Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия конкурентных действий в деятельности фирмы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что в современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных действий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо применять конкурентные действия.

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. В стратегическом портфеле фирмы одним из самых важных является план конкурентных действий, который предполагает разработку таких мероприятий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.

Проблемы стратегического планирования и конкуренции в современной экономической науке разрабатывались такими специалистами как: А.И. Мордвинцев, С.А. Агапов, А.К.Наумов, О.С. Виханский, Б.З. Мильнер, Б.Г. Литвак, Б.А.Соловьев, Г.В. Савицкая, В.А. Розанова, и другие.

Цель работы – провести анализ стратегии конкурентных действий в деятельности фирмы.

Объект исследования – стратегия конкурентных действий.

Предмет исследования – исследование стратегии конкурентных действий в деятельности фирмы.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо выполнить следующие задачи:

1. Определить сущность и значение стратегии конкурентных действий в деятельности фирмы.

2. Выявить виды стратегий конкурентных действий.

3. Дать характеристику деятельности компании.

4. Провести исследование стратегии конкурентных действий предприятия.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию стратегии.

Сформулированные задачи определили структуру работы. Исследование состоит из введения, двух глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

1.1 Сущность и значение стратегии конкурентных действий в деятельности фирмы

Затрагивая вопрос о стратегиях конкуренции, необходимо обращаться именно к стратегиям конкурентных действий. Применение стратегий конкуренции дает возможность участникам рыночных отношений придать совершаемым действиям наиболее глубокий смысл.

Такое понятие, как «стратегия конкурентных действий» отражает максимальную обоснованность и мотивацию конкурентных действий, используемых субъектами рынка, поэтому она и является основой деятельности каждого из участников рынка в конкурентной среде. Соблюдая положения стратегий конкуренции, участники рынка тем самым поддерживают инвариантность, устойчивость и долгосрочность своего участия в конкурентной борьбе^[1].

Признаками стратегии конкуренции являются устойчивость конкурентных действий – определяет важность желаемых конкурентных результатов, расчет на перспективную эффективную работу в конкурентной среде, опора на главные факторы успеха в конкуренции, поддержание постоянной конкурентоспособности. Конкурентные стратегии формируют самую суть их действий, предпринимаемых ими в современной рыночной среде. Они лежат в основе всего менеджмента конкурентных действий и являются предпосылками любых конкурентных операций^[2].

Стратегии конкурентных действий включаются в список стратегий, которые используют все участники рынка, владеющие бизнесом. В этом перечне содержатся разные стратегии — сбытовые, производственные, инновационные, финансовые, учетные, кадровые и пр. Каждая из применяемых участниками рынка стратегий включает и стратегию их конкурентных действий. К примеру, сокращение расходов на производство однотипных или схожих изделий, смена кадров, использование кредитных средств, использование в сбытовой практике технологий Е-соmmеrсе не должны рассматриваться отдельно от задач, которые ставятся перед участниками рынка как конкурентами. Но при этом отдельные стратегии нельзя совмещать^[3].

Стратегии конкуренции обладают собственной природой — это стратегии по подготовке и совершению конкурентных действий как отдельного компонента ведения бизнеса. Базирование конкурентных действий на стратегии обозначает, что субъекты рынка твердо действуют «за» и/или «против» стратегических конкурентов (или придерживаются стратегического бездействия). Они взаимодействуют со своими стратегическими партнерами, контрагентами, прямыми конкурентами; у них формируются стратегические сотрудничество и соперничество с нанятыми сотрудниками, стратегическое партнерство с государством и пр. Они имеют стратегический конкурентный потенциал, стратегическую конкурентоспособность и своей целью также ставят закрепление на стратегически значимых конкурентных позициях.

