Сущность, основные элементы, цели и функции менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы заключается в том, что управление персоналом в современном понимании – это система технологий, идей, приемов и методов эффективного построения зависимостей и взаимосвязей на предприятии. Отечественные структуры управления кадрами в организациях с жестко установленными и назначенными функциями подразделений и закрепленными обязанностями работников, направленные на «спокойную» среду, становятся неактуальными. Сегодня необходимы гибкие, способные приспособляться структуры, которые не противятся динамике внешней среды, а вписываются и изменяются вместе с ней. Взамен изживших себя кадровых служб необходимы департаменты управления с инновационным подходом и более детальным изучением работы с персоналом.

Управление персоналом необходимо для формирования высококвалифицированного, конкурентоспособного потенциала предприятия с учётом действующих и предстоящих нововведений в ее внешней и внутренней среде в соответствии с целью реализации разработанной стратегии и тактики управления.

Система управления кадрами на предприятии, ее структура, целевые взаимосвязи, изменения в динамике развития, политика в отношении кадров, а также технологии, приемы и методы управления трудовыми ресурсами являются объектом управления персоналом.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «УНТ-Материалы»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «УНТ-Материалы»;

Объектом исследования является ООО «УНТ-Материалы».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «УНТ-Материалы».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность, основные элементы, цели и функции менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

В самом общем виде сущность и понятие системы управления персоналом наиболее емко раскрывается Т.Ю. Базаровым как процесс совокупного воздействия субъекта управления (организации) на объект управления (персонал) для достижения поставленных целей и результатов [3, с. 43].

При этом субъектом управления выступает юридическое или физическое лицо, от которого инициируется целенаправленное воздействие. Основой системы управления персоналом являются экономические и нематериальные инструменты субъекта управления, его властные полномочия.

Объект управления – персонал организации, на который оказывает властное воздействие субъект управления и, в то же время, могут влиять окружающие социально-экономические процессы.

Система управления персоналом обладает рядом особенностей. В частности, М. Дубовин в своей статье выделяет ее непрерывность и целенаправленность [13, с. 41]:

- непрерывность управления персоналом заключается в том, что данный процесс имеет место в любой момент времени, до или после принятия управленческих решений, охватывая все необходимое пространство;

- целенаправленность управления персоналом определяется необходимостью выработки конкретных целей, постановки взаимосвязанных задач перед персоналом и организацией в целом.

Автором П.В. Журавлевым предлагается еще одна характерная особенность, присущая системе управления персоналом, – ее направленность на получение результата, эффективность от воздействия на персонал, сопоставимая с общими целями организации [15, с. 22].

Система управления персоналом призвана организовать эффективную работу персонала, именно это и является главной заботой менеджмента по персоналу. Для достижения такой цели необходимо четко представлять себе термин «персонал организации» и знать его особенности.

Термин «персонал организации» наиболее полно приведен А.А. Козловым, под которым автор понимает «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это – сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.» [16, с. 25]. В данном определении персонал организации не ограничивается ее внутренним коллективом, но и включаются ресурсы (профессионалы, узкие специалисты), привлеченные со стороны, для достижения общих результатов на предприятии. На наш взгляд такой подход к пониманию персонала позволяет расширить границы системы управления персоналом и выявить узкие места в работе организации [3, с. 45].

При рассмотрении особенностей персонала организации ряд авторов выделяют его индивидуальное и групповое поведение.

К факторам, влияющим на индивидуальное поведение, А.А. Козлов относит способности индивида, предрасположенность к реализации определенной деятельности, одаренность, склонность к выполнению задачи или к ее постановке. Кроме того, к этим факторам автор причисляет специфику мотивации, зависящую от потребностей человека, его представления о целях профессиональной деятельности [17, с. 29].

Следует отметить связь индивидуального поведения с такими не менее важными параметрами, как:

- культурные и национальные особенности (приобретенные на практике способы, нормы и правила поведения, которые вызывают определенные реакции человека в тех или иных ситуациях);

- ценности человека (его представления о мире, общие убеждения, мировоззрение, вера);

- демографические особенности (пол, возраст, семейное положение).

Групповое поведение персонала также имеет определенные связи и зависимости, среди которых выделяют феномены групповой динамики и особенности корпоративной культуры. Групповая динамика определяет взаимоотношения в организации и может отличаться на разных этапах развития коллектива, зависеть от способа поведения в конфликтных ситуациях, особенностей лидерства. Определенное влияние на поведение индивида в группе накладывает и корпоративная культура со сложившимися для конкретного коллектива правилами и ценностями [3, с. 47].

Феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта, взаимоотношения в коллективе, межличностные связи [17, с. 31].

Кроме рассмотренных особенностей персонала организации к их числу, по нашему мнению, следует отнести особенности поведения управленческой команды, руководителей, влияние которых на коллектив неизбежно (стиль управления, индивидуальные характеристики личности руководящего состава).

Основной целью управления кадрами является наиболее полное и эффективное использование возможностей работников в соответствии с поставленными целями предприятия.

В современной литературе рассмотрено множество функций управления кадрами. На основе анализа теоретических исследований выделим классификацию функций управления Е.В. Маслова, который подразделяет их на общие, социальные и правовые [19, с. 66]. К общим функциям управления кадрами относятся:

- принятие на работу сотрудников, подбор, оценка, отбор;

- планирование кадров, расчет потребности в количестве и качестве работников, времени их использования на определенной должности.

Социальными функциями управления кадрами являются:

- адаптация работников в коллективе;

- повышение квалификации кадров, их обучение и развитие;

- обеспечение профессионально-должностного и карьерного роста сотрудников, планирование карьеры;

- обеспечение социального пакета – медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, по болезни, возрасту, инвалидности, строительство жилья, оказание психологической помощи, транспортные, юридические и другие услуги и т.д.

Правовая функция управления кадрами реализуется через:

- правовое регулирование трудовых отношений;

- обеспечение охраны труда, безопасности и здоровья сотрудников;

- налаживание сотрудничества и партнерских отношений с профсоюзами, общественными и другими организациями, которые оказывают влияние на работников.

Многие авторы (А.В. Бусыгин) предлагают классифицировать функции управления персоналом на экономические и организационные [4, с. 105]. К ним относятся:

1) экономические функции:

- мотивация труда персонала, реализация целей организации путем побуждения работников к инициативному и добросовестному труду;

- оценка трудового потенциала, результатов деятельности персонала;

направление расходов на персонал, расчет затрат на привлечение, оформление, оценку и оплату труда работников, потребность в обучении, социальные расходы и т.п., соотнесение понесенных расходов с производительностью труда и прибылью, которую дает труд работника.

2) организационные функции:

- организация и автоматизация рабочего места, условия труда, позволяющие рационально использовать потенциал работников и позволяющие ему проявить свои способности в профессиональной деятельности;

- обеспечение оптимального внутреннего распорядка дня: замены в случае болезни, составление графика работы, планирование отпусков и т.п.;

- освобождение персонала (ликвидация потерь времени, сверхурочных работ, временное, сезонное увольнение, перевод на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день и т.п.).

К многообразию существующих функций управления персоналом нами разработана собственная дополнительная классификация, включающая:

1) маркетинговые функции:

- привлечение кадров, маркетирование персонала (поиск нужных сотрудников, способы и инструменты привлечения на данное предприятие);

- управление информацией, то есть распространение необходимой и гашение вредной и ненужной информации, обеспечение своевременного информационного потока в оптимальном объеме;

2) контрольная функция, обеспечивающая соблюдение дисциплины и порядка, выполнение функциональных обязанностей;

3) функция управления конфликтами, обеспечивающая устойчивый психологический микроклимат в коллективе;

4) общественные функции:

- создание репутации организации, ее позитивного восприятия общественностью, клиентами, партнерами, поставщиками и институтами власти;

- планирование организационной культуры, корпоративное развитие, обеспечивающей соблюдение сотрудниками этических норм, уважение традиций, понимание ценностей организации, создание в коллективе отношений доброжелательности, взаимного уважения, поддержки и сотрудничества и т.д.

