Технологии создания управленческих команд . . .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Зачастую в современной экономической науке изучая такие области как менеджмент, управление проектами и некоторые другие разделы прикладной теории управления организационной системы научные исследователи все большее внимание уделяют командной деятельности персонала организации. В условиях таких исследований, команда является коллективом (объединением людей, которые осуществляют совместную деятельность и обладают общими интересами), способным достичь цели в автономном и согласованном порядке, при минимальных воздействиях со стороны руководства.

Такое явление как «команда» получило в последнее время широкую распространенность в профессиональных кругах коммерческих предприятий. Из истории экономической жизни общества мы знаем, что уже с середины 1990-х гг. более чем в 50 % американских фирм существуют «производственные» команды. Стоит отметить, что команды существуют во многих областях деятельности: всем известны такие термины как «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда».[5]

Причинами возрастающей популярности командного феномена является взаимосвязь с глобальными экономическими проблемами, которые включают в себя увеличение уровня конкуренции, достижения в области технологических процессов, необходимость решить сложные проблемы в максимально короткие сроки, «текучка кадров». Команды, однако, обладают и некоторыми недостатками: один из них представлен высокой концентрацией специалистов на узком диапазоне работы, другой - повышенным фондом стимулирования и интенсивным ритмом работы служб обеспечения, третий - необходимостью в обучении и тренинге членов команды, ограниченностью размера, возможностью самораспада.

Большинство современных работ, изучающих многоагентные системы, моделей коллективного поведения и модели группового управления, трактует термин «группа» агентов как «команда». Но здесь стоит отметить, что во всех перечисленных случаях агенты играют пассивную роль в том смысле, что процесс совместного принятия ими решений отсутствует. В том случае если результат деятельности команды будет зависеть от действий любого ее участника, то, выбирая собственные действия, субъект обязан будет «предугадать», какие приемы будут выбирать другие члены команды. Эти условия определяют необходимость в наличии у субъектов представлений о тех информационных данных, которыми располагают все другие члены команды. Такая возможность появляется в рамках подхода к формированию команды проекта, который учитывает «рефлексивный» аспект принятия решений субъектами команды. Данный аспект предполагает самостоятельные и слаженные действия членов команды (в условиях достижения общей цели) подкрепляясь тем, что их действия идут нога в ногу со структурой взаимных представлений друг о друге.

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: изучение технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

Поставленная цель может быть успешно достигнута путем планомерного решения следующих задач:

1. Изучить принципы создания управленческих команд;

2. Рассмотреть этапы и подходы к формированию команды;

3. Разработать в рекомендательной форме технологию формированию управленческой команды на коммерческом предприятии;

4. Дать оценку эффективности функционирования сформированной команды менеджеров на ООО «Спортмастер» в г.Майкопе.

Информационной базой настоящего исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Ковалев В.В., Воробьев Е.М., Бушуев С. Д., Григорин А.Г., Петруненков А.А., Бурков В.Н., Новиков Д.А., Егоршин А.П, Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Кабушкин Н.И., Кибанов А.Я., Ковшун Н.Е., Кортелева Н. В., Лукашевич В.В., Моргунов Е.С., Морозов В. В., Пинто Дж. К., Рассел Д. Арчибальд, Грей Ф. Клиффорд и многих других. Также нами использовалась нормативно-правовая документация исследуемого коммерческого предприятия, а именно Устав ООО «Спортмастер», должностные инструкции персонала и другое.

В процессе проведения данного исследования были использованы в той или иной степени такие методы как - сравнительный анализ, факторный анализ, структуризация, моделирование.

Работа состоит из: введения, двух глав, четырех параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы принципов и методов создания управленческих команд

1.1 Принципы создания управленческих команд

Большинство современных коммерческих предприятий за каждым отделом закрепляет свои конкретные функции. В связи с этим организационная структура предприятия представляет собой некую постоянную систему. Однако решая новые или нетипичные для предприятия задачи, к примеру, оптимизация существующих бизнес-процессов или открытие филиалов, возникает необходимость в совместной работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи запуска проектов и формирования команды проекта.

Если проекты на коммерческом предприятии повторяются (например, предприятие регулярно открывает новые филиалы), стоит разработать единые правила их выполнения (регламент по управлению проектами), которые в том числе будут описывать принципы формирования команды проекта. При разработке регламента стоит учитывать опыт успешных проектов. Начать можно с написания, так называемого «посмертного» отчета по итогам первого проекта. Обычно это поручают руководителю рабочей группы проекта.

Для координации множества проектных команд имеет смысл организовать особую структуру — офис управления командой проекта. Его руководитель будет отслеживать выполнение проектов в рамках сроков и бюджетов, заодно координируя работу проектных команд и решая конфликты, возникающие при загрузке сотрудников работой в нескольких проектах.^[1]

Если для реализации проекта требуется не один год, на предприятии может быть образовано самостоятельное подразделение. По сути это та же рабочая группа, которая стала отдельной структурной единицей. Руководитель проекта получает статус начальника и наделяется такими же полномочиями, как и другие топ-менеджеры предприятия. Например, подобное подразделение в двести с лишним человек было создано в компании «Даймлер-Крайслер» для разработки новой модели автомобиля «Мерседес». Участники рабочей группы были полностью задействованы в одном проекте и не занимались другой деятельностью.

