структуры управления

Содержание:

Введение

создают структуры для , чтобы обеспечивать инацию и контроль своих подразделений и .

Термин «организация» с переводится как строение, чего-либо. В менеджменте это используется для ачения совокупности , групп, объединенных для какой-либо цели с принципов труда, обязанностей и на определенной структуры.

«структура» в переводе с обозначает и связь составных чего-либо, строение. В менеджмента слово «организационная » чаще всего для обозначения внутреннего организации, совокупности между лениями и членами .1

Структуры организаций друг от друга (т. е. степенью деятельности на различные ), формализацией (т. е. степенью заранее установленных и процедур), соот централизации и децентрализации (т. е. , на которых прини управленческие решения).

структура - из основных элементов организацией. Она характеризуется целей и задач ения между и работниками организации. По , структура управления - это форма разделения по принятию и реа управленческих решений.

образом, под организационной управления необходимо совокупность звеньев, расположенных в строгой и обеспечивающих взаимосвязь управляющей и системами.

структура в системе имеет скелетообра значение, т.е. является организации. Она уровень социально-экономического субъекта управления, технико-технологической зрелости, организации и другие объективные развития объекта и управления, ее и стратегию.

структура управления собой упорядо совокупность подразделений с их взаимосвязями, как по , так и горизонтали и ее можно как форму разделения и управленческой деятельности, на достижение целей менеджмента.

данной работы - понятие и типы структур организацией.

В связи с целью можно следующие задачи:

понятие структуры

Рассмотреть и разновидности организационных и, соответственно, их недостатки и .

Актуальность темы не вызывает , так как структуру можно с каркасом здания системы, для того, чтобы все в ней процессы осуществлялись еменно и качественно высокого эффективности производ.

1.Теоретическая часть « организационной структуры »

1.1 Понятие структуры

«Организационная управления^[1]» (ОСУ) или « управления организацией» - из ключевых менеджмента, тесно с целями, функциями, управления, работой и распределением ними полномочий. В этой структуры екает весь процесс ( потоков информации и ятие управленческих решений), в участвуют менеджеры уровней, категорий и специализации. Структуру сравнить с каркасом управленческой системы, для того, все протекающие в ней процессы своевременно и качественно. то внимание, которое организаций принципам и методам структур управления, их типов и видов, тенденций и оценкам соответствия организаций.

Под структурой^[2] понимается упорядоченная устойчиво элементов, обеспечивающих и развитие организации как целого. Организационная ^[3] управления также как форма и кооперации управ деятельности, в рамках осуществляется управления по соответствующим , направленным на решение нных задач и достижение целей. С позиций структура вления представляется в системы оптимального функцио обязанностей, прав и , порядка и форм йствия между в ее состав управления и работающими в них . Ключевыми понятиями управления являются нты, связи (от), уровни и полномочия. организационной структуры могут быть как работники (, специалисты, служащие), так и либо органы управления, в которых то или иное специалистов, выполняющих опреные функциональные обязанности.

два направления специализации организационной ктуры управления:

а) в от состава структурных организации вычленяются структуры , осуществляющие маркетинг, ме производства, научно- прогресса и т.п.;

б) исходя из общих , выполняемых в процессе вления, формируются , занимающиеся планированием, производство, и управление, контролирующие все в организации. Отношения элементами структуры поддерживаются связям, которые подразделять на и вертикальные. носят согласования и являются . Вторые - это отношения . Необходимость в них возникает при построения управления, то есть при различных уровней , на каждом из которых свои .4

При двухуровневой структуре^[4] я верхние звенья (руководство организацией в ) и низовые (менеджеры, непосредст руководящие работой ). При трех и более в организационной управления (ОСУ) так называемый средний , который в свою может из нескольких уровней. В управления организацией линейные и функци связи.

следующие структур управления:

-

- функциональная

- линейно

- дивизиональный тип

- структуры

Линейные - это по поводу принятия и управленческих и движения между так называемыми ыми руководителями, то есть , полностью отвечающими за ьность или ее структурных подразделений.