Таким образом, рассмотрев теоретические подходы к системе управления персоналом, нами определены такие направления ее улучшения и реорганизации кадрового менеджмента, как [22, с. 25]:

- оптимизация действий службы кадров по адаптации трудовых коллективов, их стабилизации, повышению социальной и трудовой личной активности работников на основе улучшения и повышения культурно-нравственных и социально-психологических стимулов;

- обеспечение комплексного подхода к решению задач оптимального формирования, эффективного и рационального использования высококвалифицированного кадрового потенциала на основе воздействия и управления всеми известными компонентами и составляющими человеческого фактора: от обучения, трудовой подготовки, переподготовки и профессиональной ориентации и влияния на молодежь до обеспечения и заботы о лучших работниках, пенсионерах и ветеранах труда;

- социальное и страховое обеспечение сотрудников в соответствии с законодательством, соблюдение гарантий и условий в области занятости, выполнение требований порядка трудоустройства, переквалификации и переобучения высвобождаемых при увольнении работников, предоставление жилья, установленных компенсаций, льгот, медицинского обслуживания, выгодного кредитования, мероприятий по проведению досуга, оплата мобильной связи, фитнес, организация питания;

- глубокое внедрение и использование широких методов привлечения, поиска, обучения и подготовки необходимых для предприятия кадров. Основной формой поиска требуемых узких специалистов и высококвалифицированных работников для организации должно стать заключение договоров с высшими и специальными учебными заведениями. Важна опережающая подготовка и профессиональное обучение рабочих и специалистов для изучения новых методов, освоения передовой техники и современных технологий и инноваций, что требует от кадровых работников улучшения в области планирования привлечения, отбора, подготовки и переподготовки персонала;

- организованная, планомерная и четкая работа с руководящими кадрами, с кадровым резервом для продвижения и выдвижения, которая должна базироваться на таких организационных составляющих, как планирование служебной и деловой карьеры, передвижение руководителей, служащих и специалистов по ротации, подготовка сотрудников на выдвижение, рост по индивидуальным операционным планам, стажировка и получение опыта на соответствующих должностях, обучение на специальных профессиональных курсах;

- обеспечение кадровых служб высококвалифицированными сотрудниками, повышение их значимости, из-за чего становится важным создание планов подготовки профессионалов в области кадров, их обучения, переподготовки и повышения специализации [3, с. 55];

- переход от предпочтительно административно-командных, силовых способов управления сотрудниками к равноправным, демократическим формам и действиям по подбору, оценки, планированию и их расстановки, широкой открытости в кадровой работе. В современных условиях кадровые службы организаций становятся особыми органами методического и организационного обеспечения конкурсного отбора и выборности, периодической и годовой отчетности кадровых лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от сотрудников по кадрам знаний и умений применять и использовать социологические методы влияния общественного мнения, методы психологического и культурологического тестирования, оценки изучаемого индивида на продвижение по мнению его подчиненных, коллег и др.;

- обновление методического, организационного и научного обеспечения литературой кадровой работы и службы, а также ее информационной, технической и материальной базы, исследованиями и разработками в инновационных областях.

1.2. Последовательность и содержание анализа формирования, развития и реализации менеджмента человеческих ресурсов

Целью анализа системы управления кадрами является оценка трудового потенциала предприятия, выявление взаимосвязей и взаимозависимостей между субъектом и объектом управления, определение результатов данного взаимодействия и разработка мер по совершенствованию стратегии управления персоналом [25, с. 75].

Объектом анализа системы управления является трудовой потенциал предприятия, его развитие в перспективе, целевые взаимосвязи и структуры, политика и стратегия в отношении персонала, а также инструменты, технологии и методы воздействия на персонал.

Анализ системы управления персоналом призван определить конкурентоспособность трудовых ресурсов предприятия с учетом изменений, происходящих в его внешней и внутренней среде воздействия, и в соответствии с целью реализации общей и трудовой стратегии.

На основе проведенного исследования нами разработана методика анализа системы управления персоналом, последовательность и содержание которой можно сгруппировать по трем основным этапам анализа:

- формирование персонала (планирование персонала, найм и отбор персонала, адаптация персонала);

- развитие персонала (оценка трудового потенциала, обучение, планирование карьеры, социальное развитие);

- реализация системы управления кадрами (оценка мотивации труда персонала и результатов ее реализации).

На этапе формирования персонала анализ кадрового планирования включает оценку потребности предприятия в трудовых ресурсах, соответствия занимаемой работником должности с его склонностями и способностями, укомплектованности кадрами в нужном количестве и в необходимый момент времени с учетом объема и трудоемкости работы. С точки зрения мотивации и производительности рабочие места должны планироваться с учетом создания необходимых условий труда, позволять работающим оптимально развивать свои навыки и способности, повышать качество и эффективность труда.

Анализ планирования кадров в условиях конкурентной среды все более ориентируется на выявление потенциала сотрудников, развития личности, концепции качественного кадрового отбора: усиление участия в принятии решений, повышение личной и коллективной ответственности, структурирование труда в управлении, достаточность профессионализма для выполнений рабочих функций [27, с. 88].

Кроме этого, в рамках анализа планирования кадров проводится оценка оперативного плана управления персоналом, если он разрабатывался на предприятии. Содержание данного документа анализируется на предмет планирования: сокращения или высвобождения персонала; потребности в кадрах; привлечения дополнительных сотрудников; адаптации персонала; эффективности использования персонала; повышения квалификации, переподготовки, обучения персонала; служебного продвижения, повышения деловой карьеры; безопасности и охраны персонала и заботы о его здоровье; затрат на персонал.

На этапе формирования персонала в процессе исследования найма на работу персонала основной задачей анализа служит удовлетворение потребности в работниках в количественном и качественном составе и отношении.

Анализ найма на работу представляет собой исследование ряда мер и действий, направленных и ориентированных на привлечение и подбор соискателей, имеющих нужные качества и способности для достижения целей, определенных и поставленных организацией. Управление персоналом начинается с привлечения и отбора на работу [37, с. 38].

На этапе формирования персонала анализ адаптации персонала позволит определить взаимные контакты и приспособление работника и коллектива, а также к организации в целом. По предложенному мнению С.В. Шекшня, анализ должен основываться на поступательной врабатываемости и вовлечения сотрудника в новые условия профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических отношений. Автором предложено рассмотреть анализ процесса адаптации как с точки зрения сотрудника, так и с точки зрения организации, а также в совокупности: анализ в большей степени норм, инициатив и ценностей коллектива и становятся ли они такими же для отдельного сотрудника; насколько быстрее, эффективнее и лучше он воспринимает, усваивает и адекватно выполняет свои социальные и общественные роли в коллективе и целевой группе [35, с. 208].

На этапе анализа развития персонала могут быть применены три метода оценки трудового потенциала в комплексе или по решению руководства: количественная оценка трудового потенциала (в некоторых случаях применяется качественная оценка в дополнение к количественной), балльная его оценка методом ранжирования и расчет объемной величины (в человеко-часах или человеко-днях) трудового потенциала.

Количественная оценка трудового потенциала производиться и определяется касательно таких важных личностных характеристик, как пол, возраст, семейный статус, дети, стаж, квалификация и уровень образования, состояние здоровья конкретного работника.

Балльная ранжированная оценка трудового потенциала (по 7 – 10-бальной шкале) определяется и используется в отношении индивидуальных показателей, характеризующих как анкетные данные (возраст, семейное положение, наличие детей, здоровье, статус), так и подготовку работника к профессиональной деятельности (его интеллектуальный, опытный, творческий, инновационный и квалифицированный потенциал). Данный метод и способ оценки важен, актуален и доступен для исследования в каждой конкретной организации, но он недостаточно объективно отражает уровень и степень использования трудового потенциала.

Если рассматривать объемную величину трудового потенциала, то ее можно установить через общий фонд рабочего времени, выраженный в человеко-днях (человеко-часах, человеко-минутах) или фонд работы оборудования.

Оценка трудового потенциала основывается на расчете частных коэффициентов: трудоспособности, участия в неформальных мероприятиях, творческой активности, использования рабочего времени, трудовой дисциплины, выполняемых обязанностей, уровня образования, повышения квалификации. Общий показатель определяется как среднеарифметическое значение балльной оценки трудового потенциала в целом по предприятию.

В рамках этапа анализа развития персонала при анализе обучения персонала особое внимание уделяется получению образования по профессии, такую информацию оценивают по показателям удельного веса повысивших квалификацию сотрудников. Кроме того, проводится анализ организованного работодателей процесса обучения своих сотрудников по программам обучения на предмет их целесообразности, необходимости и эффективности [33, с. 28].

Исследование процесса планирования карьеры сотрудников позволяет проанализировать, на какое место они могут претендовать, если при конкретных исходных условиях приобретут соответствующие знания и положительный опыт. При анализе следует акцентировать внимание на то, что планы карьеры направлены не на занятие какого-то рабочего места, а отражают возможные профессиональные достижения сотрудника в организациях. Они должны быть достижимыми и ориентироваться на глубокий анализ работы персонала, так как имеют сильное мотивирующее воздействием, которое при неудачных обстоятельствах может привести к эмоциональным срывам и серьезному разочарованию.

Анализ социального развития организации представляет собой механизм продуманного, организованного, спрогнозированного, выявленного, многостороннего, т.е. планомерного, совокупного и комплексного влияния и воздействия на социальную атмосферу и среду. Можно сказать, что анализ разработки плана дальнейшего социального развития коллектива является его главным мотивом к действию и проявлению результата. Благодаря нему учитывается в расчетах многообразие факторов и результирующих показателей в фактическом и плановом периоде, в динамике, влияющих или возможных оказать влияние на социальную среду предприятия.

В рамках этапа реализации системы управления персоналом исследуется процесс мотивации, являющийся внутренним осознанным состоянием выбора человеком определенного типа и рамок поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [10, с. 190].

Анализ уровня мотивации персонала организации осуществляется посредством тестирования и анкетирования. С их помощью можно выявить важнейшие потребности – мотиваторы сотрудников. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе. Умело используя различные стимулы на основе индивидуального подхода к сотрудникам, знания их ведущих потребностей, руководитель сможет повысить их мотивированность.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.

Таким образом, в настоящее время современные технологии управления персоналом должны быть направлены на повышение эффективности управления и формировать такую систему, при которой будут важны не только нормирование и оплата труда, но и отбор, адаптация, оценка работников и другие элементы. Кроме того, для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «УНТ-Материалы»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «УНТ-Материалы»

Общество с ограниченной ответственностью «УНТ-Материалы» (краткое наименование – ООО «УНТ-М») занимается торговлей мужской одеждой торговой марки Канцлер и оперирует на нескольких целевых товарных рынках для мужчин: повседневная одежда, деловая одежда, спортивная одежда, нижнее белье, аксессуары, кожгалантерея. Розничный бизнес ООО «УНТ-М» представлен торговой сетью, состоящей из магазинов.