Проект — это особый подход к организации работ. Проектные методы управления эффективны в случае, когда перед предприятием стоит инновационная задача (что-то делается в первый раз) и при этом существуют ограничения по срокам и бюджету. В виде проекта можно осуществить крупное организационное преобразование (например, внедрение ISO 9001:2000, процессного подхода, бережливых технологий Lean). Можно открыть проект по разработке нового продукта или иного направления бизнеса.

Проектный подход основан на тесном взаимодействии его участников. Сложная задача, как правило, требует привлечения специалистов из разных сфер. Они должны работать слаженно (иначе им не удастся выдержать сроки) и творчески (иначе не получится решить поставленную задачу). Это возможно, только если люди станут одной командой.^[2] Как правило, проектная команда несет групповую ответственность за конечный результат.

Генеральный Директор может сам вести особо важный для предприятия проект. Однако и в этом случае у руководителя предприятия вряд ли хватит времени на то, чтобы вникнуть во все тонкости. Чтобы не оказаться в ситуации цейтнота, следует делегировать оперативное управление командой проекта одному из руководителей подразделений.

Если на предприятии действует проектное управление, Генеральному Директору достаточно назначить руководителя команды проекта. При этом к выбору кандидата стоит подойти серьезно. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или даже внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества. Так, на Западе от руководителя проекта требуются:

• Знания в области управления проектами (стандарт PMBоK1). По мнению западных управленцев, это самое важное для руководителя проекта (80% его знаний и навыков).
• Знания в предметной области. Это не самое важное для руководителя проекта, поскольку в команду всегда можно взять экспертов, главное — уметь их организовать (около 10% навыков управляющего проектом).
• Знания в области общего менеджмента (также около 10%), источник которых — классическое образование и курсы повышения квалификации для управленцев.

В России в отличие от Запада руководить проектами назначают чаще хороших предметных специалистов или начальников соответствующих подразделений. Например, проект по автоматизации ведет IТ-директор, инвестиционный проект — финансовый директор, рекламную кампанию — PR-директор предприятия, конструкторские разработки — главный инженер и т.д.

Сложность временной системы управления (рабочая группа) заключается в том, что она функционирует параллельно с постоянными системами управления (структурными подразделениями). Если власть начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно. Поэтому Генеральному Директору стоит наделить начальника рабочей группы достаточными полномочиями. Если же он не расставит вовремя приоритеты и не наделит руководителя проекта необходимыми полномочиями, это поставит под угрозу достижение планируемых результатов.

В инновационных проектах с высокой степенью неопределенности и риска у руководителя должны быть все полномочия, вплоть до распределения премиального фонда.

В рабочей группе всегда есть ядро — люди, которые пройдут все этапы. И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта.^[3]

Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на время проекта будут освобождены частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта.

Если в компании нет культуры проектной деятельности, то необходимость работать во временных объединениях может восприниматься персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны быть четко распределены (то есть письменно зафиксированы). Документ, описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется Уставом проекта.

При формировании команды проекта также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали.

При внедрении проектного управления люди, которых заставляют работать по новым правилам, могут покидать компанию, поскольку будут чувствовать себя неуютно в новой роли. В практике был случай, когда аналитика компании перевели на работу во вновь созданный проектный офис на роль администратора (профиль деятельности тот же). Он был вынужден каждый день готовить несколько десятков отчетов по всему портфелю проектов. Через какое-то время сотрудник уволился, потому что новая работа ему не подходила.

Члены сформированной команды должны быть заинтересованы в скорейшем получении результата с минимальными затратами. Удивительно, что многие компании (в том числе крупные российские и западные) не стимулируют людей участвовать во внутренних проектах компании. В таком случае она воспринимается сотрудниками как дополнительная нагрузка, которая отвлекает от основных видов деятельности. То есть, сотрудник считает, что ему категорически невыгодно принимать участие в проектах! Не удивительно, что в этих случаях проекты начинают буксовать.

Чтобы выработать эффективную мотивацию на достижение результата руководитель коммерческого предприятия должен определить критерии успешного осуществления проекта. В случае, когда результат будет получен с запозданием на год, а конкурентами уже будет выпущен на рынок аналогичный продукт, будет ли проект иметь положительные результаты? Или если затраты на выполнение проекта будут превышать, прибыль от продажи нового продукта, получит ли команда проекта премию?

Выделив критерии успешности (и зафиксировав их в уставе проекта), определяется размер премиального фонда проекта. Для внутренних проектов эта сумма просто назначается руководством предприятия, так как зачастую экономическую эффективность просчитать очень сложно, а следовательно, нет никаких финансовых ориентиров. После чего устанавливаются правила, которые призваны изменить этот фонд в случае не достижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, конечно, — правила, регулирующие распределение фонда среди участников проекта.

Премиальную составляющую закладывают в бюджет проекта. При этом исполнители отдельных работ премируют за личный результат, получаемый ими в установленные сроки и без перерасходов. По завершении проекта, премия за командный результат выплачивается ядру рабочей группы — а именно, людям, успешно преодолевшим все этапы проекта, которые были полностью заняты в нем. Премия руководителя проекта рассчитывается отталкиваясь от командного результата всей группы (к примеру, конечный финансовый результат). При большой отсрочке премирования пропадает мотивация сотрудников на достижение результата, поэтому в длительных проектах (более года) выплачивается премия в окончании отдельного завершенного блока работы.

