отношениях с заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счёт использования инновационных технологий и оборудования. 3) Высокая репутация благодаря правительственной принадлежности. 4) Команда высококвалифицированных специалистов. 5) Большой опыт работы. 6) Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации. 7) Прямая работа по социальным проектам для населения. 8) Многолетнее партнёрство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.	1) Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности а также сезонности, низкого спроса услуг. 2) Неучастие персонала в принятии стратегических решений. 3) Неповоротливость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления. 4) Слабая маркетинговая и рекламная политики, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов, малая известность среди населения, в частности по ипотечной работе и работе с недвижимостью.

Угрозы при их сильном воздействии, представляют большую опасность для организации и требуют обязательного устранения при наличии ресурсов, либо максимального снижения их негативного влияния. К наиболее сильным и вероятным угрозам относятся: снижение спроса на все виды оказываемых услуг; усиление конкуренции; усиление федерального государственного контроля; дефицит специалистов. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития.

2.2.2 PEST-анализ

Для формирования поведения предприятия на рынке необходимо провести системный анализ внешней среды с помощью матричных методов. Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации с помощью PEST-анализа. Составим перечень внешних стратегических факторов, имеющих вероятность воздействия на предприятие, занесём эти данные в матрицу (таблица 4).

Таблица 4

Матрица PEST-анализа

Политические факторы	Экономические факторы
Изменение законодательной базы в сферах налогообложения, лицензирования, гос.контроля и т.п. Усиление федерального государственного контроля за деятельностью предприятия	Инфляция Дефицит областного бюджета Колебания курса доллара и евро Снижение ставок по ипотечным программам
Социо-культурные факторы	Технологические факторы
Значимость историко-культурных ценностей Развитие туризма в Ульяновскую область Демографические факторы Уровень индивидуального дохода	Инновационные технологии и оборудование Новейшие достижения в области строительных материалов Распространение и доступность IT технологий и Интернет-связи

Оценим значимость (вероятность осуществления) каждого события для предприятия путём присвоения ему веса от 1 (важнейшее) до 0 (незначительное). Дадим оценку степени влияния каждого фактора по 5 балльной шкале: 5 – сильное воздействие (высокая вероятность); 1 – отсутствие воздействия (низкая вероятность). Если фактор относится к категории «возможность», то оценка со знаком «+», если к категории «угрозы», то со знаком «-».

Таблица 5

Степень влияния факторов PEST-анализа

№	Факторы	Весовой коэф.	Уровень влияния	Взвешен. оценка
Политические факторы
1	Изменение законодательной базы в сферах налогообложения, лицензирования, гос. контроля и т.п.	0,1	-4	-0,3
2	Усиление федерального государственного контроля за деятельностью предприятия	0,1	-3	-0,2
Экономические факторы
3	Инфляция	0,1	-3	-0,3
4	Дефицит областного бюджета	0,1	-4	-0,4
5	Колебания курса доллара и евро	0,1	-2	-0,1
6	Снижение ставок по ипотечным программам	0,04	+2	+0,2
Социально-культурные факторы
7	Значимость историко-культурных ценностей	0,08	+4	+0,32
8	Развитие туризма в Ульяновскую область	0,08	+4	+0,32
9	Демографические факторы	0,05	+2	+0,1
10	Повышение уровня индивидуального дохода	0,03	+1	+0,03
Технологические факторы
11	Инновационные технологии и оборудование	0,07	+2	+0,14
12	Новейшие достижения в области строительных материалов	0,07	+2	+0,14
13	Распространение и доступность IT технологий и Интернет-связи	0,08	+3	+0,24
	Итого	1		3,05

Суммарная взвешенная оценка равна 3,05. Это говорит о том, что внешняя среда оказывает влияние чуть выше среднего на деятельность анализируемого предприятия ОАО «УОКИС», а степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды недостаточно высока.

Руководству предприятия необходимо тщательным образом отслеживать внешнюю политическую и экономическую ситуацию в стране и регионе, поскольку именно эти факторы могут оказывать наиболее негативное воздействие на деятельность предприятия.

2.2.3 SNW-анализ

Для выявления «актива» и «пассива» т.е. сильных и слабых позиций предприятия, воспользуемся SNW-анализом. Оценим состояние внутренней среды по ряду параметров (табл. 6).