Основным направлением деятельности в ООО «УНТ-М» является продажа повседневной мужской одежды.

ООО «УНТ-М» предлагает широкий, сбалансированные ассортимент товаров для работы, отдыха и спорта для мужчин, в который включаются следующие группы товаров для мужчин:

- повседневная одежда;

- деловая одежда;

- спортивная одежда;

нижнее белье;

- аксессуары;

- кожгалантерея.

Целью деятельности ООО «УНТ-М» является извлечение прибыли с максимальным удовлетворением потребностей покупателей.

Организационная структура управления ООО «УНТ-М» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «УНТ-М»

Анализируя организационную структуру управления, можно сделать вывод о том, что структура управления ООО «УНТ-М» является линейно-функциональной.

Проведем анализ основных экономических показателей ООО «УНТ-М» за 2016-2018 гг. (таблица 1).

По результатам анализа таблицы 1 в ООО «УНТ-М» выручка от продаж в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизился на 20 558,7 тыс. руб. или на 18,8% (81,2% - 100%), а в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 77 374,2 тыс. руб. или на 86,9% (186,9% - 100%). Такой рост объемов продаж ООО «УНТ-М» связан с ростом спроса на товары у потребителей, открытием дополнительного магазина.

Себестоимость продаж ООО «УНТ-М» снизились в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 10 555,0 тыс. руб. или на 16,1% (83,9% - 100%), возросла в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 42 980,5 тыс. руб. или на 77,9% (177,9% - 100%). Причиной роста себестоимости ООО «УНТ-М» послужило увеличение объема продаж, а также необходимость закупки торгового оборудования для дополнительного магазина.

Таблица 1

Основные экономические показатели за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+, -)		Темп роста, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	109 568,6	89 009,9	166 384,1	-20 558,7	77 374,2	81,2	186,9
2. Себестоимость продаж, тыс.руб.	65 741,2	55 186,1	98 166,6	-10 555,0	42 980,5	83,9	177,9
3. Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	43 827,4	33 823,8	68 217,5	-10 003,7	34 393,7	77,2	201,7
4. Управленческие расходы, тыс.руб.	21 913,7	19 582,2	29 949,1	-2 331,5	10 367,0	89,4	152,9
5. Коммерческие расходы, тыс. руб.	13 148,2	11 571,3	19 966,1	-1 576,9	8 394,8	88,0	172,5
6. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	8 765,5	2 670,3	18 302,3	-6 095,2	15 632,0	30,5	685,4
7. Чистая прибыль, тыс. руб.	7 888,9	1 869,2	15 640,1	-6 019,7	13 770,9	23,7	836,7
8. Стоимость основных средств, тыс. руб.	69 028,2	61 416,8	91 511,3	-7 611,4	30 094,4	89,0	149,0
9. Численность работающих, чел.	138	208	215	70,0	7,0	150,7	103,4
в т.ч рабочих, чел.	10	12	14	2,0	2,0	120,0	116,7
10. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	41 839,9	52 661,7	69 793,7	10 821,8	17 132,0	125,9	132,5
11. Производительность труда работающего, тыс.руб. (стр1/стр.9)	794,0	427,9	773,9	-366,0	345,9	53,9	180,8
12. Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб. (стр10/стр 9)	303,2	253,2	324,6	-50,0	71,4	83,5	128,2
13. Рентабельность продаж, % (стр7/стр1) х100%	7,2	2,1	9,4	-5,1	7,3	29,2	447,6

2.2. Анализ формирования и развития системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «УНТ-Материалы»

Показатели оценки системы управления персонала ООО «УНТ-М» представлены в табл. 2.

Анализ формирования системы управления персоналом в ООО «УНТ-М» включает в себя оценку планирования персонала, отбора и найма персонала, адаптации персонала.

Планирование персонала ООО «УНТ-М». Функцию кадрового планирования в ООО «УНТ-М» выполняет отдел кадров. В рамках данного плана рассчитывается, прежде всего, потребность в персонале. Планирование численности руководителей служб и подразделений ООО «УНТ-М» осуществляется по нормативам управляемости, т.е. числу подчиненных руководителя. А численность служащих и специалистов ООО «УНТ-М» – по нормативам численности на 100 человек. Численность работающих ООО «УНТ-М» рассчитывается исходя из годовой трудоемкости выполняемых ими функций с учетом изменений в организационной структуре предприятия и штатном расписании каждого структурного подразделения.

Таблица 2

Динамика показателей оценки системы управления персоналом OОО «УНТ-М»

Наименование показателя	2016	2017	2018	Отклонение (+/-)
				2017/2016	2018/2017
Коэффициент укомплектованности кадрами	1,0	0,9	1,0	-0,1	+0,1
Показатель качества нанятых работников, %	8,2	8,0	8,9	-0,2	+0,9
Коэффициент трудовой адаптации	0,754	0,685	0,726	-0,069	+0,041
Показатель общей оценки трудового потенциала, баллы	7,625	6,125	6,625	-1,5	+0,5
Удельный вес служащих, повысивших квалификацию, %	15,0	10,3	13,9	-4,7	+3,6
Коэффициент профессионального роста	0,11	0,20	0,19	-0,09	-0,01
Коэффициент удовлетворенности трудом	0,92	0,79	0,85	-0,13	+0,06
Коэффициенте опережения темпов роста годового объема работ по сравнению с ростом среднегодовой заработной платы торгового персонала	0,94	1,09	0,96	+1,5	-0,13
Показатель деловой оценки персонала, баллы	8,0	6,3	7,0	-1,7	+0,7

Плановый расчет численности работающих ООО «УНТ-М», исходя из соответствующего объема работ, можно рассчитать по формуле (1):

(1)

где Теобщ – общая трудоемкость работ, ч;

Д – количество рабочих дней в месяц (24 дня);

Тсм – время работы (8 ч).

Таким образом, общая расчетная численность персонала ООО «УНТ-М» составляет 215 человек, фактическая (по штатному расписанию) – 215 человек.

Фактическая численность равна плановой, расчетной.

Оценить эффективность укомплектованности кадрами ООО «УНТ-М» в отчетном 2018 году можно по формуле (2):

, (2)

где Чфакт – фактическая численность;

Чпл – плановая, расчетная численность.

Ку.к. = 215 / 215 = 1,0.

Укомплектованность кадрами ООО «УНТ-М» в 2018 году составила 1,0, что свидетельствует об эффективности планирования персонала. Значения данного показателя в 2016 и 2017 годах ООО «УНТ-М» соответственно равны 1,0 и 0,9, что характеризует точность в планировании персонала за рассматриваемые периоды.

Отбор и наем персонала ООО «УНТ-М». В ООО «УНТ-М» при отборе персонала используется анкета – опросный лист, заполняемый соискателем на вакантную должность, собеседование и компьютерное тестирование, что позволяет выявить не только профессиональные, но и личностные качества людей. В ООО «УНТ-М» применяются интеллектуальные тесты, которые позволяют выявить уровень интеллекта и образования кандидата. Анкета – опросный лист в ООО «УНТ-М» представляет собой список вопросов следующего содержания: общая информация, информация о перспективах работы в организации, информация об образовании, информация об опыте работы, информация о профессиональных навыках, информация о рекомендациях, информация о здоровье, информация о хобби, увлечениях, информация о самооценке, маркетинговая информация.

Для нормирования и оптимизации процедуры проведения найма, отбора и приема кадров кадровая служба ООО «УНТ-М» разработала организационно-регламентирующий документ – оперограмму.

Разработка такого документа позволяет ООО «УНТ-М» точно определить трудоемкость данного вида работ в человеко-часах, что составляет 306 чел./час., указать непосредственных исполнителей этих работ и последовательность их выполнения.

Наем персонала в ООО «УНТ-М» осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Открытие дополнительных офисов ООО «УНТ-М» в 2018 году вызвало необходимость в найме работников. Часть служащих и специалистов главного офиса ООО «УНТ-М» смогли занять руководящие рабочие места в дополнительных офисах, а им на замену были подобраны кандидаты из внешних источников. Качество набранных работников отдел кадров ООО «УНТ-М» оценил по формуле (3):

(3)

где Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %;

Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете (качественные показатели работы сотрудников, баллы).

Максимальное значение этого показателя в ООО «УНТ-М» равно 10,5%, если считать, что процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года, и количество показателей качества работы сотрудника - const. Качество набранных работников ООО «УНТ-М» в 2016 и в 2017 году имеет следующие значения: 8,2% и 8,0%. Рост показателя ООО «УНТ-М» в 2018 году объясняется тем, что процедура найма и отбора кадров стала более содержательной, она включает: профессиональное тестирование, собеседование, конкурсный отбор, анкетирование личностных и деловых качеств претендента.

Адаптация персонала ООО «УНТ-М». Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации персонала проводят в ООО «УНТ-М» в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Динамика показателей оценки адаптации персонала в ООО «УНТ-М» за 2016-2018 гг. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика показателей оценки адаптации персонала в ООО «УНТ-М» за 2016-2018 гг.

