Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования (Корпоративный стандарт компании)

Содержание:

Введение

На протяжении последних десятилетий "Управление проектами" безоговорочно признается специалистами самостоятельной областью профессиональной деятельности и обладает всеми признаками самостоятельного научного направления. Как известно, любое научное направление (область знаний) развивается на основе единого понятийного аппарата. Однако, не смотря на наличие нескольких международный стандартов, можно констатировать тот факт, что понятийный аппарат "Управление проектами" (УП) все еще находится в стадии формирования, а с учётом внешней среды и развития социально-экономической системы мы получаем проекты нового поколения, проекты XXI века. В мире, где новые технологии развиваются и внедряются головокружительными темпами, мы всё чаще и чаще сталкиваемся с проектами нового типа. Но не только с проектами, но и с методологией и философией управления новыми проектами. Всё чаще и чаще приходится изменять существующие принципы УП и ориентировать их под свой проект.

На сегодняшний день многие компании используют в своей деятельности проектный метод управления. Это обусловлено объективными факторами — влиянием внешней и внутренней среды бизнеса. Однако даже в крупных проектно-ориентированных компаниях могут появляться трудности, связанные с координированием всех проектных ресурсов организации, определением и разработкой единой методологии управления проектами, централизованным мониторингом всех процессов и обучением сотрудников. Для эффективного решения этих важных задач создаются проектные офисы — функциональные подразделения, осуществляющие централизацию и координацию управления проектами компании. Иными словами, целью их работы является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании. Кроме того, проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются знания и опыт управления проектами в компании. Следует отметить, что формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами.

Глава 1. Проектный офис

Проектный офис является элементом корпоративной системы управления проектами компании (КСУП), который: - располагает соответствующей нормативно-регламентной базой процессов управления проектами, методологией проектного управления; - имеет библиотеку шаблонов документов, необходимых для унификации проектной документации; - использует необходимые инструменты автоматизации в виде специализированной информационной системы; - состоит из квалифицированных специалистов, обеспечивающих поддержку процессов управления проектами организации. Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями. Для того чтобы проектный офис был способен эффективно выполнять возложенные на него функции, рассмотрим, какими основными компетенциями он должен обладать.

1. Помощь проектным менеджерам и команде управления проектом: - Помощь в планировании: сроков, бюджета и ресурсов проекта, мероприятий и работ, необходимых для обеспечения качества результатов проекта Помощь в осуществлении контроля: контроль над выполнением графика работ по проекту, выявление отклонений в проекте и принятие решений о необходимости внесения изменений. - Консультация проектных менеджеров по вопросам заполнения проектной документации.

