Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Стратегия диверсификации позволяет повысить эффективность деятельности предприятий, как в текущий момент времени, так и на длительную перспективу, уменьшить количество и величину предпринимательских рисков, расширить сферы деятельности, повысить гибкость и скорость реагирования предприятия на изменение рыночной конъюнктуры. Проблема выживания предприятия в условиях уже достаточно долгое время продолжающегося экономического кризиса непосредственно связана с его возможностью диверсифицировать свою деятельность, причем, иногда за счет видов деятельности, мало связанных как с основным видом деятельности, так и между собой. Здесь надо отметить, что диверсификация давно вошла уже в общий процесс управления фирмами за рубежом и, став достаточно обыденным явлением, выступает неотъемлемым направлением стратегических планов предприятия.

Устойчивость предприятия при этом достигается за счет появления фактора гибкости, поскольку потери в том или ином виде бизнеса могут компенсироваться освоением других видов деятельности и получением прибыли.

Хотя для российских предпринимателей процессы диверсификации уже не являются чем-то новым, однако в условиях кризиса, когда практически любые шаги становятся стратегическими, не все представляется ясным и понятным.

Цель работы – проведение анализа деятельности компании ООО «Меридиан-Томск» и разработка рекомендаций по диверсификации бизнеса.

Указанная цель предопределила постановку и решение следующих задач:

рассмотреть понятие диверсификации бизнеса;
рассмотреть типы и виды стратегий диверсификации;
провести анализ деятельности ООО «Меридиан-Томск»;
разработать рекомендации по диверсификации бизнеса ООО Компании «Меридиан-Томск».

Объектом исследования является ООО «Меридиан-Томск».

Предмет исследования – оценка возможностей и перспектив диверсификации бизнеса.

Для реализации поставленных задач использованы следующие методы: табличный метод подсчета структурных изменений в составе показателей; графический метод, наглядно и доходчиво выражающий развитие изучаемого явления; интервьюирование; анализ эмпирических материалов; синтез теоретических и эмпирических материалов.

Информационная база исследования включает в себя годовую бухгалтерскую отчетность предприятия за 2013-2015 гг., данные управленческого учета за аналогичный период, а также учебную, научную и справочную литературу по вопросам экономического анализа, менеджмента.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии диверсификации

1.1. Понятие диверсификации

В экономической литературе встречается множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Экономический словарь дает следующее определение диверсификации. Диверсификация (изменение, разнообразие, ориентир), расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции, производимой монополистическими объединениями. Под диверсификацией производства понимается его направленность на многономенклатурный выпуск продукции^[1]. Диверсификация - это расширение номенклатуры товаров или, образно говоря, «мина под монопродукт». Диверсификация - стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг^[2].

Эти определения содержат в себе двойственность и не дают точного разграничения, что же такое диверсификация - ориентация, направленность или действие, процесс. Если рассматривать диверсификацию как ориентацию, направленность, то становится невозможно описать механизм ее действия, а такие выражения, как диверсифицировать производство, процесс диверсификации теряют всякий смысл. С другой стороны, в случае, если рассматривать диверсификацию только как процесс, действие теряется связь с общей стратегией предприятия. Очевидно, также стоит вводить уточнения понятию диверсификации, такие как диверсификация производства, диверсификация кредитного портфеля и так далее^[3].

Одной из проблем, связанных с определением понятия диверсификация, является проблема, состоящая в том, какое освоение новой продукции принимать за диверсификацию производства, а какое не принимать. Таким образом, диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих^[4].

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация^[5].

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем, всегда необходимы новые финансовые инвестиции^[6].

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания^[7].

Приведенная классификация относится только к выпущенным на данный момент продуктам или услугам и не затрагивает изменений продукта или услуг. В условиях рынка отнесение предприятия к тому или иному типу абсолютно на данный момент и относительно в длительной перспективе, так как с течением времени специализированное предприятие может быть преобразовано в диверсифицированное и наоборот.

1.2. Причины, условия и методы диверсификации бизнеса

В каждом отдельном случае целый ряд причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние других причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы. Основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности^[8].

Все причины диверсификации вызваны одним — повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу. Существует критерий диверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только для предприятия, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Это первое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасности и хорошего контроля^[9].

Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы определиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании^[10].

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов^[11].

1. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции^[12].

3. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.

4. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура^[13].

6. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию^[14].

7. Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор^[15].

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

1.3. Виды и типы стратегий диверсификации

Выделяют три основных вида стратегий диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов^{^[16]}.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг^{^[17]}.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках^[18]. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для внедрения инноваций, организации маркетинговых исследований, организации рекламной кампании и других факторов^[19].

Типы диверсификации: 1) несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне; 2) связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости; 3) комбинированная диверсификация^{^[20]}.

1. Несвязанная диверсификация. Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке^[21]. Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, так как зависит от множества различных факторов^[22].

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий^{^[23]}.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности^[24].

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция^[25].

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, то есть приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними^{^[26]}.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках^[27].

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление^{^[28]}.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

Выводы.

Диверсификация - это процесс перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих.

Диверсификация касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем, всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Основной причиной диверсификации является несоответствие деятельности предприятия должному уровню производительности и эффективности.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Меридиан-Томск»

2.1. Характеристика предприятия

ООО Компания «Меридиан-Томск» - лидер на томском туристическом рынке, туроператор (ВНТ 014377 в Едином реестре туроператоров о 23.03.15 г.) входит в группу компаний: ООО Компания «Меридиан» туроператор по международному и внутреннему туризму (свидетельство № МВТ 003471, выдано 22 июня 2007 г.), ООО Компания «Меридиан-Агент» (аккредитация в ТКП №02ОВБ 92-1 2153 6 от 13.05.2014 г.)

ООО Компания «Меридиан» - ведущий агент авиакомпаний: ООО «Аэрофлот-российские авиалинии», ОАО «Авиакомпания «Сибирь», ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр», ОАО «Оренбургские авиалинии», Авиакомпания «Алроса», ОАО А/К «Уральские авиалинии», LUFTHANSA, Air Baltic, Finnair, Air France, EMIRATES AIRLINE, SWISS AIR, KLM. Это гарантирует выбор самого выгодного перелета по цене, аэропорту, типу воздушного судна, времени вылета, удобства стыковки по любому направлению, в том числе и международному, положительного решения любых возникающих проблем при организации деловых поездок.

ООО «Компания Меридиан-Томск» - член Томской Торгово-Промышленной Палаты Томской области, успешно работает в г. Томске с 2002 г., имеет огромный положительный опыт участия в тендерах, электронных торгах и аккредитованы на всех основных электронных площадках (ЭТП Сбербанк-АСТ, УТП Сбербанк-АСТ, ЕЭТП, ЭТП ММВБ, РТС-тендер, B2B-Center, ЭТП ГПБ).

В таблице 1 представлены данные о динамике финансовых результатов от реализации туристических услуг. Данные таблицы 1 позволяют заключить, что объем выручки от реализации туристических путевок ООО Компания «Меридиан-Томск» к 2015 г. снизился до критического минимума. Снижение выручки от реализации было обусловлено снижением объемов продаж по выездному туризму на 4 557 тыс.руб.

Таблица 1

Данные о динамике финансовых результатов от реализации туристических услуг ООО Компания «Меридиан-Томск»

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Изменения от 2013 к 2014	Изменения от 2013 к 2015
Выручка, тыс. руб.	5399	6901	7993	1502	2594
Внутренний туризм, тыс. руб.	456	2700	1366	2244	910
Выездной туризм, тыс. руб.	4943	4201	386	-742	-4557
Услуги по продаже билетов, тыс.руб.	0	0	6241	0	6241
Себестоимость, тыс.руб.	4290	3161	7178	-1129	2888
Внутренний туризм, тыс.руб.	365	2160	1222	1795	857
Выездной туризм, тыс. руб.	3954	3361	351	-594	-3603
Услуги по продаже билетов, тыс.руб.	0	0	5605	0	5605
Прибыль, тыс.руб.	1109	3740	815	2631	-294
Внутренний туризм, тыс.руб.	91	540	144	449	53
Выездной туризм, тыс.руб.	989	840	35	-148	-954
Услуги по продаже билетов, тыс.руб.	0	0	636	0	636

По внутреннему туризму к 2015 г. объем продаж возрос на 910 тыс.руб. Общий спад продаж в туризме негативно отразился на валовой прибыли, которая в 2015 г. сократилась на 259 тыс.руб.

