Стратегия диверсификации компании (Сущность стратегического анализа)

Содержание:

Введение

В быстроменяющемся мире, главной чертой, характерной для новых систем по внутреннему управлению компанией, должна стать, направленность на долгосрочную перспективу, осуществление фундаментальных исследований, диверсификацию операций, проведение инновационной деятельности, и максимальное использование, творческой активности работающего персонала.

На сегодняшний день, невозможно себе представить деятельность компания, без наличия у неё стратегии. Стратегию можно определить в качестве системы способов деятельности, необходимых для достижения цели компании. Составление стратегии, требует проведения тщательного анализа, внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегия, состоит из множества конкурентоспособных  действий, а также подходов к бизнесу. От них, зависит успешное управление фирмой.

В общем смысле, диагностика стратегии – это проведение анализа плана по управления фирмой, который направлен, на укрепление ее позиций, а также удовлетворение потребителей, с достижением поставленных целей. Стратегию необходимо анализировать для того, чтобы вовремя определить, в верном ли направлении, развивается компания. В последствии, принять обоснованные решения, для того, чтобы стабилизировать деятельность.

Диверсификация исторически, получила весьма значительное развитие, в середине 50-х годов. В это время, впервые о себе дала знать ситуация, при которой произошло относительное исчерпание внутренних источников для роста эффективности производства, с последующим падением нормы прибыли, на тот капитал, который был вложен, в традиционное производство. На сегодняшний день, диверсификация, превратилась в наиболее распространенную формой по концентрации капитала.

Снижение хозяйственных рынков, выступает как одна из причин по переходу к стратегии диверсификации. Но на тот момент, пока между доходами двух предприятий, не будет тесной положительной корреляционной связи, то их совокупный риск, будет находится ниже взвешенной суммы тех рисков, которые присущи каждому из эти предприятий по отдельности. Базирующееся на этом факте формирование бизнес-портфеля, находится в прямой зависимости, от финансового состояния, а также возможностей компании. Также, находится в зависимости, от долгосрочной привлекательности тех отраслей, в которых осуществляется деятельность. Необходимо отметить то, что диверсификация, путем снижения уровня хозяйственного риска, оказывает влияние на увеличение инвестиционной привлекательности компании, в глазах потенциальных инвесторов.

Таким образом, диверсификация поведения компании, является акту­альной проблемой, и необходимым критерием для изучения.

Целью данной курсовой работы, является изучение стратегии диверсификации, её анализ и особенности.

Объектом курсовой работы, являются особенности применения стратегии диверсификации компании.

Предметом исследования курсовой работы, является деятельность по диверсификации компании.

Для того чтобы достичь поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

- сущность стратегического анализа;

- общие стратегии развития компании;

- рассмотреть диверсификацию компании

Теоретической основой для курсового исследования, выступают разработки ведущих ученых, в области международных экономических отношений.

Методологическую основу, составляет диалектический метод познания, который предопределяет изучение экономических явлений, в их постоянном развитии, а также взаимной связи. В работе были использованы общенаучные методы по сравнительному анализу, и методы индукции и дедукции.

Структурно, курсовая работа состоит из введения, двух глав, 7 параграфов, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. Сущность стратегического анализа

С философии, то есть основных ориентиров деятельности предпринимателя, начинается разработка любой стратегии предприятия начинается. Такая философия, вместе с мотивационной идеей, способна определить основные направления, для развития предприятия. Также, при помощи неё, устанавливаются цели предприятия. Для формирования стратегических целей (стратегий), весомым источником информации, выступает информация, касающаяся внутренней и внешней среды. Её анализ, дает возможность, оценить реальность поставленных задач, и тем самым, спрогнозировать возможные изменения, и правильно подобрать наиболее результативную стратегию предприятия. [1, с.344] Сам смысл стратегического анализа, заключается в том, что сумев понять динамику конкуренции в отрасли, появляется возможность выбора предпринимаемых шагов, направленных на необходимое изменение, использования каких-либо возможностей, преимуществ, компетенции. Компания способна приспособиться к динамике изменения условий, или всячески противодействовать им, для попыток изменить складывающуюся конкурентную среду. В том случае, при которой компания, чаще конкурентов пытается спрогнозировать будущее, существует большая вероятность того, что эта компания, сумеет удержать под своим контролем, будущую ситуацию. А вот конкуренты, будут способны на неё только реагировать. Задачей стратегического анализа, помимо прогнозирования, также выступает: выявление, развитие, и осуществление защиты факторов стратегического успеха от конкурентов. [2, с. 571]

1.1 Общие стратегии развития компаний

Теория международной конкуренции, по праву отождествляется, с именем Портера. Необходимо упомянуть, что автором этой немаловажной теории, отмечается значительный вклад в неё, более 50-ти ученых- экономистов. Ими, был проведен анализ проблем конкуренции. Это было сделано на уровне более ста различных отраслей (а также подотраслей) экономики. Результатом работы большого количества ученых, стала возможность создания действительно успешного научного продукта. Созданный "продукт", тяжело подвергнуть, серьезной научной критике. Именно данным фактом, возможно, и объясняется достаточно широкое распространение идей, которые были высказаны Портером. [3, с. 17]

Портер, опираясь на проведенный им анализ привлекательности отрасли, указывал на существование, только двух путей, ведущих к достижению оптимального функционирования. Или компания в совей отрасли превращается в производителя, у которого самый низкий уровень себестоимости, или она свою продукцию дифференцирует, в направлениях, пользующихся большим спросом у покупателей. Спрос должен быть такой, чтобы покупатели, были готовы заплатить наивысшую цену для того, чтобы получить их. Компании, способны проводить выбор тех или иных стратегий, на широком рынке (или же, на узком сегменте рынка), в котором сфокусирована их деятельность. [5, с.186]

