Сущность и классификация кадровой стратегии предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономике для успешного существования и развития, любой организации необходимо планировать свою деятельность, причем не только на ближайший год, но и на более продолжительный срок. При этом, чтобы реализовать бизнес-стратегию, нужны определенные ресурсы, и в первую очередь человеческие.

Разработка кадровой стратегии является обязательным условием для успешной реализации планов развития организации, особенно если руководство намерено провести ряд организационных или технологических реформ. Кадровая стратегия должна учитывать все направления работы с персоналом — от подбора до увольнения — и быть четко нацелена на реализацию стратегических задач развития бизнеса организации.

Кадровая стратегия, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается в том, что стратегия управления персоналом все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

Объектом исследования является малая организация – ООО «ПРОГРЕСС».

Предмет исследования составляют экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процесс разработки кадровой стратегии организации.

Цель данной работы - изучить и проанализировать кадровую стратегию организации и предложить способы повышения ее эффективности на примере ООО «ПРОГРЕСС».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. изучить сущность и классификацию кадровой стратегии организации;
2. раскрыть особенности кадровой стратегии малых предприятий;
3. провести исследование особенностей кадровой стратегии организации ООО «ПРОГРЕСС»;
4. предложить возможные пути повышения эффективности кадровой стратегии исследуемого предприятия.

Кадровой стратегии уделено значительное внимание ученых, таких, как Т 2. Воскресов М. В., Кибанов, А.Я., 5. Кротова Н. В., Толмачев О.М., Маслов Е.В., Уткин Э.А., Шкатулла В.И. и др.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования и развития эффективной системы управления персоналом, и, прежде всего, малых предприятий. Также следует отметить, что до настоящего момента неоднозначно определены и систематизированы критерии и показатели эффективности управления персоналом.

1. Теоретические аспекты формирования кадровой стратегии

1.1. Сущность и классификация кадровой стратегии предприятия

Кадровой стратегией является разработанное руководством копании приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, с. 227]

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия.

Основные направление кадровой стратегии в организации представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные направления кадровой стратегии в организации [12, с. 61]

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления). [8, с. 114].

Выделяют следующие виды кадровых стратегий.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее. [10, с. 164]

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта: лидерство в низких издержках; дифференциации; фокусирования [5, с. 80]

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида роста, умеренного роста, сокращения, сочетания. [3, с. 217]

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. [12, с. 54] Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. [13, с. 127]

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть, как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии).

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий [9. С.101-102].

1.2 Особенности кадровой стратегии малых предприятий

В Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год.

Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна. [5, с. 165]

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.

Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик [7, с. 85]:

- Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы непрофессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

- Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

- Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

- Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

- Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

- Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

- Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

- Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников.

- Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями. [3, с. 211]

1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий

Разрабатывать стратегию - значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам. [11, с. 75]

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [12, с. 217]

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. [4, с. 202]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. [15, с. 190]

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др. [5, с. 98]

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. [8, с. 221]

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. [13, с. 224]

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

• Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии. [12, с. 224]

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем.

2. Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.

3. Это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. [9, с. 225]

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом. [14, с. 156]

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов. [4, с. 123]

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации. [2, с. 36]

Таким образом, рассмотренный в данной главе материал позволяет

сделать следующие выводы:

1. Малое предпринимательство – важный фактор социальной и

политической стабильности в обществе, способствующий развитию экономики страны. Исходя из этого, важное значение имеет развитие малых предприятий (организаций), чему в значительной степени способствует эффективное управление персоналом данных организаций.

2. Кадровая стратегия малых организаций является, с одной стороны, неотъемлемой составляющей собственно управления и предстает в виде процедур по работе с людьми (индивидуумами и коллективами) и в этом плане

присуще любому менеджеру; а с другой, оно представляет собой вполне самостоятельный набор специфических функций, которые в организациях выполняют специализированные структурные подразделения.