Конкурентные действия, которые различаются между собой по сторонам, типам, характеру, направлениям, видам, формам, методам, могут основываться и на разных стратегиях. Если в определенной практике ведения бизнеса субъекты рыночных отношений делают конкурентные действия, которые соответствуют выбранной ими стратегии, то такие действия будут считаться стратегическими и станут стратегическими конкурентными действиями. От них нужно отличать тактические конкурентные действия и конкурентные действия «по ситуации»^[4].

Стратегии конкуренции нужно отличать от собственно предпринимаемых конкурентных действий, от конкретного текущего взаимодействия участников рынка со своей окружающей средой. Если стратегия отсутствует, то конкурентные действия будут иметь хаотичный характер, что в итоге обернется потерей конкурентных преимуществ, приведет к снижению конкурентоспособности компании и подрыву ее конкурентного потенциала. Но в собственно предпринимаемых конкурентных действиях, вместе со стратегиями конкуренции, обнаруживаются оперативные (ситуационные и тактические) обстоятельства — определенная расстановка конкурентных сил, ситуационные и тактические непредвиденные ситуации, сформированные конкурентами и пр.

Понятия «конкурентная стратегия» и «стратегия конкурентных действий» не нужно использовать в случаях, которые не относятся к стратегическому уровню ведения бизнеса. Поэтому, к примеру, данные понятия не могут быть использованы как синонимы следующих: «методы конкуренции», «виды конкуренции» и «формы конкуренции»^[5].

Каждый вид конкуренции, или, к примеру, ее метод предполагает существование некоторых стратегий его использования. Мы имеем право усматривать в действиях конкурентов, например, стратегическую оборону или наоборот – стратегическое наступление, стратегии дифференциации товаров либо ценовые стратегии, которые позволяют лидерам в издержках получать победу в ценовой конкуренции (данные методы конкуренции указывал М. Портер)^[6].

Использование всех методов и видов конкуренции всегда основывается на определенной стратегии конкурентных действий. Соблюдение стратегий конкурентных действий обеспечивает поддержание в случае оперативной необходимости устойчивости и инвариантности методов и видов конкурентных действий. Поэтому позволительно использовать такие определения, как стабильное отвлекающее маневрирование, стабильная оборона, стабильная скрытая ценовая конкуренция, стабильный позиционный демпинг, стабильное межпродуктовое (отраслевое, продуктовое, межотраслевое) конкурентное направление и пр^[7].

1.2 Виды стратегий конкурентных действий

В основу стратегий конкурентных действий и их выбора одной из них хозяйствующими субъектами заложено рациональное начало. Данный выбор зависит от того, чего именно участники рынка хотят достичь в отношении своих конкурентов.

Выделяются следующие типы стратегий конкурентных действий участников рынка^[8]:

стратегии, нацеленные на выгодную сдачу своих позиций соперникам;
стратегии, нацеленные на вывод конкурентов из борьбы;
стратегии, нацеленные на налаживание контактов и отношений с конкурентами;
стратегии, нацеленные на отмежевание от соперников.

Также выделяются следующие виды стратегий конкурентных действий участников рыночных отношений^[9]:

стратегия простого отмежевания;
стратегия механической монополизации;
стратегия интеграции, применяемая слабыми и сильными субъектами;
стратегия дезинтеграции;
стратегия кооперации с соперниками по бизнесу;
стратегия обособления узкоспециализированного бизнеса;
стратегия выхода из бизнеса;
стратегия достижения компромисса с конкурентами;

Все стратегии конкурентных действий, кроме стратегии выхода из бизнеса, направляют предпринимателей на продолжение своего бизнеса. Указанный список содержит только те виды и типы конкурентных стратегий, которые используются участниками рыночных отношений, дошедшими до стадии конкурентной устойчивости бизнеса и которые стали полновесными участниками конкурентной борьбы.