Некоторыми компаниями практикуются штрафные санкции за провал проекта. В этом случае мотивация сотрудников к участию в проекте сводится к нулю. Такие меры могут оправдаться в крайних случаях, когда на предприятии работает более тысячи человек, а цена ошибки каждого сотрудника очень высока (например, в авиации).

Мотивированием участников проектной команды занимается руководитель проекта, при этом Генеральный Директор — поддерживает статус идущих на предприятии преобразований, фиксирует в сознании всего коллектива достигнутые результаты. Если проект долгосрочный и его конечный результат сложно представить коллективу, стоит раздробить его на этапы, каждый из которых будет достигать своей цели в свои сроки. Участники рабочей группы должны ощущать, движение проекта, и прослеживать существенные изменения.^[4]

Одна из лучших мировых практик по организации проектов — кик-метод 2. На старте проекта рабочая группа собирается, чтобы познакомиться и обсудить планы — это символическая отмашка для запуска проекта. После завершения проекта также стоит поставить символическую точку: провести общее собрание, церемонию награждения, объявить благодарности, организовать совместную поездку и т.п.

В научных исследованиях данной проблемы сформулировано два основных принципа, на которых основан процесс формирования команды для управления проектом.

1. Принцип ведущих участников проекта. Согласно ему, заказчиком и подрядчиком (или какими-либо другими участниками) создаются собственные группы, возглавляемые руководителями проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Руководство обоих структур в данном случае подчиняется единому руководителю проекта. Руководитель проекта во всех случаях обладает собственным аппаратом сотрудников, которые осуществляют координирование деятельности каждого участника данного проекта.

2. Принцип единства команды управления проектом. Согласно данному принципу для управления проектом создается единая команда, во главу ставится руководитель проекта. Команда состоит из полномочных представителей всех участников проекта при осуществлении функций в зависимости от принятого распределения зон ответственности.

Команда проекта носит управленческий характер, поэтому далее стоит рассмотреть основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

Фактор специфики проекта. Команду проекта организуют с целью его реализации, поэтому такой фактор, как специфика проекта – является первостепенным для образования команды. Спецификой проекта определяется формальная структура команды, которая должна быть утверждена руководством компании. Также она определена ролевым составом, перечнем знаний, умений и навыков, которыми должны обладать члены формируемой команды, сроками, этапами и видами работ по проекту. Очевидно, в состав команды для реализации, к примеру, строительного проекта должны входить проектировщики, строители, снабженцы и т. д., а в состав команды научного проекта обеспечивается научными работниками, экспертами, специалистами в области соответствующих знаний и т. п.

Фактор организационно-культурной среды. Организационно-культурную среду формируемой команды проекта можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда ограничивается окружением проекта во всех аспектах. Внутренняя среда (определяет организационную культуру самой команды), характеризуется принятием и разделением среди всех участников норм команды; способами распределения власти; сплоченностью и связанностью членов команды; характерными способами организации и функционирования командного взаимодействия (командные процессы - координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживание внешних связей); организацией ролевого распределения.

Фактор особенности личного стиля, взаимодействия руководителя формируемой команды, или лидера с остальными членами команды. Эта характеристика имеет своим основанием понятие «тип лидера», которое можно представить с точки зрения характерных особенностей, определяющих всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современной концепцией лидерства подчеркивается такая его ценность, как повышение у подчиненных уровня способности к самоорганизации. Наиболее успешным в бизнесе будет тот лидер – который сможет руководить подчиненными так, что они будут в состоянии руководить сами собой. Такого лидера в экономической науке принято называть сверхлидером.^[5]

Управление формированием команды проекта имеет тесную взаимосвязь между необходимостью создания рациональной структуры и обеспечением высокого уровня профессионализма работников, достижением оптимального соотношения между внешним контролем и независимостью команды.

Менеджер проекта должен обладать такими качествами как гибкость, уверенность в себе и в своих подчиненных. Влияние в команде обусловлено не статусом или положением, профессионализмом и компетентностью.

Для формирования эффективной команды проекта необходимо чтобы у ее членов существовала комбинация взаимодополняющих навыков, которые можно представить тремя категориями:

•техническими и/или функциональными, т. е. профессиональными, навыками;

•навыками, обуславливающими решение проблем и принятие решений;

•навыками, регулирующими межличностное общение (принятием риска, полезной критики, активным слушанием и т д.).

В основе любого проекта есть цель, для того чтобы успешно ее реализовать мало подобрать подходящий методологический инструментарий, нужно собрать команду профессионалов (команду проекта) обладающих определенным набором компетенций, знаний, умений и навыков, которые с помощью слаженной коллективной работы, смогут достичь поставленной цели.

1.2 Этапы и подходы к формированию команды проекта

Коллектив людей, которых объединяет цель выполнения работы, просто так не может стать самоуправляемой командой. Процесс становления команды включает в себя последовательную реализацию основных этапов. Их четыре и они имеют четко выраженный характер:

• 1. Этап объединения группы («Объединение»);
  2. Этап разногласий и конфликтов возникающих в группе в процессе становления команды («Разногласий и конфликтов»);
  3. Этап непосредственного становления («Становления»);
  4. Этап отдачи. Этап, в котором можно делать какие-либо выводы об успешности мероприятия («Отдача»).

Этап объединения можно охарактеризовать таким явлением как избыток энтузиазма, обусловленного новизной задачи. Новизна как таковая, при прохождении этого этапа зачастую играет роль значимого мотивирующего фактора. Участники подвержены так называемому эффекту Готорна — который характеризуется приростом энергии и интересом, наполняющим людей, осваивающих нечто новенькое и непривычное.