Показатели оценки адаптации персонала	Значение показателя по годам
	2016	2017	2018
1. Коэффициент качества (показатель обратный коэффициенту возврата документов)	0,78	0,63	0,76
2. Коэффициент трудовой дисциплины	0,9832	0,9789	0,9784
3. Показатель выполнения обязанностей по	0,800	0,600	0,640
должностным инструкциям
4. Уровень здоровья персонала	0,700	0,680	0,740
5. Условия труда персонала	0,567	0,556	0,570
Общий уровень адаптации персонала	0,754	0,685	0,726

Общий уровень адаптации персонала ООО «УНТ-М» рассчитывается по формуле (4):

, (4)

где К1, К2, …, Кn – показатели оценки адаптации персонала, коэффициент.

Как видно по результатам таблицы 3 уровень адаптации коллектива ООО «УНТ-М» в 2018 году составляет 0,726, что больше, чем в 2017 году, но меньше, чем в 2016 году. Незначительный рост данного показателя ООО «УНТ-М» объясняется тем, что коллектив предприятия пополняется новыми работниками из-за расширения структуры ООО «УНТ-М»

Таким образом, формирование системы управления персоналом в ООО «УНТ-М» характеризуется следующими показателями:

- по планированию персонала: коэффициент укомплектованности кадрами ООО «УНТ-М» в течение 2016-2018 гг. оставался достаточно стабильным, при этом фактическая численность персонала по штатному расписанию в 2018 году соответствует плановой;

- по отбору и найму персонала: показатель качества набранных работников ООО «УНТ-М» растет в динамике, что свидетельствует о том, процедура найма и отбора кадров стала более содержательной, она включает профессиональное тестирование, собеседование, конкурсный отбор, анкетирование личностных и деловых качеств претендента;

- по адаптации персонала: коэффициент трудовой адаптации ООО «УНТ-М» имеет тенденцию к незначительному росту – это, прежде всего, объясняется тем, что коллектив предприятия пополняется новыми работниками из-за расширения структуры ООО «УНТ-М».

Анализ развития системы управления персоналом в ООО «УНТ-М» включает оценку трудового потенциала, обучение персонала, планирование служебной карьеры, социальное развитие коллектива.

Общая оценка трудового потенциала ООО «УНТ-М». ООО «УНТ-М» осуществляет общую оценку трудового потенциала посредством балльной оценки (по 10-балльной шкале). Шкала оценки сформирована ООО «УНТ-М» таким образом (табл. 4).

Определив шкалу оценки трудового потенциала, в ООО «УНТ-М» рассчитывают показатели трудового потенциала, а на их основе – балльную оценку трудового потенциала в виде итоговой таблицы.

Таблица 4

Шкала оценки трудового потенциала ООО «УНТ-М»

Значение коэффициентов	0 – 0,1	0,1 – 0,2	0,2 – 0,3	0,3 – 0,4	0,4 – 0,5	0,5 – 0,6	0,6 – 0,7	0,7 – 0,8	0,8 – 0,9	0,9 - 1
Баллы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Рассчитав частные показатели трудового потенциала ООО «УНТ-М», найдем общий показатель – среднеарифметическое значение балльной оценки трудового потенциала в целом по предприятию в 2018 году, которое равно 6,625 баллов (сумму баллов разделить на 8 показателей). Показатель общей оценки трудового потенциала ООО «УНТ-М» снизился к 2017 году на 1,5 балла, но уже к 2018 году увеличил свое значение на 0,5 балла, что свидетельствует о росте способности персонала к эффективному труду.

Обучение персонала ООО «УНТ-М». ООО «УНТ-М» занимается организацией заочных семинаров по повышению квалификации служащих, целью которых является:

- предоставить возможность участия неограниченному числу сотрудников отраслевых отделов (управлений, департаментов) без отрыва от производства;

- доставить самые актуальные сведения прямо на рабочий стол;

получить авторитетные ответы на злободневные вопросы, не выходя из рабочего кабинета;

- минимизировать затраты на командировочные расходы и проживание;

- в дальнейшем участникам заочных семинаров будет предоставлена возможность общения на web-странице с докладчиками и другими участниками семинаров.

Схема организации заочных семинаров ООО «УНТ-М»:

- знакомство с возможностями заочного семинара;

- выбор темы семинара и регистрация в качестве участника (участников) не позднее первого дня проведения семинара;

- оплата участия;

- выбор формы получения основных материалов (e-mail или почта);

- отправка проблемных вопросов по темам семинара (объем и характер вопросов участникам семинара необходимо обсудить с куратором семинара). Вопросы должны быть получены не менее, чем за пять дней до начала семинара;

- изучение полученных материалов семинара, подготовка дополнительных вопросов (не обязательно);

- заполнение и отправка анкетной формы по результатам семинара;

- получение сертификата и других документов по итогам семинара (по почте).

Запись на заочные семинары производится по факсу, по телефону или по электронной почте.

Пользуясь такой услугой, ООО «УНТ-М» повышает квалификацию своего персонала уже ряд лет.

На основании схемы планового баланса квалифицированных работников на 2018 год в ООО «УНТ-М» в один из открывающихся дополнительных офисов необходимо было подготовить 41 сотрудника: 1 человек должен быть подготовлен на должность руководителя высшего звена управления, 12 человек на места руководителей отделов и подразделений и 28 сотрудников на должности специалистов отделов и подразделений. Подготовка сотрудников ООО «УНТ-М» велась планомерно в течение последнего года: обучение путем ротации, наставничество, более опытные сотрудники проводили семинары – лекции. По результатам оценок и аттестаций были составлены графики обучения 28 сотрудников, которых необходимо было подготовить на должности специалистов отделов и подразделений ООО «УНТ-М».

Заочные семинары, которые были заявлены, подобраны таким образом, чтобы их тематика соответствовала требованиям должностных инструкций новых сотрудников ООО «УНТ-М». Их стоимость – по 2790 руб. за 1 человека.

Оценить окупаемость затрат на данный вид обучения можно по формуле (5):

(5)

где Р – сегодняшняя цена будущей выгоды;

Вt – ожидаемое увеличение заработной платы в году t;

r – рыночная норма отдачи на капитал.

Ожидаемое увеличение заработной платы сотрудников ООО «УНТ-М», обучающихся на семинарах, предполагается по 2000 руб. в год в течение 2 лет.

Стоимость обучения 28 сотрудников ООО «УНТ-М» по средней цене одного семинара (2790 руб. на 1 человека) равна 78120 руб.

Таким образом, так как сегодняшняя цена будущей выгоды равна 78873 руб., и она больше предполагаемых затрат на обучение, можно говорить о том, что затраты ООО «УНТ-М» окупятся.

Одним из показателей эффективности обучения работников ООО «УНТ-М» является удельный вес служащих, повысивших квалификацию, он определяется по формуле (6):

(6)

где Чоб – численность служащих, прошедших обучение по повышению квалификации, чел.;

Чобщ – общая численность персонала, чел.

Таким образом, удельный вес повысивших квалификацию сотрудников ООО «УНТ-М» составляет в 2018 году 13,9%, а в 2016 и 2017 годах – 15,0% и 10,3% соответственно, что свидетельствует о постоянной организации для своих работников семинаров по повышению квалификации.

Другим показателем, который характеризует отношение ООО «УНТ-М» к обучению своих сотрудников, является удельный вес затрат на обучение в общей сумме затрат на персонал. Величина этого показателя в 2018 году равна 1,07%, а в 2016 и 2017 годах – 1,57% и 0,64% соответственно. Доля затрат незначительна, однако свидетельствует о готовности предприятия ООО «УНТ-М» выделять средства на профессиональную подготовку своих сотрудников.

Планирование служебной карьеры ООО «УНТ-М». Планирование карьерного пути работника ООО «УНТ-М» включает следующие составляющие:

- оценка личностных устремлений работника;

разработка плана карьерного роста работника.

На первом этапе планирования работником ООО «УНТ-М» составляется личный жизненный план, в его содержании работник дает характеристику своей жизненной ситуации по следующим направлениям: работа, экономическое состояние, физическое состояние, социальное состояние, психологическое состояние и семейная жизнь; также определяет личные конечные цели карьеры.

На втором этапе работники отдела кадров ООО «УНТ-М», анализируя данные, полученные от работника на первом этапе планирования карьерного роста, разрабатывают план карьеры работника.

В процессе планирования карьеры работника ООО «УНТ-М» происходит оценка его трудового потенциала. В 2018 году, при открытии дополнительных офисов, получили продвижение по карьерной лестницы 40 служащих ООО «УНТ-М», они были определены на руководящие должности с увеличением оклада и размера премии соответственно.

Показатель, характеризующий планирование карьеры работника, – это коэффициент профессионального роста, который рассчитывается ООО «УНТ-М» по формуле (7):

Кпр = Ч пр / Ч общ * 100%, (7)

где Чпр – число работников, получивших продвижение по карьерной лестнице в отчетном году, чел.;

Чобщ – общая численность служащих, чел.

Для ООО «УНТ-М» этот показатель имеет следующее значение:

Кпр = 40 / 215 * 100% = 19%

т.е. 19% работников ООО «УНТ-М» в течение 2018 года получили продвижение по служебной лестнице. Значение этого коэффициента ООО «УНТ-М» в 2016 и 2017 годах равно 11% и 20% соответственно, как видно величина показателя постепенно растет и стабилизируется, что говорит об увеличении возможностей продвижения по службе.

