Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании (КОМПАНИЯ «ТОЛИК-ТУР»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях предприятия осуществляют свою деятельность в условиях неопределенности, связанной с быстрыми изменениями внешней среды, обусловленными ускорением динамичности трансформационных процессов в экономике. При этом одним из основных условий выживания предприятия в долгосрочной перспективе и достижения им поставленных целей остается эффективное осуществление процесса стратегического управления, в основе которого лежит выбор и реализация стратегии функционирования и развития. Именно стратегия определяет виды деятельности, которыми предприятие занимается и те, которыми оно может заниматься, а также иерархию приоритетов на фирме.

Несмотря на относительную схожесть стратегических целей предприятий, направленных на обеспечение выживания, стабилизации, завоевания рынков путем создания и поддержания конкурентных преимуществ предприятия и максимизацию итоге размеров доходов и прибыли, комбинация базовых и функциональных стратегий на каждом предприятии уникальна. Поэтому данная проблема всегда будет оставаться актуальной для любого предприятия, реально действует.

Вопросам стратегического управления предприятием посвящено большое количество работ как зарубежных, так и отечественных авторов, в частности, таких ученых, как И.Ансофф, Р. Акофф, В. Веснин, О. Виханский, Е.Кузнецова, Н.Отварухина, М. Портер, А. Томпсон и другие.

Однако, несмотря на большое количество экономической литературы по данной проблеме, многие вопросы формирования и использования стратегического управления в деятельности конкретных предприятий до сих пор остаются нерешенными или носят дискуссионный характер. В частности, в экономической литературе отсутствует единый подход к определению и классификаций стратегий диверсификации.

Поэтому возникает актуальность изучения стратегий роста через диверсификацию.

Рыночная концепция конкурентных стратегий М. Портера подверглась значительной критике в последние годы, что объясняется ее базированием на традиционной рыночной конкурентной парадигме, недостаточном учете ресурсного потенциала предприятия, требованию выбора только одной конкурентной стратегии. Отечественные и зарубежные ученые частично дополняют существующую концепцию. Например, Д. Аакер к базовым конкурентным стратегиям лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования добавил стратегии упреждающего маневра и синергизма, Г.Азоев и А. Челенков – стратегии внедрения инноваций и мгновенного реагирования на потребности рынка, Д. Фолкнер и С. Бауман – гибридную стратегию.

Поиск новых эффективных способов взаимодействия предприятий с потребителями, окружающей средой и конкурентами обусловил появление гибридных (комбинированных или интеграционных) стратегий, успешность которых базируется на неустойчивости конкурентных преимуществ, превышении предложения над спросом и спроса над предложением, уклонении от конкурентной борьбы, интеллектуализации стратегического процесса.

Целью представленной работы является анализ особенностей разработки стратегии диверсификациии.

Объект исследования – система управленческих решений при разработке стратегических планов.

Предмет исследования – диверсификация как основа стратегического роста.

Задачи исследования:

рассмотреть теоретические подходы к содержанию понятий «стратегия», «диверсификация»;
проанализировать современный инструментарий разработки стратегии диверсификации;
разработать видение, миссию и целей компании «Толик-тур»;
предложить обобщающие выводы по результатам выполненного исследования.

Современный этап развития предпринимательской деятельности характеризуется активным поиском действенных направлений повышения эффективности работы предприятия и повышения его конкуренто-способности. Основное конкурентное преимущество любого предприятия – наличие стратегической системы управления, которая будет соответствовать особенностям его функционирования и изменениям внешней среды. Именно целенаправленное стратегическое планирование процесса управления позволяет определить не только уровень достижения эффективности деятельности предприятия, но и возможности его совершенствования и развития.

Апробировано к предпринимательской (коммерческой) деятельности, системно процедуры стратегического планирования и прогнозирования рассматривают – И. Бойко, Е. Бондаренко, Т.Бухтиярова, М. Горбунов, Т.Городиенко, А. Жемчугов, Д. Ермилина, С. Чагарбиев и другие.

В своих исследования авторы определяют сущность и роль стратеги-ческого планирования как составляющей стратегического управления, выделяют основные принципы стратегического планирования, рассматри-вают концептуальные подходы к его осуществлению в контексте формирова-ния общей стратегии развития предприятия. Рассматривая основные средства реализации стратегических планов, ученые акцентируют внимание на учете влияния стратегических изменений внешней среды, а также обусловленности стратегического планирования формами организации предприятия, его конкурентной позиции на рынке и ключевыми факторами успеха.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОДЕРЖАНИЮ ПОНЯТИЙ «СТРАТЕГИЯ», «ДИВЕРСИФИКАЦИЯ»

1.1. Понятие стратегии в современной литературе

Относительно содержания и разновидностей стратегий организации в литературе по стратегическому менеджменту существуют разные точки зрения. Понятие «стратегия» используется в науке и практике управления с 50-х годов XX в. Концепция стратегии впервые была разработана в 60-е годы А. Чандлером, К. Эндрюсом, И. Ансоффом, они давали первые определения основных положений стратегического планирования, хотя и привязывались к теории институционализма. Содержание понятия стратегии менялось под воздействием экономического развития общества. Пересмотреть традиционные подходы к пониманию стратегии заставил экономистов высокий уровень конкуренции, которой неуклонно рос. Стратегией стали считать не только осуществления правильного управления ресурсами, но и правильное определение направлений деятельности на рынке. Стратегия все чаще трактовалась как план достижения победы над конкурентами с помощью комплекса различных действий^[1].

На сегодня существует большое количество определений стратегии, исследователи трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своих исследований по отношению к конкретной формальной ситуации, и это является свидетельством повышенного внимания к этому понятию^[2].

Стратегия становится неотъемлемой частью управления бизнесом практически во всех странах с рыночной экономикой. Рассмотрение существующих концепций стратегии позволяет выделить несколько подходов к определению сущности стратегии^[3].

Классическим подходом к определению стратегии является ее отождествление со средством достижения целей предприятия. Оно основано на том, что формулировка стратегических целей предприятия неразрывно связана с разработкой путей их достижения и поэтому в данном понимании стратегия определяется как план или модель действий. Так А. Чандлер рассматривал стратегию как определение основных долгосрочных целей и ориентиров предприятия, определение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для их достижения. При этом основным процессом в выборе и разработке стратегии он определял рациональное планирование^[4].