1.2. Лидерство по издержкам

На сегодняшний день, существует много способов для того, чтобы снизить издержки, с одновременным поддержанием качества (среднего по отрасли качества). Некоторые из таких способов, связаны с движением по кривой опыта, опережением роста конкуренции, увеличением масштабности производства. Все это делается для того, чтобы достигнуть максимальную экономию (которую можно от такого увеличения получить). [4, с.608]

Основной сутью данных двух эффектов, является то, что объем по реализации, выступает как важная предпосылка, для достижения низкой себестоимости. Сам путь для достижения лучшего результата, подразумевает собой захват, а также удержание большой доли рынка. В результате той ситуации, при которой в борьбе участвует больше 1 фирмы, конкуренция за господство на рынке, способно подорвать в определенной степени любое преимущество, базирующееся на низкой себестоимости. Это может произойти в том случае, когда цены на товары, снижаются теми фирмами, которые стремятся к достижению определенных объемов по реализации. [8, с.543]

Компании, дать возможность проводить ценовую конкуренцию, может низкая себестоимость. Также, она может быть источником прибыли. Такая прибыль, в дальнейшем может быть реинвестирована в производство, для того, чтобы улучшить качество продукции (в то время, как цена на данную продукцию, будет соответствовать средней цене, по данной отрасли). В связи с этим, не сама по себе низкая себестоимость, способна предоставить конкурентные преимущества, а существующие возможности данной низкой себестоимости, могут улучшить конкурентоспособность. [5, с.186]

Тот факт, что компания, является производителем продукции, у которой низкая себестоимость, должно её оградить, от воздействия 5-ти факторов. Производитель, у которого низкая себестоимость, может занять более выгодное положение, которое позволит ему, выжить при ценовой войне. А информированность об этом, способна удержать конкурентов, от ценовой войны. [4, с.608]

В тоже время, имеется несколько рисков, которые связаны, со стратегией лидерства по издержкам.

1) Чрезмерный акцент, сделанный на эффективность, способен привести к потере компанией, реакции на динамику изменения требований покупателей.

2) Множество путей для достижения низкой себестоимости, способны быть, легко скопированными. [7, с.752]

1.3. Дифференциация

Под стратегией дифференциации, понимается не только то, что необходимо от других чем-то отличаться. Во время проведения дифференциации, ключом к успеху, должна стать та уникальность, ценящаяся покупателями. В том случае, при котором покупатели имеют желают за данные уникальные особенности, заплатить большую цену, надбавка сделанная к цене, способна привести, к большой прибыли. [10, с.320]

В данной стратегии, центральным аспектом, является понимание нужд покупателя. Необходимо учитывать такие факторы, как то, что ценит покупатель, поставлять конкретно востребованный набор качеств, и назначать соответствующую цену. Острую, конкуренцию, способна уменьшить проводимая успешно стратегия дифференциации. Зачастую, она наблюдается в тех отраслях, которые относятся к производству товаров широкого потребления. В том случае, когда компания сумела добиться успеха, определенная группа покупателей, перестанет рассматривать товары конкурентов, на данном сегменте рынка. Когда поставщиками повышаются цены, то даже самые "преданные" покупатели, вероятнее всего примут конечное повышение цен, которое было предложено производителем товара, являющегося эксклюзивным. [11, с.356]

Но в стратегии дифференциации, как и в остальных стратегиях, есть элемент риска.

1) Та основа, которая была достигнута дифференциацией, может быть скопирована легко. Конкуренция в отрасли в таком случае, перерастет в ценовую.

2) Те компании, которые ориентируются на широкую дифференциацию, можно отнести к тем компаниями, чьи усилия, нацелены только на один выбранный сегмент.

3) В случае игнорирования компанией затрат на дифференциацию, повышение цены, не сможет привести к повышению прибыли. [13, с.196]

1.4. Фокусирование

Стратегия фокусирования, подразумевает собой, выбор сегмента (или группы сегментов) в отрасли, а также удовлетворение потребностей данного сегмента, с большим результатом, нежели у тех конкурентов, которые осуществляют обслуживание более широкого сегмента рынка. Стратегия фокусирования, может быть применена той фирмой, которая является лидером по себестоимости, и обслуживающей данный сегмент, так и тем дифференциатором, который удовлетворяет специальные требования части рынка способом, позволяющим устанавливать высокую цену. Таким образом, компании способны конкурировать, по достаточно широкому фронту, или же сосредотачиваться, на узком направлении. Два варианта стратегии фокусирования, являются основанными, на существующих различиях, между целевыми сегментами, а также другими фрагментами отрасли. Компания, которая является сфокусированной на себестоимости, способна превзойти те компании, которые ориентируются на широкий круг потребителей. Такая ситуация, возможна из-за существующей возможности по устранению излишеств, не ценящихся в данном сегменте рынка. [15, с.376]

Но у стратегии фокусирования, есть очевидная опасность. Заключается она в том, что целевой сегмент рынка, может по различным причинам сократиться (исчезнуть). [14, с.864]

В ситуации, при которой фирма, обнаружила способ для получения прибыли, поступающей от реализации определенного товара, по значительно высокой цене для определенных потребителей, то вероятнее всего, другие также бы смогли разглядеть данный манящий свет. До того, как руководство компании сможет это осознать, те потребители, которые являются не чувствительными к ценам, для выбора будут располагать огромным количеством других компаний. таким образом, они смогут положить конец возможности по установлению более высокой цены. Процесс переноса интереса, с широкого рынка на ограниченный сегмент рынка, довольно часто указывает на резкое сокращение объемов по производству продукции. Такая ситуация, способна привести, к той себестоимости продукции, которая будет чрезвычайно высокой. В итоге, под давлением со стороны цен, а также издержек, компания может прекратить свою деятельность. [10, с.320]