Социальное развитие коллектива ООО «УНТ-М». Для оценки управления социальным развитием ООО «УНТ-М», т.е. управления факторами на нее влияющими, нами было проведено тестирование, результаты которого позволят нам говорит о степени планирования социального развития коллектива в ООО «УНТ-М». Результаты оценки степени планирования социального развития коллектива ООО «УНТ-М» представлены в таблице 5.

Среднеарифметическая оценка процесса планирования социального развития коллектива ООО «УНТ-М» равна 29,43, что соответствует определению «Очень хорошо».

Таблица 5

Оценка степени планирования социального развития коллектива ООО «УНТ-М»

Количество протестированных руководителей и специалистов	Средневзвешенный балл	Оценка процесса планирования социального развития коллектива
1. Главный офис ООО «УНТ-М»
1.1. Руководители - 8 чел.	34,9	Отлично
1.2. Специалисты - 26 чел.	31,2	Очень хорошо
2. Дополнительный офис
2.1. Руководители - 5 чел.	24,5	Хорошо
2.2. Специалисты - 17 чел.	27,1	Очень хорошо

Социальное развитие коллектива ООО «УНТ-М» можно охарактеризовать и показателем удовлетворенности трудом, который определяется по формуле (8):

Куд = 1 – Чр.с.ж. / Ч общ., (8)

где Чр.с.ж. – число служащих, обратившихся с жалобами к руководству, чел.;

Чобщ – общая численность служащих, чел.

Значение коэффициента удовлетворенности трудом ООО «УНТ-М» в 2018 году равно 0,85, в 2016 году – 0,92 и в 2017 году – 0,79. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о снижении жалоб со стороны работников ООО «УНТ-М» и о стабильной социальной атмосфере.

Таким образом, развитие системы управления персоналом в ООО «УНТ-М» характеризуется следующими показателями:

- показатель общей оценки трудового потенциала, определяемый по ряду частных показателей, в ООО «УНТ-М» снизился к 2017 году на 1,5 балла, но уже к 2018 году увеличил свое значение на 0,5 балла, что свидетельствует о росте способности персонала к эффективному труду;

- по обучению персонала: удельный вес повысивших квалификацию сотрудников ООО «УНТ-М» составляет в 2018 году 13,9%, а в 2016 и 2017 годах – 20,0% и 10,3% соответственно, что свидетельствует о постоянной организации для своих работников семинаров по повышению квалификации;

- по планированию служебной карьеры: коэффициент профессионального роста равен 19%, т.е. 19% работников ООО «УНТ-М» в течение 2018 года получили продвижение по служебной лестнице. Значение этого коэффициента в ООО «УНТ-М» в 2016 и 2017 годах равно 11% и 20% соответственно, как видно величина показателя постепенно растет и стабилизируется, что говорит об увеличении возможностей продвижения по службе;

- по социальному развитию коллектива: коэффициент удовлетворенности трудом в ООО «УНТ-М» составляет в 2018 году – 0,85, в 2016 году – 0,92 и в 2017 году – 0,79. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о снижении жалоб со стороны работников и о стабильной

- социальной атмосфере.

2.3. Анализ мотивации персонала и оценка ее результатов

Проведем анализ состояния мотивации труда персонала ООО «УНТ-М» и ее зависимости от различных факторов.

Общая численность персонала ООО «УНТ-М» - 215 человек, из них 98 человек (45,6%) – женщины и 117 человек (54,4%) – мужчины. При анализе данных анкеты, нами сформирована оценка вида мотивации в зависимости от различных факторов в ООО «УНТ-М» (табл. 6).

Таблица 6

Оценка вида мотивации персонала ООО «УНТ-М» в зависимости от пола, возраста, размера заработной платы и трудовой активности

Показатель	Мотивация
	материальная	комфортная	самореализация	социометри­ ческая
1. Пол
- женский (45,6%)	18%	25%	17%	40%
- мужской (54,4%)	37%	15%	25%	23%
2. Возраст
- до 24 лет (0%)	-	-	-	-
- 25 - 29 лет (21%)	35%	20,5%	28,5%	16%
- 30 - 39 лет (60%)	31,5%	24%	19,5%	25%
- 40 - 49 лет (19%)	31%	20,5%	13,5%	35%
- 50 лет и старше (0%)	-	-	-	-
3. Размер заработной платы
- до 25000 руб. (21%)	38%	23,2%	10,3%	28,5%
- 25000 - 30000 руб. (60,5%)	31,5%	25,8%	16,5%	26,2%
- 30000 - 35000 руб. (10,3%)	27,6%	26,8%	21,2%	24,4%
- 35000 - 40000 руб. (8,2%)	25%	28,6%	25,7%	20,7%
4. Трудовая активность
- очень инициативен, постоянно предлагаю различные новшества	32,5%	15,7%	26%	25,8%
- достаточно инициативен, время от времени предлагаю что-то новое	28,9%	21,1%	27,2%	22,8%
- недостаточно инициативен	32,1%	25,9%	18,7%	23,3%
- совсем безынициативен	30,2%	28,7%	17%	24,1%

Анализируя данные табл. 7, можно выявить среднеарифметическое значение балла для каждого мотива, наибольшее среднеарифметическое значение балла будет говорить об определенной важности данного мотива, что облегчит задачу мотивирования и стимулирования работников ООО «УНТ-М» к эффективному труду.

Наиболее важными мотивами по результатам анкетирования ООО «УНТ-М» являются: безопасность; питание; свободное время; перспектива (карьерный рост); стабильность; причастность к главной цели предприятия.

Кадровая политика ООО «УНТ-М» является важнейшим моментом в исследовании мотивации труда персонала, так как позволяет судить о том, что уже предпринято в организации для более эффективной работы персонала и на что следует обратить внимание. Анализ данных в результате проведения анкетирования позволит нам сделать выводы о том, как персонал ООО «УНТ-М» оценивают работу руководителей в области кадровой политики.

Таблица 7

Выявление приоритетных мотивов персонала ООО «УНТ-М»

Мотив	Среднеарифметическое значение балла	Процентное отношение к общей сумме баллов по всем мотивам
Социальные мотивы:
1.1. потребность быть в коллективе	5,66	4,41%
1.2. самоутверждение (признание)	6,37	4,96%
1.3. достижение успеха	5,21	4,06%
1.4. самовыражение (самореализация)	6,0	4,67%
1.5. стабильность	8,16	6,36%
1.6. приобретение нового	7,13	5,56%
1.7. альтруизм	4,79	3,73%
1.8. состязательность (потребность в соревновании)	5,79	4,51%
1.9. перспектива (карьерный рост)	7,68	5,99%
1.10. свободное время	7,68	5,99%
Физиологические мотивы:
2.1. питание	8,47	6,61%
2.2. жилье	5,39	4,21%
2.3. отдых	5,11	3,98%
2.4. комфорт	6,66	5,19%
2.5. активность	5,76	4,49%
2.6. отсутствие боли	5,03	3,92%
Психологические мотивы:
3.1. безопасность	7,16	5,58%
3.2. причастность к главной цели предприятия	7,58	5,91%
3.3. партнерство	5,53	4,31%
3.4. нахождение в определенной социальной группе	7,08	5,52%
ИТОГО:	128,24	100%

Отвечая на вопрос о том, как бы Вы охарактеризовали коллектив ООО «УНТ-М», большее число работников (35%) ответили, что это группа профессионалов, работающая на результат; 33% считают, что это группа людей, которая приходит на работу ради заработной платы; 27% - видят свой коллектив, как сплоченную команду единомышленников, и лишь 5% считают коллектив предприятия рядом небольших групп с разными целями.

Отвечая на вопрос о том, чем Вы более всего недовольны на предприятии, 53% персонала ООО «УНТ-М» ответили – размером заработной платы; 19% - отсутствием командного духа; 15% - отсутствием перспектив роста; 7% - большим объемом работ и 6% - в целом всем довольны.

В ООО «УНТ-М» действует система расчета заработной платы: оклад + премия (по итогам работы за квартал, год); возможные штрафы (нарушение трудовой дисциплины, жалобы клиентов). При опросе персонала ООО «УНТ-М» только 25% высказались за то, чтобы оставить данную систему; 7% опрошенных – за увеличение оклада, без использования премий; большая часть работников ООО «УНТ-М» (43%) – за систему расчета заработной платы: оклад + процент от личного результата работника + бонус по общим результатам работы; 12% обозначили – оклад + бонус по общим результатам работы и 13% - оклад + процент от личного результата работника.

О том, кто должен участвовать в процессе определения заработной платы и каким образом она рассчитывается, большинство опрошенных в ООО «УНТ-М» (67,8%) высказались о том, что рассчитывать заработную плату должны согласованно руководитель подразделения или службы, главный бухгалтер и непосредственный начальник работника ООО «УНТ-М», а о том, каким образом это будет производиться, необходимо указывать в трудовом договоре между работником и работодателем ООО «УНТ-М».

При ответе на вопрос, проводятся ли в коллективе ООО «УНТ-М» неформальные внерабочие мероприятия, если да, то участвуйте ли Вы в них, ответы распределились так.

Выяснилось, что такие мероприятия проводятся, и более 40% опрошенных ООО «УНТ-М» (43,6%) в них участвуют, а 56,4% не участвуют в силу ряда причин: нехватки свободного времени, считают себя лишними в коллективе ООО «УНТ-М», считают эти мероприятия скучными и не имеют возможности предложить свои варианты.