3. Особенностью малой организации является тесное взаимодействие руководства с персоналом, что требует от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Эффективность системы управления персоналом, в первую очередь, определяется ее вкладом в достижение конечных целей деятельности предприятия. При этом, как следует из материала данной главы, в построении эффективной системы управления персоналом малого предприятия важное значение имеет не только определение основных задач и целей управления, но и применение в определенных ситуациях соответствующих методов, а также учет основных факторов и использование основных принципов управления. Эффективное функционирование и развитие предприятия возможны лишь при условии внедрения новых схем организации и работы системы управления персоналом, адекватных целям предприятия.

2. Анализ особенностей кадровой стратегии на примере организации

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ПРОГРЕСС»

Общество с ограниченной ответственностью "ПРОГРЕСС" зарегистрирована по адресу: 614058, Пермский край, город Пермь, улица Деревообделочная, дом 3б. Действует с 20.07.2012 г.

Размер уставного капитала 10 000,00 руб.

Директор - Глызин Игорь Владимирович.

Порядок создания и деятельности ООО «ПРОГРЕСС» регулируется Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 года № 14-Ф3 «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. Федерального закона от 02.08.2019 года № 210-ФЗ) [1].

Учредительными документами ООО «ПРОГРЕСС» являются учредительный договор и Устав Общества, которые заключают и утверждают учредители данного Общества.

Основной целью деятельности организации является получение прибыли в результате осуществления его финансово-хозяйственной деятельности.

Основным видом деятельности ООО "ПРОГРЕСС" является: торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами.

Также ООО "ПРОГРЕСС" работает еще по 3 направлениям:

1. торговля оптовая прочими машинами, оборудованием и принадлежностями;
2. торговля оптовая неспециализированная;
3. торговля розничная в неспециализированных магазинах.

Организация имеет широкий ассортимент продукции – более 4000 наименований.

Конкурентами являются:

• ООО "ЛЕСИНВЕСТ",
• ООО "ТД "МЕГАПОЛИС",
• ООО "САПСАН",
• ООО "ЛИДЕРСБЫТ",
• ООО "ИНФОКАР",
• ООО "РИФЕЙ-КОМПЛЕКТ".

Основным заказчиком является Пермский Государственный Гуманитарно-Педагогический Университет, ФГБОУ ВО ПГМУ им. Академика Е.А. Вагнера Минздрава Росс.

Организационная структура ООО "ПРОГРЕСС" является довольно простой в связи с относительно небольшим количеством сотрудников. (рис.2)

Рисунок 2. Организационная структура ООО «ПРОГРЕСС»

В организации работают 23 человека.

Права и обязанности специалистов регламентируются должностными инструкциями и трудовыми договорами, заключаемые со специалистами при найме на работу. Непосредственное управление организацией осуществляет Директор.

Как видно из структуры управления ООО «ПРОГРЕСС», в ее состав входит бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером. Главный бухгалтер несет ответственность за методологию бухгалтерского учета; анализирует и обобщает информацию; составляет отчетность и представляет ее в установленные сроки в соответствующие организации.

В ООО «ПРОГРЕСС», как и во многих малых организациях, нет службы управления персоналом. Эту функцию выполняет специалист по управлению персоналом, входящий в состав бухгалтерии.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности изучаемой компании за 2015-2017 гг. (табл. 2). Данные показатели были рассчитаны на основе бухгалтерской отчетности организации, приведенной в приложениях 1-2.

Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Относительное изменение, %
				2016/2015гг	2015/2014гг
Выручка, тыс. руб.	166 695	187 403	215 164	12,42	14,81
Себестоимость, тыс.руб.	143 156	163 326	185 963	14,09	13,86
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6 053	9 737	17 305	60,86	77,72
Численность персонала, чел.	19	20	23	5,26	15,00
Производительность труда одного работника, тыс. руб.	8 773	9 370	9 355	6,80	-0,16
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	7250	7560	8140	4,28	7,67
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	381,58	378	353,91	-0,94	-6,37
Средняя стоимость основных средств, тыс.руб.	0	906	718	-	-20,75
Фондоотдача, руб./руб.	-	206,85	299,67	-	44,88
Рентабельность продаж, %	3,6	5,20	8	44,44	53,85

Таким образом, показатели таблицы 1 свидетельствуют о том, что выручка от продажи увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 20 708 тыс. рублей или на 12,42% и в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка увеличилась на 27 761 тыс. рублей или почти на 15%.

Полная себестоимость возросла с 2015 года по 2017 года на 28% и к концу 2017 года составила 185 963 тыс.руб

Динамика выручки от продажи, полной себестоимости и прибыли от продаж в ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 годы представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Динамика выручки, себестоимости и прибыли от продаж ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 гг.

Изменения показателей выручки и себестоимости привели к значительному увеличению прибыли от продаж в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 11 252 тыс. рублей или на 185% на 5,56%, при этом рентабельность продаж выросла на 44% в 2016 году и на 53% в 2017 году. Рост данных показателей в течение исследуемого периода свидетельствует об улучшении финансовых результатов деятельности предприятия, что заслуживает положительной оценки.

В исследуемом периоде также произошло следующее изменение общего фонда заработной платы: рост в 2017 году по сравнению с 2015 и 2016 годами на 980 тыс. рублей или 12%. Численность персонала к концу 2017 года составила 23 человека это на 4 человека больше чем в 2015 году. Среднегодовая заработная плата снизилась за весь исследуемый период на 27 тыс.рублей или на 6%. При этом производительность труда увеличилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 582 тыс. рублей или на 6%, что свидетельствует о улучшении эффективности использования трудовых ресурсов.

В целом, динамика основных экономических показателей деятельности ООО «ПРОГРЕСС» свидетельствует об улучшении финансового состояния предприятия в 2017 году.

2.2 Оценка кадровой стратегии ООО «ПРОГРЕСС»

Кадровая стратегия предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов процессе обновления, выработки, принятия и реализации управленческих решений [11, с. 372].

Рассматривая управление персоналом как целостную систему, ее можно определить и как деятельность (процесс) по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой компетенции, их мотивации и эффективного использования как в экономическом, так и социальном плане.

В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом.

Однако, прежде чем определять пути совершенствования кадровой стратегии на предприятии, необходимо изучить и проанализировать действующую кадровую стратегию.

Особенности кадровой работы, характерные для малого бизнеса, в том числе, для ООО «ПРОГРЕСС» следующие:

• содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями. Выполняются только те функции, которые необходимы;
• специализированной кадровой службы в малой организации нет, работой с персоналом занимаются 1-2 человека, включая руководителя организации;
• функции кадровой работы в малой организации осуществляются в прерывистом режиме. Так, функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах;
• кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации;
• некоторые виды кадровой документации отсутствуют.

Как уже было отмечено ранее структура управления ООО «ПРОГРЕСС» создана по линейному типу организационных структур.

Линейная организационная структура управления, в том числе и в ООО «ПРОГРЕСС», имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2).

Таблица 2.Недостатки и преимущества линейной организационной

структуры управления [13, с. 50]

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость распорядительства 2) согласованность действий исполнителей 3) простота управления (один канал связи) 4) четко выраженная ответственность 5) оперативность в принятии решений 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами 4) затруднительные связи между инстанциями 5) концентрация власти в управляющей верхушке

Таким образом, структура управления ООО «БЕРИЛЛ-сервис» создана по линейному типу, основным достоинством которого является простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – очень высокие требования к квалификации руководителей.