Компания, которая не определилась со стратегией, стать ли ей лидером, в сфере издержек, или же проводить дифференциацию, может застрять ан половине пути. Следствием плохих результатов деятельности компании, может быть то, что компания, которая является лидером по издержкам, то дифференциатор, или компания с фокусированной стратегией, будут находится на рынке в лучшем положении, в любом сегменте. Компания, которая застряла на середине, сможет получить большую прибыль только тогда, когда положение в отрасли, будет чрезвычайно благоприятным, или когда все оставшиеся компании, будут находится, в таком же положении. Быстрый рост отрасли, которая находится на ранних стадиях своего развития, способна предоставить таким компаниям, получение хорошей отдачи, от сделанных вложений. Но со временем вхождения в стадию зрелости отрасли, а также по мере активизации конкуренции, компании, не определившиеся с выбором существующих альтернативных стратегий, рискуют оказаться вытесненными. [9, с.592]

Вместе с перечисленными стратегиями, многими исследователями, также выделяются такие стратегии: инновация и стратегия копирования. В случае использования стратегии инновации, компания, способствует научно-техническому развитию, и тем самым, концентрируется на применении нововведений. [12, с.199] Тем самым, она рассчитывает, работать с достаточно обеспеченным сегментом потребителей, или производить защиту своих изобретений, при помощи патентов, а также лицензий. В тоже время, большие расходы на инновации, способны отрицательным образом, повлиять на положение компании в том случае, при котором конкуренты, смогут применить ее достижения, для своего производства. Другими словами, применить стратегию копирования. Указанные две стратегии, могут быть применены, в сочетании с общими стратегиями по развитию компании. [14, с.864]

Таким образом, может возникнуть ситуация, при которой обновление (в особенности технологического процесса) способно помочь компании, резко снизить издержки производства, а также одновременно проводить дифференциацию. Таким же образом, в том случае, когда себестоимость будет тесно связанной с долей на рынке, производитель (у которого маленькая себестоимостью продукции), будет способен усилить свой потенциал в дифференциации. При этом, он может остаться тем производителем, который имеет, самые низкие издержки в производстве. С иной стороны, компания преуспевающая в дифференцировании, способна достичь такого объема по реализации, способного сделать её также и лидером по издержкам. [17, с. 456]

Использование какой-либо общей стратегии, требует того, чтобы у компании, имелись определенные ограничения, которые бы затрудняли имитацию их стратегии. Учитывая то, что данные барьеры, не являются непреодолимыми, зачастую компании необходимо предлагать для своих конкурентов, меняющуюся цель, при помощи постоянного инвестирования, а также обновления. [20, с. 656]

1.5. Определение и развитие потенциала компании.

Необходимо всегда помнить о том, что только привлекательность отрасли, не принесет стратегического успеха компании, на конкурирующем рынке. Ни одна из описанных выше стратегий, не сможет принести, желаемого результата, когда на рынке, не будет присутствовать определенная группа покупателей, которая желает приобрести товары (или услуги), производимые данной компанией. Со временем, предпочтения у покупателей изменяются. Преуспевающие компании, для того чтобы выявить такие изменения, и предсказать дальнейшие тенденции по развитию спроса, используют обратную связь. В связи с этим, необходимо уделить важное место, в процессе стратегического анализа, ключевым компетенциям, которые являются конкурентным преимуществом компании. [15, с.376] Ключевые компетенции, не являются напрямую гарантией успеха. Они могут таковыми стать, только в том случае, при котором клиент, сможет извлечь выгоду для себя из них, и готов оплатить дополнительные (в сравнении с конкурентами) услуги этой компании. Под ключевыми компетенциями, понимают оригинальное, весьма результативное сочетание дефицитных, а также специфических ресурсов, используемых более умело предприятием, чем конкурентами. [14, с. 864]

Важной особенностью данного подхода является то, что в реальной конкурентной борьбе, необходимо всегда учитывать возможность повторения со стороны конкурентов любой, самой хорошей комбинации ресурсов, и тем самым, дальнейшего обесценивания ее оригинальности. В связи с этим, ключевая компетенция, является стратегически сомнительной. В том случае, когда нет возможности сохранить её компанией, в долгосрочной перспективе. Она, должна стабильно обеспечивать, конкурентные преимущества, а также рыночную асимметрию, по отношению к рыночным соперникам. [12, с.199]

Такой подход, базирующийся на определении существующих возможностей компании, на сегодняшний день, приобрел большую значимость, в силу динамичного развития определенных отраслей экономики, которые требуют больших вложений, не только в разработку, но также и усовершенствование продукта. К примеру, компьютерные технологии. В дынных отраслях, именно присутствие ключевых компетенций, в значительной степени, способно определить конечный успех компании. [9, с. 592]

Толчком для развития концепции ключевых компетенций, в основном стали имеющиеся у предприятий, технические возможности. Стоит отметить, что в принципе, все виды материальных, а также нематериальных активов, могут быть трансформированы, в ключевые преимущества. Сюда также могут быть отнесены: высокоспециализированные машины; оборудование; организационные процессы; банк данных; патенты, лицензии; концессии. Также, можно указать: специальные знания у персонала, связи с клиентской базой, банками, поставщиками, властями, существующий имидж предприятия, и репутация его продукции, как на рынке, так и в обществе. Практически неограниченным, является спектр по выбору определяющих компетенций. [7, с.752]

В особенности, весьма сильно недооцениваются так называемые "неосязаемые" компетенции. К ним относятся: особо лояльные рыночные отношения, своеобразная культура фирмы, положительная репутация компании, его продукции, а также персонала. Данные компетенции, являются сложными, и трудно воспринимаемыми. Они не имеют рыночной формы, в своем обычном представлении. В связи с этим, они не так быстро обесцениваются. [8, с.543]