Необходимо отметить тот факт, что под влиянием внешнерыночных факторов, обусловленных кризисной геополитической ситуацией, ростом курса иностранной валюты, в структуре выручки к 2015 г. внутренний туризм занимает 17,09%, тогда как выездной туризм составляет 4,83%, что свидетельствует о популяризации внутрироссийского отдыха. В 2015 г., в условиях общего спада продаж на рынке массового туризма, компания провела стратегию переориентации. Основная выручка и прибыль были получены от комиссии за реализацию авиа, железнодорожных и автобусных билетов. Стратегия перепрофилирования спасла ООО Компания «Меридиан-Томск» от банкротства, как многие предприятия туристической сферы, однако, данный вид деятельности не приносит высокой прибыли.

В таблице 2 представлена динамика конечных финансовых результатов ООО Компания «Меридиан-Томск» в 2013-2015 гг.

Таблица 2

Динамика конечных финансовых результатов ООО Компания «Меридиан-Томск» в 2013-2015 годах

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Изменения от 2013 к 2014 году	Изменения от 2013 к 2015 году
Выручка, тыс.руб.	5399	6901	7993	1502	2594
Себестоимость, тыс.руб.	0	0	7178	0	7178
Валовая прибыль, тыс.руб.	5399	6901	815	1502	-4584
Проценты к уплате, тыс.руб.	3161	4290	141	1129	-3020
Прибыль после уплаты процентов, тыс.руб.	2238	2611	674	373	-1564
Прочие доходы, тыс.руб.	0	1	0	1	0
Прочие расходы, тыс.руб.	121	83	94	-38	-27
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	2117	2529	580	412	-1537
Налог на прибыль, тыс.руб.	162	0	245	-162	83
Чистая прибыть, тыс.руб.	1955	2529	335	574	-1620
Рентабельность продаж, %	41,45	37,84	8,43	-3,62	-33,02
Рентабельность чистой прибыли, %	36,21	36,65	4,19	0,44	-32,02

Как свидетельствуют данные таблицы 2, компания в течение анализируемого периода несколько раз меняла систему налогообложения. В 2013 г. компания уплачивала налоги по общей системе налогообложения и учитывала себестоимость туров, как процентные расходы, с 2015 г. система налогообложения на предприятии упрощенная и себестоимость продаж учитывается по обычной схеме.

Результаты приведенных расчетов свидетельствуют о том, что, не смотря на перепрофилирование деятельности и рост выручки компании к 2015 г. на сократилась на 2 594 тыс.руб., а прибыль после уплаты процентов сократилась на 1 564 тыс.руб. К 2015 г. конечный финансовый результата компании снизился на 1 620 тыс.руб. На предприятии наблюдается негативная динамика рентабельности продаж. Сокращение рентабельности прибыли после уплаты процентов составило на 33,02% или более чем в пять раз, а сокращение рентабельности чистой прибыли составило 32,02% или более чем в 6 раз.

2.2. Анализ ассортиментной политики компании

В таблице 3 представлена динамика объемов продаж по основным туристическим направлениям в 2013-2015 гг.

Таблица 3

Динамика объемов продаж по основным туристическим

направлениям в 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Изменения от 2013 к 2014	Изменения от 2013 к 2015
Туры по России, тыс.руб.	456	2700	1366	2244	910
Экскурсии по Золотому кольцу, тыс.руб.	108	498	481	390	373
Отдых на черноморском побережье, тыс.руб.	269	1330	386	1061	117
Отдых в Крыму, тыс.руб.	79	872	499	793	420
Отдых за рубежом, тыс.руб.	4943	4201	386	-742	-4557
Выручка, тыс.руб.	5399	6901	1752	1502	-3647

Как свидетельствуют данные таблицы 3, в структуре внутрироссийского отдыха наибольшей популярностью пользуется отдых в Республике Крым (после ее присоединения с 2014 г.) с долей продаж 28,48%, объемы продаж которого, в 2015 г. возросли на 420 тыс.руб. Необходимо отметить, что общий объем продаж туристических путевок как по внутрироссийским, так и по зарубежным направлениям в 2015 г. сократился на 3647 тыс.руб., что произошло по причине снижения уровня благосостояния населения, падения спроса на туристические путевки, что обусловило частичное перепрофилирование деятельности компании.