Б. Карлофф определил стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Д. Куинн также, разделяя их взгляды, определял стратегию как план, интегрирующий основные организационные цели, политику и действия, которые можно объединять в единое целое.
Итак, можно сделать вывод, что за этим подходом стратегия охватывает процесс целеполагания и является средством координации целей и ресурсов.

Вторым – концептуальным подходом является понимание стратегии как набора правил принятия решений. Он связан с дальнейшими исследованиями в этой области таких ученых как Г. Минцберг, И. Ансофф, М. Портер. Проводя исследования стратегического поведения крупных корпораций на конкурентных рынках, Г. Минцберг выяснил, что стратегия не только планом, а комплексом решений и действий; и является не последовательностью выполнения запланированного, а прямо противоположное этому, это отправная точка.

И. Ансоф, используя концепцию стратегического менеджмента, отмечал, что стратегия – один из нескольких наборов правил принятия решения о поведении организации, и выделил четыре группы правил: правила установления отношений предприятия с внешней средой; правила установления отношений и процессов внутри предприятия; правила ведения ежедневных дел; средства измерения результатов сегодняшней и будущей деятельности компании. Он описывает стратегию как совокупность правил для принятия решений с целью обеспечения устойчивого роста и развития предприятия; выделяя две группы правил: правила взаимоотношений предприятия с внешней средой (стратегия бизнеса) и правила установления равновесия между собственными внутренними переменными (организационная концепция).

М. Портер, используя идею цепочки ценностей, предлагал стратегию рассматривать как анализ внутренних процессов и взаимодействий между различными составляющими организации для того чтобы определить, как и где добавляется ценность (см. табл.1, 2).

Таблица 1. Особенности стратегий предприятия по М. Портеру [13; 15]

Характеристики	Стратегия минимизации издержек	Стратегия Дифференциации	Стратегия Концентрации
1	2	3	4
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Ориентация на узкую рыночную нишу
Конкурентная Преимущество	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность Предлагать Уникальные Свойства	Низкие издержки или уникальные Свойства товара в определенной нише
Особенности Товара	Качественный базовый товар, ограниченный ассортимент	Широкий Ассортимент	Товар, Специализированный для этой ниши
Производство	Поиск способов снижения затрат без ухудшения качества	Поиск возмож-ностей создания дополнительной ценности для потребителей	Соответствие потребностям ниши
1	2	3	4
Поддержка Стратегии	Разумные цены / хорошее качество	Концентрация уникальность, формирование репутации, имиджа	Концентрация на сегменте – не распылять усилия на другие рынки
Слабые стороны стратегии	- технологические изменения Обесценивают опыт и инвестиции - медленная реакция на необходимость	- выше, чем у кон-курентов с низки-ми издержками, цена усложняет сохранение приверженности	- существенно выше, чем у конкурентов с низкими издержками, цена на Специализированные

Итак, особенность этого подхода заключается в том, что в определении стратегии делается упор на ее всеобъемлющем характере, поскольку указанные правила предусматривают решение проблем развития предприятия, обеспечение сбалансированности его деятельности как во внешней, так и во внутренней среде.

Основные виды стратегий покажем в таблице 2.

П. Друкер утверждает, что каждая организация имеет свою теорию бизнеса – допущение, на основе которых организация создается и управляется. Для этого надо иметь четыре составляющие:

допущение о среде, в которой действует бизнес, миссия и ключевые компетенции должны соответствовать реальности;
допущение, что во всех трех указанных областях должны соответствовать друг другу;
теория бизнеса должна быть известной сотрудникам самой организации;
теория бизнеса должна регулярно подвергаться тестированию^[5].

Таблица 2. Основные виды стратегий предприятия [На основе 8, 13, 14]

Содержание

Классификационный признак	Вид стратегии
По иерархии в системе управления	Корпоративная
	Операционная
	Деловая
	Функциональная
По функциональному критерию	Маркетинговая
	Производственная
	Финансовая
	Организационная
	Социальная
По стадиям жизненного цикла	Рост
	Сокращение
	По конкурентной позицией на рынке	Лидера
Претендента
Последователя
Новичка
По способу достижения конкурентных преимуществ	Минимальных затрат
	Дифференциации
	Сосредоточение
По уровню глобализации бизнеса	Узкой специализации
По уровню глобализации бизнеса	Диверсификации
По направлениям развития	Интенсивного роста
	Интеграционного роста
	Диверсифицированного роста

1.2. Анализ понятий «стратегия роста», «диверсификация»

В рассматриваемой экономической литературе предлагаются различные классификации видов и групп стратегий. Однако такое разнообразие затрудняет понимание стратегии как основного плана достижения целей организации.

Стратегия – долгосрочное качественно направленное развитие организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде^[6].

Стратегию также понимают как (см. также рис. 1):

общий, всесторонний план достижения целей;
как стержень, вокруг которого концентрируются все виды производственно-хозяйственной деятельности;
как принцип поведения или следования какой-то модели поведения.

При рассмотрении организации в целом целесообразно определить стратегию как генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели^[7].

Все рассмотренные стратегии делятся на стратегии роста или развития и стратегии сокращения. В той экономической ситуации, сложившейся на сегодня, большинство предприятий стремятся не только выживать, но и развиваться. Итак, выбранная стратегия должна обосновывать перспективное развитие предприятия.

Стратегии роста относятся к базовым, или генеральным стратегиям, являются группой стратегий развития и для любого предприятия, развивающееся предприятие, которое находится на этапе жизненного цикла, называемом «рост», эти стратегии являются основными.

Особенностями общих, базовых стратегий предприятия является то, что они:

во-первых, направленные на функционирование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;
во-вторых, эти стратегии непосредственно связаны с миссией и целями предприятия.

Рисунок 1. Модель разработки стратегического плана, предложенная Гарвардской школой бизнеса (школой дизайна)^[8]

Учитывая данные особенности и то, что сам термин «стратегия» фактически подразумевает способ достижения определенной цели, базовые стратегии роста направленные на достижение целей увеличения рыночной доли, количества направлений деятельности предприятия, количества продуктов, выпускаемых количества подразделений предприятия, количества целевых рынков и, как следствие, – увеличение размеров доходов и прибыли предприятия, реализует (см. рис.2).