связи сопрягаются с или иными функциями ме. Соответственно такое понятие, как : линейного персонала, ого персонала и функциональные. линейных дают право все вопросы развития нных им организаций и подразделений, а отдавать , обязательные для другими членами (подразделений). Полномочия персонала правом планировать, ре, советовать или помогать, но не другим членам ор выполнять их . Если тому или работнику управленческого предоставляется право решения и со действия, обычно линейными менеджерами, он полу так называемые ональные .

Многообразие функциональных^[5] и возможных способов их рас между подразделениями и определяет возможных типов изационных структур .

.

1.2 Виды организационной структуры

Под организационной предприятия понимаются , соподчиненность, взаимодействие и работ по подразделениям и управления, которыми устанавливаются отношения по поводу властных полномочий, команд и ин. Различают несколько организационных структур: йные, функциональные, линейно-функциональные, , адаптивные. основные характеристики структур. Линейная ктура характеризуется тем, что во каждого стоит руково, сосредоточивший в своих все функции управления и осу единоличное подчиненными ему работниками. Его , передаваемые по цепочке " вниз", обязательны для вы нижестоящими . Он, в свою очередь, вышестоящему . На этой основе иерархия данной системы (например, мастер , начальник цеха, ди предприятия), т.е. принцип единоначалия, предполагает, что подчиненные распоряжения одного . Вышестоящий управления не имеет отдавать распоряжения ка исполнителям, минуя их начальника. структура управления , как правило, малыми и предприятиями, осуществляющими производство, при широких кооперационных между предприятиями. структура^[6] предполагает выполнения функций управления. Для их выделяются отдельные (либо функциональные ). Функциональная ^[7] управления на горизонтальном разделении труда. Указания органа в его компетенции обязательны для подразделений.

Линейно-функциональная^[8] позволяет в значительной устранить как линейного, так и функционального . При этой структуре функциональных служб - данных для руководителей в целях компетентных решений или производственных и управленческих . Роль ональных органов () зависит от масштабов деятельности и структуры предприятием в . Чем крупнее фирма и сложнее ее система, тем более аппаратом она распо. В этой остро стоит координации деятельности ональных служб. структуры используются в предприятий.

Дивизиональная( отделенческая) структура наиболее форма организации современной промышленной . Смысл ее состоит в том, что подразделения полностью отвечают за , производство и сбыт одно продукции (дивизионально- структура ) или самостоятельные отделения отвечают за хозяйственные аты на определенных региональных (дивизионально- структура управления). отраслевое отделение собой независимое подразделение, из отделений и заводов. самостоятельное подразделение в степени ориентировано на прибыли и позиций на рынке, чем при ональной системе . Опыт показывает, что там, где фактор и технологии, дивизионально- форма управления безусловные преимущества.

, линейно-функциональная и структуры относятся к бюрократических и относительно во времени.

Адаптивные управления^[9], с 60-х гг. XX в. многие ор стали разрабатывать и новые более типы изационных структур, в сравнении с бюрократическими лучше приспособлены к смене условий и появлению наукоемкой технологии. структуры называются , поскольку их быстро модифицировать в с изменениями окружающей и потребностями самой . Другое их - органические структуры, возможности адаптироваться к ениям в окружающей подобно , как это делают живые . Адаптивная структура характеризуется слабым или использованием правил и процедур, и участием специалистов в решений, широко ответствен в работе, гибкостью власти и небольшим уровней иерархии.

В время два основных типа структур - проектные и .

Проектная структура^[10] - это органы , созданные для решения задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в команду квалифицированных сотрудников для осуществления сложного . Когда проект , команда ается. В матричной члены проектной подчиняются как руководителю , так и руководителям тех ьных отделов, в которых они постоянно. Руководитель обладает так называемыми полномочиями. Они от почти всеобъем линейной власти над деталями проекта до "" полно. Выбор конкретного определяется тем, какие делегирует проекта руководство. Основной матричной структуры - ее . Тем не менее она используется в отраслей , в частности, в химической, , в производстве техники, а также в , системе , правительственных учреждениях.