Рабочая группа людей имеет внутри себя различную личностную мотивацию и ожидания каждого участника. Важно осознавать, каков будет выигрыш каждого участника при условии успешной реализации проекта, и уметь употребить эти знания при сплочении сотрудников.

Более того, новый коллектив подкрепляется каждым его членом, который лоббирует свою «социальную схему», представленную личными взглядами на процесс функционирования команды. Участниками группы будут преодолены внутренние противоречия, они пройдут через череду конфликтов, и только после этого, может сформироваться коллектив, который с уверенностью можно будет назвать «сплоченным». Существенную роль при прохождении этого этапа играет лидер: именно он формирует общекомандную картину представления проекта. Всеми участниками группы, в рамках этого этапа должным образом осознается их роль в данном проекте, алгоритм действий и смысл исполняемой работы.

Этап Разногласий и конфликтов является самым сложным и опасным, однако, неизбежным периодом в процессе становления команды. Мотивация новизны к этому моменту притупляется, а сильными и глубокими внутренними стимулами команда еще не обзавелась. Каждый участник осуществляет попытку установления и отстаивания своей роли в проекте. Этот этап характеризуется наличием соперничества, споров, оборонительной позиции. Неизбежными в этом этапе являются сложности или неудачи порождающие конфликты, «поиск виновных».

Лидер на этом этапе должен стремиться к обеспечению внутри команды открытой коммуникации — конфликты нельзя утаивать или подавлять. Спорные моменты стоит разруливать спокойным, терпеливым и тщательным образом. Навязывание своих решений группе, даже очевидных и логично закономерных может привести к нежелательным результатам. Следует помочь участникам команды самостоятельно находить решения выхода из сложившихся ситуаций. Далеко не каждое верное решение может быть эффективным. Решение будет состоятельным в том случае, если люди захотят его выполнять. Каждому человеку свойственна мотивация на участие в принятии решений по вопросам собственных проблем и готовность к принятию на себя обязательств по выполнению совместно принятых решений.

После преодоления явления под названием «закалка» команда на этапе разногласий и конфликтов начинает вырабатывать наиболее оптимальную методологию взаимодействия, общения и совместной работы.

На этапе «Становление» команда укрепляет доверие внутри коллектива, коллеги обмениваются не только проблемными, но и сильными сторонами. Битва амбиций сменяется продуктивным сотрудничеством. Четких характер приобретает разделение труда, сводится к минимуму явление дублирования функций. У лидера пропадает ощущение состояния в постоянном аврале, работа по формированию команды на этом этапе становится схожей не с «тушением пожара», а является скрупулезным трудом по отработке общих норм и правил.

Опасностью на данном этапе является попадание в чрезмерную бюрократию при установке правил и процедур. Стандарты должны определять исключительно решение важных и актуальных проблем, с которыми уже приходилось сталкиваться команде, а не на всякий случай. Регламентами должны ограничиваться основные принципы, которыми руководствуются участники проекта, а правила требуемые постоянного исполнения. Стандартами и регламентами должна облегчаться работа участников команды, а не затрудняться ими.

При наступлении этапа отдачи, наконец-то, начинается жатва дивидендов за потраченные усилия. Эффективная работа команды, командный дух на высоком уровне, коллеги отлично чувствуют друг друга и используют сильные стороны членов команды. Уровень доверия возрос. Этот период является лучшим для раскрытия индивидуального таланта каждого из членов команды. Люди имеют желание и возможность совершенствоваться, у них существует большой интерес в профессиональном росте. Возрастает значение нематериального мотивирования сотрудников, а оценка и поощрение материальным способом стоит всю команду целиком.

На этом этапе лидер пользуется стратегией «делегирования». Руководителем поддерживается на достаточном уровне мотивация участников команды, прослеживается степень качества работы. Внимание руководителя сосредоточено на делах из второго квадранта — «точим пилу». Хороший лидер будет работать на опережение. Он станет внимательно следить за изменениями, происходящими в команде, окружении, целях и задачах проекта —будет предвидеть и избегать риск или как следствие, снизит его возможное воздействие на проект. Он стабильно будет наблюдать и оценивать эффективность всех процессов, происходящих в проекте. «Что лишнее делается в команде?» «Что можно делать более простым образом?» «Какие угрозы существуют для проекта?». Лидер будет работать, сокращая ненужные усилия а, не «стремиться к новым героическим победам». Он будет определять наличие узких мест, и применять корректировать их там, где процесс начинают буксовать или риск слишком велик. Однако, не коллектив должен приспосабливаться к процессу, а процесс должен подстроиться под команду по мере ее развития и становления.^[6]

Выше были перечислены этапы формирования команды, а далее речь пойдет о расформировании команды.

В случае когда в ходе проекта команде так и не удалось сложиться, то необходимо расформировать группу. А это уже управленческий аспект работы руководителя. Главной задачей на этом этапе является проверка результатов проекта и аккумулирование полученного опыта. Для этого, как правило, выполняются нижеперечисленные работы:

1.Завершение всех работ по проекту, не оставляя «зависшие» работы.

2. Освобождение ресурсов и информирование линейных руководителей.

3. Отчет перед руководством предприятия и получение оценки за исполнение проекта, (представленной и в материальном выражении, в том числе).