Таблица 6

SNW-анализ

№	Значимые параметры в деятельности предприятия	S*	N*	W*
	Мотивация и стимулирование персонала		Х
	Квалификация персонала		Х
	Оценка качества работы персонала			Х
	Социальный пакет		Х
	Организация планирования			Х
	Уровень технической оснащённости	Х
	Информационное обеспечение		Х
	Качество оказываемых услуг		Х
	Организация маркетинга на предприятии			Х
	Рекламная активность			Х
	Организационная структура предприятия		Х
	Ассортимент оказываемых услуг		Х
	Численность персонала		Х
	Заработанная плата		Х
	Имидж (деловая репутация) предприятия	Х
	Психологический климат в коллективе	Х
	Финансовая устойчивость предприятия	Х
	Ценовая политика		Х
	Сроки выполнения заказов			Х
	Ориентация на потребителя		Х
	Стратегия развития предприятия			Х

*S – сильная (Strength); N – нейтральная (Neutral); W – слабая (Weakness).

Согласно проведённому анализу к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся:

отсутствие стратегии развития;
сроки выполнения заказов;
низкая рекламная активность;
неэффективная организация маркетинга;
отсутствие системы оценки качества работы персонала;
низкая организация планирования.

К «активу», сильным позициям относятся:

уровень технической оснащённости;
имидж (деловая репутация) предприятия;
психологический климат в коллективе;
финансовая устойчивость предприятия.

При разработке развития предприятия необходимо использовать актив для нейтрализации и устранения пассива.

2.2.4 Матрица Д. Абеля

Рассмотрим соответствие ведущих отраслей общему направлению деятельности компании и стратегические направления развития рынка, чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. С этой целью воспользуемся матричной моделью Д. Абеля (табл. 7).

Таблица 7

Матрица Абеля

	Услуга / Потребность	Сегменты рынка / Потребители	Технологии
Существующий рынок	Консультирование, операции с недвижимостью	Население г. Ульяновска, Ульяновской области	Активная реклама и Интернет-технологи
	Реконструкция и строительство зданий и сооружений	Администрация Ул. обл. и районов; частные строительные компании	Долгосрочные федеральные и региональные контракты, совершенствование менеджмента качества
	Водопроектные работы	Физические и юридические лица	Выход на соседние регионы, открытие представительств
Новый рынок	Благоустройство дворов и окружающих территорий, детских и спортивных площадок	ТСЖ, физические, юридические лица, строительные компании, гос. заказчики	Поиск новых подрядчиков, партнёров, поставщиков, заключение контрактов

Согласно представленной матрице, предприятию необходимо обратить внимание на возможности по расширению существующего рынка с помощью представленных технологий. Также определена область нового рынка, в качестве дополнительного направления к строительным работам и проектам по реконструкции зданий и сооружений. Новый вид услуг, заключающийся в благоустройстве окружающих территорий, может быть как сопутствующим строительному заказу, так и самостоятельным. Благодаря ему расширяется круг потенциальных заказчиков и появляется возможность дополнительных финансовых вливаний.

Таким образом, SWOT-анализ показал, что потенциал возможностей для предприятия составляют: появление новых федеральных и областных проектов; выход на новые географические рынки; появление и внедрение новых технологий. К наиболее сильным и вероятным угрозам относятся: снижение спроса на все виды оказываемых услуг; усиление конкуренции; усиление федерального государственного контроля; дефицит специалистов. PEST-анализ показал, что внешняя среда оказывает влияние чуть выше среднего на деятельность анализируемого предприятия ОАО «УОКИС», а степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды недостаточно высока. Необходимо тщательным образом отслеживать внешнюю политическую и экономическую ситуацию в стране и регионе, поскольку именно эти факторы могут оказывать наиболее негативное воздействие на деятельность предприятия. SNW-анализ позволил более детально выявить «актив», т.е. сильные позиции предприятия, которые необходимо использовать для нейтрализации «пассива», т.е. слабых сторон. Построение матрицы Абеля позволило определить, что предприятию необходимо обратить внимание на возможности по расширению существующего рынка с помощью представленных технологий. Также определена область нового рынка, в качестве дополнительного направления.

2.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «УОКИС» на основе результатов анализа внешней и внутренней среды

Проведённый анализ показал, что предприятие работает на актуальных современных рынках связанных с недвижимостью, конкурентность которого достаточно высока, но у ОАО «УОКИС» есть несравнимое преимущество – это принадлежность Правительству Ульяновской области, что формирует определённую положительную репутацию и «кредит доверия», однако этот ресурс, на наш взгляд используется недостаточно. Это должно лечь в основу предпринимаемых управленческих решений. На основе полученных результатов анализа можно выделить цели и направления развития, которые позволят реализовать рыночные возможности, избежать внешних угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя слабые стороны (табл. 8).

