Содержание:

Введение

Субъектами мировой экономической системы на микроуровне являются организации различной по размеру, организационно-правовой формы, сферы деятельности.

Каждый день формируется множество новых фирм. Не все из них способны успешно развиваться, добиваться успеха и достигать своих целей. Очень немногие организации могут существовать бесконечно, и никто не живет без изменений. Те, кто не смог адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия, умирают. В то же время процветают компании, лидерство которых гибкое, способное предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения. Однако для эффективного управления организацией недостаточно предсказать события. Руководство должно знать, на какой стадии своего развития компания должна сосредоточить усилия на тех задачах, которые на этом этапе должны быть решены в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина

«организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как

«естественного процесса качественных изменений в организации, вытекающих из его возраста ... или того, что называется в литературе», жизненного цикла организации »[3]. Эмпирически было установлено, что любая компания проходит определенные этапы ее развития, универсальные для организаций всех размеров и форм. Переход от одного этапа к другому является предсказуемым, а не случайным.

Объектом исследования этой работы является изучение концепции

«жизненного цикла организации»; рассмотрение моделей развития организаций, созданных в разное время; подробное описание основных этапов развития компании; Исследование современных ученых, посвященных этой проблеме. Кроме того, в работе будет затронута проблема адаптации теории жизненного цикла организации к российской действительности.

Актуальность этой работы связана с необходимостью менеджеров уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы разработки, введенные менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических и визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей вероятностью прогнозировать внутренние изменения, которые ждут компании. Кроме того, менеджер, чтобы улучшить процесс управления, должен отслеживать возникающие аспекты теории жизненного цикла организаций, выходящих из новых исследований.

Развитие концепции жизненного цикла связано с теоретическими концепциями циклических колебаний в экономике, основными положениями системного подхода, исследованиями в области управления, организационной теорией, организационным поведением и другими науками. Степень разработанности проблемы. В последние два десятилетия опубликовано большое число работ зарубежных авторов в области жизненного цикла организаций: И. Адизеса, Л. Грейнера, Дж. Кимберли, Д. Миллера, Д. Лестера, С. Хэнкса и др. Заметный вклад в развитие теоретических и эмпирических исследований в этой области в нашей стране внесли С.Р. Филонович, Г.В. Широкова, И.В. Ивашковская, Е. Дудченко, Т.И. Борновалова, К.М. Ушаков и другие. Российские ученые затрагивают такие вопросы, как особенности жизненного цикла в управлении корпорацией, изменение стратегии управления, организационная структура, мотивация, организационная культура на разных этапах жизненного цикла и другие.

Заметный вклад в развитие теоретических и эмпирических исследований в этой области в нашей стране внесли С.Р. Филонович, Г.В. Широков, И.В. Ивашковская , К.М. Ушаков. Достаточно подробный сравнительный анализ пятнадцати моделей жизненного цикла организаций представлен в работах Г.В. Широковой . Автор выделяет пять обобщенных

стадий жизненного цикла организации и взаимосвязь функций менеджмента со стадиями развития.

Сущность и структура жизненного цикла организации, его основные этапы и значение

Организация как объект управления

Основным подразделением в управлении является организация. Чтобы считаться организацией, определенная группа людей должна отвечать следующим требованиям: 1) присутствие по меньшей мере двух человек, считающих себя частью этой группы; 2) наличие одной цели - то есть желаемого конечного состояния или результата, который признается всеми членами группы; 3) совместные действия для достижения значимой цели для всех.1

Под организацией (от латинского organizatio» - «я устраиваю») понимается как стабильная группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий для решения существующих проблем или достижения их целей. 2

Организация представляет собой открытую, сложную социально- экономическую систему, которая активно взаимодействует с окружающей средой. Получая ресурсы извне, организация трансформирует их на основе соответствующих технологий в требуемые конечные результаты. Организация – это система, представляющая собой некую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.3

Все бизнес-организации - это открытые системы. Они не могут существовать автономно, в закрытом режиме. Для осуществления своей деятельности необходимо взаимодействовать с внешней средой и получать

1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32.

2 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ; под науч. ред. Г.В. Сеферяна. - СПб: Питер, 2007. – 384 с

3 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. —

СПб: Питер, 2001. — 320 с.

из ресурсов в виде труда, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т.д. Ресурсы с использованием соответствующих технологий обрабатываются, преобразованные в продукты и услуги, переданные во внешнюю среду.4

Организация как объект - это сознательно скоординированное социальное образование, то есть искусственный союз людей с определенными границами, который функционирует на относительно постоянной основе и преследует свои конкретные цели. Как объект, организация неизменно является элементом социальной структуры со своими собственными функциями и методами. Вследствие этого любая организация может оказывать определенное влияние не только на своих членов, но и на мир в целом.5

Законы организации можно подразделить на законы, преимущественно проявляющиеся в статике (в структурах организации как формы) и в динамике (в процессах как функции управления). = Закон композиции – отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера.= Закон пропорциональности – характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. 6

Так, уровень качества на всех стадиях произв. процесса должен быть одинаково высоким. = Закон наименьших – показывает, что суммарная устойчивость системы в конкретной среде складывается из устойчивости ее

1. Борновалова Т.И. Диагностика стадий жизненного цикла организации. // Актуальные проблемы управления – 2006: Материалы международной научно- практической конференции: Вып. 2 / ГУУ. – М., 2005. – 24 с.
2. Будова Е.В. Интегрированная модель жизненного цикла организации // Вестник Полоцкого университета. Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D, Экономические и юридические науки: научно-теоретический журнал. - Новополоцк: ПГУ. - 2013. - № 5. - С. 56-62.
3. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент». – 2002. – №4 – С. 76–92.