В таблице 4 представлена динамика продаж ООО Компания «Меридиан-Томск» по видам туристических путевок. Данные таблицы 4 позволяют заключить, что наибольшую долю в объеме продаж занимают экскурсионные горящие туры, пляжные туры и морские круизы, причем объем продаж по данным направлениям падает с каждым годом, что обусловлено влиянием факторов внешней среды на деятельность компании.

Таблица 4

Динамика продаж ООО Компания «Меридиан-Томск» по видам

туристических путевок

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Изменения от 2013 к 2014	Изменения от 2013 к 2015
Пляжные туры, тыс.руб.	1173	2874	927	1701	-246
Спортивно-экстремальные туры, тыс.руб.	432	281	21	-151	-411
Экскурсионные горящие туры, тыс.руб.	2561	2122	481	-439	-2080
Шопинг туры, тыс.руб.	331	271	121	-60	-210
Морские и речные круизы, тыс.руб.	1655	1766	222	111	-1433
Мини-туры, тыс.руб.	49	70	22	21	-27
Фототуры, тыс.руб.	62	79	0	17	-62
Итого	5399	6901	1752	1502	-3647

В таблице 5 приведена структура продаж по видам зарубежного отдыха ООО Компания «Меридиан-Томск» в 2013-2015 гг.

Таблица 5

Структура продаж по видам зарубежного отдыха ООО Компания «Меридиан-Томск» в 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013	2014	2015	Изменения от 2013 к 2014	Изменения от 2013 к 2015
Египет, тыс.руб.	410	322	14	-88	-206
Турция, тыс.руб.	461	410	51	-451	-480
Таиланд, тыс.руб.	711	671	61	160	-90
Вьетнам. тыс.руб.	111	355	30	-56	-281
Испания, тыс.руб.	100	90	52	390	92
Греция, тыс.руб.	191	80	60	-11	-381
Прочие страны Европы, тыс.руб.	211	121	0	-290	-650
ОАЭ, тыс.руб.	781	122	0	-159	-459
Китай, тыс.руб.	1251	1211	118	-134	-311
Израиль, тыс.руб.	209	215	0	-94	-79
Куба, тыс.руб.	141	144	0	-97	-175
Прочие страны, тыс.руб.	366	460	0	-623	-1719
Выручка, тыс.руб.	4943	4201	386	-1453	-4739

Как следует из таблицы 5, наиболее востребованным туристическим направлением для клиентов во всех трех периодах были курорты Тайланда и Китая, что объясняется географическим положением города Томска, объемы продаж по которым к 2015 г. упали в несколько раз. Кроме того, среди Томичей пользовались популярностью туры в Египет и Турцию, где объемы продаж также сократились в разы. Причиной данного обстоятельства являлся произошедший теракт в Египте и временное закрытие данного туристического направления для российских туристов. А конфликт с Турцией в конце 2015 г. закрыл данное направление для российских туристов. Рост обменных курсов валют повлиял на спад популярности европейских туристических направлений.

Выводы.

ООО Компания «Меридиан-Томск» - лидер на томском туристическом рынке.

Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что объем выручки от реализации туристических путевок ООО Компания «Меридиан-Томск» к 2015 г. снизился до критического минимума. Снижение выручки от реализации было обусловлено снижением объемов продаж по выездному туризму на 4 557 тыс.руб.

Под влиянием внешнерыночных факторов, обусловленных кризисной геополитической ситуацией, ростом курса иностранной валюты, в структуре выручки к 2015 г. внутренний туризм занимает 17,09%, тогда как выездной туризм составляет 4,83%, что свидетельствует о популяризации внутрироссийского отдыха. В 2015 г., в условиях общего спада продаж на рынке массового туризма, компания провела стратегию переориентации. Основная выручка и прибыль были получены от комиссии за реализацию авиа, железнодорожных и автобусных билетов. Стратегия перепрофилирования спасла ООО Компания «Меридиан-Томск» от банкротства, однако, данный вид деятельности не приносит высокой прибыли.