Важно, не забывать о существовании «обратной связи» без, которой, не возможно устойчивое управление ни одной системой. Поэтому необходимо задокументировать опыт проекта, а именно возникающие в процессе формирования команды, проблемы и способы их разрешения. Том Демарко утверждает, что «риски, которые мы должны в первую очередь анализировать в новом проекте, это проблемы проектов вчерашних».^[7] Итоговый отчет по проекту целесообразно наполнить, помимо извлеченных уроков, составлением рекомендаций по совершенствованию производственных технологий. А также он должен включать в себя советы по применению в компании приобретенного за время существования проекта опыта, а также повторное использование программных компонентов отработанных в проекте.

Совсем иначе строится дело, в случае, когда при работе в проекте удается сформировать эффективную команду, способную к новым достижениям. Оптимальным будет решение о заблаговременном назначении команды в таком же или усовершенствованном составе для нового более сложного и интересного проекта. Это позволяет предприятию сохранять и преумножать приобретенный человеческий капитал. Такой прогноз, может послужить для состава команды хорошей мотивацией к скорейшему завершению текущего проекта. Другим, возможным решением, на наш взгляд, весьма эффективным и полезным, будет разделение команды на два новых проекта. Это может способствовать созданию в этих новых проектах основы, благодаря которой возникнет две новые эффективные команды.

Не стоит распылять эти команды по другим проектам. Это несет в себе растрату человеческого потенциала после накопления его в проекте. Члены сплоченной команды при таком решении могут испытать признаки разочарования и фрустрации. Возникшие трудности, которые связаны с переменой, утратой комфортного межличностного общения, необходимостью расставания с товарищами, несут отрицательные последствия для мотивации команды в процессе завершения проекта. Кроме того, бывают случаи, когда команда практически в полном составе, сразу или с течением времени, покидали компанию, предпочитав сохранить сплоченный и эффективный коллектив лояльности компании.

Учеными, изучающими данную тему, сформулированы четыре разновидности подходов к формированию команды. Они представлены:

1. целеполагающим подходом (основанным на целях);
2. межличностным подходом;
3. ролевым подходом;
4. проблемно-ориентированным подходом. 

Целеполагающим подходом (основанным на целях) считается подход позволяющий членам команды свободнее определять ориентиры процессов выбора и реализацию общий групповой цели проекта.

Межличностным подходом рассматривается фокусирование на налаживании межличностных отношений в команде. В рамках этого подхода повышается эффективность деятельности каждого члена в команде. Его целью является — увеличивающееся групповое доверие, поощрение совместной поддержки, а также улучшение связей внутри команды.

Ролевым подходом определены проводимые внутри команды среди ее членов дискуссии и переговоры относительно их ролей. Естественным определяется тот факт, что некоторые роли членов команды иногда перекрещиваются. Поведение команды корректируется в соответствии с результатом изменения и индивидуальным восприятием ролей.

Проблемно-ориентированным подходом к формированию команды (через решение проблем) предполагается организация заблаговременно спланированной череды встреч группы специалистов с членами команды, имеющими общие организационные отношения и цели. Этот подход определяется последовательным развитием процедуры последовательного решения проблем команды, приводящим к достижению главной командной задачи.^[8]

Как уже говорилось, ранее главной целью формирования команды — автономное управление и преодоление проблем команды. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко эффективной работе команды препятствует само руководство или менеджер.

В процессе взаимодействия члены команды определяют самые важные (актуальные) свои проблемы, а группа достигает новое равновесное состояние, устанавливающее более высокую планку личного участия и общекомандного психоклимата.

Активная стадия процесса формирования команды вырисовывает четыре основные цели:

1) изменить набор целей или приоритетов;

2) проанализировать и распределить способы работы;

3) проанализировать нормы, способы принятия решения, коммуникации;

4) определить взаимосвязь между людьми, которые выполняют работу.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ:

Рациональное формирование команды оказывает непосредственное влияние на эффективность всей её последующей деятельности: улучшается руководство и качество принятий решения, в лучшую сторону меняется организационная культура команды; появляется логичность в процессе отстаивания своей позиции и рациональная связь между всеми членами команды.

ГЛАВА 2. Технология создания управленческих команд на коммерческом предприятии

2.1. Анализ технологии создания управленческой команды на коммерческом предприятии

В 2010 году руководством коммерческого предприятия ООО «Спортмастер» было принято решение об открытии филиалов в 8 городах Российской Федерации. Одним из этих городов стал Майкоп, столица республики Адыгея. Для осуществления данного проекта необходимо было создать коллектив сотрудников, который в максимальной степени мог бы удовлетворить требованиям специфики организации.

Отбор команды для проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе осуществлял менеджер проекта, специально подготовленный для этого специалист назначенный руководством. Решения по отбору и найму функциональных менеджеров принимались им вместе с непосредственным руководителем назначенным ООО «Спортмастер» в Майкопе.

Основными критериями для отбора сотрудников выступали образование, опыт работы, внешние данные (так как специфика организации такова, что даже простой менеджер по продажам, являясь лицом компании должен олицетворять собой или хотя бы приближаться, к образцу идеальной спортивной фигуры).

При формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе, кроме профессиональных и всех вышеперечисленных требований претенденты должны обладать следующими качествами:

• способность качественно и бесконфликтно работать в группе;
• умение самостоятельно принимать решения;
• способность к предприимчивости;
• наличие желания брать на себя ответственность за принимаемые решения;
• умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• наличие таких качеств как коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкого уровеня конфликтности;
• соответствия ценностных установок человека целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде ООО «Спортмастер» в Майкопе предпочтительным считался возраст персонала от 25 до 45 лет, который можно характеризовать наличием высокой активности, высокой степени способности к обучаемости и наличием способности к инновационному типу мышления.

При формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе использовались все наиболее известные и результативные методики оценки персонала при отборе команды.

1. Биографический тест на изучение биографии кандидата. Проводился в виде анкетирования, вернее сказать являлся фрагментом анкетирования. Это первое испытание, которое проходили кандидаты, и при котором были отобраны все претенденты участвующие в непосредственном формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе. Основными аспектами анализа были: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Таким образом были сформированы данные личного дела – или досье, куда были внесены анкетные данные кандидата и другие необходимые сведения. По данным личного дела в дальнейшем можно будет проследить ход развития работника, на основе чего можно будет делать выводы о его перспективах.

2. Тест на профпригодность. Его цель – оценить психофизиологические качества человека, умения выполнять определенные виды деятельности. Использовались тесты, некоторым образом схожие с работой, которую кандидату предстояло выполнять в последствии на работе.

3. Тесты общих способностей. Эти тесты дали возможность оценить общий уровень развития и отдельные особенности мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Является информативным при оценке уровня способности к обучению.

4.Личностный тест. Психодиагностическое тестирование помогающее оценить уровень развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. При помощи данного теста оценивалась предрасположенность человека к определенному типу поведения и его потенциальные возможности.

5. Интервью (собеседование). Проводил руководитель подразделения ООО «Спортмастер» в Майкопе. Представляло собой беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств кандидата. Интервью при приеме на работу и формировании профессиональной команды дает глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки была получена максимально точная и правдивая информация.

6. Рекомендации. Этот пункт носил необязательный характер при проведении отбора кандидатов. Однако кандидаты, предоставившие рекомендательные письма или характеристики с прошлых мест работы пользовались неким приоритетом среди всех участников. Проще говоря, это был еще один балл в пользу данного кандидата. Стоит отметить, что при получении рекомендации от частного лица обращалось внимание на статус данного человека. Если рекомендация профессионалу представил человек, очень известный в кругах специалистов, то такая рекомендация считалась более чем обоснованной.

И так, при отборе команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе учитывались многие факторы: от образования и навыков кандидата, до его психологических, личностных и внешних качеств.

Следующим этапом после отбора кандидатов при формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе был подбор психологически совместимых исполнителей – то есть распределение работников по сменам, с точки зрения психологической совместимости, слаженности действий и сработанности коллектива. Здесь очень важным аспектом было то, что менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды использовались тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, это помогло заранее оценить способности участников команды к взаимодействию друг с другом.

Еще одной составляющей при формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в Майкопе была концепция командных ролей выбранная менеджером. Многие менеджеры проектов сосредоточивают свое внимание на чисто «технических» ролях. Однако, необходимо продумать и роли «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. В данном проекте было несколько ключевых ролей:

- администратор, который руководит деятельностью всей команды;

- старший менеджер (главный смены) руководит деятельностью команды в рабочее время и в отсутствии администратора. Наиболее ответственные решения может принимать только, согласовав с руководством (директором и/или администратором);

- менеджер-кассир, работник отвечающий за кассовые операции и сохранность денег;

- менеджер по продажам. Их в смене обычно не более трех человек, осуществляют основную деятельность по продаже, мерчендайзингу, консультированию и обслуживанию клиентов;

- исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

Согласно этой стратификации были, определены в соответствии с вышеперечисленными критериями отбора и создания уравновешенной команды проекта, роли и должности работников.

В результате проделанной работы была сформирована команда магазина реализующего населению спортивную одежду, спортивную обувь и инвентарь ООО «Спортмастер» в Майкопе. Персонал магазина в составе 11 человек представлен следующими должностями: директор магазина - 1 человек, администратор - 1 человек, старший менеджер – 3 человека, менеджеры по продаже 6 человек. Команда способна в испытательный срок освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и достигнуть приемлемого уровня эффективности деятельности, успешно функционировать на пользу предприятия и приносить предприятию ожидаемую (предполагаемую) прибыль.

В настоящее время в городе Майкопе успешно функционирует и показывает весьма значительное развитие филиал магазина розничной продажи спортивной одежды, обуви и инвентаря «Спортмастер». Изучив динамику показателей выручки данного конкретного предприятия можно сделать вывод о том, что сформированная в 2010 году команда менеджеров успешно справилась с возложенными на нее обязанностями.

Из собственного опыта, а также опыта других подразделений стало ясно, что главная проблема формирования устойчивой команды менеджеров это большая текучесть персонала, поэтому необходимо было изначально решить данную проблему.

Решением данной проблемы послужило:

1. Назначение достойного уровня заработной платы;
2. Участие в подборе персонала не студентов, а более взрослых людей с имеющих образование и опыт работы в аналогичной сфере деятельности.

Второй стороной решения данной проблемы, стало содействие организации в решении личных проблем сотрудников, таких как:

1. Предоставление отпуска в период сессии;
2. Возможность отлучения с рабочего места на необходимые занятия;
3. Предоставление декретных отпусков.