отдельных частей. Например, если в цепи присутствуют звенья разной степени прочности, то ее суммарная устойчивость будет равна прочности самого слабого звена.

Закон онтогенеза – показывает, что каждая организация как система проходит все стадии жизненного цикла: возникновение идеи, проектирование, строительство, освоение модности, функционирование, развитие, упадок, закрытие. 7

Закон синергии – проявляется в том, что сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов. При высокой организованности системы сумма свойств системы будет выше суммы свойств ее компонентов. Разница между суммой свойств системы и суммой свойств компонентов называется синергическим эффектом. = Закон упорядоченности – характеризует наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность и устойчивость функционирования системы. 8

Показатели упорядоченности системы:

• 1. установлены границы системы и ее структура;
  2. определены переменные компоненты системы;
  3. сформулирован порядок взаимодействия системы и ее компонентов со внешней средой;
  4. установлены формы, методы и средства получения, обработки и передачи информации. 9

Закон самосохранения – устанавливает, что любая система стремится сохранить свою целостность и, следовательно, экономично расходовать свой

1. Назаренко С.С. Методический подход к определению стадии жизненного цикла компании //Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. Выпуск № 3-1. 2014. С. 82-87.
2. Борновалова Т.И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла. – Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук, М.: ГУУ, 2008. – 21 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997. – 84 с.

ресурс. Для самосохранения необходимо, чтоб системы строились, функционировали и развивались в соответствии с законами, закономерностями, научными принципами и методами.10

Закон единства анализа и синтеза – предполагает рассмотрение процессов анализа и синтеза в диалектическом единстве. Анализ представляет собой структуризацию, детализацию и разделение, позволяет описать структуру системы. Синтез представляет собой процесс обратный анализу, соединение и универсализацию, позволяя понять, как взаимодействуют элементы системы.11

Обязательные требования к организации:

1 присутствие как минимум двух человек, считающих себя частью этой группы;

2, наличие по меньшей мере одной цели (желаемого конечного состояния или результата), которое принимается как общее для всех членов группы;

3 наличие членов команды, которые намеренно работают вместе для достижения осмысленной цели для всех.12

Существуют формальные и неформальные организации. Определение, данное вышеприведенной организации, относится к официальной организации. Неофициальные организации, группы, которые возникают неожиданно (спонтанно), но где люди взаимодействуют друг с другом довольно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, возможно, довольно небольших. И хотя у них нет лидеров, неформальные организации очень важны.

1. Головкина О.В. Признаки и критерии стадий жизненного цикла промышленного предприятия / О.В. Головкина // Экономический анализ: теория и практика. 2004. N 4. С. 38-42.
2. Михайлов М.А., Смышляева Л.М. Разработка подхода к управлению параметрами жизненного цикла инноваций // Инновации и инвестиции. 2011. №4. С. 93-98.
3. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. – 2007. – Том 5, № 3. – С. 85-90

КОМПЛЕКСНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. У организации всегда есть как минимум одна общая цель, разделяемая и признанная всеми ее членами. Но формальное управление редко касается организаций, у которых есть только одна цель. Комплексная организация в наборе имеет взаимосвязанные цели.13 Один из примеров: McDonald's - это организация, состоящая из семи с лишним тысяч независимых предприятий, чья работа поддерживается большим количеством организаций, работающих «в тени» (клиент их не видит), которые строят магазины, которые рекламируют, производить закупку продуктов, которые разрабатывают новые виды продуктов, которые выполняют контроль качества. Каждое учреждение «Макдональдс» имеет собственные планы продажи продуктов и прибыли. У каждого вспомогательного устройства также есть свои собственные цели, такие как покупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и

взаимозависимы. 14

Например, ресторан может реализовать свои цели, достигнув запланированной прибыли только в том случае, если служба закупок в свою очередь достигает своих целей, а именно путем предоставления достаточного количества булочек по правильной цене, если отдел маркетинга обеспечивает достаточный приток клиентов, технологи найдут способ эффективной подготовки и т. д. Основная причина, по которой «Макдональдс» стала крупнейшим предприятием в своем бизнесе, заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеуказанных целей, но и эффективно объединить их с наименьшими затратами.15

Общие характеристики организаций. Все сложные организации - это не только группы, которые целенаправленны в своей деятельности и имеют

1. Anthony J.H., Ramesh K. Asssociation between accounting performance measures and stock price: a test of the life-cycle hypothesis // Journal of accounting and economics. 1992. Pp. 203-222
2. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. – 2007. – Том 5, № 3. – С. 85-90

15 Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32

определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие характеристики для всех сложных организаций.16

В целом, цели любой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результатов. Основными ресурсами, которые использует организация, являются люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов наиболее легко встречается в производственных организациях, но сервисные организации и некоммерческие организации также используют все эти типы ресурсов.

Зависимость от внешней среды. Одной из важнейших характеристик организации является ее связь с внешней средой. Организации полностью зависят от внешнего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и от потребителей, пользователей результатов, которых они стремятся достичь.17

Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технологии и технологии и другие компоненты. Эти взаимосвязанные факторы влияют на все, что происходит внутри организации. 18

Например, внедрение новой автоматизированной технологии может предоставить организации преимущество в конкуренции. Но чтобы воспользоваться этой технологией, организациям придется найти людей с

1. Хэнкс С.Х., Уотсон К. Дж., Янсен Э., Чандлер Г. Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менеджмента.

– 2007. - № 3, - С. 91-116

1. Bruwer W.S., Hamman W. How can cash-flow patterns assist analysts in investigating a company’s financial health? // Corporate culture. 2008. February. Pp. 21-24
2. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы. Хрестоматия: жизненный цикл организации// Российский журнал менеджмента. Том 5. 2007. № 3. С. 85–90.

