Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессный подход к менеджменту

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы

Для меня актуальность темы обусловлена несколькими факторами:

Моя функция на работе тесно связано с процессным подходом и анализом его эффективности.
Если раньше в России во многих отраслях управление маржой продукта строилось на простом увеличении цены, то сейчас, когда технологии вышли на новый уровень, а конкуренция есть практически на каждом рынке, то на первое место в борьбе за маржу выходит управление себестоимостью продукта и скоростью его реализации или изменения, а данное управление базируется прежде всего на процессном подходе.
Один известный предприниматель в рамках своего видеоблога на YouTube задает свои участникам один вопрос: «Что важнее путь или результат?» С одной стороны, для многих ответ кажется очевидным – результат, однако, на мой взгляд, эффективность пути определяет эффективность результата. А что такое эффективность пути? Это процесс, благодаря которому ты можешь или должен добиться верного результата. Т.о. ценность процессного подхода (читай «КАК делать») сравнима с ценностью идеи (читай «ЧТО делать).

ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ, ПРЕДМЕТ ИССЛЕДОВАНИЯ

Цель – Описать подход к процессному управлению на примере методологии DMAIC

Задачи – рассказать о методе управления процессной эффективностью.

Предмет исследования – методология DMAIC

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными. (1. KPMS Менеджмент качества б.д.)

Процессный подход применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Точка старта процесса (артефакт начала действия/построения процесса)
Точка окончания процесса или точка перехода в другой процесс (артефакт завершения действия процесса или перехода процесса в другой процесс)
Ресурсы, задействованные в процессе
Спонсор (обычно, держатель совокупности взаимосвязанных процессов)
Владелец процесса (определяет границы процесса, метрики процесса и метрики подпроцессов). Несет ответственность за весь процесс и принимает решения по изменению процесса
Менеджер процесса (Руководитель построения/оптимизации бизнес-процесса)
Метрики процесса (Показатели измерения эффективности бизнес-процесса)
Основные участники процесса
Карта процесса

В рамках анализа/построения бизнес-процесса, первым шагом является подготовка некого свода правил построения/управления эффективностью бизнес-процессов: периодическое проведение диагностики процессов, методология их оценки и отражения результатов в SLA участников процесса.

Данный свод правил должен способствовать к постоянному совершенствованию бизнес-процессов, а также позволять осуществлять прозрачный для всех участников процесса расчет себестоимости бизнес-процесса, сравнивать его с рыночными бэнчмарками и формулировать GAP.

Система управления эффективностью бизнес-процессов состоит из четырех основных шагов и является аналогом цикла PDCA, в систему входит порядок выбора процесса и порядок взаимодействия направления внутри и вне организации.

Подход к постоянному совершенствованию бизнес-процессов представляет собой пошаговый алгоритм и оценку процессов, основанный на последовательном выполнении 7 шагов методологии DMIAC (от определения процессов и подпроцессов до формирования изменений и клиентских SLA по результатам сбора голосов процесса).

Система управления эффективностью бизнес-процессов

Цикл управления эффективностью бизнес-процесса:

Управление фокусом (ключевая цель/задача)
Построение/оптимизация процесса
Мониторинг процесса
Оценка отклонений с т.з. влияния на себестоимость процесса/продукта
Внедрение улучшений/изменений (далее к.п.1)

Подход к постоянному совершенствованию процессов:

DMAIC – (аббревиатура от англ. define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль) — подход к последовательному решению проблем, совершенствованию бизнес-процессов, используемый в управлении производством. Один из подходов, используемый в методологии «шести сигм». Согласно DMAIC, решение каждой задачи совершенствования процесса или устранения проблемы должно пройти через следующие этапы: define (определение), measure (измерение), analyze (анализ), improve (совершенствование) и control (контроль), для каждого из этапов в подходе предполагается конкретика, что необходимо осуществить на каждом из этапов. Считается, что именно такая последовательность обеспечивает структурированный подход, позволяющий пройти от определения сути проблемы к внедрению решений по совершенствованию с использованием лучших практик. (2. ВИКИПЕДИЯ б.д.)