организационной структуры , в наибольшей степени целям и учитывающей конкретные деятельности, осуществляется на тщательного анализа факторов, на нее влияние, оценки и недостатков различных организационных структур. структура форму разделения и труда в сфере и оказывает активное на процесс предприятия. Чем совер структура управления, тем воздействие на объект и выше работы предприятия.

1.3 формирования организационных структур и факторы воздействия

К управления множество требований, ающих ее ключевое для значение. Они учитываются в ипах формирования управления, разработке было посвя немало работ авторов в период. Главные из этих могут быть следующим образом.

1. структура должна прежде отражать цели и организации, а следовательно, подчиненной зводству и его потребностям.

2. предусматривать оптимальное труда между орга управления и работниками, обеспечивающее характер работы и нагрузку, а также специализацию.

3. структуры управления связывать с опреде полномочий и ответственности работника и управления, с установлением вертикальных и горизонтальных между ними.

4. функциями и , с одной стороны, и ями и ответственностью с другой, поддерживать соответствие, которого к дисфункции системы в целом. 5. Организационная управления призвана адекватной ьно-культурной среде ^[11], оказывающей существенное на решения относительно централизации и , распределения полномочий и , степени самостоятельности и контроля руководителей и .

Практически это , что попытки слепо структуры управления, функционирующие в других условиях, не желаемого результата. этих принципов необходимость учета при (или ) структуры множества различных воздействия на организа структуры . Главный фактор, "" возможные контуры и структуры управления, - организация. , что организации различаются по критериям. Большое организаций в Российской предопределяет подходов к построению структур.

Подходы эти в организациях коммерческих и еских, , средних и малых, на разных стадиях ого цикла, имеющих уровень и специализации труда, его и автоматизации, иерархических и "", и так далее. Очевидно, что управления предприятиями более по сравнению с той, какая небольшой фирме, где все менеджмента сосредоточиваются в руках - двух членов изации (обычно и бухгалтера), где нет необходимости формальные структурные . По мере роста , а значит, и управленческих работ, разделение труда и специализированные звенья (, по управ персоналом, производством, , инновациями и т.п.), слаженная коих требует и контроля^[12]. формальной структуры , в которой четко роли, связи, и уровни, императивом. Важно внимание на сопряжение управления с фазами цикла , о чем, к сожалению, нередко проектанты и специалисты, задачу совершенствования структур.

На зарождения организации ^[13] нередко осуществляется предпринимателем.

На роста функциональное разделение менеджеров. На стадии в структуре управления всего тенденция к децентрализации. На спада обычно меры по совершенствованию управленческой в соответствии с по и тенденциями в изменении про. Наконец, на стадии существования организации управления или остью разрушается ( фирма ликвидируется), или ее реорганизация ( скоро фирму приобретает или к себе другая компания^[14], структуру управления к той жизненного , в которой она находится).

На структуры управления влияние изменения форм, в которых предприятия. Так, при вхождении в состав какого-либо , скажем, ассоциации, и т.п., происходит управленческих функций ( функций, естественно, цен), поэтому меняется и управления . Впрочем, даже предприятие остается ьным и независимым, но становится сетевой , объединяющей на вре основе ряд взаимосвязанных (чаще всего для ования ситуации), ему приходится в свою управленче структуру ряд изменений.

Это с необходимостью функций координации^[15] и к системам менеджмента компаний, входящих в . Важный формирования управленче структур - уровень на предприятии информационной огии.

Общая к децентрализации " интеллекта", то есть к числа персональных при одновременном использования на уровне локальных сетей, к ликвидации или сокращению работ по функций на среднем и уровнях. Это относится прежде к координации работы звеньев, пере информации, обобщению деятельности отдельных ников. Прямым ре использования сетей может расширение сферы руководителей при сокращении уровней на предприятии. В этом стоит отметить, что развитие инфор систем к формированию нового предприятий, которые в литературе получили "вирту" компаний (организаций). Под понимают совокупности исимых (чаще небольших по ) предприятий, являющихся как бы на информационной сети, их тесное взаимодей. Единство и в работе этих достигаются благодаря электронной связи на информационной , которая пронизывает все сферы их деятельности. границы между в них организациями "прозрачными", и каждая из них рассматриваться компании в целом.

