Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании (ООО «ФАВОРИТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Большинство организаций, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации деятельности.

Создание нескольких центров прибыли, имеющих различную сезонность, оборот и капиталоемкость, позволяет компании не только достичь определенной стабильности и финансовой независимости, но и минимизировать риски.

Практикой диверсификации накоплен значительный опыт реализации данного процесса. Первые теоретические разработки появились за рубежом ещё в 20-х гг. XX в.

Практика диверсификации отечественных предприятий концептуально мало отличается от зарубежной, а особенности являются следствием перехода от административно-плановой экономики в условиях отсутствия долгосрочных финансовых средств, риска и неопределённости.

Поиск направлений диверсификации производства для отечественных предприятий является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, административно-плановая экономика боролась за специализацию производства и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности, которым необходимо приспосабливаться и развиваться в условиях рыночной экономики. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом оптимизации капитала и развития экономики.

Цель исследования: разработка стратегии диверсификации компании.

Задачи:

рассмотреть понятие диверсификации, целей и мотивов, рассмотреть стратегий диверсификации;
рассмотреть опыт диверсификации российских компаний;
дать характеристику ООО «Фаворит» ;
предложить стратегию диверсификация ООО «Фаворит»;
оценить эффективность стратегического портфеля ООО «Фаворит», полученного в результате диверсификации.

Объект исследования: ООО «Фаворит».

Предмет исследования: диверсификация ООО «Фаворит».

1. СУЩНОСТЬ И СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1 Сущность диверсификации

В экономической литературе диверсификация как научное понятие имеет разную трактовку. Этимологически это термин имеет общий корень с такими понятиями, как «дивергенция» (образование различий, обнаружение расхождений), «диверсия» (отклонение, отвлечение), «дивертикул» (дорога в сторону). Нельзя не заметить, что этим корнем является первая часть упомянутых слов — «дивер», что в переводе с латинского языка означает «разный», отклоняющийся от основного, главного. Смысл второй части слова «диверсификация», а именно «фикация», с позднелатинского (ficatio) переводится как «делаю» и в русском языке имеет традиционно однозначное понимание: электрификация, газификация и т. д. Иными словами, с этимологической точки зрения понятие «диверсификация» можно трактовать как изменение в сторону разнообразия.

Из этой трактовки явственно следует, что диверсификация, во-первых, представляет собой процесс, во-вторых, предполагает наличие изменяемого объекта, который характеризуется качественным единообразием; в-третьих, имеет определенную заданность или целевую направленность на достижение разнообразия того, что существует в качестве объекта. Видимо, данный объект более не может оставаться таким, каким существует на практике, и нуждается в улучшении, что придает диверсификации определенную вынужденность или объективную обусловленность.

В соответствии с этим в широком смысле под диверсификацией понимают расширение сфер деятельности, номенклатуры продукции, развитие финансового «портфеля» и т. п., происходящее в результате влияния внешней среды и с целью приспособления к новым условиям, сформированным этой средой. Этот термин входит в научный оборот с середины 50-х годов ХХ века, хотя как экономический процесс возникает на рубеже XIX-XX веков [8, с. 8].

Стоит отличать «диверсификацию» от «дифференциации». При диверсификации предлагаемые товары отличаются концептуально, компания осваивает новые (другие) рынки сбыта, хотя покупатель может быть тот же.

Чаще всего диверсификацию классифицируют по двум направлениям:

А. Диверсификация производства;

Б. Инвестирование денежных средств в разные виды активов: ценные бумаги и материальные активы с целью минимизации рисков.

Диверсификация не происходит сама по себе, ей предшествуют мотивы и конкретные цели, формирование которых отображено на схеме (рис. 1).

Внутренняя среда

Опасения Желания

Внешняя среда

Угрозы

Возможности

МОТИВЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Предпосылки диверсификации

ЦЕЛИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

(измеримы и достижимы)

Сильные стороны

организации

Слабые стороны организации

Рисунок 1 - Формирование мотивов и целей диверсификации

Решения руководства организации по диверсификации производства формируются на основе влияния внешних факторов (стимулов), совокупность которых образуют движущие предпосылки возникновения мотивов диверсификации. Такими факторами являются угрозы и возможности внешней среды, их соотношение.