DMAIC позволяет пройти путь от определения целей построения/диагностики процесса до внедрения и последующего контроля совершенствования процессов

ЭТАПЫ И ШАГИ РАБОТЫ ПО ПОСТРОЕНИЮ И ДИАГНОСТИКИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА БАЗЕ МЕТОДИКИ DMAIC

Первый этап - ОПРЕДЕЛЕНИЕ:

Определение целей и задач процесса

Определение владельцев процессов;
Определение границ процессов, входящих в них подпроцессов;
Составление верхнеуровневой карты процесса

Поиск проблемных зон процесса

Формирование гипотез;
Определение голосов (Клиента, Бизнеса, Процесса)

Определение участников и плана работ

Выбор подпроцессов
Расчет необходимых ресурсов и сроков
Определение участников
Составление плана работ
Заседание офиса владельца процесса
Официальный запуск (Kick-off)

Второй этап – ИЗМЕРЕНИЕ:

Формирование метрик и ключевых КПЭ процесса

Выбор инструментов измерения
Определение проблем и требований к процессу (5 Почему 2 Как)
Описание текущего состояния процесса (BPMN) (если применимо)
Поиск основных потерь процесса
Сбор и отражение временных показателей процесса (time scale)
Сбор входящих и исходящих факторов (SIPOC)
Определение критичных для качества входящих/исходящих факторов процесса (Cause & effect matrix)

Третий этап – АНАЛИЗ:

Оценка рисков и подходов в их нивелировании при анализе потенциальных проблемных зон процесса

Приоритезация критичности потерь и степени их влияния на цели процесса (Cause & effect matrix)
Анализ видов потерь и последствий их влияния на устойчивость и стабильность процесса (FMEA)
Определение корневых причин потерь процесса (5 Почему, принцип Pareto, Ishikawa)
Балансировка процесса
Анализ уровня компетенций сотрудников – участников процесса

Четвертый этап – УЛУЧШЕНИЕ:

Этап актуален для оптимизации процесса, однако, при построении процесса на данном этапе происходит изучение рыночных практик и поиск путей улучшения процесса относительно рынка

Формирование и приоритезация списка изменений
Оценка планируемого эффекта от изменений, принятых к реализации

Пятый этап – КОНТРОЛЬ:

Подготовка карты метрик и КПЭ на основании которых будет оцениваться эффективность всего бизнес-процесса, а так же динамика построения процесса

Переход от голосов (Клиента/Бизнеса/Процесса) к клиентским SLA, включая внутреннего Клиента (пользователя процесса)

1 шаг. Определение процессов

На первом этапе построения команды процесса, рекомендуется определить владельца процесса, а также несколько ключевых сотрудников, которые обладают экспертизой в отношении процесса.

Владелец процесса - лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями. Ему важна успешная реализация всего процесса, и прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость.

Определение границ процессов, входящих в них подпроцессов и их границ

Границы процесса/подпроцесса – точки (операции), в которых процесс/подпроцесс начинается и заканчивается, а также точки в которых процесс/подпроцесс соприкасается с другими процессами/подпроцессами

Верхнеуровневая карта процесса – схематичное изображение основных этапов (подпроцессов) из которых состоит процесс. Как правило данные этапы (подпроцессы) охватывают большое количество операций, которые в совокупности можно выразить несколькими словами (например: продажа, обслуживание, производство и т.д.).

Для каждого этапа (подпроцесса) необходимо определить и зафиксировать границы, в соответствии с правилами, описанными ранее.

Цель построения карты верхнеуровневой карты:

получить общее представление о структуре процесса
назначить владельцев подпроцессов и указать им четкие границы подпроцессов

2 шаг. Выявление проблем процесса

Сбор всех типов голосов осуществляется одновременно, используя последовательные шаги:

Голос Клиента - мнения и пожелания клиентов компании, а так же требования к процессу конечных получателей (потребителей этапов процесса).:

Шаги:

1. Выбор сегментов клиентов для сбора обратной связи (ОС).

2. Определение метода сбора ОС (претензии, опросы, беседы и т.д.)

3. Сбор ОС.

4. Преобразование ОС в измеримые требования.

5. Приоритизация требований.

Голос Бизнеса - основные требования, связанные с затратами, доходностью, уровнем рисков и т.д. предъявляемые к процессу с точки зрения бизнеса

Шаги:

1. Сбор Владельцем процесса требований к процессу от подразделений.

2. Консолидация требований Владельцем процесса.

3. Преобразование ОС в измеримые требования.

4. Приоритизация требований.

Голос Процесса - ограничения и требования, выставляемые надзорными органами и прочими регулирующими органами (внутренние/внешние), а так же требования к этапам и параметрам процесса, без которых процесс не может быть осуществлен.

На основании данной обратной связи и ограничений формируются ключевые показатели эффективности и ценности процесса.

3 шаг. Определение участников и плана

Расчет необходимых ресурсов и сроков

Сроки проведения работ, перечень задач, необходимых для успешной реализации, и необходимые ресурсы, определяются руководителем процесса и утверждаются у Спонсора процесса.

Разработанный план мероприятий должен быть представлен в виде Плана процесса (с указанием шагов и сроков на выполнение каждого шага).

Составление плана работ

Для того, чтобы подход был комплексным от момента определения процесса до момента утвержденного плана по его совершенствованию рекомендуется выполнить сл.перечень шагов:

№	Шаги
1	Определить процесс и подпроцессы
2	Определить менеджера процесса и руководителя
3	Сформировать короткое текстовое описание бизнес-процесса (5 Почему + Как)
4	Совместно с Владельцем процесса определить необходимость и основные направления изменений, ожидания и цели Владельца процесса.
5	Сформировать рабочую группу, определить участников и взаимодействие (модель RACI)
6	Cоставить карты 1-2 уровня, оценить необходимость формирования карты 3-го уровня
7	Определить и зафиксировать наличие процессных потерь, отобразить на картах процесса
8	Составить детальную карту времени
9	Отобразить наличие процессных потерь на карте времени
10	Проанализировать баланс ресурсов, рассчитать суммарное время цикла и время ожидания
11	Сформировать дерево зависимостей
12	Сформировать список всех необходимых изменений
13	Определить последовательность и фазы изменений
14	Утвердить план реализации изменений

Для формирования команды и определения ролей участников процесса необходимо использовать модель RACI

Цель:

Сформировать команду, определить роли и построить план коммуникаций между участниками процесса

Шаги:

1. Определить список всех участников команды процесса и план работ по процессу

2. Определить роли каждого участника в соответствии с моделью RACI

3. Сформировать и утвердить с Владельцем процесса матрицу RACI. Проинформировать участников об утвержденных ролях.

4. Сформировать план коммуникации (используя диаграмму RACI)

RACI – предполагает разделение участников команды процесса на 4 категории Responsible - исполнитель, Accountable – ответственный, Consulted – консультант, Informed - наблюдатель

Команда процесса

Responsible

(исполнители)

Тот, кто непосредственно выполняют работу «руками»:

Менеджеры процесса
IT специалисты
Аналитики и т.д.

Accountable

(ответственные)

Тот, кто отвечает за качество и результаты процесса:

Руководители подразделений
Владелец продукта

Consulted

(консультанты)

Тот, кто обладает уникальными знаниями или информацией:

Эксперты
Руководители подразделений

Informed

(наблюдатели)

Тот, кого необходимо держать в курсе о ходе и результатах процесса:

Руководители

Для графического отражение планируемых этапов процесса, участников команды и их ролей используют матрицу RACI

Пример:

Участники команды процесса

Список возможных ролей, которым могут соответствовать участники команды процесса

Все запланированные

этапы

процесса (в соответствии с планом работ по процессу)

Обозначение роли

участника в соответствии

с аббревиатурой ролей RACI

Определение участников процесса

Наиболее полный состав команды процесса следующий:

Роль	Описание
Спонсор	Руководитель компании, который курирует работу по оптимизации процессов и заинтересован в проведении изменений. Принимает решение о распределении ресурсов в случае их дефицита на реализацию изменений.
Владелец процесса	Руководитель, который управляет процессом (определяет границы процесса, KPI/метрики процесса и KPI/метрики подпроцессов). Несет ответственность за весь процесс и принимает ключевые решения по изменению процесса.
Владелец подпроцесса	Лицо, несущее полную ответственность за подпроцесс и наделенное полномочиями в отношении подпроцесса.
Менеджер процесса	Формирует команды, определяет требования и цели Собирает и согласовывает список потерь, результат их анализа и предварительные показатели для мониторинга процесса Организовывает команды для разработки предложений по устранению потерь, приоритизации предложений и формирования портфеля изменений Согласовывает портфель изменений, KPI с владельцем процесса
Диагност	Осуществляет картирование процесса Определяет и наносит на карты процесса потери Разрабатывает предложения по устранению потерь Формирует портфель изменений и подготавливает предложения по KPI
Аналитик	Осуществляет картирование процесса Осуществляет выгрузку данных и проводит их анализ Оценивает потенциал по устранению потерь Формирует портфель изменений, осуществляет сбор статистических данных для расчета эффекта и влияния на цели процесса
Центр экспертиз	Проводит экспертизы потерь и определяет ограничения Разрабатывает предложения по устранению потерь. Оценивает возможности их реализации Формирует портфель изменений и готовит предложения по KPI

4 шаг. Сбор данных и анализ процесса

Определение проблем и требований к процессу (5 Почему 2 Как)

Для определения итоговых проблем и требований к процессу рекомендуется использовать модель 5 Почему 2 Как (далее 5П2К).

5П2К – это структурированный метод, позволяющие досконально изучить и зафиксировать проблему или задачу путем постановки набора 7-ми вопросов

Цель:

Отразить проблемы, требования к процессу на одном листе

Категории вопросов			Ответы	Примеры вопросов, которые можно использовать.
5П	Why (Почему)	1.
		2.
	What (Что)	1.
		2.
	Where (Где)	1.
		2.
	Who (Кто)	1.
		2.
	When (Когда)	1.
		2.
2К	How (Как)	1.
		2.
	How much (Как часто или как много)	1.
		2.

Описание текущего состояния процесса (BPMN)

Для описания текущего состояния процесса, его рекомендуется графически описать в виде схем (карт процесса BPMN).

Карта процесса BPMN (Business Process Model and Notation) – система условных обозначений (нотаций) для моделирования бизнес-процессов.

Детальный фрагмент карты BPMN

Участники процесса

Операция процесса

Время цикла

Время ожидания

Описание текущего состояния процесса (BPMN)

Каждый процесс можно схематично изобразить с различным уровнем детализации.

Уровни детализации карт процессов

Подпроцесс 1

1. Запустить

2. Напечатать

3. Проверить

1-й уровень

Уровень отображения основных операций подпроцесса

Например: сбор документов, общее исправление ошибок, переговоры с клиентом

2-й уровень

3-й уровень

4-й уровень

Уровень отображения подпроцессов процесса

Например: продажа, обслуживание

Уровень максимально детального отображения всех шагов подпроцесса

Например: ввод данных паспорта, создание файла

Уровень стандартных операционных процедур

Например: открыть файл, взять телефон, набрать номер

Для построения/диагностики процесса обязательно составляется карта процесса 1-го и 2-го уровней. Если карта 2-го уровня не позволяет принимать решение о наличии или отсутствии процессных потерь в операциях процесса, то эти операции детализируются до 3-го и при необходимости 4-го уровня.

Сбор и отражение временных показателей процесса

В результате построения текущей карты процесса, необходимо измерить продолжительность процесса и отдельных его операций. Визуально представить последовательность операций, их относительную длительность и протяженность процесса в целом, а так же оценить и измерить операции, создающие и не создающие ценности для Клиентов

Шаги:

Указать время, затрачиваемое на каждую операцию
Промаркировать операции в следующем виде:
1. Создающие ценность
2. Устранимые потери
3. Необходимые потери
Отметить на временной шкале последовательность и продолжительность каждой операции
Проанализировать сформированную временную карту процесса

5 шаг. Детальное изучение и анализ «проблемной» зоны

Классификация значимости потерь и степени их влияния на цели процесса (Cause & effect matrix)

Cause & effect matrix для потерь процесса – матрица зависимости потерь процесса и целей процесса. Инструмент, который используют для приоритезации наиболее значимых потерь, влияющих на цели процесса.

Цель инструмента:

Выявить наиболее значимые потерь влияющие на цели процесса.