2. Помощь руководителям портфеля проектов: - Распределение проектов относительно финансовых возможностей компании. - Решение ресурсных конфликтов между проектами. - Ведение корпоративного реестра рисков компании и управление стратегическими рисками. - Анализ эффективности реализации портфеля проектов по областям: финансирования проектов, планирования сроков проектов портфеля, управления контрактами, использования корпоративных ресурсов компании, управления качеством и рисками проекта. 3. Помощь в развитии корпоративной системы управления проектами: - Обучение проектных менеджеров и членов проектных команд. Похожая статья: Особенности организации внутреннего контроля задолженности в торговой организации - Разработка, анализ и развитие процессов управления проектами, проектного регламента, шаблонов документов. - Разработка информационной системы управления проектами. - Помощь в развитии системы менеджмента качества компании. В целом, можно говорить о том, что полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. В зависимости от специфики деятельности организации состав и объем таких задач может быть разным. Наиболее распространенные функции — контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций имеет проектный офис в матричных организациях. Давайте проанализируем эти функции и затем определим, насколько целесообразно их передавать проектному офису в вашей компании. Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами Для разработки корпоративной методологии компании часто прибегают к услугам внешних консультантов, тогда как существующий проектный офис организации только сопровождает и обновляет ее. Существуют и случаи, когда проектный офис делает все самостоятельно. У этих двух подходов есть как свои плюсы, так и минусы. Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена быстрее, так как будет выполнена профессионалами, имеющими большой опыт подобной работы. Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в проектный офис квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации существующих. Компромиссным вариантом может стать разработка методологии совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники организации. Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции. Контроль соблюдения корпоративной методологии УП Осуществление контроля требует хорошего понимания методологии, а также знания инструментария управления проектами, именно поэтому эту функцию имеет смысл отнести к компетенции проектного офиса. Стоит отметить, что наличие проектного офиса позволяет установить эффективный контроль над проектами и всеми заинтересованными в них сотрудниками. Проектный офис не вносит изменения в проекты компании, а делает анализ эффективности реализации проектов и предоставляет его руководству. На основании данного отчета руководство может принимать обоснованные решения по портфелю проектов. Кроме того, после получения контрольного отчета и выявления ошибок руководителям проектов и другим их участникам могут потребоваться помощь и разъяснения, а это также должно входить в задачи проектного офиса. С усложнением корпоративной методологии становится много «бумажной работы», и в этом случае эффективно передать сопровождение проекта специальному администратору. Такое сопровождение, которое может включать: актуализацию плана-графика проекта, ведение архива проектных документов, координацию исполнителей в рамках плана, утвержденного руководителем проекта, подготовку регулярной отчетности и т. п. Иногда такие администраторы работают в функциональных подразделениях, но лучше собрать их в едином проектном офисе. Тем самым будет гораздо легче обеспечить администрирование проектов в соответствии с корпоративной методологией управления проектами компании. Координация ресурсов При планировании проектов и их распределением между руководителями проектов неизбежно возникают конфликты из-за ресурсов. В таких случаях руководители проектов вынуждены обращаться за консультацией к тому, кто может этот конфликт разрешить. Эта функция, которую обычно называют координацией ресурсов, в небольших компаниях входит в круг обязанностей генерального директора, а в более крупных передается на уровень среднего менеджмента, а именно в офис управления проектами. Проектный офис формирует «корпоративный пул» ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов. Управление портфелем проектов Предполагается, что если ответственность за успешное управление проектами передается в проектный офис, то инициируемые проекты должны выполняться в рамках сроков и бюджета. Но кто тогда будет определять, какие проекты самые важные и должны быть инициированы в первую очередь? И кто периодически ревизует портфель для смены приоритетов проектов? В некоторых компаниях эта функция закреплена за топ - менеджерами и не формализована. Однако с ростом бизнеса, объема и сложности проектов эта функция может быть передана в проектный офис. В этом случае офис управления проектами самостоятельно отбирает проекты к реализации и постоянно контролирует уровень их рентабельности, оперативно перераспределяя ресурсы между проектами. В целом, можно говорить о том, что зона ответственности и масштаб деятельности проектного офиса определяется в зависимости от уровня зрелости компании и степени ее проектной ориентации. Если говорить в общем, то офису управления проектами необходимо регулярно собирать, анализировать и предоставлять информацию руководству компании о реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствия проектов стратегическим целям компании. Проектный офис находится в непосредственном подчинении высшего руководства и работает по его требованиям в интересах компании в целом. Другие подразделения компании хотя и не находятся в подчинении офиса, обязаны следовать его указаниям в части стандарта управления проектами компании и следовать его рекомендациям по управлению конкретными проектами. Типы проектного офиса В зависимости о того, над какими проектами работает компания, и какой существует подход к организации и управлению проектами, в проектный офис передается разный набор функций. Исходя из переданных функций, определяются место проектного офиса в компании, полномочия и ответственность его руководителя. В. В. Богданов, российский эксперт в области управления проектами, выделяет три типовых варианта организации работы офиса управления проектами:

1. проектная канцелярия;
2. центр ответственности за текущие проекты;
3. центр прибыли. Отдельно рассмотрим каждый из них.
«Проектная канцелярия» Одна из важнейших функций офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам и контроль над соблюдением регламента. При этом главной задачей проектного офиса является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности. В больших компаниях такие офисы - «канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый проектный офис, услугами которого пользуются все подразделения. Если в подразделении выполняется большое количество проектов, то создается собственный проектный офис. В другом подразделении, где могут существовать иные правила ведения проектов и другие формы отчетности, может быть создан еще один офис. Если же заказчиком отчетов является высший управляющий орган компании и подразделения не имеют большого объема проектов или не слишком самостоятельны, то создается единый проектный офис для всей организации. Такой вариант является более предпочтительным, так как, во-первых, обеспечивается высокая степень унификации проектной отчетности и системы управления проектами, а во-вторых, отчеты поступают из проектного офиса сразу руководству, что гарантирует получение более точной информации о состоянии дел в проектах. Пример организационной структуры компании с проектным офисом в качестве сервисного подразделения Центр ответственности за текущие проекты Этот тип проектного офиса подразумевает, что руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектами существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда каждый проект соответствует договору с клиентом. Проектный офис выполняет посредническую функцию между производством и отделом продаж и осуществляет контроль исполнения договорных обязательств. Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проекты. Центр прибыли проектный офис с функциями управления портфелем транслирует стратегию компании в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае офис становится «над» всеми подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления. В практике российских компаний встречаются несколько вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно распространенный вариант — это создание ОУП из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими. Проектный офис как инструмент создания корпоративной системы управления проектами В силу того, что проектный офис, как правило, обладает значительными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания и развития корпоративной системы управления проектами. Некоторое время назад проектный офис обычно создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса было направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, задач и пр.), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд. Многие компании пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в создании и обеспечении эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП. Как организовать проектный офис В организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т. д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы. Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса.
1. Проектная диагностика. В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.
2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей. На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.
3. Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.
4. Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса — это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.
5. Подбор проектного персонала. Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.
6. Обучение проектного персонала. Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов. Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усреднено, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода. В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

В компании одновременно идет не один проект, а несколько (или много), и при определенном уровне зрелости управлять множеством проектов становится сложно. Кроме того, проекты могут быть разно направленными (например, внедрение нового IT – обеспечения, строительство нового объекта и т.д.). Часто возникают трудности с распределением человеческих ресурсов, так люди одни, а проектов, в которых они участвуют, - много; из-за этого возникают перегрузки. Предоставляемые руководству отчеты по проектам либо содержат недостаточно информации для принятия управленческих решений, либо излишне много. Независимо от того, внедряете ли Вы в настоящее время у себя в компании систему управления проектами, или только собираетесь познакомиться с проектным подходом к управлению, - у Вас, наверное, возникают вопросы: кто и как будет управлять всем этим «зоопарком» проектов? Нужны люди, процедуры и механизмы, специальные методы и инструменты. Офис Управления Проектами как раз и позволяет решить эти задачи.

В любой организации есть корпоративное управление и управление проектами. Не редки случаи, когда эти процессы существуют отдельно, в результате чего в компании возникают конфликты и проблемы роста, при этом руководство не понимает, куда тратятся ресурсы. Для оптимизации деятельности проектной организации и повышения ее зрелости необходим более эффективный метод: объединение ключевых сфер деятельности и переход к корпоративному управлению проектами.

Глава 2. Проектный офис. Культура управления проектами

Project Governance (корпоративное управление проектами) задача не простая, и для эффективного подхода к её решению необходимо понимать некоторые базовые тезисы.

Руководитель компании должен быть одновременно производителем результатов, исполнять административные функции, быть предпринимателем и быть своего рода интегратором, но в одном человеке, как правило, не встречается сразу столько качеств. Чтобы грамотно управлять компанией, необходимо управлять корпоративно.

Управление проектами – рискованное мероприятие, а управление проектами в масштабах компании – тем более, но даже из неуспешных проектов можно что-то извлекать, как минимум, опыт, анализируя который, можно увеличить количество успешных проектов.

Культура управления проектами в рамках компании выглядит несколько сложнее, чем управление отдельным проектом. Система управления проектами должна смыкаться с такими серьезными категориями как стратегия компании, по сути, проекты и есть средство выполнения стратегии компании. Они организуются для того, чтобы приносить прибыль. Если рассматривать проект как категорию, о которой можно судить с точки зрения бюджета расходов, то в рамках компании такие проекты абсолютно никому не нужны. Проекты и программы должны генерировать прибыль.

Чтобы гармонично встроить систему управления проектами в свою информационную систему, компании потребуется ряд подсистем: система отбора лучших проектов, система закрытия проектов, система перераспределения ресурсов между проектами, система накопления опыта и повышения эффективности.

В целом, компания должна исповедовать некий адаптивный подход с точки зрения разработки «правил игры».