Угрозы формируют опасения, например, возникновения финансовых рисков, в результате чего возникают побуждающие потребности в устранении данных опасений, а возможности формируют желания, например, получить больше прибыли. В некоммерческих организациях мотивы диверсификации могут быть иными, так как данные организация создаются не для получения прибыли.

Мотивы формируют цели диверсификации, которые, в отличие от мотивов, измеримы. Так как цели должны быть ещё и достижимы, то они ограничены внутренними факторами - сильными и слабыми сторонами организации.

Основные мотивы диверсификации приведены на рисунке 2.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Экономия на масштабе производства

Пробелы в производственной цепи

Снижение риска

Ожидания руководства

Доступ к технологиям, рынкам ресурсам

Совместная деятельность (сбыт, маркетинг и др.)

Рисунок 2 – Мотивы диверсификации [10, с. 155]

Для достижения целей руководство принимает решение по выбору стратегии диверсификации и осуществляет необходимые мероприятия.

Основная выгода от диверсификации:

Сокращение затрат за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств.
Улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований;
Технологический выигрыш за счет обмена технологиями и ноу-хау, совместного проведения НИОКР;
Возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта.

Издержки диверсификации:

Стоимость выхода на новые рынки.
Затраты управленческих ресурсов (изменение структуры организации, борьба с сопротивлением изменениям).

1.2 Стратегии диверсификации бизнеса

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление диверсификации — в родственные или неродственные отрасли (рис. 3).

Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.

Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсификации; очень немногие сочетают родственную и неродственную.

Возможные направления диверсификации

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РОДСТВЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОТРАСЛИ

Повышение благосостояния акционеров за счет использования стратегических соответствий.

Обмен опытом и технологиями;

Совместное использование ресурсной базы для снижения издержек;

Совместное использование популярных имен и брендов;

Объединение ресурсов для создания новых конкурентных преимуществ и возможностей.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В НЕРОДСТВЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОТРАСЛИ

Распределение рисков по разным отраслям;

Повышение благосостояния акционеров за счет правильного выбора объекта диверсификации и умелого управления бизнес-портфелем.

КОМБИНИРОВАННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Рисунок 3 – Стратегии диверсификации компании [13, с. 294].

При диверсификации в родственные отрасли учитывается стратегическое соответствие. Оно (стратегическое соответствие) существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:

передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;
объединения различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.

Связи, основанные на стратегическом соответствии, могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции, одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также в получении синергетического эффекта от использования общей торговой марки. Соответствие или родственность могут возникать в любом звене у компаний, имеющих схожие цепочки ценностей. Подобные отношения очень важны, так как раскрывают новые возможности для снижения издержек производства, обмена технологиями и навыками, дополнительного использования преимуществ общей торговой марки и позволяют извлекать другие выгоды из совместной деятельности. Это в свою очередь является важным моментом в завоевании конкурентных преимуществ над соперниками, которые еще не диверсифицировались или диверсифицировалась, но не смогли получить доступ к такого рода преимуществам.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются [13, с. 296]:

вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек);
использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых);
передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных).
передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей);
покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобретая спортивную команду или кинокомпанию для обеспечения трансляции своей основной программы).

Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Хотя компании, проводящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попытаться разработать определенные цели диверсификации, отвечающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхождение", критерий получения дополнительных выгод или не учитывается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.

Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Существует три типа подобных компаний (рис. 4) [13, с. 306].

Компании, выгодные для диверсификации

Рисунок 4 - Компании, выгодные для непрофильной диверсификации

Приобретение компании, чья стоимость занижена, даёт возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене.