определенными навыками, а также определенные взгляды, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая ситуация улучшится или возникнет конкуренция на рынке для таких специалистов, организации, возможно, придется увеличить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов для работы. Когда они будут наняты, организациям придется придерживаться законодательства штата, которое запрещает дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы постоянно меняются.

Большое значение имеет тот факт, что, хотя организация полностью зависит от внешней среды, эта среда, как правило, выходит за рамки влияния менеджеров.

Каждый год руководство должно учитывать все большее число экологических факторов, которые поистине глобальны. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на внешних рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний на своей родине. Это требует понимания совершенно новой области юриспруденции, осознания новых культурных ценностей.19

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, наиболее очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если по крайней мере два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делиться своей работой между собой. Например, организация из двух человек с целью отправления корабля на место в десяти милях от расстояния может разделить работу так, чтобы человек управлял парусами во время путешествия, а другой был у руля. Разделение всей работы на компонентные компоненты обычно называют горизонтальным разделением труда.

Разделение большого количества работы на множество небольших специализированных задач позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы такое же количество людей работало

19 Ельцова Е.С. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации // Российское предпринимательство. 2014. №10 (256). URL: https://creativeconomy.ru/lib/8376 (дата обращения: 05.04.2017

независимо. Нарушив работу по приготовлению и обслуживанию продуктов для клиентов между двенадцатью сотрудниками, как это обычно делается в McDonald's, вы можете обслуживать сотни раз больше людей в день, чем в традиционных небольших ресторанах с одним поваром и несколькими официантами.20

В очень небольших организациях горизонтальное разделение труда нельзя проследить достаточно четко. Владельцы, которые являются менеджерами небольших ресторанов, могут поочередно готовить еду, а затем обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такое горизонтальное разделение, что позволяет четко проследить их функции и цели. Классическим примером горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, является производство, маркетинг, финансы. Они являются основными мероприятиями, которые должны быть успешно реализованы, чтобы фирма достигла своих целей.21

Деления. Комплексные организации проводят четкое горизонтальное разделение посредством формирования подразделений, которые выполняют конкретные задачи и достигают конкретных конкретных целей. Такие единицы часто называются отделами или службами, но есть также множество других имен. Корпорация McDonald's имеет специальные отделы для каждой крупной функции организации - маркетинг, закупки, недвижимость и т. Д. Эти подразделения в McDonald's и других организациях имеют свои, более мелкие и более специфические подразделения. Например,

«Макдональдс», будучи такой большой и широко разветвленной компанией, формирует дивизии как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности. Департамент недвижимого имущества разделен на

1. Дудченко Е.М. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости. // Профессия – директор, СПб., 2014, № 3 – С. 23-28
2. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика.

Социология. Менеджмент. 2015. № 1 (14). С. 108-114.

подразделы - выбор новых мест для предприятий, управление существующим имуществом, и в каждом из этих подразделений есть группы географических районов, таких как группа Восточного побережья, Калифорния группа, группа Западной Европы и т. д.

Как и вся организация, частью которой они являются, подразделения - это группы людей, деятельность которых сознательно направлена и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути, крупные и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, которые возникают спонтанно. Организации также имеют большое количество неформальных, спонтанно возникающих групп. Например, поток студентов, изучающих управление, является подразделением бизнес-колледжа. Уже после нескольких совместных сеансов такого потока, как вы, вероятно, видели себя, есть несколько сплоченных групп, неформальных групп, формирующихся независимо внутри потока.22

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделена на составные части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной. Возвращаясь к примеру с лодкой, если один из моряков не берет на себя обязанности капитана и не заботится о том, чтобы рулевые движения были согласованы с маневрами парусов, так что корабль держит курс - группа, плавающая на корабле, скорее всего, никогда не попадет в порт назначения: она, вероятно, будет там, где войдут ее ветер и ток (т. е. внешняя среда).23

Итак, в организации существуют две внутренние органические формы разделения труда. Первое - разделение труда на компоненты, составляющие

1. Дудченко Е.М. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости. // Профессия – директор, СПб., 2014, № 3 – С. 23-28
2. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент». – 2002. – №4 – С. 76–92.

часть общей деятельности, т. Е. Горизонтальное разделение труда. Второй, называемый вертикальным, отделяет работу по координации действий от самих действий. Мероприятия по координации работы других людей и суть управления.24

Необходимость управления. Чтобы организация достигла своих целей, задачи должны координироваться посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление - это важная деятельность для организации. Однако в небольших организациях часто нет четко выделенной группы менеджеров. Например, в небольшом магазине, где работают два партнера, один из них может принимать решения о покупке, выполняя, таким образом, функцию управления в течение одной недели, а вторую для другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногих подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют неофициальные функции, обслуживая клиентов и выставляя товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или менеджером. Но, хотя функции руководства четко не различаются, выполняется основная функция - координация.25

Даже в крупных организациях большинство руководителей часто выполняют работу, не связанную с координацией работы других. Например, старшие руководители компании «ABM» иногда называют самих клиентов или заходят в торговую комнату, чтобы поддерживать связь с клиентами, ощущать их потребности. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает столько времени, что становится все труднее реализовать его мимоходом. По мере того как организация растет, людям труднее ориентироваться, от которых они должны брать прямые инструкции. На этом уровне, чтобы организация действовала успешно,

1. Будова Е.В. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе «зрелости» кривой жизненного цикла // Вопросы отраслевого управления, 2013, №1. С. 35-44.
2. Головкина О.В. Признаки и критерии стадий жизненного цикла промышленного предприятия / О.В. Головкина // Экономический анализ: теория и практика. 2004. N 4. С. 38-42.