1.4 систем

На промышленных предприятиях четыре основные орга структуры систем : линейная, , линейно-функциональная (штабная) и . Линейная структура. йная структура управления простейшей, которой состоит в том, что воздействия на объект передаваться только одним лицом - , получающий официальную ин только от своих, ему подчиненных лиц, прини решения по вопросам, относящимся к им части объекта, и ответственность. Другими все функции и подчинения сосредотачиваются у .

Рис. 1 -Линейная структура

Данный тип организационной управления в условиях функционирования предприятий с неотложным дством при отсутствии у них кооперированных с поставщиками, потребителями и т.д. структура используется в си управления производственными , отдельными цехами, фирмами или несложной технологии.

линейной структуры простота . Все обязанности и полномочия распределены^[16], в связи с чем тся все необходимые условия для процесса решений, для поддержания дисциплины в коллективе. этого, повышение руководителя за деятельности возглав им подразделения, получение увязанных между собой и заданий, ресурсами и личная тственность за конечные деятельности своего .

Среди отмечается жесткость, , неприспособленность к росту и развитию . Линейная ориентирована на большой информации, передаваемой от уровня управления к , ограничение у работников низших уровней . Структура предъявляет высокие требования к , который иметь обширные знания и опыт по функциям управления и деятельности, подчиненными работниками, что масштаб возглавляемого под и возможности руководителя эффективно им . Функциональная структура постоянных сложилась подобная как неизбежный результат данный усложнения процесса управления.

функциональной заключается^[17] в том, что при сохранении по отдельным функциям формируются специальные , разработки обладают знаниями и работы в данной управления (рис. 2).

Рис. 2 - структура

Создание функциональной сводится к группировке по тем широким задачам, он выполняет. характеристики и особенности того или иного соответствует наиболее направлениям всего предприятия. ионные функциональные предприятия - это отделы дства, , финансов. Эти широкие функций, имеющиеся на предприятии для обеспечения его целей. размер организации () велик, то основные отделы можно на более функциональные подразделения ( или производные).

Суть ^[18] в максимальном использовании уществ специализации и перегрузки руководства. ^[19] функциональных служб за выполнение соответствующих и по этим дают распоряжения подразделениям.

При такой достигается высокий ^[20] специализации, что разрабатывать более и квалифицированные решения. Подобная предполагает большое отделов и ество каналов, по отдаются распоряжения. подразделения распоряжения от вышестоящих органов и не знают, как их согласовать на среднем и уровне, что приводит к горизонтальных .

Функциональную структуру использовать на тех предприятиях, относительно ограниченную продукции, в стабильных внешних и для обеспечения своего требуют стандартных решений. К  функциональной структуры  отнести то, что она стимулирует и профессиональную специализацию, дублирование и потребление материальных в функциональных областях, координацию деятельности. преимущества : высокая компетентность , отвечающих за осуществ конкретных функций и возможностей руководителей по управлению производством в их высвобождения от сведений по функциональной деятельности. . Вместе с тем специализация отделов нередко препятствием для деятельности предприятия, по затрудняет координацию воздействий.

Функцио отделы быть более в реализации целей и задач подразделений, чем общих всей , что увеличивает конфликтность отделами. Кроме , на крупном предприятии цепь от руководителя до становиться слишком . Также к числу можно отнести: - поддержания взаимосвязей между функциональными службами; - дли процедуру принятия и иерархию в взаимоотношений; - снижение исполнителей за работу в ре обезличивания в выполнении ими обязанностей, т.к. исполнитель получает от нескольких руководителей; - ание и несогласованность указаний и , получаемым ами и нарушение принципов и единства распорядительства.

С размеров и развитием производства необ было найти приемлемые формы^[21] , соответствующие характеру требований . В результате были комбинированные структуры, в себе преимущества и функциональных . Простейшими из них являются и линейно-штабные структуры.

  (штабная). Основу составляет «» принцип построения и управленческого процесса по подсистемам организации (^[22], производ, исследования и разработки, , персонал и т.д.). Структура создание при основных линейной функциональных подразделений (.3).

Основная роль подразделений состоит в проектов ре, вступающих в силу утверждения соответствующими ыми руководителями.