Компании, испытывающие финансовые затруднения могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматриваться как долгосрочные капиталовложения либо быть проданы с прибылью.

Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм.

Кроме обозначенных стратегий существует ряд альтернативных стратегий:

Стратегии исключения и ликвидации.
Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.
Стратегии многонациональной диверсификации.

1.3 Диверсификации бизнеса в России

Российские компании начинали осуществлять свою деятельность позже своих западных конкурентов, поэтому производительность или эффективность у них редко сопоставимы. Многие советские заводы оказались в свое время в таком положении, что их прежний рынок и продукт стали невостребованными. Таким компаниям некуда деваться. Им приходится искать новые рынки, новые продукты, новое позиционирование.

Примером этого является конверсия военного производства в 90-е годы — перевод предприятий, выпускающих военную продукцию, на производство гражданской, мирной продукции, а также использование их научно-технических разработок в мирных целях. Конверсия стала первой реализацией стратегии диверсификации в современной России. Найти примеры успешной реализации такой диверсификации сложно.

В целом для российского бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. Внутренняя противоречивость, присущая такой ситуации, находит выражение в противоречивости реализуемой компанией стратегии.

По сути, собственник должен представлять собой инвестора, который принимает на себя риски по объектам инвестирования и должен этим ограничиться и просто контролировать. А эффективно управлять бизнесом должен наемный менеджер (управляющая компания).

Соответственно, и сама компания в такой ситуации представляет собой некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Причем данная модель в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, так как, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, компания существенно ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

Иными словами, в России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. В периоды кризисов, состояние большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать предбанкротным.

Законодательство РФ подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, ряд кризисных явлений формируют условия риска и неопределённости. Данные процессы имеют непосредственное, первейшее отношение к диверсификации.

Тем не менее, существуют примеры успешной диверсификации.

Активную диверсификацию осуществляют крупные компании, обладающие значительным и финансовыми ресурсами: Ростелеком (сотовая связь, розничный интернет), Транстелеком (розничный интернет), Почта России (переводы денег) и т.д.

Большое количество успешных диверсификаций проводится в компаниях среднего размера.

В качестве примера можно привести известную российскую компанию «Балтимор», которая, завоевав более 50% рынков кетчупов, предприняла энергичные действия по диверсификации своей деятельности. Причиной такого стратегического решения явился анализ дальнейшей динамики роста компании на традиционном рынке. Этот анализ выявил тенденцию к существенному снижению вышеуказанного показателя. Если темпы роста компании в конце 90-х годов составляли 30—40% в год, то к 2003 снизились в разы. Выбрав стратегию диверсификации, компания резко изменила свою ассортиментную политику, существенно расширив ее за счет других овощей (кроме томатов): «Балтимор» стала выпускать овощные соки, замороженные овощи, овощные консервы, занялась собственным агробизнесом и т. п. [8, с. 25]

Ещё один пример крупнейший производитель макарон челябинская «Макфа». Компания стала производить замороженные пельмени и вареники, вермишель быстрого приготовления, разливать в Греции оливковое масло, производить круассаны (завод «Раменский кондитер») [11, с. 57].

ОАО «Черкизово» диверсификация позволяет сохранять высокие показатели прибыли. У компании четыре направления: производство птицы, свинины, зерна и колбасное направление. Есть обратнозависимые сегменты: когда мясо дорожает, то компания меньше зарабатывает на мясопереработке, но больше — на продажах сырья. Зато, если цены на мясо снижаются, компания больше зарабатывает на колбасе. Примерно то же самое происходит с зерном. Задача компании на среднесрочную перспективу — начать обеспечивать себя собственным зерном примерно на 50%.

Второй уровень подстраховки — разные виды мяса: подорожала свинина — люди больше покупают мясо птицы, и наоборот. Диверсификация — основа стратегии компании [6, с. 44].