Однако, несмотря на перепрофилирование деятельности и рост выручки компании к 2015 г. на сократилась на 2 594 тыс.руб., а прибыль после уплаты процентов сократилась на 1 564 тыс.руб. К 2015 г. конечный финансовый результата компании снизился на 1 620 тыс.руб. На предприятии наблюдается негативная динамика рентабельности продаж. Сокращение рентабельности прибыли после уплаты процентов составило на 33,02% или более чем в пять раз, а сокращение рентабельности чистой прибыли составило 32,02% или более чем в 6 раз.

Влияние геополитической напряженности, связанной с повышением частоты терактов, повлияло на спад продаж по всем основным туристическим направлениям.

В связи с продолжающимся кризисом на российском рынке, ООО Компания «Меридиан-Томск» необходимо оптимизировать ассортиментную политику, путем переориентации с наиболее популярных туристических направлений на региональный туризм. Кроме того, компании необходимо осваивать новые рынки по зарубежным туристическим поездкам, которые будут доступны массовому туристу.

Глава 3. Разработка рекомендаций по диверсификации бизнеса ООО «Меридиан-Томск» на основе ориентации на межрегиональный инкаминг

Результаты проведенного аналитического исследования за 2015 г. показали, что, несмотря на рост объемов реализации ООО Компании «Меридиан-Томск», чистая прибыль и рентабельность компании значительно сократились. Как было отмечено во второй главе, в 2015 г., в связи со спадом продаж зарубежных туров, компания уже перепрофилировала собственную деятельность, выбрав основным профилем деятельности продажу авиа и железнодорожных билетов. Тем не менее, продажи билетов не приносят ощутимого чистого дохода туристической компании.

В целях оптимизации работы, повышения прибыльности и рентабельности деятельности, в 2016 г. компании необходимо рассмотреть возможность диверсификации бизнеса путем ориентации деятельности на межрегиональный туризм.

Компании предлагается направить усилия на организацию подразделения, которое будет отвечать за встречу, размещение и комплексное сопровождение туристов, прибывающих в город Томск.

Полный спектр услуг, который будет оказывать ООО Компания «Меридиан-Томск» в качестве принимающей стороны будет выглядеть следующим образом:

1. встреча групп или индивидуальных туристов в аэропорту или на железнодорожном вокзале;

2. трансфертное обслуживание прибывающих туристов;

3. организация автобусных туров;

4. размещение туристов в гостиничных комплексах; организация экскурсионного обслуживания туристов;

5. решение вопросов прибывающих туристов по условиям размещения, питания.

Одним из наиболее перспективных направлений межрегионального туризма для ООО Компания «Меридиан-Томск» будет являться продвижения туристического продукта на рынок близлежащих регионов, в частности на рынок Новосибирска и Новосибирской области.

В 2016 г. предлагается разработать экскурсионный туристический маршрут для продвижения на рынке Новосибирской области, ориентированный на организованные группы туристов, в частности, на учащихся школ города Новосибирска.

Оценим емкость рынка для продвижения нового туристического продукта, предлагаемого к продаже ООО Компания «Меридиан-Томск».

В системе образования города Новосибирска действуют 242 общеобразовательные школы, в которых учатся 170 тысяч учащихся.

Туристический экскурсионный продукт, предлагаемый к продвижению на рынке города Новосибирска, будет ориентирован на учащихся средних и старших классов. Количество учащихся средних и младших классов в городе Новосибирске составляет 65% от общего количества учащихся. Таким образом, перспективная емкость рынка для продвижения нового туристического продукта составит:

Емкость рынка = 170 * 65% = 110,5 тысяч человек.

Нами был проведен мини-опрос директоров общеобразовательных учебных заведений города Новосибирска на предмет выявления предпочтительных видов организованных туристических поездок для школьников и продолжительности данных туристических поездок. Опрос проводился методом случайного обзвона директоров средних общеобразовательных учебных заведений. В опросе согласились принять участие руководители 40 учебных заведений. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие туристические групповые поездки востребованы учащимися Вашей школы больше всего?» отражено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие туристические групповые поездки востребованы учащимися Вашей школы больше всего?»

Таким образом, данные рисунка 1 позволяют заключить, что спрос на туристические поездки среди школьников города Новосибирска по городам Сибири есть.