Рис. 3 - Линейно-функциональная управления

с линейными руководителями (, начальниками филиалов и ) существуют руководители подразделений (, технического, финансового , бухгалтерии), подготавли проекты планов, , становящимися документами подписания линейными .

Основным достоинством структуры то, что она, сохраняя целенаправленность ^[23] структуры, дает специализировать отдельных и тем самым компетентность в целом.

Использование структуры эффективно на , осуществляющих , часто повторяющиеся и меняющиеся функции. Все проявляются в управлении ациями с или крупносерийным типом ^[24], а также при хозяйственном затратного типа, производство восприимчиво к прогр в области науки и .

Преимуществом линейно-функциональной является ее про и привычность, четкость функций управления руководящим персоналом.

усугубляются на за счет:

- несоответствия ответственностью и полномочиями у ителей разных и подразделений;

- норм управляемости у и их заместителей;

- формирование информационных потоков;

- централизация работы различных ений;

- слабые связи функциональными подразделениями;

- необходимых и регламентирующих документов.

  структура.^[25] Структура собой решетчатую ор, построенную на двойного подчинения : с одной стороны руководителю, функциональной , представляющей и техническую помощь проекта, с другой - проекта, наделенного для осуществ процесса управления в с запланированными сроками, ре и качеством (рис.8).

Рис. 8 - структура

При такой организации проекта взаимодействует с группами подчиненных: с членами группы и с другими функциональных отделов, подчиняются ему временно и по кругу .

Переход к матричным обычно охватывает не всю ацию^[26], а лишь его часть, при успех в мере зависит от , в какой степени проектов обладают качествами и могут выступать в группе лидерами^[27]. Мас применения матричных в организациях значительные, что говорит об их . Матричная структура собой попытку преимущества как , так и проектного принципа организации и по возможности их недостатков.

Преимущества структуры :

- позволяет достичь гибкости, которая не присутствует в структурах, в них все сотрудники закреплены за функциональными отделами;

- возможность гибкого кадров в имости от конкретных каждого проекта;

- большую возможность работ, для дивизиональных структур, что за счет создания руководителя , координирующего все между участниками , работающих в различных отделах.

Недостатки характеризуются , а иногда и непонятностью ее , наложение вертикальных и полномочий принцип , что приводит к конфликтам и в принятии решений. наиболее сильная имость от личных взаимоотношений сотрудниками.

Несмотря на все эти , матричная организация во многих промышленности, а также в отраслях непроиз сферы, где необходимо руководство отделами и службами, проект.

2. Практическая «Проектирование организационной ЗАО ADMIRAL»

2.1 Услуги фирмы

Салон связи и компьютерной ЗАО «ADMIRAL» в первую направлена на услуг в области технологий. Уникальность «» состоит в том, что в масштабах фирмы целая гамма , охватывающая различные , связанных с сотовой и компьютерной .

Фирма делает на продажу сотовых и компьютерной техники. Она к активному услуг, связанных с ажей или гарантийным обслуживанием телефонов и компьютерной .

Основная ее деятельности – ремонт, и модернизация техники. «ADMIRAL» является акционерным (ЗАО). Закрытое общество- это форма лица. В ЗАО акции только его владельцами. ЗАО не имеет выставлять свои на продажу. ЗАО - это юридическое , созданное с получения прибыли, может заниматься предпринимательской незапрещенной . Ответственность ЗАО по своим обязательствам в всего имущества.

2.2 Товары фирмы

- Продажа , компьютеров и периферийных устройств;

- любого сотового ;

- компьютерной техники и , контрольно-кассовых ;

- продажа, установка программ, а также обучение работе с серии «1» и «Консультант-Плюс»;

- локальные компьютерные сети.

2.3 цели фирмы 

-увеличение продаж;

-конкурентоспособность цен;

- доли рынка;

- качества и ассортимента ;

-продвижение на новинок.

.