Кадровая стратегия ООО «ПРОГРЕСС» направлена на четкую ориентацию на прибыль компании и прямую зависимость личного дохода каждого сотрудника от полученного результата. В этих целях в магазинах ООО «ПРОГРЕСС» применяются:

- конкуренция и поощрение индивидуализма работника;

- система оплаты труда торгового персонала, включающая оклад и % от продаж;

- жесткая система административного воздействия;

- скользящий график работы;

- мотивация преданности идеалам фирмы;

- социальные гарантии работникам;

-дресс-код для всех сотрудников и форма для торгового персонала.

В магазинах ООО «ПРОГРЕСС» создана доброжелательная атмосфера взаимодействия между сотрудниками и покупателями. Торговому персоналу данного предприятия присущи дисциплинированность, организованность, трудолюбие, внимательное отношение к клиенту, умение установить с ним контакт.

С целью поддержания высокого уровня квалификации сотрудников, исключения текучки кадров соискатели вакансий проходят строгий отбор. На работу принимаются люди, имеющие среднее профессиональное образование, в возрасте от 18 лет, без вредных привычек, нацеленные на профессиональный рост, обладающие такими личностными качествами, как общительность, стрессоустойчивость, самоконтроль.

В то же время данное предприятие открыто для потенциальных сотрудников на любом уровне: в магазинах ООО «ПРОГРЕСС» можно начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Работодатель готов принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. Поэтому данное предприятие весьма привлекательно в плане поиска работы для молодёжи.

Такая кадровая стратегия присуща организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Для повышения эффективности кадровой работы и системы управления в целом, необходимо осуществить анализ действующей системы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом на предприятии предполагает анализ численности и состава персонала. Динамика данных показателей в ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 годы представлена в таблице 3.

Таблица 3. Динамика численности персонала ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение
				2016/2015гг	2015/2014гг
Среднесписочная численность персонала, - всего, чел.	19	20	23	1,00	3,00
В том числе:
Руководители	5	5	5	0,00	0,00
Специалисты	9	11	14	2,00	3,00
Рабочие	5	4	4	-1,00	0,00

Как свидетельствуют показатели таблицы 3, среднесписочная численность персонала ООО «ПРОГРЕСС» выросла в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1 человека, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 3 человека.

Таким образом, в целом изменения общей численности персонала незначительны. При этом по категориям персонала произошли следующие изменения:

• численность рабочих в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 1 человека, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом не изменилась и составила 4 человека;
• численность руководителей осталась без изменения – 5 человек;
• численность специалистов возрастала на протяжении всего исследуемого периода и к концу 2017 года составила 14 человек.

Таким образом, в ООО «БЕРИЛЛ-сервис» в рассматриваемом периоде численность специалистов превышает численность руководителей и рабочих, что заслуживает положительной оценки, поскольку данная организация относится к организациям, осуществляющим торговую деятельность.

Наряду с динамикой численности необходимо дать оценку изменению структуры персонала предприятия за исследуемый период (табл. 4).

Таблица 4. Динамика структуры персонала ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Абсолютное изменение
	чел.	удел.вес %	чел.	удел.вес %	чел.	удел.вес %	2016/2015гг	2015/2014гг
Среднесписочная численность персонала, - всего, чел.	19	100	20	100	23	100
В том числе:
Руководители	5	26,32	5	25,0	5	21,74	-1,32	-3,26
Специалисты	9	47,37	11	55,0	14	60,87	7,63	5,87
Рабочие	5	26,32	4	20,0	4	17,39	-6,32	-2,61

Наглядно структура персонала ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 годы представлена на рисунке 4.

Рисунок 4.Структура персонала ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 гг.

Таким образом, как свидетельствуют данные таблицы 4 и рисунка 4, в ООО «ПРОГРЕСС» в рассматриваемом периоде произошли следующие изменения структуры персонала:

• доля руководителей снизилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 4,58%;
• удельный вес специалистов вырос в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 13,5%;
• доля численности рабочих увеличилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 8,93%.