Шаги:

1. Определить перечень потерь, выявленных в процессе

2. Определить голос Клиента/Бизнеса

3. Оценить экспертно значимость каждого голоса используя шкалу (1-очень низкий приоритет, 4 – низкий приоритет, 7 – средний приоритет, 10 – высокий приоритет)

4. Оценить экспертным путем степень влияния каждой потери на VOC/VOB процесса (шкала 1-4-7-10)

5. Рассчитать суммарный балл каждой потери процесса

6. Определить наиболее критичные потери процесса

Например:

Процесс: Заключение договора подряда			Голос Клиента			Голос Бизнеса
№ п/п	Этап	Потери	оформление договора за 1 рабочий день	доступность менеджера	оперативное реагирование на ошибки в оформленных документах	сокращение бумажного документооборота	минимизация физических контактов клиента с сотрудниками компании	своевременное информирование клиента о статусах оформления	Сумма	Доля	Ранг
			10	7	7	4	4	4
1	КОНСУЛЬТАЦИЯ	Клиент не может дозвониться до менеджера	4	7	1	1	4	4	132	4,7%	11
		Клиенту для связи с менеджером необходимо использовать доп.связи внутри компании	4	7	4	1	4	1	141	5,0%	10
2

Определение корневых причин потерь процесса (5 Почему)

5 почему – инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины

Цель инструмента:

Обеспечить поиск истинных (корневых) причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения

Шаги:

Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
Задать вопрос «Почему возникает проблема?».
Записать ответ(ы).
Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос «Почему?».
Записать ответ(ы).
Задавать вопрос «Почему?» до тех пор, пока корневая причина не станет очевидной.
Проанализировать сформированное «дерево» причин.
Разработать предложения по оптимизации.

Есть и альтернативные способы определения и поиска истинных причин потерь, такие как:

Закон Pareto – «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата»

Диаграмма Ishikawa – графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме.

Анализ уровня компетенций сотрудников

Матрица компетенций – инструмент, позволяющий отразить влияние уровня компетентности каждого сотрудника подразделения на риск невыполнения задач подразделения. Позволяет управлять уровнем компетентности персонала.

Цель инструмента:

Повысить эффективность и управляемость подразделения, за счет управления уровнем компетентности персонала)

Основные символы матрицы компетенций

Символ	Компетенция	Описание
	Стажер:	Требуется много указаний. Производительность - низкая. Не способен выполнять задания без постоянного контроля
	Операция освоена на 50%	Требуются указания, но может выполнять большинство заданий без постоянного наблюдения или руководства. Необходим умеренный контроль
	Операция освоена на 75%	Выполняет все задания без руководства. Самостоятельно способен решить большинство проблем. Необходим небольшой контроль
	Операция освоена на 100%	Квалифицированным во всех аспектах решения проблем, обучении и руководстве. Контроль не требуется, способен обучать сотрудников данной операции.

6 шаг. Подготовка результатов

Формирование списка изменений

Результатом диагностики/анализа процесса должен стать перечень изменений процесса с оценкой их влияния на KPI/метрики процесса и должен быть согласован с владельцем процесса.

Спонсор и Владелец процесса принимают решения о реализации либо отказе от реализации предложенных изменений после получения оценки планируемых изменений со стороны менеджера процесса.

Владелец процесса определяет приоритеты для реализации изменений.

Владелец процесса осуществляется планирование реализации изменений, утверждаются сроки внедрения изменений, согласуется план работ и план привлечения ресурсов для их выполнения. Менеджер процесса осуществляет оперативный мониторинг хода работ по процессу и показателей процесса (KPI и метрик).

Оценка планируемого эффекта от изменений, принятых к реализации

После формирования перечня изменений необходимо произвести расчет эффекта от реализации предложений.

Расчет потенциального эффекта оптимизации осуществляется совместно со всеми заинтересованными подразделениями, в том числе подразделением, отвечающим за контроль финансирования. Обычно в подобную команду оценки входят:

Менеджер процесса;
Владелец процесса;
Представители финансового подразделения;
Представители профильных экспертиз;
Иные участники. Заинтересованные участники

7 шаг. Формирование KPI/метрик процесса и клиентских SLA

Переход от «голосов» к клиентским SLA

Клиентский SLA – «Обещание» клиенту, которое должно выполняться компанией с допустимым уровнем отклонений. Должен быть реалистичным, достижимым и учитывать фактическое значение показателей Процесса, текущую вариативность и «обещание» рынка.

Определение KPI и параметров для клиентских SLA

Определение стоимости высокого качества
Определение сроков достижения KPI/метрик процесса
Создание клиентских SLA (100% уровень качества как «обещание» клиенту)
- Сравнение фактических показателей процессов с целевыми KPI/метриками
- Определение вариативности фактических показателей
- Разработка дорожной карты по достижению целевых KPI/метрик
- Определение фактических показателей процесса с минимальной вариативностью, которые могут быть «обещанием» для клиента. Сравнение с рыночными бенчмарками
- Формирование клиентских SLA и плана эволюции показателей в соответствии с планами улучшения KPI/метрик процесса

Основные выводы:

Описанный подход позволяет посмотреть на процесс не только с т.з. ощущений руководителя, но и с т.з.клиента и самого процесса
Зачастую при построении процессы или его оптимизации компании в основном идут по интуитивному пути, т.к. определить детали и нюансы довольно трудозатратно, однако, принимая во внимание масштабы процесса временные инвестиции, вышеописанный подход является крайне оправданными с т.з. влияния на результат, т.е. путь не ради пути, а ради достижения верного результата.
Обычно в крупных компаниях процессный подход на старте представляет больше видение одного, максимум двух людей (владельцев бизнеса или ключевого управленца), которое зачастую может не совпадать с пониманием рынка, далее через призму «проб и ошибок» процесс обрастает кучей подпроцессов и подподпроцессов, накапливается их не эффективность, что в свою очередь влияет на себестоимость процесса/продукта, что в свою очередь влияет на конечную стоимость для потребителя. И в этот момент времени обычно компании начинают создавать процессные офисы или нанимать процессных аналитиков.
А что было бы если бы процесс изначально строился на вышеописанном подходе/методологии? Первый результат был бы, наверное, чуть позднее, однако, владелец компании более точно понимал, как рубль инвестиций влияет на получаемый доход. Приведу короткую аллегорию – компанию можно сравнить с автомобилем, а правильный подход к построению процессов внутри со спидометром или бортовым компьютером автомобиля, т.е. правильное и эффективное управление процессом позволяет где нужно разогнаться, а где нужно ехать с допустимой скоростью.
Самое главное – процессный подход или процессная эффективность сейчас становится зачастую модным трендом «у меня есть процессный офис» или «я изучаю разные методики бережливого производства и нанял крутого коуча», однако, в реальности построение процессной эффективности это трудозатратный процесс прежде всего с т.з. времени, и компаниям нужно быть готовым к:
1. Инвестициям с т.з. времени, и прежде всего руководителя организации
2. Готовности к сопротивлениям со стороны подразделений компаний, т.к. оптимизация процесса будет приводить к возможным сокращением функциям
3. Построению автоматизированной системы мониторинга выполнения, заложенных KPI и метрик
4. Лидеры процессных изменений «залезут» практически в каждый процесс компании, что может не понравиться их текущим владельцам.
Если посмотреть на любую бизнес-модель, то это цепочка поставки ценности, а что такое цепочка? Это процесс, т.о. хотим мы этого или нет, кровеносной системой компании являются процессы, и их эффективность отражается на впечатлениях конечных потребителей, которые в свою очередь приносят компании прибыль.
В заключении, я хочу привезти пример компании DODO пицца, в которой основной принцип — это открытость, открытость абсолютно всего в том числе и процессов, т.е. по большому счету многие могут понять, как работает компания, на какие метрики она смотрит, как она ими управляет. Почему же никто не копирует их? Ответ очень простой – компания сделала свой акцент на процессной эффективности и измеримости ее, т.е. они сделали систему DODO IS, в которой зашиты все детали каждого процесса от найма персонала, до состава теста для пиццы. Это дало им конкурентное преимущество на рынке. Т.е. информация и ее своевременность = успех. Аналогичным путем пошел и Банк Тинькофф, который на старте инвестировал именно в процессы и системы более 30 млн.долларов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Книги.

Рыбаков М. Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить, 2019г.

Статьи

Применение расширенной методологии DMAIC для оптимизаци слабоструктурированных процессов. – 2016 г. Перевод статьи: Gromov A.I., Bilinkis Yu.A., Kazantsev N.S., Zueva A.G. Applying Extended DMAIC methodology to optimize weakly structured business processes. Business Informatics. 2016. No. 3 (37). P.72–79.

Видеоблог.

Евгений Черняк. Канал BigMoney. https://www.youtube.com/channel/UCBXknSneBtw2iA8BQsXqiTw?sub_confirmation=1

Электронные ресурсы.

Менеджмент качества. https://www.kpms.ru/General_info/Process_approach.htm

Википедия. https://ru.wikipedia.org/wiki/DMAIC