Таблица 8

Формирование целей и направлений развития ОАО «УОКИС»

Направление	Задачи
Финансы	Рост доходов. Повышение рентабельности собственного капитала. Минимизация себестоимости услуг.
Клиенты	Расширение клиентской базы. Повышение степени удовлетворённости клиентов. Минимизация числа упущенных клиентов.
Бизнес-процессы	Увеличить прибыльность операций с клиентами. Уменьшить время разработки новых проектов.
Кадры и обучение	Сохранение интеллектуального потенциала предприятия. Сформировать высококвалифицированные кадры

В целом стратегический вектор можно сформулировать следующим образом: провести ряд маркетинговых исследований, по результатам которых минимизировать издержки; сформировать политику имиджа и рекламную политику, укрепив тем самым свою конкурентную позицию; выйти на новые рынки (соседние регионы), закрепиться в них, путём слияния со схожими компаниями, либо через собственные филиалы или представительства; внедрить в деятельность предприятия систему менеджмента качества.

Более детально направления развития можно представить в выполнении следующих шагов:

По направлению маркетинговой деятельности:

Оценка конкурирующего рынка и его динамики. На этом шаге необходимо провести маркетинговые исследования в сегменте недвижимости и ценовых сегментах.
Постоянное исследование потребностей рынка (рынок недвижимости, водопроектных работ, ипотечный рынок).
Формирование новых каналов продвижения услуг на рынке (например, он-лайн консультации, оформление заказов через Интернет, взаимодействие с городскими и областными департаментами недвижимости).
Разработка стимулирующих цен, скидок, рассрочек на оказываемые услуги.

По направлению рекламной и имиджевой политики:

1. Разработка креативной стратегии предприятия: бренда, слогана (слоганов), фирменного стиля.
2. Привязка имиджа предприятия к Правительству Ульяновской области.
3. Создание направленных благоприятных стереотипов о компании.
4. Разработка медиа-плана и графиков рекламной компании, оформление договоров.
5. Реализация рекламного плана с охватом СМИ, наружной рекламы, Интернета, донесение ключевой информации до потребителя.
6. Изготовление фирменной и имиджевой продукции.

По расширению географического рынка:

Выход на соседние регионы (Самарская область, Саратовская область, Татарстан, Пензенская область) с оказываемым перечнем услуг, в частности, сделки с недвижимостью и водопроектные работы. Под сделками с недвижимостью подразумевается оказание услуг по покупке/продаже квартир, домов жителям Ульяновска и Ульяновской области, желающих переехать в соседний регион.
Заключение контрактов о сотрудничестве с партнёрами, поставщиками и даже конкурентами соседних регионов для территориального оказания услуг.
Заключение контрактов консалтингового характера со строительными компаниями соседних регионов на предмет разработки проектов и оказания консультационных услуг.
Освоение дополнительного рынка услуг, подразумевающее освоение услуг по благоустройству окружающих территорий, установке детских и строительных площадок, что может является как сопутствующим проектом при реконструкции и строительстве недвижимых объектов, так и самостоятельным проектом.

По внедрению системы менеджмента качества:

Направление предполагает получение сертификатов по следующим международным стандартам:

В области постановки управления качеством и дальнейшем поддержании системы управления качеством в соответствии со стандартом ИСО 9001:2008. Данный стандарт предназначен для разработки и внедрения систем менеджмента качества предприятий с целью последующей сертификации или для заключения контрактов с другими предприятиями, которые предъявляют требования к стабильности и надёжности выполнения контрактных обязательств

В области постановки управления качеством с учётом и при согласовании корпоративных целей с постоянными партнёрами ИСО 9004:2000. Стандарт предназначен для организаций, желающих развивать и совершенствовать построенную систему качества, в нем приводятся методические рекомендации по постоянному совершенствованию процессов организации.

Серия стандартов в области экологии ИСО 14 000. Стандарты затрагивают различные аспекты экологического менеджмента, предоставляют практический инструментарий для компаний и организаций, стремящихся определить и контролировать своё воздействие на окружающую среду и постоянно улучшать свои экологические показатели.

Выводы по главе. ОАО «УОКИС» является компанией, реализующей востребованные для населения и предприятий Ульяновского региона услуги, в том числе по региональным программам. Однако существует ряд проблем, которые «тормозят» развитие предприятия. Анализ внешней и внутренней среды позволил выявить угрозы и потенциал предприятия, которые являются ресурсом для усиления позиции организации на рынке и повышения эффективности деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внешняя среда представляет собой сферу функционирования экономического субъекта, возникающую и существующую независимо от его деятельности. Она является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внутренняя среда представляет собой сферу функционирования экономического субъекта, находящуюся в его пределах и присущая ему. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать в определённом промежутке времени. Взаимодействие организации с внешней средой и качественное управление внутренней средой должны поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давать возможность эффективность функционировать в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды и его результаты позволяет контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Анализ внутренней среды предназначен для выявления стратегически сильных и слабых сторон организации с целью эффективного управления предприятием и использования его возможностей для нивелирования негативного воздействия как внутренних, так и внешних факторов.

