Структуры управления предприятиями в современной экономике

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности рыночной среды является внедрение изменений организационной структуры.

Применение новой или изменение уже существующей организационной структуры предприятия в соответствии с изменениями рыночных условий хозяйствования повысить его устойчивость и конкурентоспособность. Это особенно важно в условиях применения к России со стороны США и ряда стран Евросоюза экономических санкций, вынуждающих отечественные организации проводить необходимые организационные изменения. Все это требует научных подходов к управлению изменениями организационной структуры предприятий.

Изучение литературных источников показало, что многие авторы, к примеру, такие, как Р. Акофф, Д. Гвишиани, П. Друкер, М. Мескон, Б. Мильнер, С. Янг в своих работах уделяли пристальное внимание проблеме управлению изменениями организационной структуры предприятия.

Предмет исследования – структуры управления предприятиями в современной экономике.

Объект исследования – структура управления ООО «NPM».

Основная цель моей работы – рассмотреть динамику изменения организационной структуры предприятия.

По структуре работа состоит из введения
теоретической части, практической части и списка литературы.

Глава 1. Система управления организацией. Организационная структура

1.1. Понятие и сущность структуры управления организацией

Организационная структура управления - это способ выражения разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой координация осуществляется последствием выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей^[1].

Организационную структуру предприятия в свою очередь можно определить как совокупность подразделений (производственных и обслуживающих) и их взаимосвязи в ходе производственного процесса. В этом виде структурирования определяется порядок подчиненности работников и подразделений.

Производственная структура предприятия представляет собой совокупность подразделений, непосредственно участвующих в снабжении, изготовлении, транспортировке и хранении продукции. В условиях рыночной экономики к числу производственных следует относить и научные, и маркетинговые (сбытовые) подразделения. Производственная структура является частью организационной структуры.

Факторы, определяющими сложность и иерархичность организационной структуры:

- объем выпуска продукции,

- номенклатура выпускаемой продукции,

- сложность и уровень унификации продукции,

- уровень специализации и кооперации производства

Процесс управления, как правило, можно выразить следующими функциями: организация, планирование, координация, стимулирование, контроль.

Под функцией понимается вид управленческой деятельности, имеющий свою отдельную, конкретную цель.

1. Организация - распределение полномочий и обязанностей. Содержание функции включает формирование структуры, обеспечение технической и кадровой оснащенности подразделений предприятий. Цель функции - материальное, финансовое и кадровое обеспечение под выбранные показатели, тактику и стратегию.

2. Планирование, оно предусматривает установление последовательности действий с указанием сроков, объемов и ответственности исполнителей в целях планирования выпуска продукции, услуг, выполнения работ.

3. Координация - текущее распорядительство, в том числе регулирование. Заключает в себе согласование работы производственных и обслуживающих подразделений, целью которого является соблюдение технологической непрерывности (для учреждений) или коммерческой выгода (для предприятий).

Отнесение только трех вышеперечисленных функций к зоне ответственности организационной структуры позволяет конкретизировать суть преобразования организационной структурой как инструмента управления. Уточним, в чём проявляется суть преобразований. Если производятся изменения в структуре предприятия, то происходит реорганизация функций подразделений, может быть не всех, а только части, а далее - претерпевает изменение последовательность и схема взаимодействия между подразделениями - всё это убедительно подтверждает отнесение указанного выше ряда функций управления к компетенции ОС предприятия.

Чтобы учесть все разнообразие задач, стратегий и ситуаций, менеджеры используют различные системы департаментализации – процесс деления организации на отдельные элементы, которые могут называться отделами, подразделениями или секторами. Далее описаны самые популярные системы данного типа.

Функциональную департаментализацию иногда называют традиционной, или классической, поскольку она была первой департаментализацией, на которую обратили внимание исследователи. Она по-прежнему широко используется в не очень больших организациях.

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. По сути, ее цель – объединение работников на базе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации.

Если организация (или подразделение) очень велика, то основные функциональные подразделения, в свою очередь, разбиваются на более мелкие функциональные элементы, которые называют вторичными. Так, в авиакомпании эксплуатационное подразделение часто подразделяется на инженерный отдел, отдел техобслуживания, наземную и летную службы. Задача в том, чтобы максимально использовать выгоды специализации и избежать чрезмерных норм управляемости. Но при этом надо внимательно следить, чтобы эти подразделения не ставили свои интересы выше общих целей организации.

Опыт указывает на то, что ее следует использовать в организациях, выпускающих относительно ограниченный ассортимент продуктов, действующих в стабильной внешней среде и требующих выполнения стандартизированных задач, например, в компаниях металлургической промышленности и выпускающих сырьевые материалы.