Что касается сути этих стратегий, большинство авторов выражают одинаковые мнения относительно их содержания и особенностей применения, однако предлагают различные классификации стратегий роста [Портер М., Шершнева С. Е., Ансофф И., Веснин В. Р. и др.]. Далее рассмотрим основные классификации, предлагаемые различными авторами в экономической литературе.

Рисунок 2. Пять задач стратегического менеджмента [13, с. 26]^[9]

Так, например, А. Томсон выделяет три стратегии роста: стратегию концентрации на одном направлении, стратегию вертикальной интеграции и группу стратегий диверсификации: в однородные направления; в неоднородны направления и конгломеративная.

Как основные стратегии роста Д. Дэй предлагает две: экспансию рынка и диверсификации. Экспансия рынка рассматривается как группа стратегий, направленных на развитие продукта и развитие рынка. При использовании стратегии развития продукта экспансия обосновывается ростом за счет имеющегося товарного ассортимента, а также предложением сопутствующих видов продукции. Развитие рынка предполагает перенос существующих технологий на новые рынки. М. Портер к стратегиям роста относит стратегию лидерства в издержках, стратегию дифференциации и фокусировки.

И. Ансофф предлагает две группы стратегий роста. Первая группа – портфельные стратегии: проникновения; развитие рынка; развитие товара; диверсификация. К конкурентным стратегий второй группе относятся: рост рыночной доли; диверсификация товара; фокусировки.

По мнению Р. Веснина, к стратегиям роста можно отнести непосредственно стратегию роста и стратегию умеренного роста. В свою очередь Шершнева С. Е. описывает четыре стратегии роста: экспансия, диверсификация, интегрированный рост и глобализация.

Широкий спектр стратегий предлагает Герчикова И. Н. По ее мнению, отличие в видах стратегий определяется набором ключевых позиций на перспективу и приоритетности целей. К ним относятся^[10]:

1. Продуктово-рыночная стратегия определяет виды и технологии изготовления продукции, а также методы ее сбыта. По целям и задачами она идентична стратегиям концентрированного роста О. С. Виханского.

2. Целью стратегии управления набором отраслей является диверсификация, и она полностью совпадает со стратегиями диверсификации, предложенными другими авторами.

3. Стратегия поглощения разрабатывается с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйствования.

4. Стратегия маркетинга определяет продукции на рынке и комплекс маркетинговых мероприятий.

5. Конкурентная стратегия призвана обеспечить конкурентные преимущества продукции на конкретных рынках.

6. Стратегия нововведения предполагает разработку новых технологий и видов продукции, то есть выполняет функциональные цели поиска новых технологических возможностей.

Последние три стратегии, а также предложены стратегии капиталовложений, зарубежного инвестирования и ориентации на расширение экспортной деятельности призваны реализовать отдельные направления деятельности предприятия и, следовательно, их скорее можно отнести к функциональным стратегий, чем к основным.

Виханский О.С. [4] рассматривает три группы стратегий роста, каждая из которых также включает ряд стратегий:

1. Концентрированное роста: усиления позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта.

2. Интегрированное роста: обратная вертикальная интеграция; вертикальная интеграция, идет вперед.

3. Диверсифицированного роста:

центрированная диверсификация;
горизонтальная диверсификация;
конгломеративная диверсификация^[11].

Достаточно кратко представлены стратегии роста у В. Р. Веснина [3; 13]. Выбор стратегии основан на предположении, что использование той или иной стратегии непосредственно связано с жизненным циклом предприятия. Он выделяет стратегии роста, которые присущи предприятиям, находящимся на ранних стадиях жизненного цикла, и стремятся занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки и поэтому имеют высокие темпы роста масштабов деятельности. Ко второй группе относятся стратегии умеренного роста, присущие развитому и стабильному предприятию, для которого быстрый рост может быть опасным, и умеренные темпы прироста деятельности позволят сохранять свои позиции без повышенного риска^[12].

По нашему мнению, нельзя согласиться с таким подходом к выбору стратегии, поскольку, даже ориентируясь на стадии жизненного цикла, предприятие может несколько раз за время своего существования проходить стадию роста и спада. Кроме того, данные стратегии не отражают цели деятельности предприятия и, следовательно, их декомпозиция на функциональные может быть утруднена.

Анализируя рассмотренные классификации, можно отметить совпадение подходов авторов к классификации основных направлений роста. Действительно, все авторы предлагают предприятию как стратегии роста:

1. Рост за счет товара (традиционного или нового).

2. Рост за счет рынка (имеется в виду захват нового или развитие традиционного).

3. Рост за счет интеграции – присоединение (поглощение) к предприятию новых структур как в направлении поставщиков (обратная вертикальная), так и в направлении потребителей (прямая вертикальная).

4. Рост за счет диверсификации – в существующие направления (центрированная), в новые технологии (горизонтальная), в новые направления (конгломеративная).

Относительно стратегий диверсификации все авторы также придерживаются одного мнения. Суть стратегии диверсифицированного роста в понимании Д. Дэя, С. Е. Шершнев, А. Томпсона, Р. Акоффа, О.С.Виханского и И.Н. Герчиковой практически одинакова.

Предложенная классификация стратегий роста может быть следующей. За основу, по нашему мнению, следует взять классификацию стратегий роста, предложенную О. С. Виханским^[13]. Таким образом, авторская классификация включает три группы стратегий роста:

1. Стратегии концентрированного роста – рост за счет товара или рынка.

2. Стратегии интегрированного роста – рост за счет присоединения или приобретения влияния на компании, стоящих между предприятием и поставщиками или потребителями.

3. Стратегии диверсифицированного роста – рост за счет изменения направлений деятельности предприятия. К данной группе относятся:

стратегия центрированной диверсификации – поиск возможностей диверсификации, которые находятся в уже существующем направлении деятельности (бизнесе)
стратегия однородной диверсификации – рост за счет работы в смежных направлениях деятельности с теми, что уже существуют;
технологическая диверсификация – поиск возможностей производства и реализации новой продукции, требующей использования новой технологии;
конгломеративная диверсификация – рост за счет работы в технологически не связанных между собой областях или в несвязанных направлениях деятельности.