В Ивановской области также есть предприятия, успешно применяющие как связанную, так и автономную диверсификацию. В ОАО «НИМ», ОАО «ЗИМА», ОАО «ТЕФА»/МДМ наряду с основным производством (ткачеством и отделкой) существует непрофильное (швейные цеха ширпотреба). ОАО «Автокран» предпринимает первые попытки расширить свои производственные возможности за счет диверсификации производства, выпуская автогидроподъемник для ДПС, энергетических и коммунальных служб. «Точприбор» практикует производство сантехники для больниц, выполнение военных заказов (производство специальных насосов для кислоты) и др. «МК КРАНЭКС», кроме основной деятельности (производства экскаваторов и запасных частей к ним, а также технического обслуживания выпускаемых изделий), осуществляет производство сопутствующей продукции: чугунных и стальных отливок, стальных поковок и штамповок, тепловой энергии и пр. «ПО КИП», кроме традиционных: подошвенной резины, формованных подошв и других деталей обуви, производит в ассортименте резинотехнические изделия, используемые практически во всех отраслях промышленности (формованные уплотнительные кольца, манжеты, гидроизоляционную воздухозащитную ленту, швейные ремни, шланги, мембраны и многое другое) [8, с. 36].

Таким образом, в настоящее время руководители отечественных корпоративных структур, в том числе высокодиверсифицированных, осознали необходимость использования принципов стратегического планирования и управления.

2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ООО «ФАВОРИТ»

2.1 Характеристика ООО «Фаворит»

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит». Адрес: г. Красноярск, ул. Шахтёров 49.

Организация осуществляет свою деятельность в строительной отрасли.

Основными видами деятельности согласно ОКВЭД [1] являются:

производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве (25.23);
производство стекольных работ (45.44.1);
производство прочих отделочных и завершающих работ (45.45);
сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества (70.20.2).

Организационная структура ООО «Фаворит» представлена на рисунке 5.

Генеральный директор (1 чел.)

Заместитель (1 чел.)

Производство ПВХ конструкций

Производство стеклопакетов

Производственная линия (42 чел.)

Отдел продаж

(6 чел.)

Функциональные службы

Бухгалтерия

(2 чел.)

Отдел кадров

(1 чел.)

Маркетинг и реклама (1 чел.)

Рисунок 5 - Оргструктура ООО «Фаворит» до диверсификации.

Приведённая структура относится к линейно-функциональному типу. Функциональные службы: отдел продаж, бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинга и рекламы. Производственная линия состоит из:

- производство ПВХ конструкций (цех 1);

- производство стеклопакетов (цех 2).

Структура производственной линии представлена на рисунке 6.

РУКОВОДИТЕЛЬ

Цех 1

Производство ПВХ изделий

Цех 2

Производство стеклопакетов

Площадь

Работники

Потребление

Выработка

210 м²

315 м²

12 чел.

17 КВт

30 изделий в смену

100 изделий в смену

17 чел.

36 КВт

Сторож (1 чел.)

Водители (2 чел.)

Грузчики (4 чел.)

Монтажники (6 чел.)

Цех 3

Сдаётся в аренду

120 м²

Склад

110 м²

___

Рисунок 6 - Структура производственной линии ООО «Фаворит» до диверсификации

Общая площадь производственной линии составляет 635 м². Свободная производственная площадь 120 м²сдаётся в аренду.

2.2 Стратегический анализ

В последние десятилетия происходит стабильный рост строительной отрасли, в том числе и локального рынка светопрозрачных ограждающих конструкций.

Основными факторами роста являются:

развитие рынка ипотечного и потребительского кредитования;
улучшение благосостояния населения;
износ жилищных фондов;
увеличения объемов индивидуального жилищного строительства.

Тем не менее, рынок насыщен производителями пластиковых окон и находится в стадии зрелости, а бизнес ООО «Фаворит» из-за конкурентного давления рискует перейти в стадию «Собаки» матрицы BCG.

Для анализа конкуренции в отрасли воспользуемся анализом пяти факторов конкуренции М. Портера (рис. 7).

Потенциально новыми конкурентами являются прежде всего компании из других регионов и компании выпускающие подобные товары или товары заменители.