Также, необходимо обратить внимание, на наличие "метакомпетенции". Другими словами, способности предприятия, формировать ключевые компетенций. К такой способности, можно отнести, взаимодействия социального плана: реакция на критику, способность обучатся, коммуникация и поддержание связей с теми лицами, которые заинтересованы, в успехе предприятия. Вся эта деятельность, способна создать предпосылку, для эффективного развития, сохранения, а также использования конкретных как материальных, так и нематериальных ключевых компетенций. Особо важной, является способность организации к обучению. Такая способность, позволяет охватить, широкий спектр разных ключевых компетенций (которые в своей совокупности, способны обеспечить устойчивые конкурентные преимущества). [13, с.196]

Ключевые компетенции, наделены достаточно противоречивыми свойствами. Некоторые из таких компетенций, базируются на "твердых фактах". Другие, основываются на эмоциях, а также фантазиях людей. Некоторые компетенции, создаются довольно медленно. Они с трудом поддаются воспроизведению. Другие в свою очередь, способны быстро сформироваться, и могут легко быть усвоенными конкурентами. В своей основе, ряд компетенций является устойчивым. Другие же, довольно быстро возникают (к примеру, плохая репутация). и также быстро исчезают. Существуют очевидные компетенции, легко воспринимаемые физически (или в юридически). А некоторые из них, распознаются с трудом, или порой носят скрытый характер (К примеру, знания персонала, которые не выявлены). Данные свойства, присущие ключевым компетенциям, которые имеют большое значение, для менеджерской практики, почти полностью игнорировались, до последнего времени. [10, с.320]

Абсолютно любая компания, на практике, способна разработать, свои ключевые комбинации ресурсов. Существующая рыночная система, с явной ориентацией её на конкуренцию, способствует тому, что фирменные преимущества для любого вида, становятся вызовом для соперников. Со временем, они начинают "разъедаться". Такая ситуация является справедливой, также по отношению к ключевым компетенциям, всегда подверженным такому "разъеданию". [13, с.196]

С позиции отдельного предпринимателя, в этом отношении, необходимо выделить, три категории ключевых компетенций:

1) "Отработавшие" компетенции. Это те компетенции, которые уже взяты на вооружение, основными конкурентами компании. Они переросли, в своеобразные отраслевые "стандарты". Такие компетенции, не способны дать фирме конкурентных преимуществ, и они скорее являются обязательным условием, для выживания на рынке.

2) Ключевые компетенции, сохраняющие силу в данный. Но в ближайшем будущем, способны стать доступными для широких масс. В краткосрочной и среднесрочной перспективе, компания, должна решительно защищать, достижения данного рода. Также, Компания должна их использовать максимально. В тоже время, базой долгосрочной стратегии, они являться не могут. Задачей соперников компании, становится выявление и нейтрализация подобных компетенции. В том случае, когда конкурентом упускается такая возможность, то он, способен и не достичь отраслевых "стандартов", на протяжении большого количества времени.

3) Стратегическим значением, обладают только те ключевые компетенции, которые компания, способна защитить, на протяжении длительного промежутка времени (являющиеся устойчивыми). [14, с.864]

В том случае, когда такие компетенции имеются у конкурента, необходимо проявить осторожность, во время их воспроизведения. На практике существуют случаи, в которой компания, пыталась воспользоваться теми достижениями, которые есть у другой компании. Но затратив на такое дело большие средства, она убеждалась в невозможности этого, из-за хорошей защищенности и невозможности повторения. [15, с. 376]

Что же касается собственных компетенций, то компания, должна развивать тех компетенции, которые способны быть надежно ограждены (защищены). При этом, речь не идет только о техническом совершенстве. Также затрагивается устойчивость в конкурентной борьбе. [17, с.456]

В связи с этим, необходимо выяснить, что же собой представляет надежная защита ключевой компетенции. Некоторые авторитетные исследователи, полагают, что для этого, необходимо обеспечить следующее:

-   сложность ключевой компетенции, которой необходимо быть достаточно высокой. Это необходимо для того, чтобы конкурент, не смог понять, и легко использовать её. Пример: сложная технология, сеть общественной связи, фирменная культура и т.д.

-   секретность (скрытность) ресурсов (их приобретения, использования и т.д.)

-  величина компании. Конкурент, должен бояться финансовых, политических, а также рыночных санкций, со стороны крупного соперника

-   издержки по переходу клиента, от одного поставщика, к другому. В том случае, когда данные издержки, будут достаточно высокими, то клиент, по боится воспользоваться, услугами конкурента. Данный феномен, может быть объяснен, трудной совместимостью (или её полным отсутствием) сложных технических систем.

-   фактор времени, который связан, со скоростью разработок, а также продвижением продукта на рынок. Динамично развивающаяся компания, способна первой захватить каналы по распределению, а также ключевые рынки. Она может быстро завоевать доверие клиента. Это означает, что она надежно защищает свои достижения. [25, с.672]

Ключевые компетенции, которые пребывают в форме ресурсов, а также способностей, являются только потенциалом для успеха. В конкурентной борьбе, оказать влияние на положение компании, они способны только в той ситуации, при которой они будут трансформированы (и выражены), в конечном продукте. Если произойдет такая ситуация, то ключевыми компетенциями, будут приняты формы стратегических факторов успеха. Для того, чтобы достигнуть этого преобразования, необходимо добиться того, чтобы рыночная ориентация, охватывала всю компанию. А вот маркетинг, стал играть роль всеобъемлющей функции. Проведенные исследования, указывают на то, что сотрудничество между маркетингом и научными исследованиями, является весьма важным источником, для успеха компании. [20, с.656]