управленческая работа должна быть четко отделена от ненаправленной работы, т. Е. Организации должны назначать менеджеров и определять условия своих обязанностей и обязанностей.26

Методика анализа жизненного цикла организации

Жизненный цикл предприятия - это динамический, итеративный процесс изменения предприятия с течением времени путем включения новых бизнес-процессов, новых технологий и новых возможностей, а также обслуживания, утилизации и удаления существующих элементов предприятия.27

Жизненный цикл предприятия является ключевым понятием в архитектуре предприятия (EA), корпоративной инженерии [2] и системной инженерии [3]. Процесс Enterprise Architecture тесно связан с аналогичными процессами, такими как цикл управления программой или жизненный цикл разработки системы, и имеет схожие свойства с теми, которые были найдены в жизненном цикле продукта. [4]

Создание системной инженерии как одной из основных тем усилий, как правило, приписывается американской телефонной и телеграфной компании (AT & T) в конце 1940-х годов (Hall, 1962). Системная инженерия была впервые преподана в качестве учебного курса в Массачусетском технологическом институте сотрудниками Bell Telephone в 1950 году. Глава компании написал тексты на эту тему и преподавал внутренние курсы своему персоналу в течение 1950-х годов.28

Проблемы телефонной компании, по-видимому, были сосредоточены на проблемах совместимости между компонентами и общей экономике

1. Гусева Н.В. Совершенствование методики диагностики этапов жизненного цикла предприятия //Вестник Челябинского государственного университета, № 24 0- 2012, Экономика. Вып. 39 – С. 128-134
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ; под науч. ред. Г.В. Сеферяна. - СПб: Питер, 2007. – 384 с.
3. Борновалова Т.И. Диагностика стадий жизненного цикла организации. // Актуальные проблемы управления – 2006: Материалы международной научно- практической конференции: Вып. 2 / ГУУ. – М., 2005. – 24 с.

различных систем. Точно так же основное внимание уделялось использованию математических методов программирования и компьютеров для оптимизации дизайна. На данный момент, похоже, не было никакого беспокойства по поводу жизненного цикла. Действительно, ранние классические тексты в этой области не упоминают эту тему. То же самое относится к общей литературе. Каждая из фаз - анализ, предварительный и детальный дизайн и т. Д. - были признаны сами по себе, но по какой-то причине еще не составлены в целом, что стало основой системного проектирования на основе жизненного цикла.29

Концепция жизненного цикла предприятия помогает в реализации архитектуры предприятия и процесса планирования капиталовложений и инвестиций (CPIC), который выбирает, контролирует и оценивает инвестиции. Этими процессами являются управление человеческим капиталом и управление информационной безопасностью. Когда эти процессы эффективно работают вместе, предприятие может эффективно управлять информационными технологиями в качестве стратегического ресурса и бизнес-процесса. Когда эти процессы должным образом синхронизируются, системы эффективно переносятся из традиционных технологий через эволюционные и поэтапные разработки, и компания может продемонстрировать свою отдачу от инвестиций. 30

Можно сказать, что все, что растет и изменяется со временем, имеет жизненный цикл, включая каждый этап от рождения до смерти. Организация, такая как бизнес, не является исключением, начиная с создания новой компании и сопровождаемой ростом, зрелостью и возможной гибелью предприятия, когда бизнес продается или закрывает свои двери. Владельцы

1. Борновалова Т.И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла. – Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук, М.: ГУУ, 2008. – 21 с.
2. Будова Е.В. Интегрированная модель жизненного цикла организации // Вестник Полоцкого университета. Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D, Экономические и юридические науки: научно-теоретический журнал. - Новополоцк: ПГУ. - 2013. - № 5. - С. 56-62.

бизнеса могут избежать этого этапа и продолжать расти, заметив подходящий момент, чтобы внести серьезные изменения.31

Рождение предприятия

Фазы жизненного цикла предприятия могут быть выражены как рождение, рост, зрелость и смерть. Фаза рождения, также известная как

«новаторская» или «создающая» фаза, - это этап, когда компания только что была основана, и все, кто ее вовлечет в нее, наполнены энергией и новыми идеями. Например, если два разработчика программного обеспечения объединяются для разработки инновационного нового приложения, они могут начать работать в течение 80-ти часовых недель из небольшого офиса без сотрудников. Стадия рождения характеризуется творчеством и энергией.

Организация находится в стадии становления, образуется жизненный цикл производства. Цели все еще нечеткие, творческий процесс идет свободно, переход к следующему этапу требует стабильного положения. Этот этап включает в себя следующие явления: происхождение, поиск единомышленников, подготовку к реализации идеи, юридическую организацию организации, вербовку оперативного персонала и выпуск первой партии продукта.32

Есть организация. Основатель - предприниматель, один или несколько сотрудников, которые выполняют всю работу. На этом этапе компании часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Общение между сотрудниками является простым и неформальным. Вся работа в течение длительного времени, рециркуляция компенсируется скромными зарплатами, благодарностью властей и надеждой на будущие доходы.33

1. Будова Е.В. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе «зрелости» кривой жизненного цикла // Вопросы отраслевого управления, 2013, №1. С. 35-44.

32 Головкина О.В. Признаки и критерии стадий жизненного цикла промышленного предприятия / О.В. Головкина // Экономический анализ: теория и практика. 2004. N 4. С. 38-42

1. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета,

серия 8 «Менеджмент». – 2002. – №4 – С. 76–92.

Контроль основан на личном участии менеджера во всех рабочих процессах. Организация не формализована, а не бюрократизирована, она характеризуется простой структурой управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут прекратить свое развитие на этом этапе и существовать с таким стилем управления на протяжении многих лет.