Конкурентное давление среди компании, работающих на рынке г. Красноярск достаточно велико. Это компании ОАО “Стройиндустрия”, ООО "СтройПром", “Стимекс”, ОАО “Агат”, “Краспан” и т.д.

Давление со стороны поставщиков сырья не значительно. Рынок поставщиков достаточно насыщен: начиная от Красноярских производителей бетона и цемента до производителей с других регионов.

Из-за значительного спроса давление со стороны покупателей не велико. Это крупные строительные компании и частные лица.

Компании, занимающие изготовлением и укладкой асфальта.

Рисунок 7 - Факторы конкуренции на рынке тротуарного камня

Анализ факторов конкуренции позволяет сделать вывод, что почти все факторы создают на рынке жесткие условия. Прежде всего, это конкуренция между основными производителями. Большая вероятность входа в отрасль новых конкурентов, которыми могут являться компании с других (соседних) регионов или компании выпускающие товары заменители, такие которые производят асфальт. Последние пока оказывают только угрозу замещения.

Проведём SWOT-анализ ООО «Фаворит» (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица SWOT ООО «Фаворит»

	S1 Опыт работы в строительной сфере	S2 Наличие собственных финансовых ресурсов	S3 Налаженные связи с строительными компаниями	S4 Наличие свободных площадей для производства	W1 Отсутствие муниципального заказа
O1 Рост строительства	Наличие стартовых условий для начала нового направления бизнеса				Начать участие в госзаказе
O2 Близкое расположение сырья
O3 Не высокая стоимость оборудования для производства
T1 Усиление конкуренции в строительной отрасли		Необходимо продвижение торговой марки
T2 Сезонность спроса	Гибкая ценовая политика должна нивелировать влияние сезонного спроса

Исходя из анализа внешней среды, основными движущими факторами диверсификации стали:

высокая конкуренция на рынке светопрозрачных ограждающих конструкций;
рост строительной отрасли;
не высокая стоимость оборудования для производства тротуарных камней (брусчатки).

Учтены факторы внутренней среды:

опыт работы в строительной сфере;
квалифицированные и опытные работники;
свободная производственная площадь (120 м²);
налаженная система сбыта;
наличие финансовых ресурсов.

Производство тротуарного камня для ООО «Фаворит» является родственным продуктом и родственным рынком (рис. 8).

Новый

Родственный

Текущий

Рынок

Текущий

Родственный

Новый

Продукт / услуга

Возрастание риска

Рисунок 8 - Матрица рынка продукта.

Таким образом, была выбрана стратегия диверсификационного роста на родственный рынок, а распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам является концентрической диверсификацией.

3. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ООО «ФАВОРИТ»

3.1 Формирование стратегии диверсификация ООО «Фаворит»

Предлагается диверсифицировать бизнес и наладить производство тротуарных камней (брусчатки). Диверсификация бизнеса компании позволит освоить новое производство, выйти на новые рынки и увеличить прибыль.

Сформулируем миссию, цели и рекламный лозунг.

Миссия: обеспечение качественным тротуарным камнем потребителей красноярского края.

Цель диверсификации: увеличение собственной доли на рынке и прибыли не менее чем на 10% за период не более 3-х лет.

Рекламный лозунг: уложил и забыл.

Основной момент при выборе стратегии развития организации – это выбор конкурентной стратегии, который пал на сфокусированную стратегию низких издержек (рис. 9).

Стратегия широкой дифференциации

Стратегия лидерства по издержкам

Сфокусированная стратегия дифференциации

Стратегия оптимальных издержек

Тип конкурентного преимущества

Низкие издержки

Дифференциация

Цель на рынке

Широкий круг покупателей

Узкий сегмент покупателей (или рыночная ниша)

Сфокусированная стратегия низких издержек

Рисунок 9 - Стратегия конкуренции ООО «Фаворит»

Наличие отлаженных каналов сбыта и постоянных (крупных) покупателей позволяет снижать затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые продажи. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хорошие результаты, если организация находит пути снижения издержек и ограничивает целевую аудиторию определенным рыночным сегментом.

