Анализ внешней и внутренней среды организации (проблемы деятельности компании)

Содержание:

Введение

Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Основной целью менеджмента является обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования внешней и внутренней среды организации.

Характерная черта современного менеджмента организации - это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблем постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью организации. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнёров и организационных форм партнёрства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и её целей. В настоящее время в условиях острого конкурентного рынка повышенный шанс на выживание может быть гарантирован только таким хозяйственным структурам, руководство которых в состоянии критически оценивать положение дел внутри самого предприятия.

Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач менеджмента. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимаются. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Объектом исследования является деятельность общества с ограниченной ответственностью «КОМПАНИЯ СОЮЗ». Предмет исследования - анализ среды функционирования выбранной организации. Практика не отделима от теории, поэтому основной целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов внешней и внутренней среды организации и применение некоторых методов анализа на примере конкретной функционирующей организации.

Тема и цель работы обусловила ее структуру, логику и порядок исследования поставленных задач:

• Изучить теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды организации;
• Представить характеристику предприятия и провести анализ внешней и внутренней среды организации на примере ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»;
• Выделить проблемы и дать рекомендации по совершенствованию деятельности организации в рамках проведенного анализа внешней и внутренней среды.

В работе использованы отечественные и зарубежные разработки и методики в области анализа внешней и внутренней среды организации. Среди зарубежных авторов занимавшихся этой проблемой можно отметить А. Хамфри, К. Эндрюса, Ф. Котлер и других. Основой для работы были взяты труды отечественных ученых, таких как Учитель Ю.Г., Спиридонова Е.В., Нойкин С.А., Максимов М.В. Для исследования выбранной темы работы использовалась научная литература и статьи, опубликованные на официальных сайтах научного характера.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

Сущность и роль анализа внешней среды организации в ее функционировании

Внешняя среда организации представляет собой совокупность факторов и ресурсов, которые обеспечивают организацию необходимым для реализации внутреннего потенциала на требуемом для поддержания эффективности организации уровне. При этом организация обязана для обеспечения собственного выживания постоянно обмениваться ресурсами и результатами своей деятельности с внешней средой, чтобы иметь возможность функционировать достаточно эффективно в краткосрочном и долгосрочном периодах [6, C.46-47].

Появление и развитие системного и ситуационного подходов в менеджменте, способствует росту возможностей для анализа внешней среды организации. Представляя собой системы открытого типа, организации демонстрируют характерную зависимость от внешней среды и меняющихся условий внешнего окружения [11]. В связи со стремительным повышением уровня неопределенности своего внешнего окружения, организации подвержены деструктивному влиянию хаотичных изменений внешней среды, последствия чего усиливаются с течением времени и усугубляются глубиной влияния на деятельность организации.

Необходимо учесть, что организации развиваются в условиях ограниченности ресурсов, поскольку на них претендуют и другие организации, в том числе и прямые конкуренты, действующие в той же внешней среде, следовательно, вероятность возникновения ситуации отсутствия у организации доступа к нужным ресурсам повышается с ростом числа конкурентов.

Анализ функционирования организации в условиях меняющейся внешней среды, учитывает оценку поведения организации в долгосрочном периоде, чтобы было возможным обеспечить такое устойчивое существование в соответствии с теми факторами внешней среды, чье влияние может быть учтено или использовано таким образом, чтобы принести пользу организации [13, C.112-113]. Оценка влияния внешней среды, в целом, должна производиться в целях концентрированного анализа перспектив для организации, т.е. необходимо объективно и адекватно оценивать угрозы и возможности внешней среды, какое влияние они могут оказать на организацию и каким образом их можно использовать с учетом внесения определенных поправок в деятельность организации.

В соответствии с природой внешней среды организации можно выделить следующие типы внешней среды: изменяющаяся среда – характерна динамикой и высокой степенью изменений в законах, инфляции, технологиях, инновациях, конкурентной деятельности, что создает большие трудности для управления организацией; враждебное окружение – такая среда создается, в основном, за счет жесткой и интенсивной конкуренцией, что в наибольшей степени характерно для насыщенных рынков, где разворачивается борьба за покупателей, сегменты рынка, условия поставок, сбыта и т.д.; разнообразное окружение – такая ситуация характерна, преимущественно для предприятий международного уровня; технически сложная внешняя среда – управленческая деятельность в таких условиях ориентировано на интенсификацию инновационной деятельности и экстенсивное расширение инноваций [6, C.47-48]. Тип окружения должен учитываться менеджментом организации, что позволит учесть непредсказуемость и избежать ошибок в оценке внешней среды и определить границы управленческого воздействия.