Распределение ответов на рисунке 2 представлено распределение ответов руководителей общеобразовательных школ на вопрос: «Какова средняя продолжительность туристической поездки учащимися Вашей школы?».

Рисунок 3.2 - Распределение ответов руководителей общеобразовательных школ на вопрос: «Какова средняя продолжительность туристической поездки учащимися Вашей школы?»

Таким образом, среди школьников города Новосибирска наиболее востребованными поездками являются экскурсионные туры выходного дня.

На основании опроса потенциальных клиентов было принято решение о разработке программы экскурсионного тура, ориентированного на школьников города Новосибирска под названием прием гостей города 2016 «Томск Университетский - дорога в будущее».

Туристический маршрут «Томск Университетский» рассчитан на 2 полных дня и 2 ночи, включая трансферт туристов. Тур рассчитан на группу из 10 человек. Реализация тура планируется осенью и зимой 2016 г. на протяжении учебного года.

В таблице 6 представлен планируемый график организации экскурсионного тура.

Таблица 6

Планируемый график организации экскурсионного тура

Месяц	Срок тура
Сентябрь 2016 года	3.09.2016-4.09.2016, 10.09.2016- 11.09.2016, 17.09.2016-18.09.2016, 24.09.2016-25.09.2016
Октябрь 2016 года	1.10.2016 - 2.10.2016, 8.10.2016 - 9.10.2016, 15.10.2016- 16.10.2016, 22.10.2016-23.10.2016. 29.10.2016 - 30.10.2016
Ноябрь 2016 года	5.11.2016-6.11.2016, 12.11.2016- 13.11.2016, 19.11.2016-20.11.2016, 26.11.2016-27.11.2016
Декабрь 2016 года	3.12.2016-4.12.2016, 10.12.2016- 11.12.2016, 17.12.2016-18.12.2016, 24.12.2016-25.12.2016

Программа экскурсионного продукта выходного дня «Томск университетский - дорога в будущее»:

07:00 ч. Встреча с гидом-экскурсоводом. Получение сухого пайка. Отправление автобуса из Новосибирска. Путевая экскурсия «Были и легенды Сибири».

12.00-12.15 Приезд группы в Томск

12.30-13.20 Приемная ТГУ (Томский Государственный Университет)

13.30-14.30 Приемная ТПУ (Томский Политехнический Университет)

14.30-15.30 Обед в кафе

15.30-17.00 Начало обзорной экскурсии «Город над Томью». Посещение Воскресенской горы - места основания города, легендарного Белого озера,
осмотр памятников древнего зодчества (дом с драконами, дом с жар-птицами, дом купца Голованова, дом Хомича).Посещение музея истории Томска с подъемом на деревянную каланчу.

17.00-18.30 Продолжение экскурсионной программы в парке научных развлечений «Проект Икс». Проект Икс - это развлекательно-познавательный тематический парк, демонстрация законов физики и химии в игровой форме, проведение экскурсии, научных шоу и мастер классов.

19.00 Размещение в гостинице. Свободное время. Ужин в кафе. Посещение театра юного зрителя или кино. По договоренности и желанию.

08.30 ч. Освобождение номеров.

08.30-09.30 Завтрак в гостинице, освобождение номеров. Выезд на экскурсию

10.00-11.00 Приемная Тусур (Томский Государственный Университет систем управления и радиоэлектроники)

11.30-13.30 Экскурсия в музей славянской мифологии с мастер-классом.

14.00-14.45 Обед в кафе города

15.00-16.30 Экскурсия в Сибирский ботанический сад. Это первый ботанический сад в Азиатской части России, природный памятник нашей Родины. Территория ботанического сада в г. Томске занимает площадь 128 га, на большей части которой размещены новейшие экспозиции - дендропарки «Сибирь», «Европа», Восточная Азия».

17:00 ч. До свидания, Томск! Обратная дорога домой.

22:00 ч. Прибытие в г. Новосибирск.

В стоимость входит: проживание, питание: по программе, входные билеты в музеи, услуги гида, экскурсионное обслуживание, билеты в театр, транспортное обслуживание: по программе, трансферт по программе.