Вывод по главе. Теория международной конкуренции, по праву отождествляется, с именем Портера. Необходимо упомянуть, что автором этой немаловажной теории, отмечается значительный вклад в неё, более 50-ти ученых- экономистов. Ими, был проведен анализ проблем конкуренции. Это было сделано на уровне более ста различных отраслей (а также подотраслей) экономики. Результатом работы большого количества ученых, стала возможность создания действительно успешного научного продукта. Созданный "продукт", тяжело подвергнуть, серьезной научной критике. Портер, опираясь на проведенный им анализ привлекательности отрасли, указывал на существование, только двух путей, ведущих к достижению оптимального функционирования. Или компания в совей отрасли превращается в производителя, у которого самый низкий уровень себестоимости, или она свою продукцию дифференцирует, в направлениях, пользующихся большим спросом у покупателей. [22, с.356]

2. Стратегия диверсификации компании.

Изучив те вопросы, которые связанны с разработкой стратегии, необходимо перейти к основной и практической части курсовой работы. При этом, будут использованы, две основные концепции, которыми являются: управление портфелем подразделений, различных по видам деятельности, и использование тех преимуществ, которые появились от соединения усилий, при достижении единой цели. [15,с.376]

Диверсификация исторически, получила весьма значительное развитие, в середине 50-х годов. В это время, впервые о себе дала знать ситуация, при которой произошло относительное исчерпание внутренних источников для роста эффективности производства, с последующим падением нормы прибыли, на тот капитал, который был вложен, в традиционное производство. На сегодняшний день, диверсификация, превратилась в наиболее распространенную формой по концентрации капитала.

Снижение хозяйственных рынков, выступает как одна из причин по переходу к стратегии диверсификации. Но на тот момент, пока между доходами двух предприятий, не будет тесной положительной корреляционной связи, то их совокупный риск, будет находится ниже взвешенной суммы тех рисков, которые присущи каждому из эти предприятий по отдельности. Базирующееся на этом факте формирование бизнес-портфеля, находится в прямой зависимости, от финансового состояния, а также возможностей компании. Также, находится в зависимости, от долгосрочной привлекательности тех отраслей, в которых осуществляется деятельность. Необходимо отметить то, что диверсификация, путем снижения уровня хозяйственного риска, оказывает влияние на увеличение инвестиционной привлекательности компании, в глазах потенциальных инвесторов. [16, с. 356]

2.1 Анализ диверсифицированной компании.

Имеется множество способов, для проведения стратегического анализа бизнес-портфеля компании. Общей чертой таких способов, является исследование структур отраслей. Один из таких способов, был разработан Бостонской консалтинговой группой. Он являлся первым, и наиболее реально отражающим, технику планирования портфеля компании. [19, с.234] В данном случае, в виде исходного положения механизма анализа, является соответствующая доля рынка, которая непосредственно связана, с процессом по накоплению наличности, а также прибыли. Та компания, у которой будет больше уровень накопления прибыли, а также наличности, в итоге получит больше преимуществ, основываясь на кривой опыта. Следовательно, что рыночная доля в такой ситуации, будет решающим фактором. Графически, модель будет отражена, в виде матрицы. В ней, вертикальной осью, отражаются темпы роста отрасли. А горизонтальная ось, будет отражать относительное разделение рынка. (см. рисунок 1)

Рисунок 1. Матрица БКГ

Те подразделения компании, у которых будет относительно высокая доля на рынке, а также низкие темпы роста, не нуждаются в крупных инвестициях. Они аккумулируют значительное количество наличности. У небольших компаний, доля на рынке будет маленькой, с низкой динамикой роста. К примеру у корпорации таким образом, нет необходимости, сохранять свои подразделения. [21, с.228]

Для того, чтобы отделы (филиалы) компании, сделать преуспевающими, необходимо сделать крупные финансовые вложения (инвестиции). Зато результатом этого, эти маленькие части компании, будут себя финансировать самостоятельно, в связи с тем, что они будут занимать, лидирующее положение, на своих рынках. [24, с.576]

Существующая проблема по применению данной матрицы заключается в том, что ее построение, базируется на подходе к рассмотрению вопроса, касающегося конкурентного положения конкретной компании на рынке. Такой подход еще не до конца продуман. Доля занимаемая на рынке, конечно является весьма важной. Но на практике, существуют и другие факторы, которые способны измениться, в течение времени, и тем самым, повлиять на конкурентное положение компании.

Консалтинговой компанией "Artur D. Little", которая известна в области управления, была разработана довольно подробная модель, такого анализа. Данная модель, предоставляет мощный инструмент, для анализа портфельных стратегий, требуемых для определения необходимой диверсификации деятельности, многоотраслевой компании. В тоже время, такая модель, является заметно усложненной. Она может повлечь за собой, стандартные решения, без элементов творчества. [23, с.896]

В соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли, зачастую она в своем развитии, последовательно проходит 4 стадии. К ним относятся:

- зарождение,

- рост (развитие),

- зрелость,

- старение.

Основным теоретическим положением этой модели, является то, что отдельно взятый вид бизнеса, абсолютно любой компании, может находиться, на любой из стадий жизненного цикла, который был указан. Из этого следует, что его, необходимо анализировать, в соответствии с той стадией, на которой находится.

Кроме того, что последовательно меняются стадии цикла отрасли, может изменяться и конкурентное положение, одних видов бизнеса, по отношению к другим. Любой вид бизнеса, способен занимать, одну из пяти конкурентных позиций. А именно: доминирующая; сильная; благоприятная; прочная; или слабая. [22, с.356]

Каждый вид бизнеса, анализируется отдельно. Это делается для того, чтобы суметь правильно определить ту стадию развития отрасли, которая необходима, а также, его конкурентного положения внутри.