Однако следует учитывать, что производственный цикл торгового и производственного предприятия отличаются друг от друга. В основе деятельности любого производственного предприятия лежит производство конкурентоспособной продукции из качественного сырья, а также ее реализация крупным или мелким оптом. Главным в деятельности торгового предприятия является продвижение продукции к конечному потребителю без изменения ее технических характеристик и других свойств.

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на рис. 3, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста.

*Темпы роста рынка*		*Конкурентная позиция*
		*Слабая*	*Сильная*
	*Высокий*	Стратегические возможности • Пересмотр стратами концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) • Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) • Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы) • Диверсификация • Слияние или продажа более сильной фирме • Закрытие (последняя возможность, если другое меры не помогли)	Стратегические возможности • Продолжение концентрации 8 одной области Международная экспансия (если существуют возможности рынка) • Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) • Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли
	*Низкий*	Стратегические возможности • Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере {для увеличения товарооборота) • Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных пре- имуществ) • Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) • Диверсификация • ’Снятие сливок и уход с рынка • Ликвидация (если другие меры не помогли)	Стратегические возможности • Международная экспансия (если существуют возможности рынка) • Диверсификация в смежные отрасли • Диверсификация в новые отрасли • Совместные предприятия в новых отраслях • Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) • Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов)

Рисунок 3. Возможные стратегии, соответствующие положению на рынке не диверсифицированной компании^[14]

В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсифицированная компания.

Диверсификация – это один из видов экономического процесса, основная суть которого заключается в развитии нескольких невзаимосвязанных или обслуживающих производств, разработке новых видов товаров, работ, услуг.

Общеизвестно, что диверсификация – (лат. Diversus – разный и лат. Facere – делать) процесс развития деятельности предприятия, связанный с увеличением диапазона видов и проникновением в новые сферы деятельности, освоением новых производств, расширением ассортимента товара, включая не только диверсификацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на новые и не связаны с основными видами деятельности предприятия.

Основой для определения диверсификационной стратегии является всесторонний анализ конкурентного потенциала предприятия с учетом тенденций изменений на рынке. При этом следует осуществлять отбор различных вариантов решений, которые в наибольшей степени обеспечивают эффективный длительный конкурентоспособное развитие предприятия. Для небольшого предприятия лучшей позицией может быть позиция нишевой компании, то есть нахождения своего сегмента на рынке.

1.3. Теоретические аспекты стратегического анализа диверсифицированных предприятий

Для избегания или уменьшения негативного влияния рыночной среды и получения максимальных возможностей предприятию целесообразно применить такой инструмент управления, как стратегический анализ. Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. и первоначально применялся для оценки и планирования направлений деятельности диверсифицированных компаний. Одним из основателей стратегического анализа является И.Ансофф, который предложил методику выбора портфельных стратегий. Позже инструментарий стратегического анализа был дополнен методами кратко- и долгосрочного прогнозирования, анализа внешней и внутренней среды предприятий, выбора стратегий их развития.

Стратегический анализ представляет собой управленческую деятельность, связанную с постановкой и реализацией долгосрочных целей, поддержанием эффективных взаимоотношений организации с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. Выделяют пять задач стратегического управления:

1) обоснование вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;

2) обоснование стратегических целей и задач для их достижения;

3) обоснование стратегии для достижения намеченных целей;

4) обоснование стратегического плана;

5) оценка результатов деятельности и обоснование изменений стратегического плана^[15].

Стратегический анализ в системе стратегического менеджмента можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 4). Важной особенностью процесса стратегического управления является то, что эти процессы взаимосвязаны и логически вытекают один из другого. Существуют устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Анализ маркетинговой среды является исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения стратегических целей (видения и миссии) и тактических целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Рисунок 4. Стратегический анализ в системе стратегического менеджмента^[16]

И. Ансофф понятие стратегического анализа и процесс формирования стратегии предприятия рассматривает как единое целое. А. Томпсон и А.Стрикленд считают, что стратегический анализ является основой осуществления правильного стратегического выбора на основе обоснованных альтернатив и критериев выбора. Стратегический анализ необходимо рассматривать как анализ сложной и динамичной совокупности факторов, в самом общем виде можно разделить на внутренние основные и второстепенные, внешние общие, внешние непосредственные факторы, в комплексной единства оказывают влияние на эффективность деятельности предприятия^[17].

В.Р. Веснин [3; 13] отмечает, что понятие стратегического анализа следует рассматривать как непрерывный процесс исследования объекта (системы), результатом выполнения которого является формирование информационно-аналитической базы для принятия управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей, формирования конкурентных преимуществ и роста стоимости хозяйственных единиц. Такой анализ предполагает своевременное корректировки выбранной стратегии с целью быстрого реагирования на изменения внутренней и внешней среды, что является одним из основных условий эффективного функционирования предприятия и его конкурентоспособности. Стратегический анализ имеет двойное направление: в будущее (чего мы хотим достичь – формирование стратегических целей) и из будущего к современному (что мы должны сделать сегодня, чтобы получить желаемый результат в будущем)^[18].

Появление стратегического анализа обусловлена возрастанием роли стратегии в развитии бизнеса. Поскольку стратегия тесно связана с внешними условиями, в которых предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность, то стратегический анализ прежде всего призван исследовать внешние условия как факторы, влияющие на стратегические цели предприятия, не концентрируют особое внимание на определенных традиционных задачах экономического анализа. Для построения системы стратегического управления предприятиями в качестве основного источника информации для такой системы предлагается использовать стратегический анализ. Так, Е.А. Байков считает, что сейчас для диверсифицированных предприятий важнейшим этапом процесса стратегического управления является стратегический анализ, позволяющий собрать, оценить и систематизировать информацию, необходимую для принятия стратегических решений^[19].

Таким образом, стратегическое управление для диверсифицированных предприятий является чрезвычайно важным и должно осуществляться путем проведения стратегического анализа, разработки стратегии и мер по ее реализации, используя принципы комплексности, приоритетности, поэтапности.

Отдельные авторы сводят стратегический анализ к оценке развития предприятия с учетом стратегии его функционирования. Другие считают, что стратегический анализ – это исследование потенциала предприятия (его внутренних возможностей) и факторов внешней среды, важных для разработки стратегии развития. Третьи предлагают рассматривать стратегический анализ как самостоятельную научную дисциплину, имеющую предметом исследования стратегические альтернативы, опирающиеся на диалектико-материалистический подход в познании действительности и с практической точки зрения обеспечивают поддержку стратегического менеджмента на всех этапах управленческого цикла.