Размещение школьников планируется в гостинице «Бон Аппарт», расположенной по адресу ул. Герцена, 1А, с владельцами которой у компании ООО Компания «Меридиан-Томск» будет заключен договор на размещение туристов. Участников экскурсионного тура планируется размещать в двухместных номерах класса «Стандарт». Завтрак, обед и ужин в г. Томске планируется организовать в ресторан быстрого обслуживания «Обжорный Ряд» при гостинице.

Гостиничное предприятие по договору будут предоставлять скидку на размещение и питание для ООО Компания «Меридиан-Томск» при групповом проживании туристов. В экономическом расчете по обоснованию эффективности производства туристского продукта необходимо оценить конечный результат деятельности фирмы.

В таблице 7 приведены финансовые результаты от реализации турпродукта в расчете на 1 группу, на общий объем реализации и на 1 туриста.

Таблица 7

Расчет планируемой прибыли от нового турпродукта

Наименование	Сумма в расчете на 1 группу, тыс.руб.	Сумма в расчете на 25 групп, тыс.руб.	Сумма в расчете на 1 туриста, тыс.руб.
Выручка от реализации	66,75	1825	6,68
Себестоимость реализованных услуг	53,4	1460	5,34
Прибыть до налогообложения	13,35	365	1,34
Налог на прибыль 15% (УСНО доходы - расходы)	2,00	54,25	0,20
Чистая прибыль	11,35	310,75	1,4З

Из расчетов видно, что чистая годовая прибыль от реализации турпродукта за сезон составит 310,25 тыс. руб.

Одним из мощных инструментов решения большого класса маркетинговых задач является анализ безубыточности. Посредством такого анализа можно определять точку безубыточности, планировать объем услуг, устанавливать цены на турпродукт, разрабатывать оптимальные планы. В целях проведения анализа безубыточности проекта составим таблицу 8, в которой представлены исходные данные для проведения анализа.

Таблица 8

Исходные данные для расчета порога рентабельности

Показатель	Сумма, тыс.руб.
Постоянные затраты	300
Переменные затраты	1160
Себестоимость	1460
Выручка от реализации	1825

Рассчитаем показатель валовой маржи предприятия, воспользовавшись следующей формулой:

ВМ = (ВР – VC)/ВР *100, (1)

где ВР - выручка от реализации;

VC – переменные издержки;

ВМ – валовая маржа.

Далее, произведем расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности по следующим формулам:

Порог рентабельности = VC * (ВМ/100), (2)

Запас прочности, % = Абсолютное отклонение от порога рентабельности / Выручка от реализации (факт) * 100%, (3)

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности от реализации проекта ориентации ООО Компания «Меридиан-Томск» на межрегиональный туризм приведен в таблице 9.

Таблица 9

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности

Показатель	2016 г.
Валовая маржа, %	36,44
Порог рентабельности, тыс.руб.	422,68
Выручка от реализации, тыс.руб.	1825
Абсолютное отклонение от порога рентабельности, тыс. руб.	1402,32
Запас финансовой прочности, %	76,84

Как видно из полученных данных, порог рентабельности составляет 422,68 тыс. руб., при этом запас финансовой прочности при реализации практики межрегионального приема составит 76,84%.

Выводы.

На основании опроса потенциальных клиентов было принято решение о разработке программы экскурсионного тура, ориентированного на школьников города Новосибирска под названием «Томск Университетский - дорога в Будущее».

В соответствии с расчетом, стоимость путевки одного туриста при группе из 10 человек будет составлять 6,68 тыс. руб. Проведённый расчет показал, что реализация нового турпродукта в качестве межрегионального инсайд-оператора принесет ООО Компании «Меридиан-Томск» дополнительную чистую годовая прибыль от реализации турпродукта за сезон в сумме 310,25 тыс. руб., при этом запас финансовой прочности при реализации практики межрегионального туризма составит 76,84%.

Заключение

ООО Компания «Меридиан-Томск» - лидер на томском туристическом рынке.

Под влиянием внешнерыночных факторов, обусловленных кризисной геополитической ситуацией, ростом курса иностранной валюты, в структуре выручки к 2015 г. внутренний туризм занимает 17,09%, тогда как выездной туризм составляет 4,83%, что свидетельствует о популяризации внутрироссийского отдыха. В 2015 г., в условиях общего спада продаж на рынке массового туризма, компания провела стратегию переориентации. Основная выручка и прибыль были получены от комиссии за реализацию авиа, железнодорожных и автобусных билетов. Стратегия перепрофилирования спасла ООО Компания «Меридиан-Томск» от банкротства, однако, данный вид деятельности не приносит высокой прибыли.