Матрицу ADL, составляет сочетание двух таких параметров, как стадия жизненного цикла производства, а также конкурентная позиция. Данная матрица, состоит из 20 ячеек.

Существующее положение строго определенного вида бизнеса, указывается на матрице, вместе с иными видами бизнеса компании. В зависимости от того, какое положение занимает вид бизнеса на матрице, подбирается тщательно обдуманный набор стратегических решений. Процесс по стратегическому планированию, делится на три этапа. "Естественный" (простой) выбор, определяется на первом этапе. Его суть заключается в том, что необходимо определить, является ли перспективным этот бизнес для компании, или нужен ли он вообще. Также решается вопрос, в какой клетке матрицы, мы в будущем хотели бы его видеть. В рамках "естественного" выбора, на втором этапе, происходит определение "специфического выбора", являющегося скорее всего общим стратегическим руководством. К примеру, инвестируйте избирательно, в рост вида бизнеса. Выбор уточненной стратегии, осуществляется на третьем этапе. По своему существу, выбор данной стратегии, является шагом от стратегического, к оперативному планированию. Матрицей ADL, предлагается выбор из так называемых, уточненных стратегий, которые соответствуют каждому "специфическому" выбору. Уточненные стратегии, сформулированы в терминах хозяйственных операций. К примеру: "развивайте бизнес, за рубежом". Система ADL, предлагает двадцать четыре такие стратегии. [16, с.356]

Матрицей ADL, выполняется несколько функций. Кроме отображения всех видов бизнеса, осуществляемого компанией, для каждой клетки матрицы, соответствуют определенные значения:

- каждая из клеток матрицы, ассоциируется, с определенной степенью прибыльности, а также объемом потока денежной наличности;

- каждой клеткой, подразумевается определенное стратегическое решение, в отношении приобретения доли рынка, стратегического положения, а также необходимых инвестиций;

- каждая клетка, входит в определенную область "естественного" выбора, указывающего в свою очередь, на возможности "специфического" выбора. Также, указывается на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены, в конкретном случае, для конкретного вида бизнеса. [15, с.356]

В соответствии с этими функциями, специалисты компании  "Artur D. Little", для каждого из элементов матрицы, рекомендуют целый ряд стратегических решений. Стоит отметить, что данный подход, содержит существенный недостаток. В связи с тем, что он является слишком схематичным, и способным привести неопытных менеджеров, к механическим, а также не творческим решениям. [18, с. 244]

Базовая концепция модели ADL, заключается в том, что бизнес-портфель компании, определяется стадией жизненного цикла продукции, а также конкурентным положением. Он, должен быть сбалансированным. Портфель, являющийся сбалансированным, содержит в себе следующие особенности:

- Вид бизнеса, который находится, в различных стадиях своего жизненного цикла.

- Поток денежной наличности, является положительным (или таковым по крайней мере). Это способно обеспечить равенство той суммы денежной наличности, которая генерируется зрелыми, и стареющими видами бизнеса, а также те суммы, которые расходуются для развития зарождающихся, и растущих видов бизнеса.

- Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы, по всем видам бизнеса, удовлетворяет целям компании.

- Чем больше будет видов бизнеса, которые занимают ведущее положение, тем лучше будет бизнес-климат у компании. [16, с.356]

Тот бизнес- портфель, который состоит только из зрелых, а также стареющих видов бизнеса, у которого жизнеспособные конкурентные позиции, судя по всему, на определенном этапе будет показывать положительный приток денежной наличности. Также, он способен продемонстрировать высокую норму прибыли. Но считать его перспективным на долгосрочном периоде, никак нельзя. Тот портфель, который объединяет только появляющиеся и растущие виды бизнеса, может быть весьма перспективным. Но в данный момент, может демонстрировать, отрицательный приток денежной наличности. [17, с.456]

Модель ADL, предполагает собой, использование специального RONA-графа, необходимого для того, чтобы сбалансировать бизнес-портфель. Данный граф, опирается на два параметра – показателя RONA, которые выражены в процентах, а также уровень реинвестиций.

RONA-граф, способен схематически отобразить эффективность вида бизнеса, в смысле показателя RONA. Также, уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения), в данный вид бизнеса, или же вклад денежной наличности, в другие виды бизнеса компании. [20, с.656]

Внутреннее перераспределение – это тот показатель, который специально был разработан ADL, для того, чтобы использовать его в данной модели. Он, измеряется процентом фондов компании, которые реинвестируются в данный вид бизнеса. Данный показатель, способен отразить отношение изменения стоимости активов в процентом соотношении, к изменению величины оперативных фондов, в которых изменение стоимости активов, представляет собой разность стоимости активов (с вычетом амортизации) как в текущем, так и предыдущем годах. А вот стоимость оперативных фондов, может быть определена, в качестве суммы прибыли, с вычетом налогов, и прибавлением амортизации.

На сегодняшний день, выделяются четыре типа перераспределения денежной наличности компании:

- генератор денежной наличности (показатель внутреннего перераспределения, значительно больше 100),

- потребитель денежной наличности (значительно меньше 100),

- инвариант денежной наличности (приблизительно равен 100),

- отрицательный внутренний перераспределитель (к примеру, когда оперативный поток денежной наличности, является положительным, а стоимость активов, значительно сокращается). [24. с.576]

Вклад каждого вида бизнеса, в деловой успех компании, в смысле показателя RONA, а также уровня реинвестиций, модель ADL предлагает отображать, при помощи RONA-графа (рисунок 2)

Рисунок 2. Пример RONA-графа

В том случае, когда компания будет следовать модели ADL выгоды, получаемую аналитиком, очевидными будут:

1) Положительное определение рынка, возможности, положения, а также вклада каждого вида бизнеса, в корпоративный портфель.