На данном этапе организация представляет собой социальную систему, поскольку она состоит из людей, принадлежащих к тем же или подобным парадигмам. Каждый член организации имеет свои культурные идеи и систему ценностей. Совместные действия, которые начинаются членами организации, начинают процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, полученный каждым членом организации, обрабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На том же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива охотно или неохотно демонстрирует свою собственную систему идей, навыков и навыков.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют собой более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышь - собирающая семена, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

В начале компании очень важно определить стратегию конкуренции: первой стратегией является энергетическая стратегия, которая действует в сфере крупномасштабного производства товаров и услуг. Вторая стратегия адаптивна: задачами таких фирм являются: удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека. Третья стратегия: ниша глубокой

специализации производства - то, что организация может сделать лучше других

Рост предприятия

Фаза роста жизненного цикла предприятия - это когда компания вылетает. Рост обычно бывает быстрым, поскольку компания расширяется на новые рынки, и все больше и больше клиентов узнают о продукте. Например, компания по разработке программного обеспечения, начатая двумя программистами, работающими в небольшом офисе, может расширить свою деятельность в команде из 15 программистов, работающих в большем пространстве, поскольку публика охватывает их программное обеспечение. На этом этапе жизненного цикла программисты будут сосредоточены на исправлении ошибок, улучшении функций и улучшении качества продукта.34

Кризис среднего возраста

Фаза зрелости - кризис среднего возраста в бизнесе. Рост компании и показатели продаж начинают сглаживаться, так как большинство людей, которые нуждаются в том, что продает компания, уже купили. Стадия зрелости, также известная как «рабочий» или «возобновляющий» этап жизненного цикла предприятия, представляет собой как опасность, так и потенциал для новых возможностей. Если компания сосредотачивается на том, чтобы управлять своим бизнесом в соответствии с статус-кво, плоские показатели продаж могут в конечном итоге стать снижающимися показателями продаж, что приведет к гибели предприятия. Если компания может найти способ обновить себя изнутри, а не просто поддерживать вещи так, как они есть, то возможен новый цикл роста.35

Стадия коллегиальности - это период быстрого роста организации, осознания ее миссии и формирования стратегии развития (неформальные

1. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html (дата обращения: 18.02.2017)
2. Гусева Н.В. Совершенствование методики диагностики этапов жизненного цикла предприятия //Вестник Челябинского государственного университета, № 24 0- 2012, Экономика. Вып. 39 – С. 128-134

коммуникации и структура, высокие обязательства). Компания растет: активно развивается рынок, особенно интенсивный рост интеграции.36

Успех развития организации на этом этапе зависит:

• • От того, насколько полно идеи руководителя понимаются членами организации;
  • От того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
  • от готовности членов организации выполнять решения лидера;
  • От того, насколько эффективно строится коллективная работа.37 Если мы отбросим индивидуальные характеристики как лидера, так и

членов организации, то все эти факторы определяются представлениями и ценностями групп, которые составляют основу организационной культуры. Этот этап условно можно назвать периодом формирования основы организационной культуры. На этом успех и неудача организации активно обрабатываются на всех уровнях организации: индивидуальной, групповой, организационной. 38

Также создатели компании должны превратиться в профессиональных менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели не готовы. Поэтому на данном этапе случаи приглашения профессиональных менеджеров извне и передача им определенных управленческих функций, а также призывы к консультантам по созданию бухгалтерского учета и контролю нередки. В целом, этап роста характеризуется:

1. Дудченко Е.М. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости. // Профессия – директор, СПб., 2014, № 3 – С. 23-28
2. Ельцова Е.С. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации // Российское предпринимательство. 2014. №10 (256). URL: https://creativeconomy.ru/lib/8376 (дата обращения: 05.04.2017).
3. Жемчугов М. К., Жемчугов А.М. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012.

— № 9 – С. 3-17

• увеличение числа сотрудников;
• разделение труда и рост специализации;
• более формальные и безличные коммуникации;

-введение систем стимулирования, бюджетирование и стандартизация работ и т. Д.

Основными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.39

Опыт, полученный на предыдущем этапе, проходит через активное обучение. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня групповой и организационной: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, видение организации как формируется отдельная сущность, формируется осознание ее взаимосвязи с внешней средой, правила взаимного сосуществования формируются как члены организации между собой и по отношению к субъектам внешней среды.

Для наиболее разнообразного и быстрого развития организации на данном этапе особое внимание следует уделять процессам объединения и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.40

1. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы. Хрестоматия: жизненный цикл организации// Российский журнал менеджмента. Том 5. 2007. № 3. С. 85–90.
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой.

— СПб: Питер, 2001. — 320 с.

Стадия формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективности).41

На этом этапе компания поставляется с багажом прошлого опыта. Представления, которые показали свою адекватность и эффективность, объединены в единую картину мира, охватывающую различные аспекты общественной жизни. На этом этапе на организационном уровне процессы интернализации являются наиболее интенсивными, когда знания, полученные и обрабатываемые организацией на предыдущих этапах, выражаются через объявленные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и пройти процесс индивидуального осознания.

Организация занимает лидирующие позиции на рынке. С расширением ассортимента продукции и рядом услуг создаются новые единицы, структура становится более сложной и иерархичной. Формализованы политики и обязанности, укрепляется централизация.

Зрелость организации означает, что она может поддерживать стабильную позицию во внешней среде; показывает, что оставшиеся процессы обработки опыта и их интеграции в существующую систему представлений имеют явное выражение в основных концепциях организационной культуры и подкрепляются артефактами, которые сильно влияют на членов организации.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение организационных парадигм среди своих членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная

1. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика.

Социология. Менеджмент. 2015. № 1 (14). С. 108-114.