В жизненном цикле любой коммерческой компании наиболее важное место занимает период ее рождения и становления, когда на предстартовой стадии и стадии стартапа происходит ее дебют на рынке в качестве нового конкурента. Это период во время которого, компания еще не стала полновесным участником рынка и использует разные комбинации указанных выше стратегий.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО "СТАТУС"

2.1 Характеристика деятельности компании

Компания уже 5 лет успешно работает в области поставок дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности, а также осуществляет технологическую помощь по внедрению нового сырья на предприятия пищевой промышленности. ОАО «Статус» является дилером компаний: Chr.Hansen, Palsgaard, Puratos, Bakels, мировых лидеров по производству дополнительного сырья для пищевой промышленности.

Компания ОАО «Статус» специализируется по следующим основным секторам рынка пищевой промышленности:

кондитерское производство;
хлебобулочное производство;
молочная промышленность.

Главная цель работы компании ОАО «Статус» - подобрать и поставить дополнительное сырье для предприятия, которое максимально будет соответствовать требованием клиента и оптимизирует производственный процесс на предприятии, а также эффективно решит возникшие у Заказчиков потребности и поможет быть в курсе появления новинок.

Главными принципами работы компании ОАО «Статус» являются:

высокое качество оказываемых услуг;
оперативность выполнения заказа;
индивидуальный подход;
полное соблюдение конфиденциальности в отношениях с Заказчиками
порядочность.

Компания ОАО «Статус» работает с поставщиками сырья следующим образом:

компанией ОАО «Статус» размещается заявка у конкретного поставщика;
компания гарантирует в срок, указанный в договоре оплатить поставленный заказ;
оговариваются условия транспортировки товара до города Москва;
с целью более эффективной работы компанией ОАО «Статус» был выбран один транспортный перевозчик. Поэтому в случае изменения условий транспортировки компания ОАО «Статус» сообщает заранее;
вся предоставляемая поставщиками информация рассматривается как конфиденциальная и не передаётся без согласия поставщиков третьим лицам;
менеджеры компании обязательно свяжутся с поставщиком при получении груза.

Условия работы с клиентами, порядок оказания услуг:

для начала сотрудничества представитель Компании-клиента оставляет заявку на поставку сырья менеджеру ОАО «СТАТУС» в месте с реквизитами компании-клиента для составления договора;
заявка в соответствии со специализацией компании по основным секторам рынка передается конкретному менеджеру, который несет ответственность за выполнение данного проекта;
менеджер согласует с представителем Компании-клиента время встречи для уточнения требований по данной позиции и подписания договора, в случае нахождения компании Заказчика в другом городе - проводит телефонные переговоры;
на основании требований менеджер осуществляет подбор сырья, которое будет удовлетворять потребностям клиента;
заказчику будет предоставлена информация и пробники сырья необходимого для выполнения его заявки;
в случае просьбы клиента компания предоставляет специалиста для пробирования товара. Пробы производятся в удобное для заказчика время и территории;
после того, как заказчик получит положительный результат проб, он размещает основную заявку, в которой оговаривается объем, цена и условия поставки.

При работе с заказчиком оговариваются сроки поставки сырья, в зависимости от его наличия на складах поставщиков.

Компания ОАО «Статус» несет гарантийные обязательства за поставленный товар: его соответствие всем государственным нормам и предоставлении полного пакета документации, подтверждающих подлинность товара. В случае, несоответствия товара требованиям заказчика или САНПИН нормам, компания обязуется заменить товар на более качественный или вернуть деньги. Компания не несет ответственности за товар, у которого вышел срок годности или нарушена упаковка.

Горизонтальный анализ состава и динамики финансовых показателей компании ОАО «Статус» приведен ниже (таблица 1).