2) Полная картина бизнес-портфеля, в которой не будет упущена, ни одна из конкретных стратегий, которые были выработаны, для каждого вида бизнеса. [25, с.672]

Необходимо отметить, что модель ADL, является ограниченной, только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки по изменению жизненного цикла. В тоже время, зрелые рынки, к примеру, способны превратиться в растущие рынки. Механическое следование модели ADL, не позволяет разработать стратегию, которая учитывает ситуацию данной перемены. [16, с.356]

2.2 Диверсификация как условие повышения эффективности.

Существует мало оснований для утверждения того, что есть наличие систематической связи, между стратегией диверсификации, а также финансовым успехом предприятия. В тоже время, разумно проведенная диверсификация деятельности, способна стать предпосылкой для повышения эффективности компании. К примеру, в том случае, когда затраты, в рамках какой-либо отрасли, по своей природе являются в основном постоянными, то распределение их по различным участкам рынка (территориям), с большими объемами продаж, способно привести, к значительному снижению удельных издержек. [21, с.228]

Условием для повышения эффективности, в случае проведения диверсификации, является наличие перспективных ключевых компетенций, которые представляют стратегический интерес. К примеру, с использованием компанией "Honda" технологии моторостроения, для производства разных видов продукции, у неё появилась возможность, осуществлять инвестиции в научно-исследовательские работы, без ущерба, для удельных издержек. Благодаря повышению качества продукции, компания "Honda", добилась преимуществ на рынке. [18, с.244]

В тех ситуациях, при которых ключевые компетенции, могут широко применятся во время производства разных видов продукции, диверсификация компании, способна предоставить новые возможности, в сфере научно- исследовательской работы. В таких случаях, расширение хозяйственной деятельности, способно привести, к созданию критической массы ресурсов. Она в свою очередь, позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение, наблюдается также в области рекламы. Между затратами на рекламу, а также объемом продаж, существует эмпирически установленная связь. При росте затрат на проведение рекламы, кривая продаж, изначально медленно поднимается. После подъема, она круто идет вверх, и в итоге снова переходит, в стадию медленного подъема. В связи с этим, отдача от рекламы (в расчете на единицу затрат) у мелких предприятий, будет значительно ниже, чем затраты на рекламу у крупных конкурентов. Существующая возможность по улучшению ситуации, и здесь заключается, в распределении рекламных расходов, по однородным хозяйственным единицам. [15, с.376]

Преимущества компании проводящей диверсификацию, также заключаются в возможности по объединению усилий, для достижения единых целей. Хороший результат подобного объединения, может быть обусловлен, действием синергетического эффекта. То есть в ситуации, при которой целое, представляет собой нечто большее, чем сумму определенных частей. Таким образом, некоторые крупные компании, повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний, посредством усовершенствования на них, систем руководства, а также финансового контроля. Также, этот эффект, может быть достигнут посредством реорганизации данных компаний, на специализированные (по видам деятельности подразделения). В таком случае, положительный результат, даст совместное использование ресурсов, и опыта. Синергетический эффект, наибольшее значение, будет иметь в том случае, если подразделения, будут находится в родственных отраслях. [14, с.864]

Зачастую, начальные этапы деятельности компании, основаны на ее концентрацией, в одной отрасли. Обзор западной практики, указывает на то, что множество из наиболее результативных компаний, достигли высокого уровня благосостояния, благодаря использованию стратегии по концентрации. То есть, не выходя за рамки однообразной отраслевой деятельности. Необходимо обратить внимание на то, что среди компаний, которые используют данную стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Такое положение связано с тем, что данная стратегия, несет большой уровень риска. Стратегию отраслевой концентрации, могут использовать, только на ранних стадиях жизненного цикла отрасли. Это связано с тем, что в случае благоприятных обстоятельств, она способна обеспечить значительно высокие темпы производственного развития, или прироста капитала. На следующих стадиях жизненного цикла компании, по степени удовлетворения потребности основной группы потребителей в продукции, на смену ей, должна прийти стратегия, по отраслевой диверсификации производственной деятельности. [12, с. 199]

Диверсификация, в рамках определенной группы отраслей, дает возможность для компании, достаточно широко, использовать накопленный опыт, в сфере маркетинга, производственных технологий и т.д. Следовательно, увеличивать конкурентные преимущества, диверсифицируемых подразделений. Помимо этого, использование отраслевой диверсификации (даже в таких ограниченных рамках), предоставляет возможность по существенному снижению уровня хозяйственных рисков. В тоже время, стратегия диверсификации, в рамках определенной группы отраслей, является эффективной, только при благоприятном прогнозе конъюнктуры, соответствующих товарных рынков. [16, с.356]

Вывод по главе. Наименее рискованной, может считаться диверсификация, проводимая в разрезе различных (не связанных между собой) групп отраслей. Необходимость по использованию данной стратегии, может быть определена тем, что для множества крупных, а также средних компаний, которые осуществляют свою деятельность, на протяжении длительного промежутка времени, традиционно избранные отрасли, способны сдерживать темпы перспективного развития, а также получение высокой отдачи, от капитала. Иногда, традиционно избранные отрасли, вызывают стратегическую уязвимость, в конкурентной борьбе. Новые возможности, для развития таких компаний, способна обеспечить диверсификация деятельности, в другие альтернативные группы отраслей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Со стороны руководства, необходимо понимание стратегического анализа. Это необходимо для того, чтобы понять, на какой стадии развития, находится компания. на основе этого, можно сделать вывод о том, куда двигаться дальше. Для этого, необходимо существование эффективной информационной системы, которая обеспечивала бы данными, для анализа ситуаций прошлых, настоящих, и будущих. Диагностика сильных и слабых сторон компании, которая была хорошо проведена, предоставляет реальную оценку его ресурсов, а также возможностей. Помимо этого, она является отправной точкой, для разработки стратегии.

Анализ международного опыта, свидетельствует о том, что применение стратегий развития компании, зависит от многих факторов. Таким образом, на рынках потребительских товаров, значительную эффективность, приносит стратегия по дифференциации. В силу того, что данные доходы у населения, являются довольно высокими, и люди, готовы получить, не то что им предоставят, а то что их устроит по качеству. Помимо этого, в пользу стратегии дифференциации, указывает факт того, что в отрасли производства товаров для широкого потребления, возможный риск от стратегии низких издержек, является значительно выше. Это связано с тем, что второе и третье место по издержкам, будет давать, только незначительные преимущества.

И наоборот, в отраслях по производству товаров для промышленности, более эффективной, будет выступать стратегия по снижению издержек. Не будет смысла осуществлять дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке, не смогут быть использованы, дополнительные свойства продукта. Улучшение качества товара, который еще не готов к конечному потреблению, должно повлечь за собой, соответствующие изменения по способам его обработки. Естественным является то, что весьма тяжело будет добиться совместного совершенствования, всей технологической цепочки.

Теория международной конкуренции, по праву отождествляется, с именем Портера. Необходимо упомянуть, что автором этой немаловажной теории, отмечается значительный вклад в неё, более 50-ти ученых- экономистов. Ими, был проведен анализ проблем конкуренции. Это было сделано на уровне более ста различных отраслей (а также подотраслей) экономики. Результатом работы большого количества ученых, стала возможность создания действительно успешного научного продукта. Созданный "продукт", тяжело подвергнуть, серьезной научной критике. Портер, опираясь на проведенный им анализ привлекательности отрасли, указывал на существование, только двух путей, ведущих к достижению оптимального функционирования. Или компания в совей отрасли превращается в производителя, у которого самый низкий уровень себестоимости, или она свою продукцию дифференцирует, в направлениях, пользующихся большим спросом у покупателей.

Список использованных источников

1.Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учебное пособие / Е.Ф. Авдокушин - М.: Проспект - М, 2015. - 344 с..

2.Борисов Е.Ф. Экономическая теория: учебник / Е.Ф. Борисов. - М.: Проспект, 2015. - 571с.

3.Блинов А. Конкурентоспособность российской экономики: миф или реальность? / А. Блинов // Инвестиции в России. - 2015. -№ 6. - С. 17-21.

4.Булатов А.С. Мировая экономика : Учебник / Под ред. А.С. Булатова. - М.: Юристъ. 2016.-608 с.

5.Войтов А.Г. Экономика. Общий курс. (Фундаментальная теория экономики): Учебник / А.Г. Войтов - 8-е перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015 - 186с.

6.Журавлева Г.П. Экономика (Учебник) / Г.П. Журавлева - М.: Юристь, 2016. - 574с.

7.Курс экономической теории: учебник - 4-е дополненное и переработанное издание / Под ред. проф. Чепурина М.Н., проф. Киселевой Е.А. - Киров: «АСА», 2015. - 752с.

8.Мамедов О.Ю. Современная экономика/ О.Ю.Мамедов - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. - 543с.

9.Ломакин, В.К. Мировая экономика/ В.К. Ломакин - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2015. - 592с.

10.Международные экономические отношения: Учебник для вузов / Под ред. В.Е. Рыбалкина - М: КНОРУС.- 2017.- 320 с.

11.Мировая экономика: введение во внешнеэкономическую деятельность: Учебное пособие / Под редакцией А. К. Васильева - М.: Наука - 2017 - 356 с.

12.Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности / О.В. Михайлов - М.: Республика, 2015.- 199 с.

13.Николаева Л.А., Черная И.П. Экономическая теория: Конспект лекций / Л.А. Николаева, И.П. Черная - Владивосток: ВГУЭС, 2009. - 196с.

14.Носова С.С. Экономическая теория: учебник для вузов / С.С.Носова - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. - 864с.

15.Носова С.С., Талахадзе А.А. Экономика: Базовый курс лекций для вузов. - М.: Гелиос АРВ, 2015. - 376с.

16.Портер М. Международная конкуренция / М. Портер - М.: Республика, 2015 - 356 с.

17.Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория: Учебник для вузов / М.А Сажина, Г.Г. Чибриков- М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2015. - 456с.

18.Сергеев П.В. Мировая экономика. Вопросы и ответы / П.В. Сергеев - М.: Новый Юрист - 2016 - 244 с.

19.Спиридонов, Н.А., Мировая экономика: Учебное пособие / Н.А. Спиридонов - М.: 2015. - 234с.

20.Шишкин А.Ф. Экономическая теория: Учебник / А.Ф.Шишкин - М: ВЛАДОС,201. - 656с.

21.Шкуропат А.В., Терский М.В. Мировая экономика (конспект лекций) / А.В Шкуропат, М.В. Терский - Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2015. - 228с.

22.Щербанин, Ю.А. Мировая экономика / Ю.А. Щербанин - М.: Юнити, 2015 - 356 с.

23.Экономика: Учебник. 3-е изд, перераб. и доп. / Под ред. д-ра экон. наук проф. А.С. Булатова. - М.: Юристъ, 2017. - 896с.

24.Экономическая теория: учеб./ В.И. Антипина, И.Э. Белоусова, Р.В. Бубликовка (и др.); под ред. И.П. Николаевой.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 576 с.

25.Экономическая теория: Учебник/ под ред. акад. В.И.Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича.- М.: ИНФРА, 2015.-672 с.