Таким образом, решение даже одной проблемы, приводит к решению еще нескольких, что в свою очередь приводит к отсутствию большой текучести кадров и команда ООО «Спортмастер» в Майкопе работает слажено. Появляется возможность решать более глобальные проблемы.

За время функционирования филиала ООО «Спортмастер» в Майкопе из первоначально созданного коллектива из 11 человек, продолжает осуществлять свою деятельность на данном предприятии 5 человек, если учесть тот факт, что одна из сотрудниц находится в декретном отпуске, то можно зафиксировать низкий показатель текучести кадров. Данный факт говорит о положительной динамике развития и функционирования сотрудников в укомплектованном при помощи разработанных методик коллективе. Психологическая атмосфера достаточно комфортна, что более чем достаточно подтверждает успешный результат, которого смогли достичь специалисты разработавшие данные методики и реализующие их при формировании команды проекта ООО «Спортмастер» в городе Майкопе.

Имея на руках положительные результаты практических действий специалистов в исследуемом вопросе, можно сформулировать некоторые рекомендации для последователей, которые выберут для формирования своей команды, представленные в работе методики.

И так, чтобы сформировать эффективную команду менеджеров на коммерческом предприятии необходимо опираться на нижеперечисленные аспекты:

Стратегии формирования команды проекта должны включать в себя совокупности целей предприятия, которые помогут определить ряд направлений:

1.Этап подбора специалистов – он определяет - насколько успешной будет работа команды. В ходе реализации данного этапа необходимо:

- определить формальные требования (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что их можно измерить довольно точно.

- определить индивидуально-психологические требования предъявляемые к кандидату, которые будут учитывать как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

- провести предварительный конкурс рекомендации и резюме или собеседование.

- провести оценку претендентов используя для этого выбранные психодиагностические методики, профессиональное тестирование и методы ситуативной диагностики.

2. Этап адаптации – зачастую характеризуется содержанием целей и средств, позволяющих каждому члену команды в определенный испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и достигнуть приемлемого уровня эффективности деятельности в команде проекта. В конце адаптационного периода необходимо провести контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

3. Этап кадрового мониторинга – включает в себя проведение аттестации и планирования карьеры. Дает возможность руководству проекта получить несколько результатов:

-позитивный «будоражащий» эффект;

- возможность объективно оценить персонал;

- получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

-поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

-сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

4. Этап обучения и развития – характеризуется различием между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации.^[9]

Использовать рекомендуется три варианта обучения и развития:

- постоянно обновляемую систему инструктажей, которые можно реализовать при помощи внутренних ресурсов команды проекта;

- совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

- фундаментальную подготовку управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

5. Этап мотивации и стимулирования – данная стратегия характеризуется направленностью на то, чтобы каждый член команды испытывал желание усердно работать и приносить результаты именно в составе этой команды.

В условиях формирования эффективной команды менеджеров на коммерческом предприятии можно выделить следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

- основанные на результатах деятельности;

- основанные на стаже работы;

- основанные на стабильности стилевой характеристики деятельности и соответствии поведения ценностям команды проекта.

- основанные на статусе

6. Этап обеспечения взаимодействия – характеризуется стратегией направленной на достижение четкости и прозрачности стандартов взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии рекомендуется достигать целей согласованных стилями управления, постановками задач, обязательными стандартами коммуникации и взаимными поддержками.

7. Этап стабилизации персонала – необходимо стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, создать костяк команды проекта, который будет ориентирован на долгосрочную и эффективную работу.

Таким образом, если при формировании команды правильно расставить цели, а также установить стратегии и план, то формирование команды пройдет успешно.

2.2. Оценка эффективности функционирования сформированной команды менеджеров на ООО «Спортмастер» в Майкопе

Эффективность работы команды – это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Для того что бы наиболее объективно оценить эффективность функционирования сформированной команды менеджеров на ООО «Спортмастер» в Майкопе, необходимо определить общие факторы, влияющие на эффективность работы команды:

- Фактор состава команды. Под составом принято понимать степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. Существенной причиной вынесения вопроса на решение команды является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Команда менеджеров ООО «Спортмастер» в Майкопе состоит из непохожих личностей, а это приносит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

- Фактор сплоченности команды. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является командное единомыслие. Команда менеджеров ООО «Спортмастер» в Майкопе показала высокий уровень сплоченности, подавая пример другим филиалам, а это может повысить эффективность всей организации в целом.

- Фактор командного единомыслия. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность командной деятельности. С одной стороны, он может перекликаться со сплоченностью и оказывать положительное влияние, а с другой – нести в себе конкретную опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного сотрудника – держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет другую точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Однако стоит отметить, что в команде менеджеров ООО «Спортмастер» в Майкопе, каждый сотрудник имеет право, (и успешно пользуется им), высказать свое мнение по тому или иному вопросу, если посчитает нужным.

- Фактор роли члена команды. Существуют две основные направленности ролей для создания эффективно функционирующей команды. Целевые роли распределяются так, чтобы была возможность отобрать командные задачи и успешно выполнить их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности команды менеджеров ООО «Спортмастер» в Майкопе.

Кроме всего прочего можно сформулировать критерии эффективно работающей команды:

1. Управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде.^[10] В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии – общекомандными.

6. Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

Для определения эффективности команды используются два класса критериев: психологические и непсихологические.

Непсихологические критерии эффективности в общем виде представляются как результативность команды. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии.