Так как организационная структура формируется, прежде всего, исходя из реализуемой стратегии, то организационная структура ООО «Фаворит» претерпит изменения: из линейно-функциональной - в дивизиональную, по продуктовой и производственной специализации (рис. 10).

Дивизиональная структура за счёт ориентации на новые рынки и новые технологии будет наиболее эффективна в динамичной среде и позволит руководству осуществлять дальнейшее развитие и рост организации в строительной отрасли.

Генеральный директор (1 чел.)

Заместитель (1 чел.)

Отдел продаж

(6 чел.)

Функциональные службы

Бухгалтерия

(2 чел.)

Отдел кадров

(1 чел.)

Маркетинг и реклама (1 чел.)

Дивизион 1

Производство ПВХ и стеклопакетов (42)

Дивизион 2

Производство тротуарных камней (5)

Рисунок 10 - Оргструктура ООО «Фаворит» в результате диверсификации

При переходе к дивизиональной структуре функциональные службы наделены новыми полномочиями, применительно к новому производству.

В полномочия руководителей дивизионов вошли закупки сырья и материалов для производства.

С целью реализации стратегии диверсификации необходимо осуществить ряд мероприятий (рис. 11).

1. Изучение потребности основных клиентов

3. Покупка оборудования, пуско-наладочные работы

4. Наём необходимого персонала

5. Проведение рекламной кампании

01.2019 – 02.2019

01.2019

02.2019 – 12.2019

02.2019 – 10.2019

06.2019 – 2021

2. Сравнение линий оборудования для оптимального выбора

Рисунок 11 - Последовательность мероприятий для реализации стратегии диверсификации ООО «Фаворит»

Для изучения потребности основных клиентов организации был проведён опрос клиентов компании. В результате опроса был выявлен минимальный объём спроса на уровне 2100 – 2300 м² в месяц.

Основными факторами выбора оборудования для производственной линии стали:

Производительность производственной линии должна соответствовать текущему спросу на тротуарный камень в размере 2100 – 2300 м² в месяц. Но, тем не менее, в перспективе должна быть возможность увеличения объёма производства за счёт работы не в одну смену, а в полторы смены и ассортимента выпускаемой продукции.
Ограничение по площади производства – 120 м².

Исходя из требуемых параметров и технических ограничений производства была выбрана производственная линия «Рифей-Универсал» производства ООО «Завод Стройтехника» (Челябинская область, г. Златоуст). Спецификация приведена в приложении.

Предлагается в течение 2019 года осуществить пуско-наладочные работы. При этом капитальные вложения составят 1095 тыс. руб.

3.2 Оценка эффективности реализации стратегии диверсификация ООО «Фаворит»

При цене продукции равной 300 руб. за м² показатели безубыточности составят:

переменные расходы на производство одного м² тротуарного камня 228,7615 руб.;
постоянные расходы 59136,5 руб. в месяц;
объём безубыточного производства 831 м² в месяц.

В результате диверсификации компании удастся увеличить чистую прибыль (рис. 12).

Рисунок 12 – Динамика чистой прибыли ООО «Фаворит» за период 2013 – 2020 гг., тыс. руб.

Срок окупаемости капитальных вложений составит 11,9 мес.

Таким образом, в результате диверсификации сформированы две стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Проведём оценку гибкости портфеля.

Дальнейшее развитие необходимо рассматривать с позиции развития портфеля стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Выделим и охарактеризуем стратегические зоны хозяйствования ООО «Фаворит» (таблица 2).