Таблица 1

Анализ состава и динамики финансовых показателей компании ОАО «Статус»

Показатель		Значение показателя на конец года			Отклонения
Показатель		2014	2015	2016	Абсолютные, т.р.		Относительные, %
Наименование	код	т.р.	т.р.	т.р.	2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	327376	260811	73915	-66565	-186896	-20,33	-71,66
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	307605	247863	77588	-59742	-170275	-19,42	-68,70
Валовая прибыль	029	19771	12948	-3673	-6823	-16621	-34,51	-128,37
Коммерческие расходы	030
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж	050	19771	12948	-3673	-6823	-16621	-34,51	-128,37
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060		52			-52	-	-100,00
Проценты к уплате	070	985	3148	2107	2163	-1041	219,59	-33,07
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие доходы	090	10886	8721	2415	-2165	-6306	-19,89	-72,31
Прочие расходы	100	9582	7095	4732	-2487	-2363	-25,95	-33,31
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	20160	11478	-8097	-8612	-19575	-42,87	-170,54
Отложенные налоговые активы	141	52	403		351	-403	675,00	-100,00
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	4990	3331	180	-1659	-3151	-33,25	-94,60
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	15152	8550	-8277	-6602	-16827	-43,57	-196,81

Из таблицы 1 видно, что происходит снижение всех финансовых показателей деятельности предприятия. За два года выручка снизилась на 253461 т.р., валовая прибыль снизилась на 23444 т.р., чистая прибыль снизилась на 23429 т.р. При этом себестоимость производства также снижается. Подобная динамика свидетельствует о снижении производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Для определения темпов изменения финансовых показателей построим график (рисунок 1).

Рисунок 1. Темпы изменения основных финансовых показателей компании ОАО «Статус»

На графике видно, что темпы снижения выручки и себестоимости производства идентичны, но темпы снижения прибыли на много существеннее. Это говорит о том, что на предприятии не эффективно происходит процесс снижении производственной и коммерческой деятельности. Предприятие при этом терпит убытки. Так 2016 год предприятие закончило с чистым убытком отчетного периода в размере 8277 тыс. руб.

2.2 Исследование стратегии конкурентных действий предприятия

Функционируя в конкурентном окружении, компании используют большое количество разнообразных форм и методов конкурентных действий, в большинстве случаев выходящих за рамки традиционной конкуренции.

Чтобы обеспечить и поддержать конкурентные преимущества, ОАО «Статус» определила для себя две цели:

сформировать положительное мнение общественности о деятельности, надежности и ответсвенности компании;
поддержать и сохранить лидерские позиции на рынке.

Чтобы достичь эти цели, ОАО «Статус» реализует следующие конкурентные действия:

1. Принимает участие в профессиональных выставках:

выставки в г. Москве;
ProdExpo.

2. Принимает участие в рейтингах:

рейтинг компаний поставщиков г. Москва Института «Информ-проект»;

3. Делает публикации в СМИ:

освещение событий;
новостные пресс-релизы;
аналитические материалы (по результатам исследований);
статьи на актуальные темы рынка.

Каналы СМИ:

1. Российские специализированные журналы пищевой индустрии:

«Молочная река», полноцветный журнал, 128 полос, выходит 12 раз в год, издается в Санкт-Петербурге тиражом 5000 экземпляров.

«Пищевая промышленность», полноцветный ежемесячный журнал, издается в Москве тиражом 20000 экземпляров.

2. «Бизнес-карты»:

«Кондитерские и хлебобулочные предприятия».

«Молочные предприятия».

3. Информационно-аналитические издания Москвы:

- журнал «City- ГИД»;

4. PR в Интернет:

- расширение своего присутствия в Интернете путем регистрации в поисковых системах, каталогах Интернет - ресурсов, списках рекрутинговых агентств и пр.

5. Организация и участие в различных мероприятиях:

- форумы и конференции.

На протяжении последних 1,5 лет компания ОАО «Статус» не предпринимала активных целенаправленных конкурентных действий, направленных на поддержание имиджа и продвижение компании на рынке. Это объясняется тем, что эти функции были возложены на исполнительного директора и проводились время от времени, не системно, не был составлен четкий план по конкурентным действиям. В результате этого компания несколько утратила свои конкурентные позиции, а именно: сократилось количество публикаций экспертиз сотрудников предприятия, количество приглашений к обсуждению проблем и тенденций рынка совместно с коллегами.