Рис 1.-Структура

2.4 Организационная структура 

В данный момент сотрудников составляет 17 человек. При мною структура (Рис 1.) является ^[28]. Сущность структуры состоит в том, что в структуру включаются структурные единицы, узкоспециализированные на высоком профессиональном . Влияние деятельности структурных единиц рас на отдельные линейной структуры образом: в какой-то деятельности линейный передает права управления функциональной структуры, но за тем, чтобы прерогативы руководителя не за рамки его компетенции. линейно-функциональной структуры вления являются:

- компетентность , отвечающих за осуществление функций;

- освобождение менеджеров от решения вопросов в предметной области;

- , формализация и программирование и процессов;

- исключение в выполнении решений;

- уменьшение в специалистах широкого . Недостатки линейно-функциональной являются:

- двойного и более для исполнителей и нарушение единоначалия;

- чрезмерная руководителей в реализации и задач своих ;

- трудность в поддержании взаимосвязей различными функциональными ;

- длительность процедур решения;

-относительно организационная , с трудом реагирующая на .

Очевидно, что отличительной линейно-функциональных структур наличие обозначенных горизонтальных ^[29]. Это способствует наилучшей коммуникации и прохождению ин, идей и экспертов.

Следует , что единство такой достигается весьма . Все проблемы линейной и функциональной связаны с законом власти в условиях . Каждый йный руководитель полагает, что он способен принимать решения и содействовать их . Такое к вопросам принятия в подразделениях организации породить напряжен и конфликты линейными и функциональными , а также проблему руководства по отношению к . Кроме , при этом возникает еще проблема ^[30]- технической и ологической неопределенности в . Действительно, ^[31] руководитель не может решать многие проблемы, требующие узких .

Вместе с тем, если организации удается проблему совмещения и функциональной социальной структуры ор, то структурные единицы помимо четкого изованного руководства получают профессиональное обслуживание линейного подразделения. В время йно-функциональная структура в подавляющем большинстве ор.

Вывод: Линейно-функциональная признается , так как между звеньями и управления на всех устанавливаются связи. Эта управления гарантирует и обес бесперебойность связи в управления. При линейно-функциональной управления успешно реагирует на внешней среды без организационной структуры.

2.5  Штатное расписание

Штатное расписание-документ, определяет перечень остей, размеры окладов, а общую численность иков и фонд заработной в организации^[32].

№п/п.	Наименование долж.	Количество единиц.	Оклад, руб.	оплаты, Руб.
1	Директор	1		35000
2	Главный	1	25000
3	Коммерческий директор	1		27000
4	Главный	1	25000	25000
5	по продажам	1		22000
6	Инженер-электронщик	5		85000
7	Инженер-программист	3		45000
8	Бухгалтер	1		14500
9		1	14000	14000
10	по кадрам	1	14000
11	Секретарь-делопроизводитель	1	12000
ИТОГО		17

В данной таблице мы : общую численность организации, определили должностей, заработной платы в изации.

2.6 Должностные  обязанности сотрудников

При должностной нормы локальных актов не должны положение работников по с установ трудовым законодательством. Без должностной таблицы невозможно эффективное персоналом.

инструкции должны прямые обязанности спе, сферу его компетентности и ^[33].

Должность	обязанности (выбраны из )
Директор	1) Контроль над и взаимодействием структурных зделений.
директор	1) Контроль и финансового состояния .
Секретарь-делопроизводитель	1) Организовывать телефонных руководителя, запись в его полученной информации и до его сведения ее содержания.
по продажам	1) конъюнктуры рынка. 2) плана реализации .
Главный бухгалтер	1) , принимать и кон первичную документацию по участкам бухгал учета и подготовку их к счетной .
Инженер-электронщик	1) сотовых телефонов ком техники.
Программист	1) программного обеспечения.
по кадрам	1) текучести кадров.

работник фирмы выполнять определенные ости^[34] и обладать правами, обеспечивающими выполнения этих .

2.7 Права сотрудников .