Еще в начале XX века наиболее мудрые менеджеры, например А. Слоун-младший из General Motors и его коллеги из Procter & Gamble, Du Pont и Sears, поняли, что традиционная функциональная структура уже не отвечает их нуждам. Размер, до которого доросли или планировали дорасти эти организации, четко свидетельствовал о том, что дальнейшее использование такой структуры чревато серьезными проблемами. Когда огромная фирма стремится разделить все свои операции на три-четыре больших подразделения, то, чтобы сделать норму управляемости приемлемой, ей придется разбить каждое подразделение на сотни подотделов, что приведет к формированию излишне длинной и неуправляемой цепи инстанций. Кроме того, многие крупные компании к тому времени охватили огромные географические регионы, и одному менеджеру было очень трудно контролировать всю деятельность фирмы в этом направлении.

Еще больше ситуацию усложняла повышенная активность некоторых компаний. В предшествующие века даже очень крупные фирмы, например East India Company, занимались одним-двумя направлениями бизнеса, а современные фирмы, например Gulf and Western, ITT и Litton Industries, зачастую очень сильно диверсифицировали свою деятельность.

Кроме того, некоторые фирмы начали производить и продавать товары, рассчитанные на разные группы потребителей. Du Pont, например, после окончания первой мировой войны столкнулась с резким снижением прибыли из-за резкого сокращения военных заказов, которые были основным источником ее доходов, и ей просто необходимо было расширить потребительскую базу. В других отраслях, например в сталелитейной, также возникали специфические ситуации, поскольку весь бизнес вращался вокруг конкретных технологий.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами, диверсификацией, технологиями и прочими изменениями, менеджмент наиболее дальновидных фирм разработал новую структуру – дивизиональную департаментализацию, в соответствии с которой организация делится на подразделения на базе выпускаемых ею продуктов, по группам покупателей либо по географическим регионам.

Один из самых распространенных способов роста фирм заключается в расширении ассортимента выпускаемых и реализуемых ими продуктов. При правильном менеджменте сразу несколько продуктовых линий могут обеспечить настолько большой объем продаж, что им самим потребуется серьезная организационная структура и они станут решающим фактором успеха всей организации.

Благодаря продуктовой департаментализации крупная фирма уделяет каждому продукту столько же внимания, сколько небольшая фирма, выпускающая один-два вида товаров или услуг. В результате, как показало исследование Гарвардского университета, фирмы с такой структурой, как правило, достигают большего успеха в создании и маркетинге новых продуктов, чем организации с другими структурами.

Потенциальный недостаток продуктовой департаментализации – повышение затрат из-за дублирования видов деятельности. В каждом продуктовом отделе имеются свои функциональные подразделения, которые не всегда бывают достаточного размера для того, чтобы максимально эффективно использовать производственные мощности компании. Это, в первую очередь, относится к заводам массового производства и к оборудованию, которое может работать круглые сутки.

1.2. Классификация структур управления

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием^[2]:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- проектная;

- дивизиональная;

- матричная и некоторые другие.

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный^[3].

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

Проектная структура управления относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

Матричная структура управления - это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

1.3. Современные тенденции в развитии структур управления

На сегодняшний день существует ряд тенденций в развитии организационных структур управления.

Первая тенденция может быть охарактеризована как стремление к созданию «горизонтальной» структуры, которая предусматривает, что координация деятельности подразделений существенно влияет на эффективность предприятия. Основными чертами такой структуры являются:

- тенденция к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика;

- минимальное число уровней иерархии с выделением самостоятельных комплексных групп, способных решать любые задачи заказчика;

- наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать текущие задачи управления и дает возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах;

- изменение критериев оценки работы менеджеров;

- инициаторы более ценные чем исполнители.

Вторая тенденция – это стремление к подвижной, гибкой структуры. Ее характеристики следующие:

- новейшие информационные и коммуникационные технологии;

- максимальная адаптация к изменениям внешней среды, и быстрая реакция на эти изменения;

- максимальная гибкость структуры;

- способность к самореорганизации;

- гибкие формы конкуренции, где преобладает кооперация и сотрудничество.

Стоит отметить, что новые информационные технологии существенно меняют понятия организационной структуры, как четкой системы разделения труда, ответственности и полномочий, формальных процедур власти и контроля. Эти изменения с одной стороны увеличивают свободу, а с другой стороны усиливают функции «мягкого», но всестороннего контроля. Управления превращается в тотальный, но более тонкий механизм.