Психологические критерии эффективности:

- удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в ней (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.);

- мотивация членов команды (желание трудиться и сохранить членство в коллективе);

- авторитет руководителя в коллективе;

- самооценка команды (она касается целого ряда важных ее характеристик и представляет собой некий общий итог успешности ее функционирования).

Выводы по главе 2:

Таким образом, эффективность команды проекта зависит от разных факторов, для того чтобы команды была эффективной нужно, чтобы она была сплоченной, имела общие цели, чтобы каждый участник был заинтересован в достижении этих целей. Также необходимо, чтобы в команде был лидер, единая система ценностей и правил.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение проделанной работы, необходимо сформулировать основные выводы, полученные нами при проведении настоящего исследования.

Изучая данную проблему нам удалось установить, что

Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п.

Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений.

Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее менеджера-лидера.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Основными выводами сделанными в работе стали следующие:

• Для успешного формирования эффективной команды менеджеров на коммерческом предприятии, для достижения желаемого результата, необходимо руководствоваться существующими принципами и подходами.

• Формированием эффективной команды менеджеров на коммерческом предприятии должен заниматься человек, обладающий необходимым набором знаний, умений и навыков, специально подготовленный и обученный для данного вида деятельности и, что не маловажно, имеющий положительный опыт в области формирования команды и управления человеческими ресурсами.

• Наибольшее влияние на деятельность организации ООО «Спортмастер» могут оказать политико-экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.

• Реализация стратегии выбранной руководством организации ООО «Спортмастер» должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании, и ее перспективности в будущем.

• Благодаря разработанной в компании методике была сформирована команда магазина реализующего населению спортивную одежду, спортивную обувь и инвентарь ООО «Спортмастер» в Майкопе. Эта команда оказалась способной в испытательный срок освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и достигнуть приемлемого уровня эффективности деятельности, успешно функционировать на пользу предприятия и приносить предприятию ожидаемую (предполагаемую) прибыль.

• Эффективность команды проекта зависит от разных факторов, для того чтобы команды была эффективной нужно, чтобы она была сплоченной, имела общие цели, чтобы каждый участник был заинтересован в достижении этих целей. Также необходимо, чтобы в команде был лидер, единая система ценностей и правил.

В результате проделанной работы, нами успешно была достигнута цель настоящего исследования, а именно изучены особенности технологии создания управленческой команды.

Данная цель была достигнута путем последовательного и планомерного решения вытекающих из нее задач:

1. Нами были рассмотрены существующие принципы и подходы к управлению проектами и формированию команды проекта ,определены этапы и методы формирования команды проекта;

2. Рассмотрен на практике процесс формирования эффективной команды менеджеров ООО «Спортмастер» в городе Майкопе, дана оценка эффективности сформированной команды, разработаны некоторые рекомендации по улучшению ее деятельности и устранению выявленных недостатков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов, Д.А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006.- 360 с.
2. Белковский, А.Н. Типы ролей в команде по Белбину / А.Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. - С. 137-138
3. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала /
4. В.И. Бовыкин. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2014.- 362 с.
5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 360 с.
6. Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А Страхова., С.И Файбушевич. – М.: Бератор, 2004. – 176 с.
7. Карташова, Л.В. Организационное поведение / Л.В Карташова, Т.В. Никонова, Т.О Соломанидина. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 220 с.
8. Латфулин, Г.Р. Организационное поведение / Г.Р. Латфулин ; под ред. О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.
9. Пугачев, В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
10. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 448 с.
11. Спивак В.А. Управление персоналом М: Кнорус, 2010 - 386 с.
12. Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. – 387 с.
13. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131
14. Управление персоналом организации. Учебник/ под ред. Кибанова А.Я. М:Инфра-М, 2011 – 569 с.
15. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Р. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. – 496 с.
16. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 – 379 с.
17. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012- 516 с.
18. Финансовый менеджмент: теория и практика - Ковалев В.В. - Учебник, «Проспект», 2007 – 144с.
19. Шапиро В.А. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. – СПб.; «ДваТрИ», 2012. – 177 с.
20. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С. Яхонтова. – М.: ТЕИС, 2012. – 501 с.
21. Ресурсы Интернет. Режим доступаhttp: // www.demino.com/team-building
22. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.astera.ru/news
23. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.Elitarium.Ru
24. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.mrybakov.ru
25. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.vashakomanda.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Влияние эффективности команды на производительность предприятия в соответствии с этапами создания команды

1. Шапиро В.А. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. – СПб.; «ДваТрИ», 2012. – 177 с. ↑

2. Бушуев С. Д. Динамическое лидерство в управлений проектами / С. Д. Бушуев, В. В. Морозов. - М.: УАУП, 2009. - 311 с. ↑

3. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Р. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. – 496 с. ↑

4. Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. – М.: Дело, 2012.–224с. ↑

5. Морозов В. В. Формирование, управление и развитие команды проекта (поведенческой компетенции):/ Морозов В. В., Чередниченко А. М., Шпилевая Т. И.; под ред. В. В. Морозова. - М.: «Таксон», 2009. - 464 с. ↑

6. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012- 516 с. ↑

7. Пинто Дж. К. Управление проектами / Перевод с англ, под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2012. ↑

8. Григорин А.Г. Формирование современного механизма управления персоналом; М., Дело, 2011 – 289 с. ↑

9. Лукашевич В.Д. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М: КНОРУС, 2010 – 232 с. ↑

10. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина – М.: ГАУ, 2011. – 334 с. ↑