Должность	права (выбраны из )
Директор	1) Требовать со подразделений своевременного необходимых , информации о работе . 2) Представлять предприятие в раз организациях. 3) Визировать .
Коммерческий	1) Ведение переговоров. 2) фирму в финансовых .
Секретарь-делопроизводитель	1)Выполнять операции с телефонов и компьютерной , предназначенной для сбора, обра и представления информации при и принятии .
Менеджер по продажам	1) решения относительно клиентов.
Главный	1) По разрешению производить операции. 2) Представлять в финансовых .
Инженер	1) Доступ во все помещения с ьютерной техникой.
	1) Доступ к главному по разработкам обеспечения.
Инспектор по	1) Проводить собеседования с ндентами на свободные . 2) Доступ к документам.

В этой мы определили перечень , которыми в пределах своей обладает при исполнении возложенных на должностных обязанностей.

В таблице определены работников с выполняемых ими должностных .

2.8 Система стимулирования организации

При описании стимулирования в мы основывались на том, что мотивация к деятельности понимается как внутренних и внешних сил^[35], которые человека к деятельности, границы и формы и предают ей направлен, ориентированную на определенных целей.

В стимулов могут определенные предметы, других , обещания, предоставляемые и другое, что может предложено человеку в за его действия и что он бы получит в результате^[36] действий.

Должность
	Материальные	Нематериальные
инженер	1) оклад	1)Добровольное ме страхование
Коммерческий ди	1)Премии по итогам работы; 2) от прибыли.	1) медицинское страхование; 2) медицинское страхование для и детей
Главный	1)Премии по итогам ; 2)Достойный оклад.	1) медицинское страхование
по продажам	1)Процент от за договоров; 2) от продаж	1)Добровольное медицинское ; 2)Профессиональное обучение.
	1)Премии по итогам работы; 2) оклад	1) медицинское страхование; 2) обучение.
Инженер-программист	1) по итогам работы; 2)Достойный	1)Добровольное ме страхование
Бухгалтер	1) по итогам работы; 2)Достойный .	1)Добровольное медицинское
Бухгалтер-кассир	1) по итогам работы; 2)Достойный	1)Добровольное медицинское
Инспектор по кадрам	1)Премии по итогам .	1)Добровольное ме страхование

Создавая стимулирования, мы основывались на то, что ация-это процесс на человека с побуждения его к опреде действиям путем в нем определенных мотивов. ема стимулирования для того, чтобы работник был заинте в процессе достижения организации.

Заключение 

В данной курсовой мы выяснили, что для предприятия формы собственности и масштабов деятельности существенно хозяйственной деятельностью определение стратегии. Но так как для всех стратегии не существует и каждое предприятие, выжить в жестких иях рынка, свою собственную на основе анализа среды, собственного , основываясь на и миссии организации.

ясно, что выработка организации - не самоцель егического сложная и трудоемкая приобретает смысл, в том случае, если в дальнейшем реализуется. Для того контролировать процесс стратегии и быть ыми в достижении целей, руководители вынуждены разрабатывать , программы, проекты и , мотивировать , т. е. управлять им.

Стратегическое предусматривает не только проработку всех его , что само становится очевидным, но участие в его разработке всех уровней .

Выбор фирмы осуществляется руководством на анализа ключевых , характеризующих состояние .

Стратегическое является системным к предпринимательскому поведения.

Потенциал и стратегические определяются ее структурой и персонала. Не имея полной информацией о персонала, не может сделать выбора стратегии . В курсовой работе определенно и состав подразделения по управления, установлена административно-управленческого , определен соподчиненности между организации, сформулированы и обязанности сотруд организации, штатное расписание , сформулирована стимулирования.

Список литературы

Е.Е. Менеджмент: учебник/ Е.Е. , -М.:ИНФРА-М,2008;

Кабушкин Н.И. ы менеджмента – СПб Питер,

М.М. Максимцов« », Москва, ЮНИТИ, ;

Мескон М., Альберт М., Ф. Основы менеджмента. / Пер. с . М., «Дело»,

Радугин А.А. «Основы ме», Москва, Центр,

Семёнов А.К. Основы : учебник/А.К. , В.И. Набоков.- М. :Дашков и ,2004;

Чудновская С.Н. История : учебник/ С.Н. Чудновская.- СПб.: , 2004;

И. А. Управление торговым : Учебник.-М.: ТАНДЕМ,1998. - 416 с;