Корпоративный стандарт объединяет массив проектной документации, он должен содержать классификацию проектов; описание оргструктуры; обязанности участников проектов; описание процессов управления проектами компании; методики выполнения процедур управления проектами; инструкции по работе с информационной подсистемой и описание документооборота по управлению проектами.

Можно выделить несколько стандартных типов оргструктуры:

функциональная структура существует в большинстве организаций; такая структура подходит для небольших проектов и когда в компании не созрели условия для организационных изменений. В таких организациях можно проводить небольшие проекты, в таком случае руководителями являются функциональные руководители или глава предприятия;
проектная организационная структура – персонал концентрируется вокруг проектов; такая структура типична для компаний, которые исполняют функции, например, генерального подряда. Такая структура уже подходит крупным проектам. Но подразумевается, что персонал должен быть все время чем-то занят. Если это условие не выполняется, компания несет определенные издержки.
матричная организационная структура типична для компаний, занимающихся и процессной операционной деятельностью, и в то же время проектной. Персонал начинает концентрироваться в определенный проект, и между руководителями менеджерами проектов появляются связи. Такая структура более сложна и требует определенных условий. Здесь имеет место двойное подчинение: руководителю подразделения и функциональному руководителю, возглавляющему проект. Таким образом, возникает большое количество дополнительных коммуникаций, и их нужно регулировать, нужна и иная система мотивации. Матричная структура – это уже пример зрелой оргструктуры для компаний, которые хотят заниматься управлением проектами.

Глава 3. Корпоративный стандарт компании

Методология или корпоративный стандарт компании скорее всего будет опираться на какой-то промышленный стандарт управления проектами. В России наиболее популярный стандарт – PMBok, многие компании ориентируются на него. При этом, буквально работать по стандарту нельзя, его нужно адаптировать под свой собственный опыт, под здравый смысл и под уровень зрелости компании, имеющийся на данный момент.

Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов. Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов.

На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами. Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр. Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта.

Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса.

Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации.

Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта. Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса {2, 3} являются -см.Рис. 1:

Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,
Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,
Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

Именно на сотрудников Проектного офиса ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Увеличивается и объем обучения: каждый РП должен хорошо понимать и уметь использовать на практике требования разработанного стандарта.

С точки зрения СМК на Проектный офис ложится роль согласования проектного управления с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества

Тайм или ресурс-менеджмент -это управление распределением рабочего времени между сотрудниками (проектными группами). Как показывает наша практика, это самая "конфликтоопасная" зона.

Практические задачи которые должен решать ресурс-менеджмент:

Анализ первоначальных ( Base) планов реализации проектов компании,
Декомпозиция целей проектов до задач конкретным исполнителям,
Оценка временных затрат на выполнение заданий,
Распределение заданий среди сотрудников,
Создание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или затягивании работ над старыми,
Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала.
Контроль над соблюдением сроков сдач работ,
Предотвращение конфликта ресурсов - при увеличении загрузки персонала до критической - разнесение проектов во времени.

Эти задачи у нас, например, решает Группа координаторов, состоящая из ресурс-менеджеров по каждому проектному подразделению. Принятие решений по управлению ресурсами лежит на Руководителях проектных подразделений, а информацию по управлению ресурсами для них предоставляет именно группа координаторов - см. Рис. 3

Без этого на практике у Вас постоянно будут возникать конфликты (недостаток) ресурсов. У компании могут неожиданно появиться новые проекты, которые нужно будет срочно реализовывать. Кроме того, всегда есть риск, что работа над уже имеющимися проектами затянется. Так, по результатам исследований специалистов, около 18% дел, запланированных на день, переносится на более позднее время. В результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов будут постоянно сдвигаться.

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу, необходимо не только создать стандарты управления проектами, но и выбрать оптимальную Информационную систему планирования, прогнозирования и контроля проектов.

Базовые функции:

разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

Расширенные функции:

обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO)
выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

Уровни Проектных офисов в организации

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, PMO отличаются по уровням управления в организации. Можно выделить 3 уровня PMO:

Уровень организации (Центральный Проектный офис)
Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)
Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

Глава 4. Уровень организации.

Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Состав Проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента.

Состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

руководитель
методолог
менеджер по планированию
менеджер по отчетности
администратор Проектного комитета
руководитель проектов
администратор/координатор/куратор проектов
функциональный администратор информационной системы управления проектами
администратор системы стимулирования участников проектной деятельности
менеджер по обучению
тренер
аудитор
специалист по портфельному управлению
специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле)

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

вязь проектов и стратегического управления компанией

Чтобы осуществлять стратегическое управление компанией, необходимо решить три основных задачи:

разработать видение будущего организации на высшем уровне (миссия, пути развития);
провести документирование основных целей и стратегий;
реализовать конкретные проекты для достижения стратегических целей.

Цель — это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия — способ достижения цели.

ПРОЕКТНЫЙ ОФИС КАК ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА Рассмотрев западные и общепринятые российские варианты проектных офисов, мы позволим себе выразить мнение, что в существующих условиях перехода российской экономики к целевому программному управлению целесообразно рас- смотреть новую организационную структуру проектного офиса — проектный офис как центр управления коммуникациями инвестиционного проекта. Инвестиционный проект как объект управления является особой формой организации производственно-хозяйственной деятельности компа- нии и состоит из двух основных взаимосвязанных процессов: управления проектом и его реализации. Ключевыми показателями инвестиционного проекта являются сроки реализации проекта, привлекаемые ресурсы (финансовые, человеческие, материально-технические и т.п.) и планируе- мые результаты (с учетом допущений, требований к качеству и уровню риска).

Одним из основных принципов построения организационной структуры управления инвестиционным проектом является оптимизация взаи- модействия ключевых участников в целях эффективной реализации проекта. Выполнение данного требования осуществляется за счет создания специальных органов, которые формируются за счет специалистов подразделений / компаний, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии, для решения конкретных проектных задач. Для обеспечения работы в рамках представленной на рисунке структуры необходимо специальное целевое подразделение, объединяющее ключевых участников для совместной реализации проекта — проектный офис. Требования к проектному офису определяются потребностями и масштабом проекта, поддержку которого он осуществляет, а также формализованной стратегией управления проектом, прозрачностью методов и культурой принятия управленческих решений. Проектный офис в рамках инвестиционного проекта — это специализированная структура централизации и координации процесса управления проектом, состоящая из специалистов заказчика, исполнителя и других участников проекта, что позволяет выстроить эффективный процесс взаимодействия и сотрудничества ключевых лиц из раз- личных компаний для достижения единых целей. Некоторые авторы используют иные определения для обозначения Проектного офиса как подразделения, например специалисты компании «ПМСОФТ», используют термин «офис управления проектами», однако в образовательных целях введение дополнительного термина может осложнить процесс усвоения материала и в это связи мною используется термин проектный офис в двух его вариациях.

Создание проектного офиса как обособленного подразделения целесообразно при достижения компанией определенного уровня зрелости в управлении проектами. В борьбе за эффективное распределение ресурсов проектов, повышение количества успешно реализуемых проектов, повышения качества мультипроектного управления, формирования внутрифирменных стандартов управления проектами, распределения приоритетов проектов существенно может помочь создание в рамках корпорации такой структуры как Проектный офис (Project Management Office).

Мультипроект(НТК) - это Программа или мегапроект, состоящий из множества проектов имеющих логические, ресурсные или другие взаимосвязи.

Проектный офис как подразделение(PMBOK®) – “это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов».

Одним из показателей зрелости организации, а точнее менеджмента организации являются и осознание необходимости, и создание такого подразделения.

Диапазон его обязанностей можно разделить на следующие сегменты:

· создание и развитие адекватной организации системы стандартов управления проектами, ее поэтапное внедрение и модернизация, воспитание персонала;

· анализ всей проектной деятельности организации, сопоставление реализуемых проектов и программ стратегическим целям организации, отбор проектов, формирование портфеля проектов организации;

· создание единого хранилища результатов проектов, анализ завершенных проектов, создание шаблонов по проектам.

Данная декомпозиция обязанностей корреспондируется с четырьмя группами функций выделенными господином Ильиным В.В, он выделяет Методический отдел, Аналитический отдел, Архив и Группу координаторов.