Главное предназначение внешнего анализа - выявить и понять угрозы и возможности, возникающие для компании в текущем и будущем времени, а также выявить стратегические альтернативы [2, C.84-85]. Внешняя среда состоит из двух частей:

• Макросреды. Она делится на элементы, не оказывающие прямого воздействия на компанию, но влияющие на общее состояние бизнес-процессов. В макроокружении выделяют четыре группы факторов: политико-правовые, финансово-экономические, социально-культурные и технические. Каждый из таких факторов имеет взаимосвязь с другими и оказывает влияние на них и на элементы микросреды.
• Микросреды. Она включает многие заинтересованные группы, которые находятся под влиянием основной работы организации или оказывают на нее влияние (акционеры, местные компании, конкуренты, потребители, кредиторы, и др.). В последнее время благодаря развитию стратегического маркетинга, ориентированного не только на исследование покупателей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав ближнего окружения увеличился.

В микросреде организации происходит жизнедеятельность фирмы. Молодые компании, которые решили расширять сферу своей работы, обязательно должны изучить рынок, в который они хотят войти. Главной задачей отраслевого анализа считается определение привлекательности отрасли [11]. Этот анализ дает возможность определить структуру и динамику данного направления деятельности, характерные возможности и имеющиеся угрозы, выявить факторы успеха отрасли и в результате разработать стратегию поведения организации на товарном рынке [17, C.266-267].

С целью оценки данной ситуации следует использовать конкретные показатели:

• Объемы рынка;
• Объемы конкуренции (локальной, региональной, национальной, глобальной);
• Структуру конкуренции (число конкурентов и их рыночные инвестиции);
• Рост технологических изменений и инноваций;
• Среднеотраслевую прибыль.

Привлекательность и прибыль зависят от структуры, которая, по теории М. Портера, выявляется пятью силами или факторами конкурентоспособности [12]. Этими силами являются:

1. Соперничество среди идентичных фирм (оценка интенсивности конкуренции, а также применяемых методов фирм-соперников);
2. Угроза появления новых конкурентов, зависящие от барьеров рынка;
3. Конкуренция со стороны продуктов, считающихся заменителями (учитывается опасность со стороны товаров-заменителей);
4. Экономические способности и торговые возможности дилеров;
5. Экономические способности и торговые возможности потребителей. Суть этого фактора в оценке желания покупателей и их возможности диктовать свои условия.

В том случае, если модель пяти сил М. Портера изменить, то получим программу определенных действий по исследованию микросреды фирмы, которая состоит из четырех этапов:

1. Анализа соперников;
2. Анализа потребителей;
3. Анализа поставщиков;
4. Анализа барьеров рынка.

Главное - это изучение конкурентов. С этой целью конкурентов разбивают на стратегические группы. Фирмы, находящиеся в различных стратегических группах, не конкурируют между собой [16, C.401-402].

Отмечается, что усиление конкуренции организаций-соперников положительно влияет на снижение рентабельности отрасли, так как увеличивает общехозяйственные затраты на СМИ, совершенствование продукции [11]. На данном этапе следует проанализировать возможности конкурентов, товары и их методы работы на рынке. Анализ конкурентов используется с целью определения границ рынка. Осуществление этого анализа связано непосредственно с обработкой большого объема информации.

При анализе конкурентов важными факторами являются:

• Определение сильных и слабых сторон;
• Прогноз стратегий развития, а также решений конкурентов;
• Возможные реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
• Определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Однако если организация планирует выпустить на рынок новый продукт, она должна досконально изучить товары конкурентов и выявить, какие характеристики бренда наиболее привлекают покупателей. В этом случае применяется методика конструирования наоборот, которая согласно теории зарубежных исследователей, применяется 9 из 10 европейских компаний [8, C.1293-1294]. По М. Портеру, хорошие конкуренты соблюдают правила и поддерживают статус, стараются избегать агрессивных ценовых скачков.

На втором этапе анализа микросреды оцениваются потенциальные покупатели. Важно понять структуру спроса, которая влияет на предложение. С точки зрения менеджмента покупатель покупает не продукт, а возможность удовлетворения своей потребности, своеобразной ценностью выступает престиж и мода, безопасность и комфорт и масса других факторов. Если прогнозируемая ценность продукта не удовлетворяет покупателя, то данный продукт не будет реализовываться. Что касается цены продукта, то ее недостаточно объяснять понесенными издержками. Главная задача заключается в расчете цены, соответствии ценности продукта для покупателя.

Следующий этап анализа и оценки микросреды заключается в получении более полной информации о поставщиках. Руководителю нужно решить, что именно требуется для текущей и будущей работы: какое оборудование, сырье, материалы и т.п. Исходя из этого, компании нужно найти поставщиков, предлагающих необходимые товары и услуги. Также нужно уточнить их цены и условия деятельности.