Стратегический анализ – это процесс исследования производственно-хозяйственной деятельности предприятия и условий ее осуществления в долгосрочной перспективе, средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в базу данных для принятия стратегических решений. Его целью является оценка наиболее значимых воздействий на текущий и будущий состояние предприятия.

2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

2.1. Модели анализа окружения фирмы

Анализ научных трудов зарубежных и российских ученых позволил обобщить преимущества и недостатки, которые присущи традиционным матричным моделям анализа внутренней и внешней среды предприятия (табл. 3).

Таблица 3. Основные характеристики наиболее распространенных матричных моделей [составлено на основе 14; 15]

Название матрицы	Назначения модели
SWOT	оценка сильных и слабых сторон предприятия, с целью определения возможностей и угроз со стороны внешней среды
PEST/STEP	оценка факторов маркетинговой макросреды, таких как политических экономических, социальных и технологических с целью определения степени влияния каждого из них на деятельность предприятия
SPACE	оценка стратегической позиции предприятия во внешней среде
Пять сил конкурен-ции по М. Портеру	определение конкурентной позиции предприятия и его стратегической позиции в маркетинговой микросреде
PIMS	оценка соответствия возможностей предприятия потребностям рынка
BCG	определение направлений деятельности предприятия на основе анализа товарного портфеля предприятия и темпов роста доли рынка.
SNW	всесторонняя оценка всех составляющих внутренней среды, с целью определения одного из состояния предприятия (сильного, нейтрального или слабого) по сравнению с конкурентами

Основным преимуществом традиционных матричных методов и моделей является простота и возможность их широкого использования. Недостатком этих моделей является то, что при их построении используется, как правило, качественная информация, полученная экспертным путем. Вследствие этого, такие модели содержат субъективные факторы оценки, поскольку информация получается экспертным путем. Кроме того, одним из недостатков матричных моделей является невозможность учета всех внешних факторов, которые существенно влияют на результаты деятельности предприятия.

Типовые наборы факторов, которые создают основу соответствующей матрицы, отражены в табл. 4.

Таблица 4. Факторы, создающие основу матрицы [составлено на основе 14; 15; 18]

Матрица	Факторы
1	2
Матрица Ансоффа «товар-рынок»	- товары предприятия (существующие и новые) - рынки предприятия (существующие и новые)
Матрица БКГ	- темпы роста рынков сбыта предприятия - относительная рыночная доля предприятия на целевых рынках
Многокритериальные матрицы: - матрица McKinsey - матрица Shell -	- привлекательность рынка сбыта предприятия - конкурентоспособность предприятия на целевых рынках
Матрица М. МакДональда	- степень привлекательности целевых рынков для предприятия - конкурентные преимущества предприятия на целевых рынках
1	2
Матрица А.Д. Литлла Матрица Браунлая-Барта Матрица Хофера-Шендлера	– стадия жизненного цикла товара предприятия - конкурентные позиции предприятия на целевых рынках
Матрица конкурентных стратегий М. Портера	- источник конкурентных преимуществ - стратегическая ориентация предприятия (весь рынок или отдельный сегмент)
Матрица Томпсона-Стрикленда	- темпы роста рынка - конкурентная позиция предприятия

Применение матричных методов оценки необходимо при принятии стратегических решений.

Матрицы используются при выборе стратегий на всех уровнях стратегической пирамиды предприятия, но на каждом из них матричный анализ имеет свою специфику. С целью разработки маркетинговой стратегии каждый продукт предприятия и его стратегические хозяйственные подразделения рассматриваются независимо друг от друга, что позволяет сравнивать их между собой и с основными конкурентами.

В настоящее время значительное внимание также уделяется экономико-математическим методам и моделям при анализе маркетинговой деятельности предприятия и формировании его маркетинговой стратегии. Именно применение математических моделей позволяет получить надежные результаты.

2.2. Методика принятия решений при разработке стратегии диверсификации

На основе систематизации существующих методов формирования стратегий диверсификации представляется возможным предложить следующую типологизацию методов:

1) маркетинговые модели, основанные на обработке качественной маркетинговой информации. К ним относятся следующие маркетинговые модели стратегического анализа: SNW, SWOT, PEST/STEP, матрица McKinsey, матрица Shell, матрица М. Мак-Дональда, А.Литлла, М. Портера, И. Ансоффа, матрица Браунлая-Барта, матрица Хофера-Шендлера;

2) маркетинговые модели, основанные на обработке количественной маркетинговой информации.

3) маркетинговые модели, основанные на обработке комбинации качественной и количественной маркетинговой информации. К ним относятся такие маркетинговые модели, как: матрица БКГ, матрица McKinsey, матрица Томпсона-Стрикленда.

Таблица 5. Детализация функций принятия решений [составлено на основе 2; 5; 15]

Подфункция	Основная цель подфункции
1	2
Аналитическая функция
Комплексное исследование рынка	Выбор из множества потенциальных рынков таких, на которых с наименьшими затратами можно достичь коммерческого успеха
Изучение потребителей продукции предприятия	Проведение сегментации рынка (потребителей) по различным критериям с целью завоевания определенной доли рынка. В качестве критериев отбора потребителей в группу (сегмент) могут быть: размер фирмы, объем закупок, специализация основного производства, деловая репутация, требования к качеству. Позиционирование – обеспечение конкурентоспособного положения услуг на выбранном сегменте рынка
1	2
Изучение конкурентов	Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов для того, чтобы сделать коммерческие предложения потребителям более привлекательными, чем предложения конкурентов
Изучение фирменной структуры рынка	Анализ деятельности участников рыночных отношений в целях сотрудничества с ними на рынках интересующие предприятие: фирм-контрагентов, фирм-посредников, фирм-партнеров
Изучение товарной структуры рынка	Анализ уровня и качества услуг на рынке, объемов продаж на выбранных сегментах с целью принятия решения о разработке и производстве новых услуг, которые будут востребованы потребителями
Анализ внутренней среды предприятия	Оценка конкурентоспособности предприятия на данный момент и на перспективу с целью выбора приоритетного направления развития
Производственная функция
Формирование ассорти-мента и организация производства услуг "рыночной новизны"	Целенаправленная организация производства конкурентоспособных услуг в количестве, необходимом рынка, на основании информации аналитической функции маркетинга
Моделирование показа-телей уровня конкурен-тоспособности услуг	Анализ потребительских свойств услуг с целью повышения их конкурентоспособности
Организация системы «закупочной логистики»	Анализ обеспечения информацией. Поиск и выбор носителей инсайдерской информации. Формирование контактов, направленных на обеспечение нужд фирмы
1	2
Сбытовая функция (функция продаж)
Анализ товарной политики предприятия	Разработка и проведение целенаправленной товарной политики на рынках для того, чтобы обеспечить эффективное, с коммерческой точки зрения, формирование номенклатуры и ассортимента услуг и запланированных объемов продаж
Организация системы сопровождения	Управление услугой после окончания активной фазы сотрудничества
Организация высокока-чественного сервиса	Расширение спроса на услуги предприятия, повышение престижа предприятия на рынке, перспективы повторных продаж
Анализ ценовой политики пред приятия	Формирование оптимального уровня цен, анализ их изменений с целью реализации товаров через цены конечных коммерческих результатов
Разработка системы коммуникации в маркетинге	Организация электронного обмена информацией с клиентами, поставщиками, бизнес партнерами. Доступ персонала предприятия, взаимодействует с клиентами, к клиентским базам данных, в том числе удаленно
Функция управления и контроля
Планирование и контроль выбранных приоритетных направлений развития предприятия	Обеспечение концентрации ресурсов на выбранных направлениях развития. Выявление и предупреждение различных отклонений, недостатков; нахождение резервов и возможностей развития. Адаптация к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды

Предложенная типологизация учитывает характеристики информации, которая анализируется при формировании маркетинговой стратегии и не противоречит существующим классификациям моделей стратегического анализа. Выявлено, что существующие модели стратегического анализа делятся на традиционные и экономико-математические и статистические модели.

Первая группа ориентирована на анализ качественной, вторая – на анализе количественной, третья – на анализе комбинации количественной и качественной маркетинговой информации. При чем, традиционные модели и методы используются в основном при определении конкурентного положения предприятия на рынке и формировании конкурентной стратегии.

Экономико-математические и статистические модели предоставляют возможность получить наиболее надежные результаты, которые будут положены в основу маркетинговой стратегии на любом ее этапе.

2.3. Модель системы сбора и анализа информации на основе построения системы стратегических показателей

Связи между целями и показателями предприятия сферы услуг покажем с помощью схемы на рис. 5.

Систему сбалансированных показателей покажем на рис. 6.

Рисунок 5. Связи между целями и показателями предприятия сферы услуг

Рисунок 6. Обязательные элементы системы показателей предприятия сферы услуг

Именно такой подход позволяет на более основательной основе использовать методы моделирования системной динамики и сориентировать систему управления предприятием на диагностику ранних сигналов и соответствующим образом изменить систему мотивации сотрудников.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ, МИССИИ И ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ «ТОЛИК-ТУР»

3.1. Краткое описание цели существования и направлений дельности предприятия

В данный момент времени миссия компании «Толик-тур» подразумевается в том, чтобы создавать туристическую услугу, где взаимоотношения клиент – агент основаны на доверии и симпатии.

Конечная цель деятельности компании – предложить качественный отдых для всех категорий населения.

Основная цель Толик-Тур – дальнейшее повышение конкуренто-способности на рынке, посредством работы по таким направлениям:

укрепление лояльности к продуктам нашей компании и проведение эффективных мероприятий по узнаваемости бренда Толик-Тур;
улучшение показателей деятельности за счет роста продаж услуг и их диверсификации, оперативной корректировки планов;
внедрение инновационных туристских технологий.

В целях «Толик-тур» – войти в линейку лидеров региональных операторов – 1000 дорог, Coral Travel, Банк горящих туров, Travel Tour.

Конкурентами «Толик-Тур» являются частные предприниматели и организации, получившие разрешение на проведение деятельности в туристическом бизнесе.

Анализ внутренней и внешней среды организации (SWOT-анализ) приведем в таблице 6.

Стратегия и цели предприятия, запланированные на конкретный период, являются основой разработки стратегического плана, в котором определяется стратегическое положение предприятия на основе анализа конкурентной внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.

	Возможности (S)	Угрозы (W)
	1) Улучшение уровня жизни некоторых слоев населения 2) Развитие информационной отрасли 3) Дифференциация поставщиков услуг 4) Усовершенствование технологий производства 5) Эффективная организация структуры 6) Модернизация имеющихся технологий обслуживания, а также системы управления. 7) Усовершенствование системы управления ценообразованием и продвижением услуг. 8) Возможность расширения ассортимента	1) Рост расходов на оплату труда персонала и транспортных расходов 2) Повышение налогов и сборов 3) Рост темпов инфляции 4) Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 5) Усиление конкуренции 6) Нестабильность на валютном рынке 7) Изменение правил расчетов и выезда за рубеж 8) Изменение уровня цен 9) Изменение нормативно-правовых актов регулиру-ющих хозяйственную деятельность предприятий в сфере обслуживания 10) Рост ценовой конкуренции в отрасли
Сильные стороны (О)	«сильные стороны и возможности»	«сильные стороны и угрозы»
1) Высокий контроль качества 2) Высокая квалификация персонала 3) Диверсификация деятельности предприятия	S6+O4(О3+О5) = диверси-фикация услуг позволит более эффективно использовать рыночные пространства	W1+O5 = может привести к падению операционной рентабельности. W8+O5 = реализация сильной стороны O5 позволит снизить следствие W10.
4) Возможность инвестиционных программ, технологического перевооружения, способствующих росту компании и усилению ее позиций на рынке. 5) Собственная разработка туров		W5+O5+O4 = реализация O3 и O4 позволит минимизировать негативные последствия от W5.
Слабые стороны (T)	«слабые стороны и возможности»	«слабые стороны и угрозы»
1) Заострение конкуренции на рынке 2) Недостаточная рекламная политика 3) Низкий уровень сервиса 4) Недостаточный контроль за выполнением приказов и распоряжений 5) Зависимость от поставщиков услуг 6) Рост цен на услуги и транспорт 7) Снижение продаж в результате падения доходов населения	S6+S7+T1 = Укрепление конкурентной позиции и нейтрализация угрозы Т1.	Т6+W1=приведет к катастрофическому росту операционных расходов.