культура сильно подвержена влиянию культуры лидеров, внешней среды, то на стадии зрелости она становится обычным законом, который влияет на все аспекты жизни организации.42

Смерть или Возрождение

Компании, которые не внедряют инновации на регулярной основе, могут отставать от конкурентов. Чтобы этого не произошло, компания должна найти способ возобновить энергию, которую она первоначально имела на этапе рождения или создания. Один из способов сделать это - создать новые проектные группы внутри организации. Новая команда проекта отвечает за создание и разработку инновационных новых продуктов, поэтому члены команды должны быть творческими людьми со свежими идеями и талантами. Хотя компания в целом является предприятием с жизненным циклом, каждая новая проектная группа также является предприятием с собственным жизненным циклом.

Этап рецессии - период, характеризующийся резким падением продаж и уменьшением прибыли; Организация ищет новые возможности и способы сохранения рынков (высокая текучесть кадров, рост конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, что выражается либо в появлении конкурентов на занятом рынке, либо в исчезновении рынка.43

В этой ситуации реальный опыт, накопленный организацией, не закреплен в существующих знаниях организации. В результате основные идеи перестают адекватно интерпретировать реальные события, а объявленные ценности членов коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивающие трансформацию знаний организации по какой-либо причине, исчезают, и существует разрыв в

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997. – 84 с.
2. Михайлов М.А., Смышляева Л.М. Разработка подхода к управлению параметрами жизненного цикла инноваций // Инновации и инвестиции. 2011. №4. С. 93-98.

цепочках формирования знаний. Существует накопление неформализованных знаний, которые, тем временем, никак не интегрируются в существующую систему представлений.44

По мере того как организация переходит от одного этапа развития к другому, происходит накопление организационных проблем. Для менеджеров важно представить, являются ли эти проблемы результатом неправильных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или указывают ли они, что приближается следующий этап жизненного цикла и, следовательно, связан с необходимость организационных изменений. Таким образом, эффективная и стабильная деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях свой жизненный цикл и каждый из его этапов.Жизненный цикл предприятия относится в целом к подходу организации к управлению деятельностью и принятию решений при постоянном освещении деловой и технической практики для поддержки своей миссии предприятия. Эти мероприятия включают управление инвестициями, определение проектов, управление конфигурацией, подотчетность и руководство по разработке систем в соответствии с жизненным циклом разработки системы (SDLC).45

Жизненный цикл предприятия применяется к деятельности по планированию в масштабах всего предприятия и принятию решений. Напротив, жизненный цикл развития системы обычно относится к практике создания отдельных систем. Определение того, какие системы для сборки являются решением на уровне предприятия.

1. Назаренко С.С. Методический подход к определению стадии жизненного цикла компании //Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. Выпуск № 3-1. 2014. С. 82-87.
2. Назаренко С.С. Методический подход к определению стадии жизненного цикла компании //Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. Выпуск № 3-1. 2014. С. 82-87.

Каждая организация должна следовать документированной методологии жизненного цикла предприятия, соответствующей ее размеру, сложности своего предприятия и объемам его потребностей.

Выводы по главе 1

В рамках концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) можно выделить два основных направления: создание теоретических моделей и развитие эмпирических моделей ЖЦО. Довольно продолжительное время ученые предлагали только теоретические модели без какого-либо эмпирического подтверждения выдвигаемых положений. Нaчинaя с середины 1980-х гг. в теории ЖЦО преобладает эмпирический подход.

К настоящему времени разработано более двадцати моделей ЖЦО. Разные авторы выделяют от трёх до десяти стадий ЖЦО. Анализ публикаций, в которых описываются модели жизненного цикла организации, позволяет проследить их эволюцию .

1. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного

цикла.

• 1. Факторы, влияющие на продолжительность жизни

организации.

Как уже упоминалось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует отметить, что большинство фирм имеют короткую продолжительность жизни. Например, за последние двадцать лет каждый год в Соединенных Штатах появлялось до 600 000 новых, в основном небольших компаний. В 1950-е годы ежегодно регистрировались 130 000 новых компаний, в 1960-х годах - 220 000, в 1970-х годах - 350 тыс.). Однако их «смертность» чрезвычайно высока. Мировая практика показывает, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5 лет проживает не более 20 (половина умирает в первый год).46

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании на Западе понесли такие потери: General Motors - 23,498 млрд долларов, Ford Motors - 7,385 млрд долларов, IBM - 4,965 млрд, IRI, Италия - 3,811 млрд долларов. Nissan (Япония) - 448 млн долларов. (только в 1999 году эта корпорация после нескольких лет потерь решила продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, возможно, французскому концерну Renault), Du Pont de Nemours - 3,927 миллиарда долларов, «Филлипс» (Нидерланды) - 511 миллионов долларов. Но это элита мирового бизнеса, поскольку перечисленные компании были в 1992 году среди 30 крупнейших мировых производителей.47

Уже в 1994 году эти компании получили следующие прибыли: General Motors - 4,9 млрд долларов, Ford Motors - 5,3 млрд долларов, IBM - 3,0 млрд

46 Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2015. №3. С. 65-87.

1. Хэнкс С.Х., Уотсон К. Дж., Янсен Э., Чандлер Г. Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менеджмента.

– 2007. - № 3, - С. 91-116

долларов, DuPont de Nemours - 2,73 млрд долларов, «Филипс» - 1,168 млрд долларов. IRI "- 1,095 млрд. Долл. И" Ниссан "- 1,671 млрд. Долларов.

На данный момент все эти компании работают, большинство из них довольно успешны. Исключением, как уже упоминалось, является японская автомобильная компания Nissan. Итальянский «ИРИ» по-прежнему полагается на «плечо государства».