Отвечая на вопрос о методах контроля, используемых в ООО «УНТ-М», выяснилось, что фактически используются два вида контроля: контроль времени начала и окончания рабочего дня и контроль того, как работник ООО «УНТ-М» использует рабочее время. Многое работники ООО «УНТ-М» (75%) считают необходимым ввести систему контроля внешнего вида работника, мотивируя это тем, что опрятный вид работника ООО «УНТ-М» способствует улучшению корпоративной культуры организации.

Изучив в анкете, мотивы к труду работников ООО «УНТ-М», необходимо определить мотиваторы или стимуляторы этих мотивов, т.е. те способы воздействия на человека, которые повлияют на его внутренние силы, способствующие более эффективному труду.

Виды мотивации и поощрения, выбранные работниками ООО «УНТ-М»:

- увеличение заработной платы;

- предоставление Вам возможности решить свои социальные проблемы;

создание благоприятного психологического климата в коллективе;

- персональные денежные премии;

- устная похвала работника на общем собрании коллектива;

- путевки в санаторий;

- ценные подарки.

Таким образом, данный метод анализа мотивации труда персонала ООО «УНТ-М», позволяет нам сделать вывод о том, что работники пытаются заострить внимание руководства на детальном рассмотрении его трудовой деятельности, комфорте при выполнении им своих служебных обязанностей, высвобождении свободного времени без ущерба для качества работы и конечно о возможности общения коллектива во внерабочее время.

Оценивая мотивацию персонала ООО «УНТ-М», нельзя не упомянуть о коэффициенте опережения темпов роста годового объема работ по сравнению с ростом среднегодовой заработной платы торгового персонала. Значение данного показателя в ООО «УНТ-М» определяется по формуле (9):

Коп = Кор/Кзп (9)

где Кор – коэффициент роста объема работ в отчетном году;

Кзп – коэффициент роста заработной платы.

Коп = 1,02 / 1,067 = 0,96

Таким образом, в 2018 году значение данного коэффициента в ООО «УНТ-М» составило 0,96, т.е. наблюдается превышение темпов роста заработной платы над темпами роста объема работ торгового персонала. Значение данного показателя в ООО «УНТ-М» в 2016 году равнялось 0,94, а в 2017 году – 1,09. Это является негативной тенденцией, так как производительность труда торговых работников ООО «УНТ-М» повышается более низкими темпами, не в соответствии с оплатой труда и ее темпами роста.

По результатам анализа мотивации персонала в ООО «УНТ-М» можно сделать следующие выводы:

- наиболее важными мотивами персонала ООО «УНТ-М» являются: безопасность; питание; свободное время; перспектива (карьерный рост); стабильность; причастность к главной цели организации;

- виды мотивации и поощрения, выбранные работниками ООО «УНТ-М»: увеличение заработной платы; решение социальных проблем; создание благоприятного психологического климата в коллективе; персональные денежные премии; устная похвала работника на общем собрании коллектива; путевки в санаторий; ценные подарки;

- коэффициент опережения темпов роста объема работ над ростом среднегодовой заработной платы торгового персонала ООО «УНТ-М» повысил свое значение к 2017 году до 1,09, но к 2018 снизился до 0,96. Это является негативной тенденцией, так как производительность труда работников ООО «УНТ-М» повышается более низкими темпами, не в соответствии с оплатой труда и ее темпами роста.

Анализ результатов мотивации труда и эффективности системы управления персоналом в целом включает оценку деловых и профессиональных качеств персонала ООО «УНТ-М», оценку профессиональной реализации работников ООО «УНТ-М».

Оценка деловых и профессиональных качеств персонала в ООО «УНТ-М» проводится 2 раза в год в форме анкетирования, тестирования и участия в командных Интернет-чемпионатах.

Интернет-чемпионаты – это открытая демонстрация возможностей тестирования, где в равных условиях любой специалист ООО «УНТ-М» может оценить уровень своих знаний относительно знаний других участников. Участие в Интернет-чемпионате ООО «УНТ-М» – это мобилизация и проверка сил специалистов, как команды. Крайне не просто в течение ограниченного периода времени (80-120 минут) четко и слаженно ответить на все вопросы чемпионата. Участие команды ООО «УНТ-М» в чемпионате – весьма увлекательное занятие само по себе. Эмоциональный подъем, который захватывает персонал ООО «УНТ-М», трудно с чем-либо сравнить. Во-первых, каких-либо общеизвестных внутрифирменных или межфирменных мероприятий, где персонал ООО «УНТ-М» проявляет себя как команда, в обычной жизни не происходит вообще, во-вторых, оценка каждого специалиста и команды ООО «УНТ-М» в целом производится в особой области – в области специальных знаний. Интернет-чемпионаты проводятся в ООО «УНТ-М» с целью развития современных технологий по оценке персонала.

Технология профессионального тестирования персонала ООО «УНТ-М» с использованием программного обеспечения является не просто чрезвычайно удобной, современной и эффективной технологией, но и, как способ повышения квалификации специалистов ООО «УНТ-М», занимает свою особенную методологическую нишу в подготовке специалистов. Ниша эта расположена между теорией (академическими знаниями, предоставляемыми высшими учебными заведениями) и реальной практической деятельностью ООО «УНТ-М».

В ООО «УНТ-М» разрабатывается два типа анкет по оценке деловых и профессиональных качеств специалистов.

Анкета № 1 заполняется непосредственно руководителем специалиста ООО «УНТ-М». Целью анкетирования является анализ деятельности сотрудника ООО «УНТ-М», определение его перспективности, потребности в обучении и развитии, вклада в деятельность ООО «УНТ-М». Технология заполнения Анкеты № 1: руководитель подразделения анализирует деятельность сотрудника ООО «УНТ-М», выставляет оценки по десятибалльной шкале, при этом обязательно поясняя любое снижение балла ниже «хорошо». В обязательном порядке выставляется рейтинг в группе, то есть место, которое занимает сотрудник ООО «УНТ-М» по сравнению с коллегами. Если в подразделении ООО «УНТ-М» 2 или менее человек, то рейтинг не выставляется. В обязательном порядке должны быть заполнены все поля анкеты.

Анкета № 2, по оценке только деловых качеств специалиста ООО «УНТ-М», заполняется в двух экземплярах: один – непосредственно руководителем специалиста ООО «УНТ-М», а другой – самим специалистом ООО «УНТ-М» (самооценка). Такая форма заполнения позволяет оценить объективность специалиста и руководителя и дать более точную оценку деловых качеств специалиста ООО «УНТ-М».

Заключительным этапом анкетирования в ООО «УНТ-М», после анализа полученных результатов, являются выводы и предложения руководителя по каждому сотруднику ООО «УНТ-М» (достоин выдвижения на должность; достоин премии или повышения оклада; соответствует занимаемой должности или нет; есть ли необходимость в обучении и стажировке; подлежит увольнению).

На основе данных, полученных при проведении анкетирования и тестирования сотрудников ООО «УНТ-М» на предмет оценки деловых и профессиональных качеств, определяется средний балл оценки каждого сотрудника, формируется таблица по категориям персонала и в целом по ООО «УНТ-М». Например, по результатам анкетирования и тестирования в 2018 году составлена следующая таблица (табл. 8).

Таблица 8

Результаты оценки деловых и профессиональных качеств персонала ООО «УНТ-М» по категориям

№ п/п	Категория персонала	Средневзвешенный балл оценки
1.	Руководители высшего звена управления	9,1
2.	Руководители отделов и подразделений	8,8
3.	Специалисты отделов и подразделений	7,0
4.	Служащие	6,7
5.	Вспомогательный персонал	6,3

Таким образом, далее можно, используя метод нахождения средневзвешенной величины, оценить персонал ООО «УНТ-М» в целом:

Оценка деловых и профессиональных качеств персонала ООО «УНТ-М» дала следующие результаты: из 10 баллов в 2018 году получена оценка 7,0, в 2016 году – 8,0 и в 2017 году – 6,3. Рост по сравнению с предыдущим году свидетельствует о повышении профессиональных характеристик персонала ООО «УНТ-М» и его активном участии в деятельности ООО «УНТ-М».

Оценивая работу с точки зрения профессиональной реализации, можно говорить о том, какое внимание уделяет ООО «УНТ-М» своим работникам. Для данной оценки была использована разработанная нами анкета «Исследование профессиональной реализации работников» ООО «УНТ-М». Весь исследуемый персонал ООО «УНТ-М» был разделен на три группы по критерию – часть жизненного пространства, занимаемая профессиональной деятельностью:

- группа 1 – более 80%;

- группа 2 – 50-80%;

- группа 3 – менее 50%.

Для анализа результатов анкетирования персонала ООО «УНТ-М» все вопросы были разделены на пять факторов, каждый из которых отражает информацию о тех или иных личностных приоритетах опрашиваемого.

В соответствии с тремя указанными выше группами результаты ООО «УНТ-М» оказались следующими.

Фактор первый: удовлетворенность профессиональной деятельностью в ООО «УНТ-М». Данные анкеты позволяют судить о личностной заинтересованности опрошенных своей трудовой деятельностью в ООО «УНТ-М»:

- 56% – считают выполняемую работу полностью подходящей для своей личности;

- 84% – частично реализуют на работе свой потенциал;

- 88% – полностью вкладываются в выполняемую работу.