Глава 2. Анализ динамики развития организационной структуры ООО «NPM»

2.1. Краткая характеристика ООО «NPM»

ООО «NPM» - современная российская компания с новейшим производственным комплексом, базирующаяся в городе Новосибирске.

Компания специализируется на производстве оборудования для розлива пива, газированных напитков, чистой воды и молока. Устройства, производимые ООО «NPM», в процессе розлива в индивидуальную тару, сохраняют все потребительские свойства продукта, заложенные их производителями.

ООО «NPM» - не только завод-производитель, выпускающий линейки устройств для отдельных типов напитков, это инновационная компания, внедряющая в массовое производство свои собственные интеллектуальные разработки. На сегодня большинство выпускаемых ООО «NPM» товарных категорий уникальны как в России, так и в мире.

В структуре компании существуют два крупных подразделения. Одно из них занимается производством всех продуктов ООО «NPM», разработкой и внедрением в производство новых решений и продвижением продукции компании на российском рынке и рынках ближнего зарубежья.

Второе подразделение занимается продвижением продуктов компании за рубежом. Продвижение продуктов за рубеж является для ООО «NPM» стратегическим направлением. Потенциалы иностранных рынков огромны, и в десятках стран возможно повторение успеха российских продаж PEGAS и новых продуктов.

Еще одна задача ООО «NPM» – защита интеллектуальной собственности компании на международных рынках.

Цель ООО «NPM» - обеспечение российского и международного рынка разливного пива качественным и доступным пеногасительным оборудованием.

Миссия компании: «Мы создаём компанию нового типа, где люди на принципах свободного партнёрства воплощают смелые идеи в простых и ярких решениях, которые открывают новые возможности для людей и бизнеса».

Построим структуру управления предприятия ООО «NPM» (рис. 1).

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Склад

Система дилеров

Отдел логистики

Производственный отдел

Сервисные инженеры

Технический директор

Коммерческий директор

Конструкторское бюро

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Рис 1. Структура управления ООО «NPM»

Организационную структуру ООО «NPM» можно назвать линейно-функциональной.

В ООО «NPM» применяется жестко авторитарный стиль управления. Все основные решения принимает генеральный директор.

Разработкой и внедрением инновационной продукции в компании занимается конструкторское бюро (рис. 2).

Рис. 2 Рабочее совещание конструкторского бюро ООО «NPM»

В отделе трудится порядка 20 конструкторов и 3 электронщика – системотехника.

Производственные возможности предприятия позволяют оперативно изготавливать образцы инновационной продукции. На выбор разработчиков есть токарные, фрезерные, токарно-винторезные станки, мощный лазерный центр для обработки и резки металлов, листогибочное оборудование. На производстве также есть единственный за Уралом пяти координатный ЧПУ станок (рис. 3).

Рис. 3 Производственные площади ООО «NPM»

 

Ключевым направлением деятельности NPM Group с 2004 года является разработка и изготовление устройств под торговой маркой PEGAS, для быстрого беспенного розлива пива и других пенящихся напитков из кег в мелкую тару (пластиковые и стеклянные бутылки, кружки, стаканы).

PEGAS - это продукт, который предоставляет уникальные возможности продавцам пивного оборудования, розничным точкам по продаже пива и других пенящихся напитков на розлив, пивоварам, сервисам по доставке продуктов и напитков, любителям пива (рис. 4).

Рис. 4. Устройство беcпенного розлива Pegas Classic

PEGAS решает сразу несколько задач:

-Ускоряет процесс розлива в 3-4 раза по сравнению с обычным краном;

- Исключает образование пены при розливе;

- Сокращает потери пива при наливе.

Но PEGAS это не просто устройство. Это целая технология, которая защищена патентами Российской Федерации и удостоена многих наград на российских и международных отраслевых выставках. В основе работы PEGAS лежит метод создания противодавления, который заключается в том, что перед наливом пива бутылка заполняется газом под давлением, равным давлению в сосуде с пивом. Этот метод обеспечивает беспенный розлив с сохранением всех заводских качеств напитка. На базе этой технологии компания NPM Group создала еще целый ряд продуктов под торговой маркой PEGAS, решающих все проблемы розлива пенящихся напитков из кег.

MilkBox - вендинговый аппарат розлива молока (молокомат) - предназначен для самостоятельного налива покупателем охлажденного свежего молока (рис. 5).

Рис. 5 MilkBox

Молокомат MilkBox позволяет разливать молоко в ПЭТ-тару ёмкостью до 1 литра и устанавливается в торговых центрах, супермаркетах.