В последующем руководство ОАО «Статус», чтобы сохранить и развить конкурентные преимущества, должно пересмотреть следующие моменты при выборе конкурентных действий:

целевая аудитория;
главные источники формирования мнения, а именно перечень бизнес - изданий.

Конкурентные действия ОАО «Статус» должны быть комплексными и касаться практически всех возможных сторон работы предприятия. Таким образом, ОАО «Статус» нужно совершенствовать следующие направления:

ассортиментную стратегию;
географическую стратегию;
ценовую стратегию;
электронную коммерцию.

2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегии

Разработку проекта мероприятий по усовершенствованию конкурентных шагов компании ОАО «Статус» необходимо осуществлять поэтапно:

анализ внешних и внутренних факторов в контексте слабых и сильных сторон, возможностей и угроз;
разработка перечня конкурентных шагов компании;
детальное описание конкурентных шагов до конкретных мероприятий, их согласование по подразделениям и срокам;
оценка эффективности предложенных мероприятий;
разработка соответствующих оперативных мер и внесение коррективов в план при необходимости.

Основными целями усовершенствования конкурентных мероприятий компании являются:

рост количества постоянных клиентов (покупателей) и региональных отделений компании;
расширение и удержание доли рынка;
рост прибыли.

Также нужно определить роль предприятия на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователи или обитатель ниши. От этого зависит перечень конкурентных действий, предпринимаемых для управления своим развитием.

ОАО «Статус» - это один из лидеров в сфере поставок пищевых добавок. Чтобы сохранить свои конкурентные позиции, компания может использовать следующие конкурентные действия:

оборонительные;
наступательные;
контрнаступательные;
отступление;
изоляционистские;
согласительные;
отвлекающие;
смешанные (комбинированные).

На текущем этапе развития компании на рынке наиболее целесообразным представляется использование оборонительных действий, их главной целью является защита своей доли рынка, противодействие самым опасным конкурентам, используя при этом разработку новых технологий, активный сбыт, рекламную или ценовую борьбу.

Для дальнейшей разработки проекта усовершенствования конкурентных мероприятий проведем анализ возможности использования главных типов мероприятий.

Конкурентные действия, которые направлены на усиленный рост.

Сюда относят меры, связанные с изменением товара и (или) рынка. Используя эти действия, компания пытается улучшить свой товар или начать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ищет возможности улучшить свое положение на действующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности использования данного типа действий для ОАО «СТАТУС» приведены в таблице 2.

Таблица 2

Возможности и ограничения применения конкурентных действий, направленных на усиленный рост компании

Наименование действий	Возможности	Ограничения
Действия по входу на рынок	Рост доли рынка путем активного продвижения компании, создания положительного имиджа успешной, стабильной компании, предоставляющей качественные услуги по поставке сырья	Сосредоточение усилий на оказываемых услугах, сокращает возможности компании создавать новые перспективные предложения на рынке пищевых добавок
Действия по разработке товара	Возможность привлечь новых потребителей, удержать имеющихся и расширить рыночную долю, используя разработку новых товаров на действующем рынке	При выборе этих действий компания сокращает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, сосредотачивая своё внимание на новом товаре
Действия по освоению рынка	Компания может выйти на новые региональные, федеральные рынки или новые сегменты старых рынков, используя производимую продукцию	Руководству компании может не хватить ресурсов и опыта для эффективного освоения и сохранения позиций на новом рынке
Действия по диверсификации	Возможность выхода на новые рынки с новым товаром в условиях быстрого увеличения существующего рынка и короткого жизненного цикла товара	Для реализации нужно провести тщательный анализ новых рынков и ресурсов

Таким образом, изучив возможные конкурентные действия, которые направлены на усиленный рост, можно прийти к выводу, что компании нужно использовать мероприятия по выходу на рынок. Нужно провести рекламную кампанию и обучающие семинары, это положительно скажется на имидже компании.