Важным аспектом при построении системы управления организацией является выбор метода анализа внешней и внутренней среды. Наиболее распространёнными методами анализа являются: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, методы портфельного анализа (матрица БКГ, матрица Абеля и др.), которые предприятию необходимо использовать комплексно.

Практическая часть исследования осуществлялась на базе предприятия ОАО «УОКИС», которое позиционирует себя как динамично развивающаяся компания, реализующая востребованные для населения и предприятий Ульяновского региона услуги, в том числе по региональным программам. Однако существует ряд проблем, которые «тормозят» развитие предприятия. Анализ факторов внешней и внутренней позволил определить какие факторы оказывают негативное воздействие и какие ресурсы предприятие может использовать для своего развития.

SWOT-анализ показал, что потенциал возможностей для предприятия составляют: появление новых федеральных и областных проектов; выход на новые географические рынки; появление и внедрение новых технологий. К наиболее сильным и вероятным угрозам относятся: снижение спроса на все виды оказываемых услуг; усиление конкуренции; усиление федерального государственного контроля; дефицит специалистов. PEST-анализ показал, что внешняя среда оказывает влияние чуть выше среднего на деятельность анализируемого предприятия ОАО «УОКИС», а степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды недостаточно высока. Необходимо тщательным образом отслеживать внешнюю политическую и экономическую ситуацию в стране и регионе, поскольку именно эти факторы могут оказывать наиболее негативное воздействие на деятельность предприятия. SNW-анализ позволил более детально выявить «актив», т.е. сильные позиции предприятия, которые необходимо использовать для нейтрализации «пассива», т.е. слабых сторон. Построение матрицы Абеля позволило определить, что предприятию необходимо обратить внимание на возможности по расширению существующего рынка с помощью представленных технологий, определена область нового рынка для дополнительного коммерческого направления.

В качестве рекомендаций для развития деятельности были предложены следующие направления: совершенствование маркетинговой и рекламной политики, что позволит минимизировать издержки, укрепить конкурентную позицию; выход на новые рынки (соседние регионы), путём слияния со схожими компаниями, либо через собственные филиалы или представительства; внедрение в деятельность предприятия системы менеджмента качества.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой / К. Боумэн. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 375 с.
Вашко Т.А. Методы стратегического анализа: учебное пособие / Т.А. Вашко. – Красноярск, КГТЭИ, 2014. – 110 с.
Вейл П. Искусство менеджмента / П. Вейл. – М.: Инфра, 2013. – 480 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 495 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2014. – 547 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Изд. МГУ, 2014. – 512 с.
Галькович Р.С. Основы менеджмента / Р.С. Галькович, В.И. Набоков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 396 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. 4-е изд. / В.В. Глухов. – СПб.: Питер, 2016. – 608 с.
Головков А.Н. Теория внутренней и внешней среды в управлении процессами интеграции бизнеса // Российское предпринимательство. – 2014. – № 12-2 (198). – С. 46-51.
Гудий Ю.С. Внутренняя и внешняя среда организации // Nota Bene: экон. интернет-журнал. – 2016. – URL: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm (Дата обращения 12.05.2017).
Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2014. – 150 с.
Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение / Е.Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 246 с.
Наумов А.В., Головков А.Н. Промышленные комплексы как форма пространственных интеграционных образований // Научные труды Вольного экономического общества России. − 2011. − № 2. − С. 165-177.
Никифорова Е.В., Бердникова Л.Ф., Авинова В.А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки ТГУ. Серия «Экономика и управление» − 2014. − № 1 (8). − С. 79-81.
Семенов А.К. Теория менеджмента: учебник; 6-е изд., перераб. и доп. / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2015. – 491 с.
Трубникова Е.И. Основы стратегического менеджмента. / Е.И. Трубникова – М.: Эксмо, 2016. – 310 с.
Удалов Ф.Е. Основы менеджмента: учебное пособие / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алёхина, О.С. Гапонова. – Н. Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.
Христова Е.Ю., Молибог А.И., Колбасова М.Д. Обзор методов анализа внешней среды рынка // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. – №22. – С. 142-149.