Таблица 2 - Стратегические зоны хозяйствования ООО «Фаворит»

№	СЗХ	ФЖЦС		Масштаб рынка		Доля СЗХ на рынке		Конкуренция
№	СЗХ	н/в	в/п	н/в	в/п	н/в	в/п	н/в	в/п
1	Производство светопрозрачных ограждающих конструкций	G2	G2	локальный	локальный	< 8%	=	высокая	высокая
2	Производство тротуарных камней (брусчатки)	G2	G2	локальный	региональный	< 5%	=	высокая	высокая

Где ФЖЦС – фаза жизненного цикла сегмента; М – насыщение; G2 – медленный рост; G1 – быстрый рост; н/в – настоящее время; в/п – в перспективе.

Оценим степень гибкость портфеля (таблица 3). Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним факторам, которые могут повлиять на СЗХ. В столбце «Влияние» в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. В столбце «Вероятность» записывается оценка вероятности данных событий (от 0 до 1).

Таблица 3 - Оценка гибкости стратегического потрфеля СЗХ1 и СЗХ2

Неожиданность	Производство светопрозрачных ограждающих конструкций (СЗХ 1)						Производство тротуарных камней (брусчатки) (СЗХ 2)						Вероятное воздействие
	возможности			проблемы			возможности			проблемы			положит.		отриц.
	влияние	вероятность	время	влияние	вероятность	время	влияние	вероятность	время	влияние	вероятность	время	краткосрочно	долгосрочно	краткосрочно	долгосрочно
Инфляция				-5	0,4	К				-5	0,4	К			-4
Рост затрат на сырье				-7	0,4	Д				-10	0,4	Д				-6,8
Увеличение количества конкурентов				-10	0,5	Д				-10	0,6	Д				-11
Увеличение ввозных пошлин				-3	0,5	Д										-1,5
Возникновение финансового кризиса в экономике				-3	0,3	Д				-3	0,3	Д				- 1,8
Изменение климата (рост средней температуры)	+5	0,2	Д							-1	0,2	Д		0,8
Изменение климата (снижение средней температуры)	+10	0,2	Д							-1	0,2	Д		1,8
Снижение ипотечного (потребительского) кредитования				-6	0,3	Д				-5	0,3	Д				-3,3

Где Д – долгосрочно; К – краткосрочно.

В столбце «Время» записывается оценка продолжительности влияния (Д – долгосрочно; К – краткосрочно). «Вероятное воздействие» определяется формулой СЗХ1 («Влияние» × «Вероятность») + СЗХ2 («Влияние» × «Вероятность»).

Так как рассматриваемые СЗХ относятся к одной отрасли, то достигается эффект синергизма, но гибкость портфеля низкая. Влияние неожиданных факторов носит преимущественно отрицательный характер.

Добиться значительных показателей роста по каждому СЗХ очень сложно ввиду конкурентного давления, успешное географической расширение рынка сбыта возможно по СЗХ2.

Значительный опыт работы в строительной сфере и налаженные связи со строительными компаниям являются сильными сторонами организации. Но у организации есть и слабые стороны. На существующий портфель значительное влияние оказывает сезонный фактор. Занимаемые оборудованием пространства крайне предельного размера и при дальнейшем увеличении объёмов производства бизнесу понадобятся дополнительные площади, что может негативно отразиться на развитии.

Для снижения обозначенных рисков рекомендуется продолжить диверсифицировать бизнес. Дальнейшая диверсификация должна быть направлена на неродственные отрасли, иметь иную сезонную зависимость или не иметь такой зависимости вовсе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсификации. Движущими силами являются факторы внешней среды.

Диверсификация компании назрела, если: сужаются возможности развития текущего бизнеса; диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения; можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства; у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в родственные или неродственные отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в отрасли, обладающие своего рода стратегическим соответствием. Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются: вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно; использование родственных; передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой; передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге; покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название — конгломератное слияние) весьма привлекательна со следующих точек зрения: коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности; финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности; внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой; по мере того как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооценных компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются.

Собственники часто рассматривают диверсификацию как страховку от рисков. Но чем меньше риски, тем меньше вероятная прибыль и потенциальный рост.

В России пока проблематично сравнивать эффективность специализированных и диверсифицированных компаний, так как надежная статистика просто отсутствует.