Такого рода действия связаны с расширением компании посредством добавления новых структур. Зачастую организация может реализовывать такие мероприятия, если она функционирует в сильном бизнесе, не может проводить усиленный рост и при этом интегрированный рост согласуется с ее долгосрочными целями.

Конкурентные действия, которые направлены на обратную вертикальную интеграцию, ориентированы на расширение компании за счет покупки или же усиления контроля над поставщиками. Конкурентные действия, которые направлены на вперед идущую вертикальную интеграцию, проявляются в расширении компании посредством покупки или же усиления контроля над структурами, которые находятся между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и реализации.

Возможности использования данного типа конкурентных действий для ОАО «Статус» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Возможности и ограничения использования конкурентных действий, направленных на интегрированный рост для компании

Наименование действий	Возможности	Ограничения
Конкурентные действия, нацеленные на обратную вертикальную интеграцию	Объединение с мелкими предприятиями смешанного типа или предприятиями, чье положение на рынке ухудшается	У большинства данных компаний в портфеле заказов находятся заявки на небольшие поставки сырья с узким ассортиментом. Также в «слабые» компании придется направлять дополнительные финансовые ресурсы, чтобы стабилизировать их позицию на рынке, чего на текущий момент компания не может себе позволить
Конкурентные действия, нацеленные на вперед идущую вертикальную интеграцию	Объединение с сильными федеральными или региональными предприятиями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж	В силу того, что организации интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную организацию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности организации в принятии решений, что нежелательно

Изучив ситуацию, сложившуюся на рынке пищевого сырья, компании следует использовать конкурентные действия, направленные на вперед идущую вертикальную интеграцию. Организация должна получить конкурентные преимущества за счет использования дилерских полномочий на эксклюзивный товар.

Конкурентные действия диверсифицированного роста используются тогда, когда компания больше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основными факторами, обуславливающими выбор данного типа действий, являются:

текущий бизнес обеспечивает превышающее потребности в поступлении денег, которые могут быть выгодно направлены в другие сферы бизнеса;
рынки для реализуемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или же падения спроса на товар из-за того, что он находится на стадии умирания;
антимонопольное регулирование не позволяет продолжать расширять бизнес в рамках данной отрасли.

Имея информацию о темпах расширения рынка и темпах увеличения продаж компании, можно провести анализ ее поведения на рынке. В таблице 3 приводятся главные соотношения данных показателей, которые позволяют определить текущую ситуацию компании на рынке.

Таблица 4

Анализ развития предприятия в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей	Темпа роста рынка > темпа роста продаж	Темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж	Темпа роста рынка < темпа роста продаж
Текущая ситуация	Отставание в развитии	Относительно стабильное положение	Предприятие активно развивается
Рекомендации	Нужно увеличивать объемы реализации, повышать качество услуг	Нужно регулярно следить за изменениями на рынке	Нужно рассматривать возможности развития на новых сегментах рыка

Конкурентные действия, нацеленные на снижение, предпринимаются тогда, когда предприятию необходимо перегруппировать силы после продолжительного периода подъема или в связи с необходимостью роста эффективности, когда имеют место спады и глубокие изменения в экономике. Поскольку на товар предприятия спрос с каждым годом увеличивается, не имеет смысла сокращать бизнес.

Таким образом, анализ всех возможностей по использованию различных видов конкурентных действий, выявил, что самым перспективным для развития предприятия на текущем этапе является проникновение на рынок.

Далее детализируем конкурентные действия до конкретных мероприятий и проведем их увязку.

На этом этапе:

определяются задачи конкурентных действий;
сами действия детализируются до конкретных мероприятий;
планы мероприятий согласовываются по подразделениям, исполнителям и срокам.

С учетом постоянной динамики рынка пищевого сырья предприятию нужно непрерывно развиваться. Для того, чтобы предприятие смогло реализовать намеченные цели, следует увеличить прибыль и количество покупателей. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом нужно добиться его перевода в разряд постоянных. Этому будет способствовать грамотное проведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании. Для достижения лояльного отношения со стороны постоянных потребителей, нужно разработать политику бонусов и скидок. Реализуя набор этих мероприятий, компания не только сможет удержать свою долю на рынке, но и расширить ее.