Таким образом, исследуемому предприятию следует выбирать стратегию роста; так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, которая направлена на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок.

3.2. Разработка видения и миссии компании «Толик-тур»

Формирование генеральной цели и системы стратегических целей, детализирующих ее по уровням декомпозиции, обеспечивает предприятие пониманием основных стратегических ориентиров его деятельности и служит основой разработки стратегического плана, дает возможность внедрения целеориентированной системы мотивации работников предприятия, способствует повышению действенности системы контроля, дает возможность принятия непротиворечивых и обусловленных управленческих решений.

Итак, сформулируем видение туристической компании «Толик-тур»:

Наша солидная компания входит в тройку лидеров региона, мы запланировали и организовали незабываемый отдых каждому десятому жителю города (области), нас не оставляют клиенты и сотрудники.

Миссия, по нашему мнению, должна звучать как:

«Толик-тур» – это успешное начало, благополучная основа, дружеская поддержка Вашего регулярного отдыха.

Определим основные показатели принятия стратегического видения как основной профессиональной стратегической цели:

Сотрудник фирмы, независимо от уровня компетентности и статуса, может своими словами объяснить, в каком направлении развивается фирма.

Стратегическое видение действительно мотивирует, вдохновляет и эмоционально заряжает людей. Это видно по степени заинтересованности и личной включенности в беседу о перспективах развития организации.
Члены корпоративной команды связывают перспективу своих профессиональных, карьерных и материальных успехов с возможностью реализации на практике стратегического видения.

Существуют методы работы, позволяющие сделать стратегическое видение общим достоянием всех сотрудников фирмы. Методы могут быть различными: общие собрания, круглые столы, конференции и дискуссии.

Важно, что бы процесс работы над созданием общего стратегического видения был активным и творческим. Участие топ-менеджеров в тренинге или семинаре по стратегическому менеджменту – оптимальный способ обеспечить максимальную креативность и интерактивность участников.

Работа по популяризации стратегического видения среди руководителей среднего звена, линейных менеджеров и рядовых сотрудников должна носить системный и постоянный характер. Можно выделить три направления:

знакомство со стратегическим видением в системе собраний, совещаний, встреч и конференций.
активное приобщение к стратегическому видению в процессе обучения и развития персонала: проведение стратегически ориентированных семинаров, тренингов и деловых корпоративных игр.
ежедневная работа по донесению и разъяснению стратегических перспектив, осуществляемая руководителями всех уровней в режиме неформального общения с подчиненными.

3.3. Постановка целей компании «Толик-тур»

Основой системы целеформирования является разработка генеральной цели предприятия. Генеральная цель предприятия (в отличие от миссии) должна содержать четкие количественные и качественные характеристики в виде важнейших показателей деятельности предприятия, которые необходимо достичь на конец планируемого периода.

Основными требованиями, предъявляемыми к качеству генеральной цели, являются:

значимость для собственников и работников предприятия, а также его внешней среды;
конкретность (измеримость);
достижимость, т. е. соответствие возможностям планируемого объекта и состояния окружающей среды;
полнота отражения результатов деятельности и параметров экономической безопасности предприятия.

Итак, генеральная цель – повышение рентабельности. Добавим цели измеримости, сформулируем ее в виде «Повышение рентабельности деятельности организации на 15%» (см. рис. 7).

Структуризация генеральной цели конкретного предприятия является творческим заданием. В связи с этим достаточно сложно сформулировать единый подход к декомпозиции, рекомендованное количество иерархических уровней, признаки структуризации целей и так далее.

Правила построения «дерева целей»:

1. Цели каждого уровня "дерева", что разрабатывается, должны подчиняться целям высшего уровня, вытекать из них и обеспечивать их реализацию. Выполнение этого правила обеспечивает формирование системы сопряженных, взаимосвязанных целей.

2. Цели одного и того же уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значимости и полученные в результате детализации по одному и тому же признаку (направления деятельности, объекты управления и др.).

3. Каждый уровень "дерева" должен включать все возможные цели, выделенные по этому признаку. Выполнение этого правила гарантирует разработку полной системы целей.

4. Формулировать цели всех уровней необходимо так, чтобы они имели возможность количественной оценки. При соблюдении этого правила выполняется требование конкретности и измеримости целей.

5. В "дереве целей" не должно быть замкнутых контуров, то есть связи, которые исходят из одной цели, не могут возвращаться к ней через другие последовательно связанные подцели.

Рисунок 7. Дерево целей «Повышение рентабельности деятельности организации по сбыту услуг»

Построив дерево целей мы пришли к выводу, что наиболее достижимый путь для повышения рентабельности – стратегии роста – увеличение количества продаж – расширение ассортимента услуг – выход на новые рынки (на рис. 7 ключевые задачи выделены штриховкой).

Формирование генеральной цели и системы стратегических целей, детализирующих ее по уровням декомпозиции, обеспечивает предприятие пониманием основных стратегических ориентиров его деятельности и служит основой разработки стратегического плана, дает возможность внедрения целеориетнированной системы мотивации работников предприятия, способствует повышению действенности системы контроля, дает возможность принятия непротиворечивых и обусловленных управленческих решений.

ВЫВОДЫ

Совокупность стратегических действий для каждого предприятия является индивидуальной, что определяет неповторимость поведения предприятия на рынке. При этом выбор стратегии обусловлен различными факторами, которые являются динамичными в пространстве и времени. Выбор между классическими и современными гибридными конкурентными стратегиями для компании существенно зависит от типа индустрии. Предприятия в сфере услуг ориентируются преимущественно на современные гибридные стратегии.

Диверсификация как организационная форма производства имеет ряд преимуществ для предприятия, но она имеет некоторые недостатки.

К преимуществам диверсификации относятся:

эффективное привлечение и использование собственных ресурсов;
возможность получения синергетического эффекта и увеличения эффективности;
повысить конкурентоспособность продукции и предприятия и целом;
увеличить сбыт продукции, путем привлечения новых потребителей;
способствует обновлению номенклатуры товаров и услуг;
обеспечения экономической безопасности государства;
полнота использования ресурсного и хозяйственного потенциала;
уменьшится степень предпринимательского риска из-за ликвидации зависимости от единственного вида продукции.