Значительный опыт работы в строительной сфере и в следствие этого налаженные связи с строительными компаниям являются значительно сильными сторонами организации рассмотренной организации ООО «Фаворит». Тем не менее, у организации есть и слабые стороны. Производственная площадь, на которой возможно производство тротуарного камня крайне предельного размера и при дальнейшем увеличении объёмов производства организации понадобится дополнительные площади, что может крайне негативно отразиться на развитии организации. Отсутствие заказов от муниципальных образований и недостаточная рекламная деятельность так же являются слабыми сторонами организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

Общероссийский классификатор видов экономической деятельности = Russian Classification of Economic Activities ОК 029-2001 (ОКВЭД) (КДЕС Ред. 1) (введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 6 ноября 2001 г. N 454-ст) (с изменениями N 2/2011, 3/2011)
Агафонов, В. А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры : монография / В.А. Агафонов. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 276 с.
Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент [Текст] = Strategic management / Н. Р. Базиян. – М. : Юриспруденция, 2018. - 509 с.
Беркутова, Т. А. Механизмы диверсификации предприятий оборонно-промышленного комплекса в условиях военно-гражданской интеграции [Текст] / Беркутова Т. А. - Ижевск : Принт, cop. 2017. - 151 с.
Горбачевская, Е. Ю. Диверсификация деятельности предприятий [Текст] : учебное пособие / Е. Ю. Горбачевская, Л. Г. Никитюк, О. Г. Тимчук ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Иркутский национальный исследовательский технический университет. - Иркутск : Изд-во Иркутского нац. исследовательский технический ун-т, 2018. - 155 с.
Гришин, Н. «То неурожай, то зараза какая-то, то в мире катаклизмы» [Текст] / Н. Гришин // Коммерсантъ Секрет Фирмы : журнал. – М. : ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом». – 2014. - № 12. – С. 44. - ISSN 1727-417-6.
Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 290 с
Еремин, В.Н., Еремина, Е.В. Выбор направлений диверсификации в машиностроении [Текст] : монография / В.Н. Еремин, Е.В. Еремина. — М. : ИНФРА-М, 2014. – 184 с.
Маевская, Е. Б. Стратегический анализ и бюджетирование денежных потоков коммерческих организаций [Текст] : монография / Е. Б. Маевская. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 108 с.
Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций [Текст] : учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М. : НИЦ Инфра-М, 2013. - 288 с.
Петрова, Ю. Индустриализация всея Руси [Текст] / Ю. Петрова // Секрет фирмы : журнал. – М. : ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом». – 2012. - № 12 (326). – С. 52-57. – 65650 экз. - ISSN 1727-417-6.
Плахин, А. Е. Стратегическое управление развитием промышленных парковых структур кластерного типа [Текст] : монография / А. Е. Плахин ; Уральский государственный экономический университет. – М. : ИНФРА-М, 2017. - 216, [1] с.
Томпсон, Артур (младший) Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст] / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III ; пер. с англ. - 12-е изд.. – М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2006. - 928 с.
Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент [текст] : учебник для вузов / Фомичев А. Н. - М. : Дашков и К, 2018. - 468 с.
Хубулава, Н. М. Стратегический менеджмент в условиях конкуренции [Текст] : учебник / Н. М. Хубулава ; Московский инновационный университет (МИУ). - 2-е дораб., расширенное изд. – М. : НИПКЦ Восход-А, 2018. - 180, [1] с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Спецификация оборудования «Рифей-Универсал»

1. Объёмный дозатор для инертных, цемента и воды;

2. Смеситель;

3. Транспортёр подачи смеси;

4. Вибропресс;

5. Пульт управления;

6. Насосная станция;

7. Электрошкаф;

8. Накопитель, стеллаж, поддоны.

Площадь, занимаемая оборудованием - 35 м²

Средняя производительность в смену (8 часов) - 2200 м²

Потребляемая мощность – 18,7 кВт./ч.