В таблице 5 и Приложении 1 приведен План конкурентных действий по продвижению компании на рынок.

Таблица 5

Разработка плана конкурентных действий

Название действий

Цель

Задачи

Мероприятия

Действия по проникновению на рынок

Расширение и удержание доли на рынке

1. привлечение заказов от крупных федеральных и региональных предприятий;

2. создание и поддержка позитивного имиджа предприятия;

3. рост объемов продаж

1. разработка стратегии маркетинговых коммуникаций

2. разработка политики по привлечению покупателей

На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, в которую входят реальные и потенциальные клиенты. Для роста эффективности деятельности компании нужно провести некоторые мероприятия, направленные, как на рост лояльности имеющихся клиентов, так и на увеличение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом увеличивающегося спроса на качественные пищевые товары и увеличивающейся перспективной конкуренции между оптовыми компаниями за право расширения доли на рынке и роста прибыли, нужно усилить рекламную поддержку и ввести систему стимулирования.

На рынке пищевых добавок нужно уметь выстраивать программу продвижения товара, в частности рекламу. Она имеет большое значение для бизнеса. Также нужно реализовывать качественную коммуникационную политику. Именно руководителю компании нужно уделять необходимое внимание вопросу коммуникации менеджеров с клиентами, т.к. неверный подход к ним приведет к снижению прибыли.

Презентации относят к самостоятельным акциям, которые считаются представлением предприятия, его продуктов или услуг приглашенным гостям.

Презентация предприятия. Основными целями данной презентации являются:

создание имиджа предприятия среди деловых кругов;
создание благоприятного образа предприятия;
реклама названия предприятия.

По сути, данная презентация считается частью рекламной кампании организации.

Презентация товара. Приведем ее цели:

создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке;
ознакомление покупателей с возможностями продукции;
достижение предпочтения марке и пр.

Презентация проводится поэтапно:

1 этап. Установление целей и приоритетов:

поддержка лояльного отношения существующих покупателей;
привлечение новых покупателей;
создание соответствующего имиджа в деловых кругах.

2 этап. Разработка идеи презентации и ее концептуализация; определение срока и места ее проведения, состава участников, приглашенных гостей; бюджета.

Наилучшим временем для проведения презентации считается в 15 часов дня. Длительность презентации не должна превышать 1,5-2 часа. После окончания нужно организовать коктейль либо фуршет - примерно час. Гостям рассылают приглашения, в которых указывается информация, позволяющая им оценить свою заинтересованность в данном мероприятии и целесообразность своего присутствия. В приглашении обязательно указывается место и время проведения презентации, программа, состав участников и гостей.

3. Составление сценария проведения презентации. Как правило, открывает и ведет программу должностное лицо предприятия, например, руководитель службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, свободно и уверенно вести себя на публике и иметь хорошую дикцию.

Предполагается, что за год будет проведено 4 презентации, которые позволят поднять лояльность имеющихся покупателей. Чтобы оценить затраты, нужно рассчитать издержки на проведение презентации (таблица 6).

Таблица 6

Издержки на проведение презентации

№	Статья расхода	Стоимость
1	Оплата гостиницы для участников семинара	31000 рублей
2	Аренда конференц-зала	30000 рублей
3	Аренда зала для фуршета	20000 рублей
4	Расходы на фуршет	46000 рублей
5	Трансферт участников семинара	10000 рублей
6	Рекламные буклеты, информационные статьи	4000 рублей
7	Другие расходы	15000 рублей
	Итого:	156000 рублей

Таким образом, расходы на проведение четырех презентаций составят 624000 руб. Согласно оценкам экономического отдела, лояльность покупателей сможет обеспечить рост объемов реализации от 40 до 50%. Таким образом, размер валовой прибыли в следующем периоде может составить 25418 тыс. руб. Валовая прибыль увеличится на 7262 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитию конкуренции уделяли внимание многие поколения экономистов. В современных условиях, когда призвано, что конкуренция является механизмом, приводящим в движение рыночную экономику, её изучение и анализ становятся необходимой методологической основой исследования закономерностей и особенностей рыночной экономики.