Основные характеристики:

- Налив молока без пены;

- Налив 1 литра за 20 секунд;

- Вместимость бочки 180 литров.

MilkBox - это не просто аппарат для розлива молока, это замечательная возможность начать и развивать вендинговый бизнес. Вендинговые аппараты уже довольно распространены в России, их можно увидеть во многих супермаркетах. Однако молоко на розлив встречается очень редко, и пока есть возможность занять новую нишу бизнеса.

NPM Lab - это одно из самых молодых направлений в компании. Амбициозная команда занимается ноу-хау, которые помогут решать свои повседневные задачи с помощью мобильных приложений не только обычным пользователям, но и владельцам устройств, выходящих с завода.

Один из пилотных проектов –приложение YoTask, которое помогает управлять своими рабочими и личными делами.

Вторая часть разработок - интернет вещей. С каждым днем появляется все больше устройств, которые имеют выход в сеть или сообщаются с другими устройствами. Специалисты компании научились управлять ими через мобильные приложения.

В целом ООО «NPM» является характерным примером современного коммерческого промышленного предприятия, длительное время работающего в сфере пищевого оборудования города Новосибирска. Оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «НПМ» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ - тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

В нашем случае наиболее актуальна стратегия «ограниченный рост» и, следовательно, постепенное усиление позиций на рынке. Цели в этом случае устанавливаются от достигнутого «вверх» и корректируются на изменяющиеся условия. Также эта стратегия наименее рискованная, что в условиях современной экономики имеет значение.

2.2. Обоснование необходимости изменения организационной структуры управления в ООО «NPM»

В 2017 году на предприятии начался длительный спад производства продукции.

Для анализа внутренних их внешних причин кризиса производства на предприятии проведем SWOT-анализ ООО «NPM». Данные анализа представлены в табл. 2

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «NPM»

ПРЕИМУЩЕСТВА (достоинства и сильные стороны, выделяющие ООО «NPM»	НЕДОСТАТКИ (слабые места, которые подлежат исправлению, чтобы не дать конкурентам превратить их в свои преимущества)
1. Выгодное месторасположение производственного здания в городе Новосибирске.	1. Широкий круг оказываемых услуг заставляет компанию держать большой штат сотрудников и приводит к росту постоянных затрат. Компания становиться уязвимой к естественным падениям рынка.
2. Низкая себестоимость производства. Предприятие закупило передовое промышленное оборудование. Есть собственный участок литья пластмасс, металлообработки.	2. Неполная степень охвата рынка в местах потенциального и повышенного спроса. В частности западная часть Российской Федерации
3. Низкая стоимость доставки и транспортировки товаров до логистического комплекса. Наличие собственного парка складов, погрузчиков, автотранспорта.	3. Низкая производительность и недостаток работников сервисного отдела компании
4. Оперативность и скорость работы конструкторского бюро. Предприятие выводит на рынок 3-4 новых изделия в год.	4. Периодическое запаздывание в сроках отгрузки товара клиентов.
5. Широкая дилерская сеть в России и за рубежом (Испания, Болгария).	5. Старое программное обеспечение в управлении складским комплексом.
6. Налаженная система мотивации сотрудников компании.	6. Высокий процент брак в производстве.
7. Четкие функциональное разделение обязанностей сотрудников компании.
8. Наличие квалифицированного персонала.
9. Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании.
10. Наличие больших складских помещений в непосредственной близости от офиса
11. Специализированные программы стимулирования постоянных дилеров компании.
ВОЗМОЖНОСТИ (факторы внешней и внутренней среды ООО «NPM», которые в состоянии благоприятно повлиять на его позицию	РИСКИ (угрозы внешней и внутренней среды ООО «NPM», которые могут принести вред и неблагоприятно повлиять на позиции компании
1. Уменьшение издержек по транспортировке комплектующих для производства за счет оптимизации авто и ж/д парка.	1. Налоги оказывают непосредственное влияние на прибыль. Тарифы ОАО «РЖД» регулируются государством. Так как в компании работает 40 человек (без учета численности работников производства) существенную роль играют социальные сборы (платежи в пенсионный фонд, отчисления НДФЛ, социальное страхование).
2. Модернизация персональных рабочих станций менеджеров компании, с целью увеличения производительности и повышения эффективности	2. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают свои услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «НПМ». На рынке появляется большое количество контрафактной продукции низкого качества.
3. Оптимизация работы отдела закупок с целью сокращения сроков поставки необходимого для работы производственного цеха оборудования и комплектующих	3. Резкое повышение цен на энергоносители, услуги связи и повышение платы за аренду торговых и складских помещений.
4. Разработка специализированного софта.	4. Повышение цен на перевозки грузов и увеличение цен на авто-топливо.
5. Внедрение в компании новых прогрессивным методик управления персоналом (Scrum и Agile)	5. Изменение структуры налоговых и таможенных пошлин. В 2015 году в РФ был введен ряд законов об ограничении производства и продажи алкогольной продукции в ПЭТ – таре.
6. Рост рынка пивного оборудования в США и в Европе.	6. Прекращение товарных кредитов со стороны банков.
	7. Введение санкций влияет на приток и отток инвестиций в экономику Российской Федерации. Западные партнеры компании могут отказаться от работы с российскими компаниями в любой момент по политическим соображениям.

Внимательно посмотрев на результаты SWOT – анализа предприятия можно сформулировать следующие причины кризиса производства:

- на рынке появилось огромное количество контрафактной продукции из Китая;

- в стране начал развиваться экономический кризис, снижаться общая покупательская способность населения;

- государство начало планомерно проводить политики снижения потребления алкогольных напитков населением;

- на рынке появилось 2- 3 сильных конкурента.

- стоимость устройств и качество аналогичных изделий значительно выросло в период с 2015-2017 гг.

- на предприятие стала давить кредитная нагрузка. Банки отказывают в кредитах. Стоимость заемных средств выросла.

- в период с 2015 года на предприятии была предпринята попытка резкого развития производства и роста числа активных проектов. Штатное расписание предприятия разрослось со 100-120 человек до 250-280 человек. Огромные денежные средства были вложены в покупку оборудования и наращивание запасов материальных ресурсов.

- с 2015 года на предприятии начались большие проблемы с качеством китайских комплектующих. Корпуса устройств пеногасителей лопались у клиентов в процессе эксплуатации. Брак менялся по гарантии. Общие финансовые потери составили 40-45 млн. руб. за год.

По закону о государственном регулировании производства и оборота алкогольной продукции, в России с 1 января 2017 года запрещено производство и оборот (кроме розничной продажи) алкогольной продукции в ПЭТ-таре объемом более 1,5 литра. Розничная продажа пива в ПЭТ-упаковках более 1,5 литра запрещается с 1 июля текущего года.

Этот закон существо меняет стратегию развития ООО «NPM» до 2020 года. С 2017 года компания должна ориентироваться на зарубежные рынки и производить оборудования для розлива напитков в стеклянную тару (линейка устройств CraftTap).

Остальные факторы воздействия внешней среды отображены в таблице 2.

Таблица 2

Профиль внешней среды ООО «NPM»

Факторы	Важность фактора для организации						Воздействие фактора “+” – возможности “-” -- опасности	Взвешенная оценка воздействия фактора “+” – возможности “-” -- опасности
	0	1	2	3	4	5
Политические Стабильность политической системы Законодательные ограничения рынка алкогольной продукции в РФ				Х		X	-30 -50	-80
Экономические изменение курс доллара США повышение стоимости акцизов на алкогольную продукцию изменение таможенных пошлин			Х Х		Х		+20 -10 -10	0
Социально-культурные изменение предпочтений потребителей (отказ от ПЭТ тары в пользу стеклянной тары) пропаганда здорового образа жизни среди молодежи		Х		Х			-25 -32	-77
Технологические Потеря патентной защиты продукции Инновации в разработке пивного оборудования от конкурентов Появление на рынке нового технического решения Брак на производстве		Х	Х		Х	Х	-30 -5 -40 -50	-125
Итого:								-282

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «NPM» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

Итак, по результатам анализа можно выделить следующие причины кризиса производства на предприятии: слабое финансовое планирование объемов производства, найм лишних сотрудников, государственное регулирование рынка пива со стороны государства, китайский контрафакт на рынке.

Для удержания доли рынка и выхода на международные продажи руководству компании нужно изменить организационную структуру предприятия.

В 2018 году для повышения личной эффективности сотрудников на предприятии уже была внедрена идеология SCRUM и Agile. Для контроля качества продукции был создан отдел ОТК с высококвалифицированными сотрудниками. Для увеличения зарубежных продаж в ООО «NPM» появилось подразделение LTD «NPM INTERNETIONAL».

Организационная структура предприятия расширилась и трансформировалась из линейной в линейно – штабную. Для поддержания корпоративной культуры в организации был издан специальный буклет для новых сотрудников с основными положениями SCRUM и Agile.

Одновременно в 2018 году ООО «NPM» перешел на интенсивный рост производства продукции. По государственной программе поддержки производителей предприятие закупило оборудование на 45 млн. рублей и приняло больше 100 новых сотрудников в штат.

Руководство компании поставило задачу отказаться от работы с подрядчиками из Китая и локализовать производство и сборку продукции в рамках собственного цеха.

В 2019 – 2021 годы должны быть созданы отделы маркетинга, юридической службы, расширен IT - отдел, усилено опытное производство. Варианты решения данной задачи рассмотрим в третье главе курсовой работы.

Глава 3. Проектирование новой структуры управления ООО «NPM»

3.1. Общая концепция изменения организационной структуры предприятия

Итак, перед компанией в 2019-2021 стоит задача решения двух глобальных проблем:

1. Уйти от практики закупки комплектующих в Китае и наладить собственное экспериментальное и серийное производство.

2. Выйти на зарубежные рынки и обеспечить взрывной рост продаж в таких странах как: США, Мексика, Германия, Франция, Испания, страны бывшего СНГ.

Для решения этих задач необходимо:

1. Расширить отдел маркетинга. В состав отдела должны войти такие специалисты как: интернет – маркетолог, дизайнер, копирайтер, PR – менеджер, маркетолог с опытом международных продаж.

2. Усилить юридический отдел. В зарубежных продажах очень важно правильно оформлять договорные обязательства. Например, в США развит потребительский экстремизм. Покупатели могут повлиять на работу компании исками и крупными штрафами. Компании из США так же любят требовать неустойки со своих контрагентов. В ряде стран существует очень жесткое патентное законодательство.

3. Для выхода на зарубежные рынки необходимо обеспечить 100% контроль качества продукции и предложить кардинально новые решения. Часть наработок нельзя успешно экспортировать без учета особенностей и менталитета жителей других стран. Например, в Германии люди не разливают пиво в пластиковую тару, только в стеклянные бутылки (граулеры). В структуру производства нужно внедрить контроллеров ОТК, сервисных инженеров, инженеров – технологов. В опытном производстве должны появится специалисты по литью пластмасс, металлообработке.

4. Отдел бухгалтерии должен начать работать мо международной системе МСФО.

Нужно продолжить практику использования инвестиционного налогового вычета.

Правила применения инвестиционного налогового вычета установлены ст. 286.1 НК РФ. Эта норма была введена в главу 25 НК РФ Федеральным законом от 27.11.2017 № 335-ФЗ с 1 января 2018 г. Период ее действия ограничен - до 1 января 2028 г^[4].

Статья 286.1 НК РФ дает организациям право уменьшить сумму налога на прибыль (авансового платежа), исчисленного по ставке 17% и перечисляемого в бюджет субъекта РФ, на инвестиционный налоговый вычет. Воспользоваться данным вычетом можно в отношении налога, уплачиваемого как по месту нахождения организации, так и по месту нахождения каждого ее обособленного подразделения (п. 1 ст. 286.1 НК РФ). Уменьшению подлежит и сумма налога на прибыль, зачисляемая в федеральный бюджет. Причем налог может быть снижен до нуля (п. 3 ст. 286.1 НК РФ).

Подпункты 1 и 2 п. 2 ст. 286.1 НК РФ включают в состав инвестиционного вычета в части уменьшения регионального налога на прибыль:

- расходы текущего периода на приобретение и создание основных средств. Списать можно не более 90% указанных расходов;

- расходы текущего периода на достройку, дооборудование, реконструкцию, модернизацию и техническое перевооружение основных средств. Списать можно также не более 90% указанных расходов.

Согласно п. 4 ст. 286.1 НК РФ инвестиционный вычет в виде вышеприведенных расходов применяется к объектам основных средств, относящимся к третьей - седьмой амортизационным группам, по месту нахождения организации и (или) по месту нахождения ее обособленных подразделений, к которым относятся указанные объекты. Если компания воспользовалась правом на инвестиционный вычет по региональной части налога на прибыль, то она может уменьшить и размер федерального налога на 10% от суммы вышеназванных расходов (п. 3 ст. 286.1 НК РФ).

Решение об использовании права на применение инвестиционного вычета ООО «NPM» должна закрепить в своей учетной политике для целей налогообложения. При этом вычет используется ко всем объектам основных средств (п. 8 ст. 286.1 НК РФ).

Важно, что в подпункте 9 п. 2 ст. 256 НК РФ прямо сказано, что не подлежат амортизации объекты основных средств, в отношении которых организация использовала право на применение инвестиционного вычета. При этом необходимо учитывать особенности, предусмотренные п. 7 ст. 286.1 НК РФ. В этой норме прописаны следующие правила. Если компания воспользовалась инвестиционным вычетом, то она не вправе применять положения п. 9 ст. 258 НК РФ.

Данная норма устанавливает порядок использования амортизационной премии. Кроме того, не подлежат амортизации и объекты основных средств в части их первоначальной стоимости, сформированной за счет расходов, понесенных в случаях приобретения, создания, сооружения, достройки, дооборудования, реконструкции, модернизации, технического перевооружения, в отношении которых организация использовала право на инвестиционный вычет.

Данная ситуация возможна по основным средствам, приобретенным до появления инвестиционного вычета. Получается, что такие объекты продолжают амортизироваться.

Но если компания приняла решение об использовании права на инвестиционный вычет и осуществила расходы по улучшению указанных объектов, то первоначальная стоимость, приходящаяся на такие расходы, не амортизируется (письмо Минфина России от 15.08.2018 № 03-03-06/1/57690).

Безусловно, придется менять и систему управления верхнего уровня. Во главе каждого отдела должен находиться сильный и опытный менеджер с опытом международных продаж.

Интенсивный рост производства требует внедрения новой концепции «бережливого производства».

Бережливое производство – представляет собой подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все аспекты деятельности – от проектирования и производства, до сбыта продукции.

Внедрение «бережливого производства» позволяет:

- повысить производительность труда;

- увеличить безопасность труда на предприятии;

- повысит общую культуру производства;

- разработать стандарт по времени и качеству изготовления продукции;

- сократить площадь цеха;

- реализовать неликвидные складские остатки.

В таблице 3 представлено описание лучшего использования аналогичных системы в ведущих компаниях мира.

Таблице 3

Описание лучших практик (опыт использования аналогичных изменений на других предприятиях)

Название компании	Результаты внедрения
Американская алюминиевая компания Alcoa	Компания разработала бизнес-систему Alcoa (Alcoa Business System), которая строится на принципах бережливого производства. Итогом применения этой системы оказалась значительная экономия средств при производстве. Первичные показатели после внедрения были таковы, что за первые три года компании удалось сэкономить $1 млрд., а с 1996 по 2000: среднегодовой темп роста продаж – 15% рост чистого дохода за период – 30% рост отдачи от капиталовложений – 35%
Компания Boing	Boing начала развертывание полного спектра технологий бережливого производства в 1996 году. Компания провела ряд крупных мероприятий для сокращения потребляемых ресурсов. Согласно данным компании общий результат составил : Сокращение общих расходов на 30% Рост производительности на 39% Сокращение перемещения на 70% Рост гибкости производства на 45% Сокращение количества брака на 75% Сокращение расходов на повторную обработку на 51% (ввиду предыдущего пункта)
Nuon (поставка электроэнергии в Бельгии)	Количество времени, требуемого на починку оборудования, снизилось на 33% Эффективность от расхода горючих материалов увеличилась на 5% Мощность, вырабатываемых генераторов увеличена на 7%

Система «бережливого производства» будет внедряться сверху – вниз. Ответственным за внедрение системы назначим начальника производства и руководителя отдела персонала.

Так же внедрением «бережливого производства» будет заниматься отделы IT, персонала, бухгалтерия, юридический отдел.

3.2. Проектирование элементов новой организационной структуры

Как видно из организационной структуры ООО «NPM» службы маркетинга в компании фактически не имеет руководителя и входит в отдел продаж. Это обусловлено несколькими основными причинами.

ООО «NPM» является производственной компанией. Основная стратегическая цель топ – менеджмента ООО «NPM» – модернизация и ускорение производства.

Основной продукт компании «PEGAS» защищен международными и российскими патентами и долгое время не имел аналогов на рынке пивного оборудования.

Для сбыта продукции компании используют широкую сеть дилеров по всему миру. На местах каждый дилер самостоятельно занимается рекламой и продвижение продукта на рынок. Это выгодно как для предприятия, так и для дилеров, так как они могут самостоятельно зарабатывать на дополнительных объемах продаж и четко подстраиваться под изменения конъюнктуры рынка.

Так было до 2016 года. В этот год на рынке появились еще две сильные компании: WinTap и RUN. С этого же года ООО «NPM» стало активно продвигать свою продукцию на зарубежных рынках. Продажа за валюту очень выгодна в современных экономических условиях. Объемы зарубежных рынков колоссальны и на них уже есть конкуренты.

Итак, на сегодняшний день необходимость создания собственного отдела маркетинга очевидна, если компании стремится сохранить свою долю рынка (в 2014 году ООО «NPM» владела 95% рынка пеногасительных устройств, в 2015 – 92%, в 2016 – 89%, в 2017 – 76%).