Еще более информативными материалами являются списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса Dow Jones (30 самых успешных компаний на данный момент) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в ней до этого года на протяжении ста лет. В убывающем порядке пребывания (в годах): 1) General Electric - 93, 2) Texas Co. - 79, 3)

Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72 ... 11) Exxon - 68 ... 16 ) Du

Pont Co. - 62 ... 20) IBM - 24 ... 24) Coca-Cola - 12 ... 26) McDonald's - 11, 27)

Boeing - 9 ... 29) Walt Disney Co. - 5 ,

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первым, уже отмеченным нами, является размер фирмы. Далее - резкость конкуренции на рынке, прикладная индустрия, тип товара, степень сочетания, диверсификация, горизонтальная и вертикальная интеграция, технический уровень, общее состояние национальной и мировой рыночной конъюнктуры, успех управления (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень затрат и т. д.) и многие другие.

Мы не должны думать, что этап смерти организации необратим. Это связано прежде всего с тем, что на этом этапе организационный прием (организационная технология) экономит фирму от банкротства и смерти. Вероятно, это также переход к другому качеству, но не сопровождающийся увеличением размера фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы

рассматриваем жизненный цикл фирмы на ее четвертой фазе, что связано либо с к положительному развитию фирмы или к негативному).

Речь идет о реструктуризации компаний в условиях кризиса. В результате того, что сильный и объем действий фирмы может перейти от кризиса, но для достижения этой цели с большими затратами (сокращение размера бизнеса, болезненная реструктуризация, сокращение персонала, суровая экономия затрат на управление, возможно и частичная потеря независимости и суверенитета и т. д.). Если реструктуризация не удалась, ничто не может спасти фирму. Он перестает существовать, по крайней мере, как независимый участник рынка.48

• 1. Механизмы управления организацией (на примере ООО

«РУСАЛ»)

ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse Capital договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована новая компания - ОАО «РУСАЛ». 49

Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения "РУСАЛа" Олега Дерипаски, "СУАЛа" Виктора Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим образом: О.Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат 47,41% акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80%, ОНЭКСИМу – 17,02%, Amokenga Holdings (100% дочерняя компания Glencore) – 8,62%, другим – 11,14%. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32.

49 Здесь и далее информация взята с официального сайта организации https://rusal.ru/investors/info/

энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают более 75 тысяч человек.

Этап предпринимательства. Становление

С 2000 года и до начала 2004 года организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

В 2000г. под контролем "Русского алюминия" оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997г. организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию "Сибирский алюминий" (в 2001г. переименована в "Базовый элемент"). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России.

До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002 году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического производственного объединения (БКМПО). В 2002 году в состав компании входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее , создан Инженерно- технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в 2003 году приобретен Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ) - доля компании «Базовый элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО «РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная

компания сегодня – это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли

. Стадия развития. Этап коллегиальности

С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий» , предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании Alcoa , приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го в мире по производственной мощности глиноземного завода Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 год компания становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод - самое современное предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК» (дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году

создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов - важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И., ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края, член Оргкомитета Благотворительного сезона - 2007 (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество): «Инициативы снизу побуждают власть

«дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума» .

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

С 2006 – 2007г. начинается период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ОАО «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 году выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода - крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук- Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель», приобретен завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом

завода РУСАЛ Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON (Нигерия), а также запущены первые 2 корпуса 5-й серии Иркутского алюминиевого завода. В 2009 году завершена модернизация Красноярского алюминиевого завода.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии. Помимо этого ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Общественная палата Российской Федерации в

«Докладе о состоянии гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и

«пионер в этом направлении - компания РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании. Итоги деятельности ОАО «РУСАЛ» в связи с кризисом

Цены на «крылатый металл» выросли, достигнув летом 2008 года отметки в $3380 за тонну. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого гиганта. Так, в начале марта 2009г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. - задолженность перед международными банками. К концу марта общий долг "Русала" оценивался в 16,8 млрд долл. Кроме того, по итогам сделки с группой "ОНЭКСИМ" "Русал" остался должен М.Прохорову около 2,8 млрд долл.

Сложное положение "Русала" из-за значительной "перекредитованности" компании и снижения спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности. Так, если по итогам 2008г. ОК "Российский алюминий" увеличила производство алюминия на 4,8% - до 4,4 млн т, в 2009г. она произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует 20-процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых результатов, то, по словам О.Дерипаски, в 2008г. "Русал" "сработал в ноль".

В декабре 2009г. ОК "Русал" подписала соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами и российскими банками. По свидетельству руководства компании, "Русал" намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013г. уменьшить его на 5 млрд долл. Выплаты кредиторам "Русал" планирует в том числе из средств, полученных от первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27 января 2010г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК "РУСАЛ" сообщила о перечислении кредиторам $2,143 млрд из средств, полученных в результате размещения акций на Гонконгской

фондовой бирже и NYSE Euronext в Париже. Данные средства перечислены в счет погашения основного долга международным и российским кредиторам (за исключением ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе ОНЭКСИМ. Кроме того, РУСАЛ произвел погашение комиссии международным банкам в связи с реструктуризацией долга.

Средства были распределены следующим образом: выплата международным кредиторам - $1,46 млрд

выплата российским кредиторам (за исключением ВЭБа) - $253 млн выплата группе ОНЭКСИМ - $278 млн

погашение комиссии международным банкам - $152 млн

Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9 млрд. Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по снижению задолженности в 2010 году, предусмотренные соглашениями о реструктуризации долга. В результате до конца 2013 года РУСАЛу осталось выплатить банкам $3,3 млрд.

Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг. Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий мирового экономического спада и усилению наших конкурентных преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших акционеров».