Рост удельного веса специалистов при снижении доли руководителей и рабочих к концу анализируемого периода оценивается положительно, поскольку ООО «ПРОГРЕСС», как уже отмечалось, относится к предприятиям, занимающимся торговой деятельностью

Полную оценку сильных и слабых сторон организации и возможной угрозы из внешней среды рассмотрим с помощью SWOT-анализа. (табл.5)

Таблица 5. SWOT-анализа ООО «ПРОГРЕСС»

Возможности	Сильные стороны
крепкие позиции на рынке наличие положительного имиджа организации; наличие долгосрочных договоров с поставщиками; налаженная работа с постоянными клиентами; безопасные условия труда; поощрение работника.	хорошая репутация организации; устойчивое финансовое положение; высокий уровень качества персонала по образованию, стажу, возрасту; высокий уровень и качество обслуживания клиентов; система материального вознаграждения; система обучения новичков, адаптация; дружелюбная психологическая атмосфера.
Угрозы	Слабые стороны
нестабильная экономическая ситуация; усиление конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; небольшой размер организации, не позволяющий влиять на рынок; отсутствие технологических возможностей совершенствования работ и услуг.	отсутствие комплексной оценки персонала; отсутствие нематериальной мотивации; отсутствие плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; отсутствие программ по подготовке кадрового резерва и стажировке персонала; игнорирование руководством организации современных методов управления персоналом.

Таким образом, вопросы повышения эффективности управления персоналом являются одними из основных вопросов руководства ООО «ПРОГРЕСС», поскольку от этого зависит осуществление конечной цели деятельности организации – получение прибыли, а, следовательно, и заинтересованность работников в повышении производительности труда и конечных результатов деятельности организации в целом. Кроме того, эффективное управление персоналом ведет к стабилизации коллектива организации, снижению текучести кадров, а также, повышению их материальной заинтересованности.

Исходя из проведенного в данной главе исследования, можно сделать следующие выводы.

Система управления персоналом в ООО «БЕРИЛЛ-сервис» нуждается в совершенствовании. Подтверждением этому является проведенное исследование кадровой стратегии.

Система мотивации развита достаточно слабо.

В настоящее время управление персоналом в ООО «БЕРИЛЛ-сервис» осуществляется непосредственно руководителем. Службы управления персоналом в организации нет. Работу по учету и движению персонала осуществляет один из работников, числящихся в штате бухгалтерии. Это привело к тому, что многие направления деятельности служб управления персоналом остаются в организации вне внимания.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «ПРОГРЕСС»

Стратегический потенциал организации ООО «ПРОГРЕСС» включает в себя:

• эффективно функционирующую систему управления организацией;
• оперативность;
• система материального вознаграждения;
• система обучения новичков, адаптация;
• ориентация деятельности на запросы клиентов.

Однако, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия компании имеет и недостатки, а именно:

1) Неэффективная система нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала.

2) Отсутствие в организации системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

3) Отсутствие отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

4) Линейная структура управления замедляет принятие решений.

На основе выявленных проблем кадровой стратегии ООО «ПРОГРЕСС» были предложены следующие рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии:

1. Необходимо рационально организовать рабочее время торгового персонала, предприятия, ввести гибкий почасовой график обеденных перерывов для сотрудников торгового зала, чтобы в часы наибольшей активности покупателей не оставлять отделы без продавцов;

2. Требуется регулярно проводить для продавцов-консультантов краткие презентации новых позиций с тем, чтобы повысить уровень знаний ассортимента и развить коммуникативные навыки;

3. На предприятии возможно осуществлять для сотрудников специальные тренинги отработки алгоритма действий при различных проверках и возникновении конфликтных ситуаций с покупателями.

Подобные меры позволят облегчить процесс адаптации стажеров в организации, повысить общий уровень квалификации продавцов, сократить количество совершаемых ими ошибок. Также это позволит увеличить число сотрудников, которые могут быть зачислены в кадровый резерв предприятия.

Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.