На основании опроса потенциальных клиентов было принято решение о разработке программы экскурсионного тура, ориентированного на школьников города Новосибирска под названием «Томск Университетский - дорога в Будущее».

Список литературы

Алексеев С. В. Методические основы управления диверсификацией бизнеса // В сборнике: Актуальные проблемы развития финансово-экономических систем и институтов материалы и доклады 1 международной научно-методической конференции. под общей редакцией А. Н. Сорочайкина. 2010. С. 18-22.
Бедарев А. Диверсификация производства – современное направление в развитии экономики предприятий // Хлебопродукты. 2010. № 11. С. 4-5.
Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4.
Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник Московского государственного горного университета. 2010. № 7. С. 31-35.
Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4 (43-44). С. 74-81.
Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36.

Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4 (43-44). С. 74-81. ↑
Алексеев С. В. Методические основы управления диверсификацией бизнеса // В сборнике: Актуальные проблемы развития финансово-экономических систем и институтов материалы и доклады 1 международной научно-методической конференции. под общей редакцией А. Н. Сорочайкина. 2010. С. 18-22. ↑
Бедарев А. Диверсификация производства – современное направление в развитии экономики предприятий // Хлебопродукты. 2010. № 11. С. 4-5. ↑
Бедарев А. Диверсификация производства – современное направление в развитии экономики предприятий // Хлебопродукты. 2010. № 11. С. 4-5. ↑
Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник Московского государственного горного университета. 2010. № 7. С. 31-35. ↑
Алексеев С. В. Методические основы управления диверсификацией бизнеса // В сборнике: Актуальные проблемы развития финансово-экономических систем и институтов материалы и доклады 1 международной научно-методической конференции. под общей редакцией А. Н. Сорочайкина. 2010. С. 18-22. ↑
Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4 (43-44). С. 74-81. ↑
Алексеев С. В. Методические основы управления диверсификацией бизнеса // В сборнике: Актуальные проблемы развития финансово-экономических систем и институтов материалы и доклады 1 международной научно-методической конференции. под общей редакцией А. Н. Сорочайкина. 2010. С. 18-22. ↑
Бедарев А. Диверсификация производства – современное направление в развитии экономики предприятий // Хлебопродукты. 2010. № 11. С. 4-5. ↑
Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4 (43-44). С. 74-81. ↑
Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник Московского государственного горного университета. 2010. № 7. С. 31-35. ↑
Бедарев А. Диверсификация производства – современное направление в развитии экономики предприятий // Хлебопродукты. 2010. № 11. С. 4-5. ↑
Алексеев С. В. Методические основы управления диверсификацией бизнеса // В сборнике: Актуальные проблемы развития финансово-экономических систем и институтов материалы и доклады 1 международной научно-методической конференции. под общей редакцией А. Н. Сорочайкина. 2010. С. 18-22. ↑
Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник Московского государственного горного университета. 2010. № 7. С. 31-35. ↑
Крюков Д.О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4 (43-44). С. 74-81. ↑
Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑
Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4. ↑
Алексеев С.В. Методические основы управления диверсификацией бизнеса // В сборнике: Актуальные проблемы развития финансово-экономических систем и институтов материалы и доклады 1 международной научно-методической конференции. под общей редакцией А.Н. Сорочайкина. 2010. С. 18-22. ↑
Крюков Д.О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4 (43-44). С. 74-81. ↑
Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑
Карпенко О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник Московского государственного горного университета. 2010. № 7. С. 31-35. ↑
Бедарев А. Диверсификация производства – современное направление в развитии экономики предприятий // Хлебопродукты. 2010. № 11. С. 4-5. ↑
Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑
Алексеев С.В. Методические основы управления диверсификацией бизнеса // В сборнике: Актуальные проблемы развития финансово-экономических систем и институтов материалы и доклады 1 международной научно-методической конференции. под общей редакцией А.Н. Сорочайкина. 2010. С. 18-22. ↑
Крюков Д.О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4 (43-44). С. 74-81. ↑
Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑
Крюков Д.О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4 (43-44). С. 74-81. ↑
Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