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Заключение

Основные этапы жизненного цикла организации: проектирование и создание, рост, зрелость, завершение жизненного цикла организации.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные интервалы включает в себя следующие шаги.

• 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, образуется жизненный цикл производства. Цели все еще нечеткие, творческий процесс идет свободно, прогресс на следующем этапе требует стабильного предоставления ресурсов.
  2. Стадия коллективности. Развиваются инновационные процессы на предыдущем этапе, формируется миссия организации. Связь и структура внутри организации по-прежнему остаются неформальными. Члены организации тратят много времени на разработку механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
  3. Стадия формализации и управления, развития структуры. Структура организации стабилизирована, введены правила, определены процедуры. Акцент делается на эффективности инноваций и стабильности. Органы принятия решений и принятия решений становятся ведущими компонентами организации. Роль высшего руководства организации растет, процесс принятия решений становится более сбалансированным, консервативным. Роли указаны таким образом, что выход на пенсию определенных членов организации не создает серьезной опасности.

Организация увеличивает выпуск и расширяет рынок для предоставления услуг. Лидеры определяют новые возможности для развития. Организационная структура становится сложной и развитой. Механизм принятия решений децентрализован.

• 1. Стадия упадка. В результате конкуренции, сокращения рынка, организация сталкивается с снижением спроса на свои продукты или услуги. Лидеры ищут способы сохранить рынки и использовать новые возможности. Потребность в работниках, особенно в самых ценных специализациях,

возрастает. Количество конфликтов часто увеличивается. Новые люди приходят к руководству, пытаясь сдержать тенденцию к снижению. Механизм принятия решений и принятия решений является централизованным.

Основной вывод, который можно сделать, заключается в том, что фирма представляет собой реальный, но преходящий и «смертный» объект, который функционирует не только во времени, но и в определенные сроки. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков или даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, прикладная отрасль, тип товара, степень сочетания, диверсификация, горизонтальная и вертикальная интеграция, технический уровень, общее состояние национальных и глобальных рыночных условий, успеха управления, стратегии, имиджа, корпоративной идеологии, корпоративной культуры, уровня издержек и т. д.) и многих других

Список использованных источников

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ; под науч. ред. Г.В. Сеферяна. - СПб: Питер, 2007. – 384 с.
2. Борновалова Т.И. Диагностика стадий жизненного цикла организации. // Актуальные проблемы управления – 2006: Материалы международной научно- практической конференции: Вып. 2 / ГУУ. – М., 2005. – 24 с.
3. Борновалова Т.И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла. – Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук, М.: ГУУ, 2008. – 21 с.
4. Будова Е.В. Интегрированная модель жизненного цикла организации // Вестник Полоцкого университета. Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D, Экономические и юридические науки: научно-теоретический журнал. - Новополоцк: ПГУ. - 2013. - № 5. - С. 56-62.
5. Будова Е.В. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе «зрелости» кривой жизненного цикла // Вопросы отраслевого управления, 2013, №1. С. 35-44.
6. Головкина О.В. Признаки и критерии стадий жизненного цикла промышленного предприятия / О.В. Головкина // Экономический анализ: теория и практика. 2004. N 4. С. 38-42.
7. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций

// Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент». – 2002. – №4 – С. 76–92.

1. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html (дата обращения: 18.04.2018)
2. Гусева Н.В. Совершенствование методики диагностики этапов жизненного цикла предприятия //Вестник Челябинского государственного университета, № 24 0- 2012, Экономика. Вып. 39 – С. 128-134
3. Дудченко Е.М. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости. // Профессия – директор, СПб., 2014, № 3 – С. 23-28
4. Ельцова Е.С. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации // Российское предпринимательство. 2014. №10 (256). URL: https://creativeconomy.ru/lib/8376 (дата обращения: 05.04.2018).
5. Жемчугов М. К., Жемчугов А.М. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 9 – С. 3-17
6. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы. Хрестоматия: жизненный цикл организации// Российский журнал менеджмента. Том 5. 2007. № 3. С. 85–90.
7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.
8. Килимова Л.В., Пахомова О.А., Нишнианидзе О.О. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. 2015. № 1 (14). С. 108-114.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997. – 84 с.
10. Михайлов М.А., Смышляева Л.М. Разработка подхода к управлению параметрами жизненного цикла инноваций // Инновации и инвестиции. 2011. №4. С. 93-98.
11. Назаренко С.С. Методический подход к определению стадии жизненного цикла компании //Известия Тульского государственного

университета. Экономические и юридические науки. Выпуск № 3-1. 2014. С. 82-87.

1. Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2015. №3. С. 65-87.
2. Хэнкс С.Х., Уотсон К. Дж., Янсен Э., Чандлер Г. Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менеджмента. – 2007. - № 3, - С. 91-116
3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32.
4. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования// Г.В. Широкова, О.Ю. Серова // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2006. Сер.8. Вып. 1. – С 3–27.
5. Широкова Г.В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии. – Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. – СПб.: СПбГУ, 2010. – 45 с.
6. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. – 2007. – Том 5, № 3. – С. 85-90
7. Anthony J.H., Ramesh K. Asssociation between accounting performance measures and stock price: a test of the life-cycle hypothesis // Journal of accounting and economics. 1992. Pp. 203-222
8. Bruwer W.S., Hamman W. How can cash-flow patterns assist analysts in investigating a company’s financial health? // Corporate culture. 2008. February. Pp. 21-24
9. Dickinson V. Cash flow as proxy for firm life cycle. PhD; CPA: Fisher school of accounting Warrington; College of Business; University of Florida, 2007. Pp. 1-35.
10. Сайт РУСАЛ https://rusal.ru/investors/info/ (дата обращения 28.04.2018)