Для успешного функционирования и развития субъекта хозяйствования в рыночной экономике требуется соответствующий подход к формированию его конкурентной стратегии. Это в свою очередь предполагает необходимость определения роли и значения конкуренции в деятельности предприятия, рассмотрения экономического понятия конкурентоспособность предприятия.

Оценка успешности функционирования проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Проанализировав общую ситуацию на рынке компаний, предлагающих сырье для пищевой промышленности, и проведя анализ положения внутри компании, было выявлено, что ОАО «Статус» активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише – поставке сырья для пищевой промышленности.

Весьма активно происходит развитие клиентской базы компании. На настоящий момент клиентская база ОАО «Статус» содержит более 450 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья). Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 5.- 8. Темп роста числа клиентов составляет в 2014 году – 15,3 %, в 2015 – 22%, в 2016 – 24%.

Пока жесткой конкуренции среди производителей пищевых добавок нет. Каждый занимается конкретным направлением, довольно прочно удерживая свой рыночный сегмент: одна компания специализируется на мясопродукции, другая – на молочных и кондитерских товарах, третья – на алкогольных и безалкогольных напитках. Однако с каждым годом, по мнению наблюдателей, конкуренция будет нарастать, что и происходит.

Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо разработать четкий план конкурентных действий.

В процессе разработки плана для компании ОАО «Статус» были даны рекомендации по выбору и применению конкурентных действий направленных на проникновение на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий, определены затраты.

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных.

Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Афанасьев П.А., Беленчук А.Н. Маркетинг: учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 777 с.
Барулин С. В. Экономика: учебник. 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2015. – 640 с.
Владимиров Н.А. Особенности конкурентной стратегии в торговых организациях // Современные научные исследования и инновации. – 2016. – № 12. – С. 63 – 66.
Выгузова Т.Л., Пустозерова Л.Д. Конкурентная борьба предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2015. – №9. – С 205 – 219.
Гиреев А.Д. Экономическая теория: Учебное пособие. – М.: БЕК, 2016. – 240 с.
Головин В. И. Конкуренция и монополия // Экономика и предпринимательство. – 2016. – №12. – С. 59 – 72.
Грязнова А. Г., Маркина Е. В. Финансы: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 490 с.
Куликов Н.И. Маркетинг: Учебник для студентов ВУЗов. – СПб.: Нева, 2016. – 322 с.
Лупей Н. А., Соколов В. И. Экономика: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 258 с.
Луппиан М.А. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 330 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

План разработки мероприятий по реализации

Действие	Реализации	Лицо, ответственное за мероприятие
1. Разработка маркетинговых мероприятий	1. проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов 2. сформировать коммуникационные послания 3. провести анализ каналов распространения информации 4. выбрать каналы распространения информации 5. разработать кампанию продвижения 6. провести мероприятия по реализации кампании 7. оценить эффективность маркетинговых коммуникаций	Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора
2. Разработка мероприятий по привлечению потребителей	1. проанализировать политику привлечения потребителей организаций-конкурентов 2. провести анализ организаций и выявить потенциальных потребителей 3. сформировать список потенциальных потребителей 4. проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных потребителей 5. сформировать коммерческое предложение 6. при возникновении потребности пищевом сырье у потенциальных потребителей – направить коммерческое предложение 7. взаимодействовать по прежней схеме работы с потребителями, самостоятельно обравшимися в организацию 8. разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ	Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных потребителей.
3. Разработка ценовой политики	1. Анализ цен конкурентов 2. Разработка, выбор и оценка системы скидок 3. Применения разработанной системы 4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка	Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор