Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании ООО «Красноярск-восток-сервис»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство.

Реальность рыночных условий такова, что ставит перед предприятием проблему постоянного поиска путей своего развития. Предприятию необходимо совершенствовать выпускаемую продукцию, оказываемые услуги, чтобы оказаться конкурентоспособным в нынешней ситуации. Для реализации этого многие предприятия осваивают новые виды деятельности, не свойственные им ранее, расширяют ассортимент выпускаемой продукции, обновляют рынки сбыта. Диверсификация может осуществляться как на базе уже имеющегося производства, оборудования, рынков сбыта, так и на основе освоения новых сфер деятельности.

Диверсификация как поиск новых направлений эффективной деятельности способна дать возможность увеличить объемы продаж за счет обретения новых конкурентных преимуществ. Расширение ассортимента и вывод на рынок новой торговой марки, предоставление новых услуг для покупателей, построение замкнутой схемы производства и сбыта, наконец, проникновение на смежные рынки — пути для развития бизнеса могут быть самыми разными.

Объектом исследования выступает ООО «Красноярск- Восток-Сервис».

Предметом исследования является диверсификационная стратегия.

Цель работы: разработка стратегии диверсификации бизнеса для предприятия сферы технического обслуживания на примере предприятия.

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

раскрыть понятие диверсификации и рассмотреть основные типы диверсификации;
изучить теоретические аспекты диверсификации как составной части стратегического планирования;
провести анализ деятельности ООО «Красноярск-Восток-Сервис» и, в частности, обосновать выбор стратегии диверсификации бизнеса компании.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии диверсификации

1.1. Понятие стратегии диверсификации: причины и последствия осуществления ее на предприятии

Управление начинается с момента выбора конечной цели и осуществляется при проектировании, организации, строительстве, функционировании, реконструкции и модернизации предприятий. Цель управления - это конечный желаемый результат труда. После того, как цель выбрана, она начинает «подчинять себе людей», которые стремятся ее достичь, и оказывает влияние на выбор методов и средств. Цель управления должна быть реально достижимой, иметь конкретную форму выражения, быть понятной всем кто работает для ее достижения, и не должна изменяться в процессе продвижения к ней [1].

Управление организацией - это непрерывный сложный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели [2]. Процесс управления, в свою очередь, включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые представляют собой систему управления или систему менеджмента [3].

В системе менеджмента, как и в системе управления, выделяют отдельно рассматриваемые подсистемы - оперативную (иногда также тактическую) и стратегическую.

тактический менеджмент - управление организацией в реальном масштабе времени.
оперативный менеджмент - управление организацией с учетом краткосрочной перспективы.
стратегический менеджмент - управление организацией, ориентированное на достижение успеха в бизнесе с учетом долгосрочной перспективы [4].

Стратегический менеджмент представляет собой часть менеджмента организации, которая объединяет весь комплекс работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии организации. Стратегическое управление — это совокупность задач, принципов, правил и норм, которые создаются и выполняются руководителем в организации и направляются к обществу ради достижения желаемого результата, участия работников в развитии организации, получение прибыли в будущем, создание миссии и целей деятельности предприятия, а также повышение уровня конкурентоспособности на рынке в условиях постоянных изменений внутренней и внешней среды [5].

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: в каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения? Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов [6].

Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию [7].

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса [8].

С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли.

В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и внедрение накопленного опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса. Конечно, пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной ею отрасли, о необходимости диверсификации можно не задумываться. Хотя и при этом, если у компании есть технологические разработки, ключевые возможности или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях, это может послужить причиной для рассмотрения диверсификации как одного из путей стратегии развития компании [11]. А если наблюдается замедление роста основных показателей развития компании, диверсификация становится все более привлекательным средством улучшения перспектив ее развития (рис. 1.1) [12].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рисунок 1.1 - Экономические преимущества диверсификации

В основе диверсификации, в первую очередь, лежат экономические выгоды для компании, проявляющиеся в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как падение рентабельности основного вида бизнеса, усиление конкуренции и т.д. и смягчение их последствий.

Диверсификация - расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках [12.C.56].

Главная цель диверсификации - увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны [2.C.14].

Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых:

преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции;
попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства [6.C.15].

Можно сказать, что одними из главных причин среди вышеперечисленных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий. [2.C.23]

Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта. В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

существенного сужения потенциала развития бизнеса;
появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;
перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;
сокращения издержек производства;
наличия сверхресурсов (в т.ч. организационных). [10.C.44]

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание

следующие критерии:

текущая и будущая привлекательность отрасли;
расчет затрат на вхождение компании в отрасль;
наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма) [16.C.21].

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной ею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика видов диверсификации

Вид стратегии	Главные функции	Примеры
Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	НИОКР Производство Маркетинг	Электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)	Финансы	Приобретение фирмы "Columbia Pictures" нефтегиганта "Стандарт ойл"

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для внедрения инноваций, организации маркетинговых исследований, организации рекламной кампании и других факторов [1.C.43].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.png$

Рисунок 1.2 - Типы диверсификации

Несвязанная диверсификация (неродственная) - достижение гибкости извне. Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания. [6.C.21]

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т.к. зависит от множества различных факторов.

Связанная (родственная) вертикальная и горизонтальная диверсификация

реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации - принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий [12.C.18].

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;
частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
квазиинтеграция - создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. [10]

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия

в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция. Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей. [2.C.65]

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности. [11.C.8]

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление. Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

Таблица 1.2 Плюсы и минусы стратегии диверсификации [2.C.21]

Минусы диверсификации	Плюсы диверсификации
Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений.	Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов.
Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса.	Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса.
Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании.	Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента.
Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями.	Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.

Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия [4.C.22].

1.2. Международные практики реализации стратегии диверсификации бизнеса.

Можно выделить как минимум три причины, почему руководителю предприятия нужно задуматься о разработке и реализации стратегии предприятия:

во-первых, организация нуждается в стратегии, чтобы составить маршрут к желаемым результатам и, следовательно, защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей. В этом смысле стратегия определяет направление, цель, к которой следует стремиться.
во-вторых, стратегия помогает организации сфокусировать свои действия и энергию на определенных конечных результатах и координировать эти действия. Другими словами, стратегия может помочь всей организации сплотиться в одном направлении.
в-третьих, стратегия помогает определить лицо организации, так же как характер или индивидуальность определяет индивидуума. В этом смысле стратегия позиционирует фирму как для сотрудников, так и для посторонних [5.C.36].

Стратегический менеджмент является важной составляющей процесса управления для любой компании. В международной практике существует множество примеров, когда фирмы были успешны в следовании своим стратегиям [7].

Интересным примером диверсификации является стратегия компании Mercedes, которая в 2007 г. представила на рынок новый товар - коллекцию очков под своей торговой маркой. В данном случае компания не обладала технологией, но при этом ориентировалась на тот же самый целевой сегмент, который приобретает основную продукцию компании Mercedes Benz. Таким образом, основной задачей было найти партнера, обладающего знанием технологии. Компания решила создать совместное предприятие с фирмой Alison Spa, которая занимается производством различного вида очков. В новой коллекции около 40 моделей, которые предназначены как для мужчин, так и для женщин. Ценовая политика предполагает достаточно высокий уровень цен (150-300 евро за пару). Также компания собирается продавать очки для слабовидящих людей (цена составляет порядка 200-300 евро) [2.C.38].

Пример диверсификации компании Zodiac. Компанию Zodiac в 1896 году основал возле Парижа Морис Малле сразу после своего первого полета на воздушном шаре, наполненном горячим воздухом. В течение 40 лет компания производила только управляемые летательные аппараты, которые были легче воздуха (т.е. дирижабли). Но в 1937 году возле Нью-Йорка произошла знаменитая катастрофа немецкого цеппелина "Гинденбург", резко затормозившая развитие рынка летательных аппаратов легче воздуха. Лишившись возможности заниматься своей привычной деятельностью, Zodiac решила применить свои технические знания в другой сфере и начала производить надувные лодки. Такая диверсификация оказалась очень успешной: за 50 лет компания продала более одного миллиона лодок, которые и в 2004 году, несмотря на высокую цену - приблизительно 10 тыс. евро, оставались чрезвычайно популярными во всем мире.

Рост конкуренции, особенно со стороны итальянских производителей, вынудил Zodiac еще раз прибегнуть к диверсификации своих бизнес-интересов. В 1978 году она купила Aerazur, компанию, которая специализировалась на парашютах, а также на спасательных жилетах и надувных спасательных плотах. Эти товары имели емкий рынок, обеспечивали техническую синергию с надувными резиновыми лодками, а основными потребителями были производители авиалайнеров. Zodiac подтвердила свой переход на новые рынки в 1987 году, купив фирму Air Cruisers (производитель надувных спасательных спусков для самолетов). В результате такой диверсификации Zodiac стала основным поставщиком компаний Boeing, McDonnel Douglas и Airbus. Свою новую позицию она упрочила еще и покупкой двух ведущих производителей сидений для авиалайнеров: Soma Aero Seats (Франция) и Weber Aircraft (США). В 1997 году Zodiac за 150 млн. евро купила MAG Aerospace (мировой лидер в производстве самолетных вакуумных систем сбора отходов). Наконец, в 1999 году она приобрела компанию Intertechnique (ведущий игрок на рынке активных компонентов для воздушных суден; это системы циркуляции топлива, гидравлические, снабжения кислородом и жизнеобеспечения, электроснабжения, мониторинга бортовых систем, а также приборы и дисплеи в кабине экипажа и т.д.). Объединив эту компетенцию со своей традиционной в области надувных товаров, Zodiac открыла новую бизнес-единицу по производству автомобильных воздушных подушек безопасности. Параллельно с этой диверсификацией Zodiac укрепила свои позиции в производстве надувных лодок, купив нескольких конкурентов: Bombard- LAngeviniere - в 1980 году, Sevylor - в 1981 году, Hurricane и Metzeler - в 1987 году. [12.C.4]

Наконец, Zodiac занялась плавательными бассейнами. Первой товарной линией, созданной еще в 1981 году, были надувные бассейны. Затем компания после очередной покупки нужных фирм начала производить жесткие наземные и модульные углубленные бассейны, устройства для чистки бассейнов и системы очистки воды, надувное пляжное оборудование и надувные матрасы.

В 2003 году общий объем продаж группы Zodiac достиг 1,48 млрд. евро при чистой прибыли 115 млн. евро. Компания стала подлинно международной, с широким присутствием в США. Она зарегистрирована на парижской фондовой бирже, и часто ходили слухи, что ею интересуются мощные группы из США. Однако 55% акций принадлежали основателю, институциональным инвесторам, руководству и служащим.

75% общего оборота группы обеспечивала продукция для самолетов. Это намного превосходило выручку за счет продукции для отдыха и водных развлечений. По некоторым позициям авиационного оборудования компании Zodiac принадлежало 40% мирового рынка; это, например, системы электропитания нового Airbus A380. В 2004 году Zodiac поднялась до космических высот: на отправленных NASA к Марсу зондах Spirit и Opportunity находилось ее оборудование, разработанное американским филиалом Pioneer Aerospace.

Одной из причин диверсификации является то, что фирмы получают выигрыш, используя корпоративные управленческие возможности на новых рынках и применительно к новым товарам и услугам. На уровне головной компании корпорации менеджеры имеют возможность управлять совокупностью разных товаров и услуг, пусть даже не имеющих общих ресурсов на уровне операционной единицы, такое управление способствует успеху этих товаров и услуг.

Есть еще несколько распространенных причин диверсификации, но они менее очевидно создают стоимость и иногда больше служат интересам руководства компании, а не акционеров. Организации часто прибегают к диверсификации в ответ на внешние перемены. Иногда этот шаг оправдывают необходимостью сохранить хотя бы существующую стоимость, например, когда сближаются рынки или технологии. Например, корпорация Microsoft вложила огромные средства в разработку своего пакета электронных игр Xbox - 500 млн. долл. (415 млн. евро только на маркетинг), поскольку поняла, что игровые приставки, которые становятся все совершеннее, подорвут ее традиционное доминирование в компьютерной отрасли. [9]

Правда, иногда к диверсификации из угасающих рынков на растущие менеджеры прибегают лишь для того, чтобы сохранить свои высокие посты. Когда в 1980-х годах американские нефтяные компании ответили на падение роста приобретением новых компаний в высокотехнологических областях, таких как компьютеры, они слишком сильно удалились от известной им сферы, из-за чего разрушили значительную часть своей стоимости. В данном случае акционерам было бы выгоднее, чтобы менеджеры просто позволили нефтяным компаниям "тихо и гордо умереть", даже если бы им (менеджерам) пришлось при этом расстаться со своей высокооплачиваемой работой. Еще организации используют диверсификацию для распределения риска между несколькими бизнес-единицами. Общепринятая финансовая теория весьма скептически относится к утверждению, что риск выступает движителем диверсификации. Инвесторы и сами достаточно эффективно диверсифицируют свои вложения путем портфельных инвестиций. Возможно, менеджерам нравится безопасность, которую обеспечивает разнообразие видов бизнеса, однако инвесторам вовсе не нужно, чтобы каждая из компаний, в которую они вложили свои денежные средства, тоже была диверсифицирована; они предпочли бы, чтобы менеджеры как можно добросовестнее сконцентрировались на управлении своим основным бизнесом. Однако эту логику не столь легко применить к частным компаниям, поскольку значительная часть активов собственников связана с данным бизнесом, и диверсифицировать инвестиции уже не так просто. Для частных компаний логично диверсифицировать риск по нескольким отдельным видам деятельности, чтобы какой-нибудь один проблемный не потянул на дно весь бизнес. [13.C.8]

Иногда организации используют диверсификацию в связи с ожиданиями влиятельных заинтересованных сторон, включая высших руководителей. Вынужденная под давлением со стороны Уолл-стрит обеспечивать постоянный рост доходов, американская энергетическая компания Enron в конце 1990-х годов разнообразила свою деятельность, выйдя за пределы привычного ей энергорынка и начав торговать такими товарами, как нефтехимическая продукция, алюминий и даже радиочастоты. На короткое время компания удовлетворила аналитиков фондовой биржи, акции Enron резко выросли в цене и позволили высшим руководителям остаться на своих местах. Однако вскоре стало ясно, что лишь очень незначительная часть этой диверсификации рентабельна, и в 2001 году Enron потерпела крупнейшее банкротство в истории.

Выводы:

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых:

преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции;
попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Главными причинами среди вышеперечисленных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что не всегда стратегия диверсификации приводит к желаемому результату. Нужно понимать, что прежде, чем следовать определенной стратегии, необходимо провести анализ предприятия, выявить сильные и слабые стороны, выбрать наиболее подходящий путь развития. Конкурентная среда, потребители, экономическое состояние страны - все эти факторы могут стать определяющими при выборе стратегии.

Глава 2. Обоснование стратегии диверсификации ООО «Красноярск-Восток- Сервис»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Красноярск-Восток- Сервис»

ГК «Восток-Сервис» — международная компания, имеющая зарубежные активы в Чехии (компания Cerva Export Import a.s.), Словакии (Cerva Slovakia), Польше (Cerva Poland), Венгрии (компания Vektor Kft.), Италии (обувная компания Panda Sport srl.), Турция, Бельгии, Голландии, Дании, ЮАР, Финляндии. В 56 регионах России, Украине, Беларуси, Казахстане, Азербайджане работают более 120 филиалов компании. Розничная сеть «Восток-Сервис» в России и странах СНГ представлена 280 фирменными магазинами, расположенными в 170 городах с численностью населения 100 тыс. человек.

В своей деятельности «Восток-Сервис» стремится сделать труд человека комфортным и безопасным и более эффективным. Качественное и своевременное удовлетворение потребностей общества в современных СИЗ и охране труда является источником прибыли и дальнейшего развития компании, повышения благосостояния ее сотрудников и акционеров.

Главной ценностью «Восток-Сервис» является ее коллектив — люди, способные работать, развиваться и расти вместе с компанией.

Производственная база и ассортиментный портфель Собственная производственная база ГК «Восток-Сервис» — 11 швейных и 4 обувные фабрики, расположенные в Липецкой, Рязанской, Брянской, Белгородской. Тверской, Тульской, Кемеровской областях России; Г омельской, Гродненской и Минской областях Беларуси, в г. Бари (Италия). Все фабрики оснащены современным оборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокого качества. Ежегодные капиталовложения в модернизацию производственных мощностей составляют 30 млн. руб.

ГК «Восток-Сервис» поставляет как традиционные, так и специализированные средства охраны труда для предприятий различных отраслей промышленности: энергетической, нефтяной, газовой, угольной, химической и нефтехимической, черной и цветной металлургии, машиностроения и металлообработки, и др. Ассортимент поставляемых ГК «Восток-Сервис» товаров — 12000 наименований спецодежды, специальной обуви, СИЗ, инструмента, сопутствующих товаров.

Разработкой новых моделей спецодежды, обуви и СИЗ занимается собственный Центр разработки и развития ассортимента новой продукции компании. Ежегодное обновление ассортимента (10 — 15%) происходит за счет производства новых, разработанных с применением инновационных материалов и технологий продуктов, а также рестайлинга известных на рынке и пользующихся популярностью моделей. Система менеджмента качества компании соответствует стандарту ГОСТ ISO 9001-2011 .

ГК «Восток-Сервис» удалось многого достичь и многое еще предстоит сделать. Впереди — новые этапы развития, освоение новых территорий, переоборудование производственных мощностей, которое позволит значительно увеличить объем и сделать совершенным качество выпускаемой продукции.

Филиал «Восток Сервис» начал свою деятельность в городе Красноярске в 1998 году. Первоначально в штат филиала входили лишь 5 человек. ООО «Восток-Сервис-Красноярск» постепенно развивался, штат сотрудников существенно увеличился. В 1999 открылся оптовый склад, а в 2000 - 1-й розничный магазин спецодежды.

В ассортимент продукции, поставляемой ООО «Красноярск-Восток- Сервис», входят товары различного назначения - рабочая одежда, средства индивидуальной защиты и оказания первой помощи и т. д. Клиент может произвести комплексную покупку необходимой экипировки. Персонал поможет подобрать спецодежду, спецобувь, каску, перчатки, респиратор, противогаз и т.д. Также компания предлагает услуги в области обеспечения безопасности труда, создания корпоративного стиля, логистики и т. д. .

По структуре распределения прав собственности сложилась такая картина: холдинговая компания в Москве «Перспектива» владеет полным пакетом акций (100%), ей принадлежит вся цепочка производства и сбыта спецодежды. Генеральный директор компании ООО «Красноярск-Восток- Сервис» Сорокина Екатерина Анатольевна является наемным сотрудником.

Компания занимает 35% рынка спецодежды края. Основные конкуренты: Техноавия, Тракт, Аматис, РС-Холдинг.

Годовой объем продаж находится ну уровне около 700 тыс. штук в год.

2.2. Обоснование выбора стратегии диверсификации для ООО «Красноярск-Восток-Сервис»

На основании проведенного финансово-хозяйственного анализа был сделан вывод, что для более эффективной работы ООО «Красноярск-Восток- Сервис» необходимо разработать стратегию фирмы.

Прежде чем перейти к разработке стратегии, рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «Красноярск-Восток-Сервис», а также возможности и угрозы компании. В таблице 2.1 представлен SWOT- анализ предприятия.

Одними из самых важных и влиятельных угроз компании являются конкуренты, имеющие собственное производство, из-за этого предприятие теряет потенциальных клиентов, а соответственно и прибыль. Воплотившиеся угрозы приводят к возникновению слабых сторон компании, таких как непостоянный, переменный успех в бизнесе, неуверенность персонала в завтрашнем дне, задержка зарплаты, увеличение кредиторской задолженности и спад основных финансовых показателей.

Из всех предложенных в таблице 2.1 путей развития компании наиболее выгодным для предприятия является создание производства на предприятии. Необходимо разработать стратегию диверсификации, которая позволит компании приблизить производство к потенциальным клиентам и за счет этого сократить транспортные и логистические расходы.

Под созданием производства на предприятии мы подразумеваем пошив спецодежды непосредственно в регионе присутствия компании, выполнение индивидуальных заказов по пошиву спецодежды и продажа готовой продукции без лишних затрат на транспортные расходы.

Таблица 2.1-матрица SWOT - анализа ООО «Красноярск-Восток-Сервис»

SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ

Новые потребности в спецодежде, мода на новую спецодежду;
Определение целевой аудитории;
Дополнительные и сопутствующие услуги;
Тенденции спроса;
Сезонность;
Сотрудничество с компаниями производителями товаров дополнителей;
Увеличение целевой аудитории благодаря рекламе;
Отличные связи с общественностью.

УГРОЗЫ

Продукты заменители фирм, самостоятельно производящих спецодежду;
Новые игроки на рынке;
Смена тенденций спроса и моды;
Законодательное регулирование:
Новые таможенные барьеры;
Новые законодательные акты;
Сезонный спад;
Экономический спад.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Большой опыт;
Высокое качество продукции;
Высокая известность компании;
Высокие продажи;
Инновационные технологии поставляемой одежды;
Низкая себестоимость;
Удовлетворенность клиентов;
Отработанные бизнес- процессы;
Сплоченный коллектив;
Широкий ассортимент;
Обученный персонал;
Потенциал маркетинга;
Быстрая обработка заказа.

Создание новых видов спецодежды, используя обученный персонал;
Быстрая реализация товара при хорошей тенденции спроса;
Развитие клиентской сети, при помощи наличия большого опыта и широкого ассортимента;
Использовать дополнительные и сопутствующие услуги для поддержания

удовлетворенности клиентов.

Создать производство на предприятии, для удержания клиентов от перехода к конкурентам;
При изменении спроса и моды использовать инновационные технологии поставляемой одежды;
Поддерживать объем продаж при сезонном спаде с помощью широкого ассортимента;
Избежать экономического спада благодаря отработанным бизнес- процессам.

Основными потребителями продукции являются сотрудники (рабочие) различных сфер деятельности: как производственной, так и непроизводственной. Например, планируется активно сотрудничать с автомойками, автосалонами, автосервисами. Кроме того, потребителями данной продукции может быть любой персонал, нуждающийся в верхней практичной, удобной спецодежде высокого качества - уборщицы, сотрудники столовых, медицинские работники и др. Конкурентоспособность планируемой к выпуску продукции будет заключаться в высоком качестве, внешнем виде, индивидуальности.

Конкуренция на рынке спецодежды очень сильна, и сейчас игроки делают упор на качестве продукции, а не на низкой цене, как раньше. Объемы продаж спецодежды увеличиваются: компаниям важно, как выглядят их сотрудники.

Анализ конкуренции в отрасли показал потенциальных конкурентов на сегодняшний день на рынке г. Красноярска (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Основные характеристики потенциальных компаний- конкурентов ООО «Красноярск-Восток-Сервис»

Название компании	Виды работ, предлагаемых компанией	Преимущества и особенности деятельности компании
ООО «Техноавия»	Проектно-сметная документация; Продажа; Доставка; Нанесение логотипов; Обучение, семинары; Аренда спецодежды.	Широкий выбор; Высокое качество; Стильный внешний вид моделей; Функциональность изделий.
ЗАО Торговый Дом «ТРАКТ»	Аренда спецодежды; Разработка фирменного стиля; Нанесение логотипов на одежду; Выезд специалиста на предприятие; Организация доставки; Бесплатные консультации; Консалтинговые услуги по вопросам охраны труда; Компенсации Фонда социального страхования РФ; Подготовка тендерной документации.	При комплектовании ассортимента собраны лучшие модели, соответствующие требованиям качества, гигиеническим и санитарным нормам; Цена продукции остается доступной; Приобрести нужные позиции можно оптом и в розницу, на отдельные предложения действуют скидки; Ограничение по объему доставки отсутствует.
ООО ТК Аматис	Продажа; Доставка.	Выгодные цены; Стабильная система скидок; Быстрые сроки поставки продукции.
ООО «РС-Холдинг»	Продажа; Доставка; Нанесение логотипов; Производство спецодежды; Производство верхней одежды.	Цены - умеренные; Большой ассортимент спецодежды и обуви на складе; Оформление и получение груза в одном месте.

На рынке Красноярска достаточно много (более 140) фирм предоставляющих услуги по продаже или производству спецодежды. Но только 5% из них предоставляют комплексное обслуживание для своих клиентов. Помимо этого более 50% компаний такого рода имеют головной офис в других городах России, что затрудняет управление компанией, логистикой, выполнение работ точно в срок.

Но у ООО «Красноярск-Восток-Сервис» есть свои преимущества над другими организациями. Во-первых, это громадный опыт, насчитывающий более 25 лет. Во-вторых, налаженные связи с поставщиками, что обеспечивает своевременное обслуживание клиента. Также компания является единственной, кто предоставляет услугу аутсорсинга. Ниже в таблице 2.3 рассмотрим основные характеристики ООО «Красноярск-Восток-Сервис».

Таблица 2.3 - Особенности деятельности ООО «Красноярск-Восток-Сервис»

Компания	Услуги	Основные характеристики
ООО «Красноярск-Восток- Сервис»	Проектно-сметная документация; Продажа; Доставка; Нанесение логотипов; Обучение, семинары; Аутсорсинг; Подготовка тендерной документации.	Хорошая репутация; Высокий контроль качества; Высокая квалификация персонала; Комплексное обслуживание (аутсорсинг); Профессионализм.

Компания обладает всеми характеристиками, которые позволяют ей создать собственное производство по пошиву спецодежды в городе Красноярске. Конкурентными преимуществами организуемого производства планируется: квалифицированный персонал, использование качественного материала, гибкой системы скидок, учет пожеланий клиента, индивидуальный пошив, обеспечение высочайшего качества пошива, разработка новых моделей для разных видов деятельности.

2.3. Разработка маркетингового плана выхода на рынок с новой продукцией

Основные задачи маркетинга - создание спроса посредством определенных мероприятий, удовлетворение спроса путем доставки товаров в нужное время нужному потребителю и планирование деятельности фирмы.

Основные инструменты маркетинга - товар, цена и коммуникации (личная продажа, реклама), наличие товара в продаже, персонал и имидж фирмы.

Предлагаемый организацией товар - специальная одежда для производственных рабочих. Будет организована как розничная, так и оптовая торговля производимой продукции.

Для удобства заказчиков будет разработан каталог производимой продукции с описанием продукции и указанием возможных размеров и цен товаров. Ткань для пошива костюмов заказчик будет выбирать сам, от этого будет изменяться цена.

Таблица 2.4 - Каталог товаров производимой ООО «Красноярск-Восток- Сервис» продукции

Ассортимент выпускаемой продукции	Средняя цена за ед., руб.
Костюм летний	1900
Костюм летний ИТР	2700
Костюм зимний рабочий	3900
Костюм зимний ИТР	6000

Таблица 2.5 - Цены конкурентов на аналогичную продукцию

Компания	Выпускаемая продукция	Средняя цена за ед., руб.
	Костюм летний	1800
	Костюм летний ИТР	2500
ООО «РС-Холдинг»	Костюм зимний рабочий	3500
	Костюм зимний ИТР	5700
	Костюм летний	2100
	Костюм летний ИТР	3000
ООО «Покров»	Костюм зимний рабочий	4000
	Костюм зимний ИТР	6500
	Костюм летний	1650
	Костюм летний ИТР	2300
ООО "КрасСервис"	Костюм зимний рабочий	3350
	Костюм зимний ИТР	5500

Будет установлена система скидок для потребителей, заказывающих партии товара превышающие:

1 000 комплектов - 10 %;
1 500 комплектов - 15 %;
2 000 комплектов - 20 %.

Преимущественно планируется поиск потребителей, приобретающих достаточно значительные объемы спецодежды (оптовая торговля, торговля под заказ).

Рекламная кампания, прежде всего, будет ориентирована на крупные и средние организации. Реклама по телевидению не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта.

Можно воспользоваться рекламой по радио («Дорожное радио»; «Энерджи»). Наиболее эффективной для товара рекламой является реклама, напечатанная в местной газете («Из рук в руки») и в журнале («Социальное партнерство»).

Так же можно разместить рекламу на баннерах (на въездах в город со всех сторон), в социальных сетях (Вконтакте, Одноклассники, Facebook и Instagram) и в сети Интернет (Яндекс, Google).

При размещении рекламы в сети Интернет или в социальных сетях клиенту предоставляется возможность самостоятельно изменять любую информацию о своей фирме и просматривать статистику спроса через Интернет, что является неоспоримым преимуществом.

Кроме того, эффективным будет рассылка руководителям клиентов почтовым отправлением коммерческих предложений от ООО «Красноярск- Восток-Сервис», включающее краткую характеристику производимой продукции, указание конкурентных преимуществ, положительных сторон (для клиента) сотрудничества с нашей фирмой.

Затраты на данный вид рекламы незначительные.

Таблица 2.6.

Название рекламного издания	Стоимость в месяц	Стоимость в год
«Дорожное радио»	19500	234000
«Энерджи»	29250	351000
«Из рук в руки»	370	4 440
«Социальное партнерство»	400	4 800
Баннеры (на въезде и выезде из Красноярска) - 6 штук	6333	37998
Социальные сети (Вконтакте, Одноклассники, Facebook)	741	8900
Интернет (Яндекс, Google)	658	7900
Рассылка коммерческих предложений	130	1560
Итого	57382	688600

Рассмотрим возможные стратегии роста компании ООО «Красноярск- Восток-Сервис» на рынке с помощью матрицы Игоря Ансоффа .

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image19.jpeg$

Рисунок 2.1 - Матрица Игоря Ансоффа ООО «Красноярск-Восток-Сервис» Проведем оценку каждой стратегии отдельно по ряду параметров.

При рассмотрении стратегии проникновения необходимо оценить такие параметры как:

темп роста рынка;
уровень потребления товара;
частоту использования товара;
уровень дистрибуции (покрытия) товара;
уровень знания товара компании;
экономию на масштабе при росте продаж;
уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами);
возможности осуществления высоких инвестиций.

Таблица 2.7 - Стратегия проникновения

Стратегия проникновения	Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?
Стратегия проникновения	Возможна Вероятна		Не возможна
Описать текущий рынок и текущий товар	Текущий рынок: торговля спецодеждой Текущий товар: спецодежда и СИЗ
Темп роста рынка	Высокий	Замедляющийся, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Уровень потребления товара компании среди целевой аудитории	Ниже, чем в среднем по рынку	На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем по рынку
Частота использования товара целевой аудиторией	Максимальна	Умеренна	Низка
Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару)	Ниже, чем в среднем по рынку	На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем по рынку
Уровень знания бренда	Ниже, чем в среднем по рынку	На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем по рынку
Экономия от масштаба	Есть		Нет
Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов)	Да		Нет
Возможности к высокому уровню инвестиций	Есть		Нет

Таблица 2.8 - Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка	Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?
Стратегия развития рынка	Возможна	Вероятна	Не возможна
Описать текущий рынок и текущий товар	Новый рынок: открытие собственного производства Текущий товар: спецодежда и СИЗ
Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность)	Да	Есть мелкие недочеты	Нет, необходимо совершенствовать продукт
Количество игроков на новом рынке	Небольшое количество игроков (1-3)	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Высокий уровень насыщения рынка
Входные барьеры на новом рынке	Практически отсутствует	Есть, но недостаточно высокие	Высокий уровень входных барьеров
Темпы роста нового рынка	Высокий	Замедляющий, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка) или компания владеет уникальной технологией или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса	Да		Нет
Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков	Да		Нет

При рассмотрении стратегии развития рынка необходимо оценить:

успех компании в текущей деятельности;
интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка;
силы входных барьеров на новом рынке;
темпы роста нового рынка;
уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка);
возможности осуществления высоких инвестиций.

При рассмотрении стратегии развития товара необходимо оценить:

темпы роста и величину текущего рынка;
конкурентоспособность текущего товара;
внутри отраслевую конкуренцию;
угрозы входа новых игроков;
инновационность текущего рынка;уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке.

Таблица 2.9 - Стратегия развития товара

Стратегия развития товара	Вопрос: Сможет ли компания успешно расширять ассортимент товаров на текущем рынке?
Стратегия развития товара	Возможно Вероятно		Не возможно
Описать текущий рынок и новый товар	Текущий рынок: торговля спецодеждой Новый товар: собственная спецодежда (костюмы)
Темпы роста текущего рынка	Высокий	Замедляющий, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Размер текущего рынка (для бизнеса компании)	Большой	Средний	Небольшой
Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара	Да	Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар	Нет
Внутриотраслевая конкуренция	Высокий уровень	Тенденции к ужесточению	Низкий уровень
Угроза входа новых игроков	Да		Нет
Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов	Да		Нет
Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов	Высокий

При рассмотрении стратегии диверсификации необходимо оценить:

темпы роста текущих рынков компании;
конкуренцию на текущих рынках;
инвестиционные возможности компании;
уровень компетенции компании;
конкурентоспособность текущих товаров.

Таблица 2.10 - Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации	Вопрос: Есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля?
		Возможно		Вероятно	Невозможно
Описать новый рынок и новый товар	Новый рынок: открытие собственного производства Новый товар: собственная спецодежда (костюмы)
Темпы роста текущих рынков компании		Стагнация или снижение объемов рынка	Замедляющийся, но растущий			Высокий
Конкуренция на текущих рынках	Высокий уровень			Тенденции к ужесточению		Низкий уровень
Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке	Да					Нет
Компания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынке	Да					Нет
Возможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров	Минимальный и отсутствует					Есть

После рассмотрения каждой стратегии отдельно и оценки различных параметров результаты анализа были объединены в сводную таблицу и разработаны направления работ.

В таблице 2.10 описаны шансы компании в реализации каждой стратегии и разработайте ключевые направления работ.

Таблица 2.11 - Объединенные результаты анализа

Вариант стратегии	Возможность	Описание	Ключевые источники роста компании
Стратегия проникновения	Не возможна	Шансы в реализации стратегии проникновения очень низки, так как отсутствуют конкурирующие компании.	Уведомить постоянных потребителей об открытии собственного производства. Провести рекламную акцию. Начать продажу произведенных товаров. Повысить качество товара и понизить себестоимость.
Стратегия развития рынка	Вероятна	Компания обладает всеми ресурсами для открытия собственного производства.
Стратегия развития товара	Не возможна	Реализация стратегии не возможна
Стратегия Диверсиф.	Возможна	Открытие собственного производства - отличный источник роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями для реализации проекта.

Исходя из проведенной оценки каждой стратегии, можно сделать вывод, что наиболее подходящей стратегией является стратегия диверсификации.

Выводы:

Во второй главе была разработана стратегия диверсификации в сфере технического обслуживания на ООО «Красноярск-Восток-Сервис».

Для этого были подробно рассмотрены составляющие данного проекта. Реализация выбранной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности ООО «Красноярск-Восток-Сервис», а именно создание собственного производства по пошиву спецодежды.

Для реализации проекта необходимо арендовать и подготовить здание, закупить оборудование и, что является наиболее важным, подобрать квалифицированный персонал.

В ходе исследования было выявлено, что потенциальными потребителями продукции являются сотрудники (рабочие) различных сфер деятельности: как производственной, так и непроизводственной. Например, планируется активно сотрудничать с автомойками, автосалонами, автосервисами. Кроме того, потребителями данной продукции может быть любой персонал, нуждающийся в верхней практичной, удобной спецодежде высокого качества - уборщицы, сотрудники столовых, медицинские работники и др. Конкурентоспособность планируемой к выпуску продукции будет заключаться в высоком качестве, внешнем виде и индивидуальности.

Так же был разработан маркетинговый план выхода на рынок с новой продукцией. Где были рассмотрены такие инструменты как: создание каталога продукции, реклама и система скидок.

Проанализировав риски, было выявлено, что на стадии планирования компания может столкнуться с ограничениями, которые осложнят реализацию проекта. На стадии функционирования возникает ряд проблем, которые могут затруднить работу производственного цеха, основные из них: увеличение кредитов, текучесть кадров, а так же рост непроизводственных затрат. Всё это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы представим основные выводы, сформированные в процессе реализации поставленной цели работы, и решения необходимых для ее достижения задач.

Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной степени относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию деятельности, которая позволяла бы учитывать изменения, происходящие во внешней среде.

Такие причины, как неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, ускорение научно-технического прогресса являются объективными предпосылкам разработки и реализации стратегии диверсификации, наиболее полно соответствующей ситуации, складывающейся в мировой и отечественной экономике.

Целью исследования была разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ООО «Красноярск-Восток- Сервис».

В процессе написания данной работы в соответствие с поставленной целью и задачами были получены следующие результаты:

В первой главе были рассмотрены теоретические основы разработки стратегии диверсификации. Было раскрыто основное понятие диверсификации и рассмотрены ее основные типы и сущность.

Было выявлено, что стратегический менеджмент представляет собой часть менеджмента организации, которая объединяет весь комплекс работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии организации. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса: в каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом можно достигнуть желаемого положения?

Рассматривая стратегию диверсификации, было выявлено, что в основе диверсификации, в первую очередь, лежат экономические выгоды для компании, проявляющиеся в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как падение рентабельности основного вида бизнеса, усиление конкуренции и т.д. и смягчение их последствий.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Выявлено, что данная стратегия широко используется для развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма не может дальше развиваться на рынке с данным продуктом в рамках этой отрасли.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для конкретного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенными риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Так же в ходе исследования были выявлены причины, которые вынуждают предприятия заниматься диверсификацией:

преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
стремление выжить и закрепить свое положение в условиях конкуренции;
попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Стратегия диверсификации имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, эта стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

Объектом исследования данной работы является ООО «Красноярск- Восток-Сервис». Основной вид деятельности организации: продажа рабочей одежды, включая спортивную, кроме нательного белья, спецобуви, средств индивидуальной защиты и т.д. Так же компания предоставляет услуги: составления проектно-сметной документации, доставки, нанесение логотипов, создания корпоративного стиля, проведения обучения и семинаров по предоставляемой продукции.

Библиография:

Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. Уч-к Гриф УМЦ "Проф. уч-к" (Серия "Зарубежный учебник") / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.
Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М,
Архипов А.И. Экономический словарь, 2-е издание - М.: Издательство «Проспект» - 2013.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.
Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 187 с.
Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 с.
Даровских, Е.В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. - 2011.
Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий./ Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2006. — 115 с.
Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. - 2010. - №- С. 31-35.
Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: ДИС, 2008. - 254 с.
Макаров, А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А.В. Макаров, А.Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. - 2010. - Вып. 1. - С. 27-36.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2014. - 287с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 2005. - 432 с.
Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2009. - 617 с.
Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК. Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2012. - 312 c.
Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер.англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент 2-е изд., испр. и доп. учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.
Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент /А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. -М: 2011. - 586 с.
Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с. - (Серия «Вопрос - ответ»).
Уорд, К. Стратегии диверсификации: учебное пособие [Электронный ресурс] / К. Уорд.- Режим доступа: [http://www.middleclass.ru/free/ introduction/part7]
Чеботарева, М. С. Анализ и оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия (на примере ОАО Молочного комбината «Воронежского») // Молодой ученый. — 2012. — №4. — С. 184-186.
Швец, Ю. А. Понятие «стратегическое управление» в философском контексте: подходы к пониманию // Молодой ученый. — 2014.— №3. — С. 60 1606.
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c.
Щедров, В.И. Стратегия предпринимательской адаптации отраслевых корпораций [Электронный ресурс] / В.И. Щедров. - Режим доступа: [http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/20.shtml]