Также можно использовать следующие методы морального стимулирования:

• отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;
• награждение почетными грамотами ООО «ПРОГРЕСС».

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО «ПРОГРЕСС», являются:

• собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
• информационные стенды на территории организации.

Так же необходимо отметит, что линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Чрезмерная замкнутость на единственном руководителе делает процессы принятия решений и их исполнения громоздкими, инертными и неадаптивными.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- необходимо ввести нематериальные методы стимулирования;

- необходим рост материального стимулирования, в частности, ввести расходы на обучение персонала;

- неэффективной можно считать линейную структуру организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, персонал предприятия следует считать не просто ресурсом, а человеческим капиталом, который требует изменения философии кадрового менеджмента. Необходимо перейти от текущего управления персоналом к стратегическому управлению, которое позволит обеспечить процесс накопления человеческого капитала, улучшения его количественных и качественных характеристик.

В настоящее время введение кадровой стратегии является острой необходимостью, которая обусловлена усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Поэтому наряду с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала предприятий и объединить всю кадровую работу для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения конкурентных преимуществ.

Объектом исследования выбрана малая организация – ООО «ПРОГРЕСС», основная цель деятельности которой – получение прибыли в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

Для осуществления этой цели основным видом деятельности организации является торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами. Деятельность ООО «ПРОГРЕСС» за период 2015-2017 годов можно охарактеризовать как эффективную, поскольку в течение исследуемого периода произошел рост финансовых показателей, а также производительности труда, что говорит о необходимости снижения себестоимости и повышения эффективности.

Немаловажное значение в дальнейшем повышении эффективности деятельности малой организации имеет эффективное управление персоналом, а также развитие системы управления.

В ООО «ПРОГРЕСС», как и в большинстве малых организаций, нет

службы управления персоналом, эту работу выполняет специалист по персоналу, а некоторые вопросы остаются в ведении директора организации.

Численность персонала незначительно увеличилась за исследуемый период.

Для дальнейшего развития предприятия необходимо работать над улучшением кадровой стратегии.

В настоящее время введение кадровой стратегии является острой необходимостью, которая обусловлена усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Поэтому наряду с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала

Функции управления персоналом данного предприятия ограничены следующими видами деятельности:

- формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

- обучение и развитие работников;

- оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

- делопроизводство в управлении персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Воскресов М. В. Стратегия организации и кадровая политика: динамика соответствия // Молодой ученый. — 2018. — №43. — С. 207-209. — URL https://moluch.ru/archive/229/53272/ (дата обращения: 21.10.2019).
3. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. — М.: Издательство «Элит», 2016.
4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2016–695 с.
5. Кротова Н. В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. -М.: Финансы и статистика, 2017. -320 с.
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. -М.: Инфра-М, -2018. -343 с
7. Сальников, О.В. Понятие, функции и особенности малых предприятий [Электронный ресурс] / О.В. Сальников. – Режим доступа: http://ekonomic.narod.ru/nbene/econom/feconom11.htm (дата обращения: 21.10.2019).
8. Семенихин В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016.
9. Соколова М.И Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник Соколова М.И, Дементьева А.Г Аспект Пресс 2017–352 с.
10. Трофимов Н. С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. -СПб.: Канди, -2017. -250 с
11. Федина К.В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/08/15180 (дата обращения: 07.09.2019).
12. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -М.: Акалис, -2016.–С.108.
13. Хачатуров, А.Е. Эффективность труда как фактор повышения качества жизни [Текст] / А.Е. Хачатуров, А.В. Голубев // Компетентность. – 2016. – № 5 (96). – С. 36-41.
14. Чеховских, И.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / И.А. Чеховских. – СПб.: Вектор, 2016. – 192 с.
15. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы, управление дисциплинарными отношениями, организационная деятельность отдела персонала, образцы кадровых документов: Учебное пособие./ Шкатулла В.И. - М.: Издательство «ИНФРА-М», 2017. - 254с.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2