Показатели свидетельствуют о достаточно высокой личностной заинтересованности персонала ООО «УНТ-М» своей трудовой деятельностью. На диаграмме, представленной на рисунке 2, выделены критерии привлекательности работы в ООО «УНТ-М», среди которых лидирующее место занимают: деловые контакты; перспективы карьерного роста; повышение квалификации (обучение).

Рисунок 2 – Привлекательность трудовой деятельности в ООО «УНТ-М»

Выделенные критерии обладают наибольшей внешней мотивационной силой персонала ООО «УНТ-М» наравне с денежным стимулированием. Наряду с этим, еще одним мотивирующим фактором может стать независимость в своей ежедневной работе – ее предпочли все из опрошенных работников ООО «УНТ-М». 69% опрошенных предпочитали бы видеть свою работу в ООО «УНТ-М» творческой.

Фактор второй: слитность профессионального и человеческого «Я» в ООО «УНТ-М». На диаграмме, представленной на рисунке 3, показаны результаты соотношения между профессиональным и личным компонентом для тех же групп респондентов ООО «УНТ-М». Данные были получены из генеральной совокупности ответов, направленных на выявление профессиональной и личной сферы персонала ООО «УНТ-М».

Рисунок 3 – Соотношение «профессионального» и «личного» компонента в ООО «УНТ-М»

Таким образом, в результате анализа анкеты профессиональная деформация персонала в ООО «УНТ-М» в большей степени проявляется у группы № 2 и заключается в выявлении «профессионального» аспекта в качестве личностного приоритета. Наглядно представленные соотношения позволяют судить о том, на чем исследуемые работники ООО «УНТ-М» трех групп акцентируют свое внимание, а также сделать предположение о возможных путях самореализации сотрудника.

Как у группы № 2, так и у группы № 1 ООО «УНТ-М» профессиональный аспект является доминирующим в своем влиянии на личность, а следовательно, наиболее вероятно, что профессиональное развитие для таких людей играет решающую роль при самооценке. Однако, наиболее точно о следствиях профессиональной деформации персонала ООО «УНТ-М» можно будет говорить лишь после анализа всех пяти факторов.

Фактор третий: межличностное взаимодействие в ООО «УНТ-М». В рамках данного исследования в ООО «УНТ-М» ставилась задача выявить то влияние, которое профессиональная деятельность работника ООО «УНТ-М» оказывает на его межличностные и семейные отношения; то, насколько его профессиональная самореализация сказывается на «личном» аспекте жизненного пространства. На диаграмме, представленной на рисунке 4, показаны варианты такого влияния на персонал ООО «УНТ-М».

Рисунок 4 – Межличностные и семейные отношения в ООО «УНТ-М»

Снижение личного времени в угоду профессиональному наиболее ярко проявляется у респондентов ООО «УНТ-М» второй группы, у которой по ранее выделенным факторам профессиональная деформация выше, чем у остальных участников исследования. Это также подтверждает важность профессионального развития для данной группы работников ООО «УНТ-М».

Практически одинаковый процент опрошенных всех трех групп в ООО «УНТ-М» (50-64%) привносит профессиональные проблемы в свою личную жизнь, то есть примерно половина опрошенных обсуждает в кругу семьи вопросы, связанные с работой в ООО «УНТ-М».

Наибольший процент по критерию «профессионального статуса» получен у третьей группы ООО «УНТ-М», – у людей, чей уровень заинтересованности собственной профессиональной деятельностью близок к минимальному.

Фактор четвертый: «синдром выходных дней» в ООО «УНТ-М» (рисунок 5). С помощью анкеты удалось лишь частично выяснить отношение работников ООО «УНТ-М» к выходным дням. В ходе анализа был выявлен достаточно широкий спектр интересов персонала ООО «УНТ-М», не связанных с профессиональной деятельностью. 92% опрошенных в ООО «УНТ-М» разнообразно организуют свой досуг: встречаются с друзьями, проводят время в кругу семьи и пр.

Рисунок 5 – «Синдром выходных дней»

Диаграмма, представленная на рисунке 5, свидетельствует об общей тенденции повышения профессиональной тревожности второй группы респондентов ООО «УНТ-М» (по сравнению с другими), что в очередной раз подтверждает феномен профессиональной деформации и ролевой ригидности (не гибкости социальных ролей).

Фактор пятый: экзистенциальный уровень развития в ООО «УНТ-М» (рисунок 6). Этот фактор включил в себя вопросы, направленные на выявление заинтересованности респондента ООО «УНТ-М» своим внутренним миром и его развитием. Гипотетически смысловые составляющие жизни профессионала основываются на трудовой деятельности в ООО «УНТ-М» и находят мало точек соприкосновения с «послерабочей» действительностью.

Рисунок 6 – Внутренний рост личности в ООО «УНТ-М»

Данные диаграммы, представленной на рисунке 6, указывают на то, что большинство опрошенных в ООО «УНТ-М» считают себя рефлексивными людьми. Особенно высок этот процент в первой и во второй группах опрошенных в ООО «УНТ-М». Также эти показатели в ООО «УНТ-М» свидетельствуют о том, что люди иногда задаются экзистенциальными вопросами, вопросами поиска смысла жизни.

84% респондентов в ООО «УНТ-М» считают экзистенциальные вопросы важными, а люди, которые над ними задумываются, вызывают у них уважение.

Ориентация на личностное развитие за счет тренингов личностного роста в ООО «УНТ-М» позволяет судить о стремлениях к изменениям, желанию стать «лучше» не только как «профессионал», но и как «человек». Как видно на диаграмме, представленной на рисунке 5, в целом процент таких людей в ООО «УНТ-М» достаточно низок, лишь во второй группе опрошенных наблюдается интерес к тренингам как к таковым, но не к участию в них. Предположительно это связано с тем, что работник ООО «УНТ-М», как личность, выбирает в качестве канала самореализации профессиональную деятельность, а не психологическое воспитание.

Таким образом, по итогам оценки результатов мотивации труда и эффективности системы управления персонала в ООО «УНТ-М» можно сделать следующие выводы:

1) оценка деловых и профессиональных качеств персонала ООО «УНТ-М» дала следующие результаты: из 10 баллов в 2018 году получена оценка 7,0, в 2016 году – 8,0 и в 2017 году – 6,3. Рост по сравнению с предыдущим году в ООО «УНТ-М» свидетельствует о повышении профессиональных характеристик персонала ООО «УНТ-М» и его активном участии в деятельности предприятия;

2) у большинства работников ООО «УНТ-М» профессиональное развитие связано с личностным ростом. Поэтому мотивация персонала ООО «УНТ-М» должна затрагивать и личностную сферу. Это может проявляться:

- в обеспечении большей независимости в принятии управленческих решений в ООО «УНТ-М»;

- в расширении возможностей для творчества в работе, а также в событиях, непосредственно с ней не связанных, например, во влиянии на построение корпоративной культуры ООО «УНТ-М», в выборе программ тренингов и т.п.;

- при этом важно создать ощущение значимости мнения работников ООО «УНТ-М», что позволит их внутренне мотивировать на самоотдачу в повседневной работе.

2.4. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «УНТ-Материалы»

Мероприятие – разработка организационной процедуры аттестации служащих в ООО «УНТ-М».

Существенную роль в реализации концепции развития системы управления персоналом в ООО «УНТ-М» играет аттестация сотрудников.

В соответствии с полученной суммой баллов и ее среднеарифметическим значением аттестуемый ООО «УНТ-М» получает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности (10 – 8 баллов);

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы в ООО «УНТ-М» и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год (7 – 5 баллов);

- не соответствует занимаемой должности (4 – 2 баллов).

Мероприятие – разработка Положения по управлению карьерой работников ООО «УНТ-М».

На основании проведенного анализа мотивации персонала ООО «УНТ-М» с помощью анкетирования были выявлены основные мотивы к более эффективному труду. Одним из основных мотивов, по результатам опроса, стало продвижение по службе работников ООО «УНТ-М». Таким образом, возникла необходимость разработать единый документ – Положение, которое позволило бы более эффективно управлять карьерой персонала ООО «УНТ-М», а соответственно и повышать интерес работников к выполняемым обязанностям.

Мероприятие – разработка Положения о премировании руководителей, специалистов отделов и подразделений и работников по результатам аттестации в ООО «УНТ-М».

Управление персоналом в ООО «УНТ-М» тесно связано с прозрачной процедурой начисления премий работникам. Разработаем Положение о премировании руководителей, специалистов отделов и подразделений и работников ООО «УНТ-М» по результатам аттестации.

Данное мероприятие для ООО «УНТ-М» можно считать эффективным, если максимальная сумма премий не будет превышать суммарную величину годового экономического эффекта от мероприятий по внедрению процедуры аттестации и положения по управлению карьерой.

Сумму премий по результатам аттестации в ООО «УНТ-М» определим следующим образом (табл. 9).

Таблица 9

Расчет суммы премии по результатам аттестации в ООО «УНТ-М»

Категория работников	Средняя заработная плата по категориям, руб.	Численность , чел.	Процент премии, %	Размер премии по категориям, руб.
I	27000	83	10%	27000*0,10*83 = 224100
II	33000	37	20%	33000*0,20*37 = 244200
III	37000	27	35%	8000*0,35*27 = 349650
Итого				817950

Таким образом, сумма премии по всем категориям работников ООО «УНТ-М» равна:

П = 224100 + 244200 + 349650 = 817950 руб. = 818 тыс. руб.