К недостаткам внедрения стратегии диверсификации можно отнести:

несовершенное изучение особенностей нового рынка, возможные проблемы с поиском и привлечения источников финансирования, неопределенность времени внедрения;
не всегда позволяет использовать преимущества специализиро-ванного производства;
рисков в случае неудачного выбора стратегии диверсификации и поддержки неперспективного производства;
диверсификацию нецелесообразно применять на предприятиях с низким уровнем концепции производства;
возможно осложнение управлением подразделениями на крупных предприятиях.

Таким образом, нами исследованы подходы к определению базовых стра-тегий роста в экономической литературе и предложена классификация данных стратегий на основе синтеза и анализа мнений ученых-экономистов, также рассмотрены особенности применения предложенных стратегий роста на предприятиях. Развитие нового товара:

предложение новых товарных групп;
предложение товаров-аналогов;
предложение новых торговых марок;
предложение новых условий послепродажного обслуживания.

Развитие нового рынка:

а) территориально:

создание новых торговых точек;
создание торговых сетей.

б) функционально:

товарная политика;
ценовая политика;
политика продвижения.

Технологическая диверсификация:

новые технологии торговли

Конгломеративная диверсификация:

сервисные центры;
развлекательные центры;
ресторанный бизнес.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Байков Е. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е. А. Байков, А.Д. Евменов, Н. А. Морщагина. – СПб.: СПбГИКиТ, 2015. – 271 с.
Бойко И.В. Пространственная и технологическая диверсификация российской экономики // Управленческое консультирование. 2018. №6 (114). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prostranstvennaya-i-tehnologicheskaya-diversifikatsiya-rossiyskoy-ekonomiki (дата обращения: 24.02.2019).
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 656 с.
Горбунов М.С., Мельникова Е.В. Диверсификация продукции и производства на предприятии / М.С. Горбунов, Е.В. Мельникова // Электронный научно-образовательный журнал ВГСПУ «Грани познания». – 2017. – № 4(51). Июль 2017. – С. 75-77.
Городиенко Т. А. Управление процессом диверсификации услуг / Т.А.Городиенко // Международный научно-исследовательский журнал. – 2016. – № 10 (52) Часть 1. – С. 13–15. – URL: https://research-journal.org/economical/upravlenie-processom-diversifikacii-uslug/ (дата обращения: 27.01.2019)
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегическое видение и стратегия предприятия / А.М.Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2011. – №1 (1). URL: http://cyberleninka.ru/
article/n/strategicheskoe-videnie-i-strategiya-predpriyatiya (дата обращения: 21.02.2019).
Друкер, Питер, Ф. Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. – М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. – 704 с.
Казакова Н. Л. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н.Л. Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 386 с.
Лесных В.В. Современное состояние проблемы анализа организационных рисков: терминология, классификация, методы качественной и количественной / В. И. Лесных, В. А. Алексеева, Ю. В. Литвин // Управление риском. – 2015. – № 1. – С. 14-25.
Маврина И. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И.Н.Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – 132 с.
Максимова Л.Н. Новые возможности для развития организаций: проектные риски и социальное неравенство / Л. Н. Максимова, А.В.Федорова // Вестник Поволжского института управления. – 2015. – №4. – С. 69-76.
Отварухина Н. С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 427 с.
Отварухина Н. С. Стратегический менеджмент / Н. С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 336 с.
Свиридова С.В. Разработка теоретического и научно-методического обеспечения стратегического инновационного развития промышленных предприятий: диссертация доктора эк. наук. Спец. 08.00.05 / С.В. Свиридова; Воронежский государственный технический университет – Воронеж: б.и., 2016. – 410 с.
Современный стратегический анализ / Е. Ю. Кузнецова [и др.] ; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е. Ю. Кузнецова. – Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2016. – 131 с.
Чагарбиев С. Н. Диверсификация как стратегия устойчивого развития предприятия // Молодой ученый. – 2018. – №10. – С. 108-111. – URL https://moluch.ru/archive/196/48698/ (дата обращения: 20.01.2019).
Шичиях Р. А. Стратегический анализ: учебное пособие / Р. А. Шичиях, С.Н.Сычанина, М. М. Смоленцев. – Краснодар: КубГАУ, 2014. – 232 с.

Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.7. ↑
Отварухина Н. С. Стратегический менеджмент / Н. С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – С.10. ↑
Маврина И. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И.Н.Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – С.8. ↑
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.9. ↑
Друкер, Питер, Ф. Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. – М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. – 704 с. ↑
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С. 220. ↑
Там же. – С. 222. ↑
Современный стратегический анализ / Е. Ю. Кузнецова [и др.] ; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е. Ю. Кузнецова. – Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2016. – С.17. ↑
Современный стратегический анализ / Е. Ю. Кузнецова [и др.] ; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е. Ю. Кузнецова. – Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2016. – С.26. ↑
Свиридова С.В. Разработка теоретического и научно-методического обеспечения стратегического инновационного развития промышленных предприятий: диссертация доктора эк. наук. Спец. 08.00.05 / С.В. Свиридова; Воронежский государственный технический университет – Воронеж: б.и., 2016. – 410 с. ↑
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.219-221. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2015. – С.158. ↑
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.223. ↑
Свиридова С.В. Разработка теоретического и научно-методического обеспечения стратегического инновационного развития промышленных предприятий: диссертация доктора эк. наук. Спец. 08.00.05 / С.В. Свиридова; Воронежский государственный технический университет – Воронеж: б.и., 2016. ↑
Казакова, Н. Л. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н.Л. Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – С.15. ↑
Казакова, Н. Л. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н.Л. Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – С.16. ↑
Свиридова С.В. Разработка теоретического и научно-методического обеспечения стратегического инновационного развития промышленных предприятий: диссертация доктора эк. наук. Спец. 08.00.05 / С.В. Свиридова; Воронежский государственный технический университет – Воронеж: б.и., 2016. – С.22. ↑
Отварухина Н. С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.257. ↑
Байков Е. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е. А. Байков, А.Д. Евменов, Н.А. Морщагина. – СПб.: СПбГИКиТ, 2015. – С.72. ↑