В структуре отдела маркетинга обязательно должны быть специалисты для международного продвижения и бренд – менеджеры.

Возможная структура отдела маркетинга ООО «NPM» представлена на рис. 6.

Рис. 6 Проект организационной структуры отдела маркетинга ООО «NPM»

Руководителем отдела маркетинга лучше назначить человека с опытом международного продвижения.

Интернет – маркетолог будет заниматься продвижением компании в сети Интернет (разработка и продвижение сайтов компании, работа с социальными сетями, таргетированная реклама продуктов, интернет – аналитика пользователей).

Менеджер по рекламе и PR займется работой со СМИ (закупка рекламы, написание специализированных статей в журналах).

Бренд – менеджеры должны заниматься продвижением своих продуктов (определение политики работы с дилерами, разработка упаковки, участие в выставках, организация презентаций, курирование сайта продукта, ценовая политика, политика продаж).

Дизайнер нужен для оперативной разработки рекламных материалов.

Маркетолог – аналитик будет делать анализ рынка пивного оборудования и помогать руководителю отдела маркетинга формировать маркетинговую стратегию на год (или 3-5 лет).

В целом численность отдела маркетинга не должна превышать 5-7 человек.

Для контроля работы отдела руководитель обязан ежегодно рассчитывать экономическую эффективность потраченных на отдел средств.

В состав юридического отдела нужно обязательно добавить юриста по международным патентным правам. Он должен заниматься проверкой возможности защиты разработок ООО «NPM» в разных странах. Для организации работы по международным контрактам лучше нанять человека из другой страны (например, США или Израиля). Русским специалистам достаточно сложно перебороть шаблоны своей работы и перейти на международный уровень.

Экспериментальное производство можно выделить из серийного и оснастить его лучшим оборудованием для оперативного создания единичных образцов продукции. В состав экспериментального производства может быть таким:

- начальник экспериментального производства;

- технолог экспериментального производства;

- слесарь;

- токарь;

- фрезеровщик;

- инженер – электронщик.

В целом работу компании следует модернизировать так, чтобы отдельные части компании были способны работать самостоятельно. Для этого можно внедрить корпоративную CRM - систему, как в лучших производственных зарубежных компаниях. Альтернативный вариант: полная автоматизация производственных процессов.

Заключение

Таким образом, можно сформулировать следующие выводы.

Существуют различные подходы к классификации типов организационных структур управления. В основе предложенной нами классификации лежит соответствие применяемого типа оргструктуры этапу развития компании.

Для бюрократических видов организационных структур управления характерно: наличие многочисленных правил и норм поведения работников, цепь команд, высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, а также процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.

Адаптивные виды организационных структур управления возможно в короткие сроки модифицировать, исходя из происходящих изменений в окружающей среде компании и непосредственно самих ее потребностях.

В заключении следует отметить, что представленный обзор видов структур является теоретической основой проектирования организации. На практике все организационные структуры представляют собой смешанный тип построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.

В целом ООО «NPM» является характерным примером современного коммерческого промышленного предприятия, длительное время работающего в сфере пищевого оборудования города Новосибирска. Оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

В практической части курсовой работы в связи с расширением производства и выходом на международные рынки рассмотрена теоретическая возможность создания новых отделов на предприятии и трансформации организационной структуры управления.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // СЗ РФ. - 1994. - № 32. - Ст. 3301.
2. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 06.06.2019) Гл. 25
3. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320с.
5. Голяков С.М. Современная производственная система предприятий// Сборник научных статей «Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты» СПб.: Институт бизнеса и права, 2014. – 125 с.
6. Данько, Т. П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.
7. Иванова Т.Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова. – М.: КноРус, 2015. – 430 с.
8. Игнатенко А.А. Формирование производственной программы цеха машиностроительного предприятия / А.А. Игнатенко, Е.М. Сычева// Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2016. – Том 2. – С. 27-29.
9. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум/Под ред. Чернышева, Т. Г. Попадюк - М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2012. 240с.
10. Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
11. Казанцев А.К. и др. Управление операциями: Учебник под ред. Казанцева А.К. – М. : Инф – М, 2014.- 478 С.
12. Пивоваров С.Э. и др. Операционный менеджмент. Учебник. – Спб.: Питер, 2011. – 544 С.
13. Розов В.Е. Экономика предприятия / В.Е. Розов. – СПб.: Питер, 2014. – 336 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник. – Спб.: Питер, 2011. – 496 С.

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. – 89 с. ↑

2. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 112 с. ↑

3. Данько, Т. П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 102 c. ↑

4. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 06.06.2019) Гл. 25 ↑