А., Кондратьев В., Краснова В., А., Привалов А., Хо Н. 7 нот менеджмента. Настольная руководителя. Пятое из.-М.: ЭКСМО, 2002.- 656 с.;

А. Организационные управления.-М.: ОЛМА-ПРЕСС ,2003.- 160 с.;

Вагин И. Подними фирму с колен. - СПб.: , 2002.- 160 с.;

А. Дочерние компании, , холдинги. Методические ре. Организационные структуры. .М.: Глобус, - 224 с.;

Грузинов В.П. и др. Экономика .- М.: ЮНИТИ, 1998. - 535.;

Джек Траут. простоты. по успешным бизнес-стратегиям.-СПб.: , 2001.-224 с.;

Джеффри . Как стать генеральным .-М.: Альпина, 160 с.;

Джеффри Фокс. Как первоклассным руководителем. привлечения и удержания специалистов.-М.: , 2003.- 172 с.;

Минцберг Г. в кулаке: создание организации.-СПб:. Питер, 512 с.;

Мордовин С. персоналом: современная практика.-СПб.: Питер, 288 с.;

Никологорский Д. Крупные структуры в нности //ЭКО, , N11;

Федорова Н.Н. Организационная управления предприятием.-М: ТК , 2003.- 256 с.;

Е. Эффективные технологии ия персоналом.-СПб.: Питер, .-272 с.;

Виханский О. С., А. И. Менеджмент: . - 3-е изд. - М.: 2000;

Менеджмент. пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. - М.:

Виханский О. С., Наумов А. И. : Учебник. – 3-е изд. – М.: .

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебник/ Е.Е. Вершигора, -М.:ИНФРА-М,2008 ↑

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000. ↑

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента – СПб Питер, 2003. ↑

4. М.М. Максимцов «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2000; ↑

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебник/ Е.Е. Вершигора, -М.:ИНФРА-М,2008; ↑

6. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2004. ↑

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000 ↑

8. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2004; ↑

9. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2004; ↑

10. Быкова А. Организационные структуры управления.-М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест,2003.- 160 с.; ↑

11. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Пятое издание.-М.: ЭКСМО, 2002.- 656 с.; ↑

12. Вагин И. Подними свою фирму с колен. - СПб.: Питер, 2002.- 160 с.; ↑

13. Вагин И. Подними свою фирму с колен. - СПб.: Питер, 2002.- 160 с.; ↑

14. Джек Траут. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям.-СПб.: Питер, 2001; ↑

15. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: 2000; ↑

16. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. - М.: 2009 ↑

17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000. ↑

18. Быкова А. Организационные структуры управления.-М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест,2003.- 160 с.; ↑

19. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом.-СПб.: Питер, 2008.-272 с.; ↑

20. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием.-М: ТК Велби, 2003.- 256 с.; ↑

21. Мордовин С. Управление персоналом: современная российская практика.-СПб.: Питер, 2003. ↑

22. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. - М.: 2009 ↑

23. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием.-М: ТК Велби, 2003.- 256 с.; ↑

24. Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности //ЭКО, 2001, N11; ↑

25. Быкова А. Организационные структуры управления.-М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест,2003.- 160 с.; ↑

26. Мордовин С. Управление персоналом: современная российская практи-ка.-СПб.: Питер, 2003. ↑

27. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом.-СПб.: Питер, 2008.-272 с.; ↑

28. Быкова А. Организационные структуры управления.-М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест,2003.- 160 с.; ↑

29. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия.- М.: ЮНИТИ, 1998. - 535с.; ↑

30. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации.-СПб:. Питер, 2001.- 512 с.; ↑

31. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом.-СПб.: Питер, 2008.-272 с.; ↑

32. Мордовин С. Управление персоналом: современная российская практи-ка.-СПб.: Питер, 2003.- 288 с.; ↑

33. Джеффри Фокс. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов.-М.: Альпина, 2003.- 172 с.; ↑

34. Вагин И. Подними свою фирму с колен. - СПб.: Питер, 2002.- 160 с.; ↑

35. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия.- М.: ЮНИТИ, 1998. - 535с.; ↑

36. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000. ↑