Таким образом, внедрение предлагаемых мероприятий в ООО «УНТ-М» позволит более рационально и эффективно управлять человеческими ресурсами, совершенствовать методы мотивации, что отразиться на повышении экономических показателей работы ООО «УНТ-М».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшей задачей менеджмента является создание работоспособного коллектива, способного решать поставленные перед ним задачи.

Основной задачей управления персоналом на предприятии является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

По результатам проведенного анализа системы управления персоналом в ООО «УНТ-М» можно сделать следующие выводы:

1) формирование системы управления персоналом в ООО «УНТ-М» характеризуется следующими показателями:

- по планированию персонала: коэффициент укомплектованности кадрами в течение 2016-2018 гг. оставался в ООО «УНТ-М» достаточно стабильным, при этом фактическая численность персонала по штатному расписанию в 2018 году соответствует плановой;

- по отбору и найму персонала: показатель качества набранных работников ООО «УНТ-М» растет в динамике, что свидетельствует о том, процедура найма и отбора кадров стала более содержательной, она включает профессиональное тестирование, собеседование, конкурсный отбор, анкетирование личностных и деловых качеств претендента;

- по адаптации персонала: коэффициент трудовой адаптации имеет тенденцию к незначительному росту – это, прежде всего, объясняется тем, что коллектив ООО «УНТ-М» пополняется новыми работниками из-за расширения структуры ООО «УНТ-М»;

2) развитие трудового потенциала в ООО «УНТ-М» характеризуется следующими показателями:

- показатель общей оценки трудового потенциала, определяемый по ряду частных показателей, в ООО «УНТ-М» снизился к 2017 году на 1,5 балла, но уже к 2018 году увеличил свое значение на 0,5 балла, что свидетельствует о росте способности персонала ООО «УНТ-М» к эффективному труду;

- по обучению персонала: удельный вес повысивших квалификацию сотрудников ООО «УНТ-М» составляет в 2018 году 13,9%, а в 2016 и 2017 годах – 20,0% и 10,3% соответственно, что свидетельствует о постоянной организации для своих работников ООО «УНТ-М» семинаров по повышению квалификации;

- по планированию служебной карьеры: коэффициент профессионального роста равен 19%, т.е. 19% работников ООО «УНТ-М» в течение 2018 года получили продвижение по служебной лестнице. Значение этого коэффициента в 2016 и 2017 годах равно 11% и 20% соответственно, как видно величина показателя постепенно растет и стабилизируется, что говорит об увеличении возможностей продвижения по службе в ООО «УНТ-М»;

- по социальному развитию коллектива: коэффициент удовлетворенности трудом в ООО «УНТ-М» составляет в 2018 году – 0,85, в 2016 году – 0,92 и в 2017 году – 0,79. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о снижении жалоб со стороны работников ООО «УНТ-М» и о стабильной социальной атмосфере;

3) по мотивации персонала в ООО «УНТ-М» можно сделать следующие выводы:

- наиболее важными мотивами персонала ООО «УНТ-М» являются: безопасность; питание; свободное время; перспектива (карьерный рост); стабильность; причастность к главной цели организации;

- виды мотивации и поощрения, выбранные работниками ООО «УНТ-М»: увеличение заработной платы; решение социальных проблем; создание благоприятного психологического климата в коллективе; персональные денежные премии; устная похвала работника на общем собрании коллектива; путевки в санаторий; ценные подарки;

- коэффициент опережения темпов роста объема работ над ростом среднегодовой заработной платы торгового персонала ООО «УНТ-М» повысил свое значение к 2017 году до 1,09, но к 2018 снизился до 0,96. Это является негативной тенденцией, так как производительность труда работников ООО «УНТ-М» повышается более низкими темпами, не в соответствии с оплатой труда и ее темпами роста;

4) по итогам оценки результатов мотивации труда и эффективности системы управления персонала в ООО «УНТ-М» можно сделать следующие выводы:

а) оценка деловых и профессиональных качеств персонала ООО «УНТ-М» дала следующие результаты: из 10 баллов в 2018 году получена оценка 7,0, в 2016 году – 8,0 и в 2017 году – 6,3. Рост по сравнению с предыдущим году свидетельствует о повышении профессиональных характеристик персонала ООО «УНТ-М» и его активном участии в деятельности ООО «УНТ-М»;

б) у большинства работников ООО «УНТ-М» профессиональное развитие связано с личностным ростом. Поэтому мотивация персонала в ООО «УНТ-М» должна затрагивать и личностную сферу. Это может проявляться:

- в обеспечении большей независимости в принятии управленческих решений в ООО «УНТ-М»;

- в расширении возможностей для творчества в работе, а также в событиях, непосредственно с ней не связанных, например, во влиянии на построение корпоративной культуры ООО «УНТ-М», в выборе программ тренингов и т.п.;

- при этом важно создать ощущение значимости мнения работников ООО «УНТ-М», что позволит их внутренне мотивировать на самоотдачу в повседневной работе.

По результатам проведенного анализа в ООО «УНТ-М» определились недостатки в системе управления персоналом ООО «УНТ-М» и возможные направления по их ликвидации, в связи с чем можно предложить ряд мероприятий как социального, так и экономического характера, что позволит по возможности учесть пожелания работников ООО «УНТ-М» и получить конкретную денежную выгоду для организации:

- разработка организационной процедуры аттестации служащих ООО «УНТ-М»;

- разработка Положения по управлению карьерой работников ООО «УНТ-М»;

- разработка Положения о премировании руководителей, специалистов отделов и подразделений и работников ООО «УНТ-М» по результатам полугодовой аттестации.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда : учебник для вузов / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Б. Сорокина. – М. : ЮНИТИ, 2017. 407 с.
2. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент / А.Р. Алавердов. – М. : МЭСИ, 2017. 157 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом (опыт социологического исследования) / Т.Ю. Базаров. – М. : ИНФРА-М, 2016. 560 с.
4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент : учебник для вузов / А.В. Бусыгин. – М. : ИНФРА-М, 2017. 216 с.
5. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала : учебник / Р.В. Веснин. – М. : Гардарика, 2017. 496 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент : учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Гардарика, 2017. 576 с.
7. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала / О.Н. Волгина. – М. : Экзамен, 2017. 128 c.
8. Воловская Н.М. Экономика и социология труда : учебное пособие / Н.М. Воловская. – М. : ИНФРА-М, 2016. 212 с.
9. Генкин Б.М. Экономика и социология труда : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – М. : ИНФРА-М, 2017. 448 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник / И.Н. Герчикова. – М. : ЮНИТИ, 2017. 501 с.
11. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2016. 94 с.
12. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль; пер. Т. Карасавич, Д. Раевская, Д. Кузин, А. Вихрова. – СПб : Издательство «Питер», 2018. 560 с.
13. Дубовин М. Обратная связь: необходимая часть работы с персоналом // Управление персоналом. 2017. № 3. С. 40-48.
14. Завельский М.Г. Экономика и социология труда : курс лекций / М.Г. Завельский. – М. : Издательство «Логос», «Палеотип», 2017. 208 c.
15. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М. : ЮНИТИ, 2016. 232 с.
16. Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 1. С. 25-30.
17. Козлов А.А. Управление персоналом в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 2. С. 28-36.
18. Короткова О. Обучающаяся и саморазвивающаяся организация // Управление персоналом. 2017. № 1. С. 32-40.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие / Е.В. Маслов. – М. : ИНФРА-М, 2017. 312 с
20. Маусов Н.К. Мотивация и карьера персонала / Н.К. Маусов, И.А. Кокорев, О.М Ламскова. – М. : Дело, 2017. 178 с.
21. Менеджмент (современный российский менеджмент) : учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М. : ФБК-ПРЕСС, 2017. 504 c.
22. Овчинникова Т.И. Исследование функционального и деятельностного инструментов персонал-стратегии // Кадры предприятия. 2017. № 6. С. 20-28.
23. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом : учебник / В.П. Пугачев. – М. : АСПЕКТ ПРЕСС, 2017. 285 с.
24. Менеджмент организации : Учебное пособие / З.П. Румянцева [и др.]. – М. : ИНФРА-М, 2018. 432 с.
25. Саакян А.К. Управление персоналов в организации: Кадровая политика, мотивация, структура / А.К. Саакян. – СПб: Питер, 2018. 176 c.
26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.К. Старобинский. – М. : ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2017. 241 с.
27. Самыгин С.И. Основы управления персоналом: учебное пособие / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев, Д.В. Обухов. – Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2016. 480 с.
28. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. 576 с.
29. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М. : Дело, 2018. 272 с.
30. Управление персоналом организации : учебник / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. 695 с.
31. Управление персоналом организации. Практикум : учебное пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2017. 638 c.
32. Управление персоналом / под ред. А.Я Кибанова, Л.В. Ивановской. – М. : Приор, 2018. 268 с.
33. Управление персоналом / под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М. : Приор, 2017. 86 с.
34. Уткин Э.А. Основы кадрового менеджмента / Э.А. Уткин. – М. : ИНФРА-М, 2017. 403 с.
35. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. 368 с.
36. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом : учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения / Ю.А. Шибалкин. – М. : МГИУ, 2018. 260 с.
37. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 4. С. 35-42