Внедрение такого звена как Проектный офис позволяет компании:

· повысить рентабельность реализации проектов;

· увеличить число успешно завершаемых проектов;

· сформировать штат профессионалов, готовых использовать передовые методики в управлении проектами.

Проектный офис в корпорации позволяет компании сформировать систему управления проектами, включая в нее доказавшие свою эффективность методы управления, планирования и анализа проектов для завершения проектов в рамках заданных ограничений.

Для создания эффективного Проектного офиса, который не служит бюрократическим заслоном в организации, менеджмент компании должен осознавать его необходимость и оказывать всяческую поддержку на начальных этапах его работы.

Внедрение Проектного офиса является поэтапным процессом, который требует определенных усилий, как от менеджеров проектов, так и от рядовых сотрудников.

Инициатива по созданию Проектного офиса должна исходить «сверху» и уже позже новая структура, доказав свою эффективность и необходимость будет воспринята всей организацией.

Внедрение Проектного офиса в компанию, первоначально может встретить сопротивление и даже саботаж со стороны сотрудников организации.

В результате анализа российского и зарубежного опыта в области создания и внедрения Проектных офисов были сформулированы следующие этапы эволюции Проектного офиса компании:

«информационный центр». На данном этапе осуществляется постановка целей и задач, определение функций и инфраструктуры Проектного офиса, сбор информации;

«офис сопровождения проектов». На данном этапе Проектный офис начинает свою работу и в кратчайшие сроки должен показать свою эффективность. Здесь могут рассматриваться такие задачи как:

· формирование и анализ отчетов,

· обзоры всей проектной деятельности в организации,

· внедрение корпоративных стандартов управления всеми проектами компании и др.

Таким образом, Проектный офис еще не работает в полную силу и является структурой анализирующей и аккумулирующей в себе информацию по проектам. Он только еще формирует свой имидж и начинает оправдывать свое существование, дает сотрудникам почувствовать необходимость и удобство в использовании общих принципов ведения проектов.

· «офис управления проектами». На данном этапе Проектный офис окончательно закрепляется в структуре организации и переходит к активным действиям. Он становиться обладателем достаточной информацией о всей проектной деятельности организации, чтобы приступить к ее реформированию, а также приступает к решению более крупных задач:

· тюнинг сложившейся системы корпоративных стандартов управления,

· создание на базе этих стандартов программ обучения,

· проведение тренингов для персонала,

· «навязывание» инструментария,

· распределение ограниченных ресурсов компании,

· формирование портфелей проектов адекватных стратегии компании.

Успешное внедрение Проектного офиса позволит компании:

· работать над большим количеством проектов ввиду эффективного распределения ресурсов организации;

· иметь «под рукой» информацию о текущей проектной деятельности компании;

· оптимизировать финансовые потоки по проектам;

· формировать портфели проектов в соответствии со стратегическими целями компании и тенденциями развития отрасли;

· создать эффективную систему обеспечения ресурсами проектов компании;

· пользоваться единой корпоративной системой управления всеми проектами компании, которая бы учитывала специфику ведения проектов;

· разработать и применить компьютерную модель программы или портфеля проектов для анализа параметров проектов;

· обеспечить правильную расстановку приоритетов проектов, что позволит равномерно распределить нагрузку на персонал и оборудование, сократить число конфликтов за ограниченные ресурсы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, необходимо отметить, что основой успешного воплощения в жизнь любой стратегии является наличие постоянного контроля над реализацией инициатив и использование ряда организационных механизмов. При этом ключевыми факторами успеха являются инфраструктурная поддержка и сопровождение управления проектами на основе проектного офиса как основного центра ответственности за проектную деятельность. В решении бизнес-задач и достижении стратегических целей управления проектом проектный офис должен ориентироваться не только на их реализацию, но в первую очередь быть инструментом обратной связи и обеспечивать поддержку менеджмента, представляющего противоположные точки зрения и интересы, а также планы на разные сроки. Как показывает практика функционирования проектных офисов в России, данное направление развития в проектной деятельности представляет собой новую сферу в организационном управлении, привлекающую особое внимание профессионального сообщества.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. — М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. — 576 с.
Майк Ньюэлл Проектный офис // Директор ИС, № 1. — Открытые системы, 2002.
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. — ISBN 9785916572322.

Приложение 1

Приложение 2