Следующий этап анализа и оценки заключается в установлении барьеров рынка. Препятствия входа на рынок являются барьерами, которые необходимо преодолеть для удачного соперничества [3, C.128-145]. Барьеры бывают следующие:

1. Невозможность экономии на объеме. Фактор, который отпугивает новичков рынка;
2. Невыгодное положение по общехозяйственным затратам или ресурсам, не зависящим от размеров начинающего предпринимателя. Компании, работающие на рынке долгое время, имеют преимущество по издержкам и ресурсам;
3. Отсутствие необходимого объема финансовых вложений. Чем больше инвестиций требуется для успешного выхода на рынок, тем меньше вероятных конкурентов;
4. Недоступность каналов реализации;
5. Тарифы и международные торговые ограничения.

Выводом из проведенного отраслевого анализа внешней среды организации является определение и дальнейший прогноз основных факторов успеха в отрасли. Главные факторы успеха - элементы, отвечающие за успех организации. В них входят: свойства продуктов, стратегия, на основании которых покупатели выбирают бренд либо подрядчика; ресурсы и вероятности, обеспечивающие компании лидерство в конкурентной борьбе; высокопрофессиональный навык, эффективность, принятые меры по достижению конкурентного превосходства. Все компании в отрасли обязаны уделять главным факторам успеха самое первостепенное внимание: именно от них зависит финансовое благополучие и конкурентоспособность компании.

Сущность и роль анализа внутренней среды организации в ее функционировании

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, который дает ей возможность функционировать, а следовательно, существовать, выживать и развиваться в определенном промежутке времени. Но эта среда может также быть и источником проблем и даже ликвидации или банкротства организации [4, C.82-83]. Внутренняя среда организации — это переменные факторы внутри организации. Обычно выделяют следующие основные переменные в самой организации: цели, структура, задачи, технология и люди (рис.1) [8, C.1295-1296].

Рис. 1. Внутренняя среда организации

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения [7, C.184-186].

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль является ключевым показателем организации. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, также как и во всей организации необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности [1, C.67-69].

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [3, C.117-118].

Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На данный момент во всех организациях, за исключением малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне [5, C.201-206].

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [16, C.186-188].

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации [17, C.99-101]. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Классификация технологий по Дж. Вудворду пользуется наибольшей известностью [9, C.84-87]. Она выделяет три категории технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Люди являются основой любой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. В силу такого положения люди для менеджера являются первостепенным элементом для исследования. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе [1, C.190-192].

Менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента [7, C.248-250].

Менеджмент осуществляет следующие операции:

• Управление разработкой и проектированием продукта;
• Выбор технологического процесса;
• Расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
• Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
• Управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
• Контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации [16, C.421-422]. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка, реклама, ценообразование, создание систем сбыта, распределение созданной продукции, сбыт.

Следует отметить, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные, поскольку именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Внутренние факторы часто называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные) [4, C.76-77].

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды организации является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Методы, используемые для диагностики внутренних факторов организации, называют управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон [2, C.156-158].

Анализ внутренней среды организации имеет следующие значение для организации:

• Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;
• Анализ внутренней среды позволяет уяснить цели и задачи организации;
• Указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

На фоне постоянно растущего потока информации и все более изменчивых международных рынков компаниям с каждым годом становится труднее формулировать «правильную» стратегию.

Как сказал Терри Александр Гибсон, «менеджмент – это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов» [4, C.56-57]. Именно поэтому в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и усиления конкурентного давления, современные компании вынуждены активно использовать в своей деятельности различные методы стратегического анализа для разработки конкурентоспособной стратегии.

Рассмотрим наиболее важные системы отсчета и характер их взаимодействия (рис.2). Основной объем данных для всех последующих шагов обеспечивает SWOT-анализ – если не провести его досконально и тщательно, другие системы отсчета окажутся абсолютно бесполезны [15, C.42-43].

Рис. 2. Системы отсчета для выбора варианта стратегии

SWOT анализ — один из самых эффективных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий проанализировать внутренние и внешние факторы компании, оценить риски и конкурентоспособность товара в отрасли.

Впервые модель «SWOT анализа» возникла в 1960-1970 годах. Основоположником теории стал Альберт Хамфри – консультант по менеджменту, Соединенные Штаты Америки [9, C.69-72]. Он изучал причины неудач в стратегическом планировании компании и в процессе изучения изобрел методику под названием «SOFT – анализ», который имел следующую расшифровку:

• S - удовлетворительные параметры компании на текущий момент;
• O - возможности, которые могут быть достигнуты в будущем;
• F - неудачи или провалы компании на текущий момент;
• T - угрозы, которые могут возникнуть в будущем.

Непосредственно термин «SWOT» впервые возник в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом, где была озвучена концепция, в которой «F - неудачи» было заменено на «W – слабые стороны», а также были более точно сформулированы расшифровки аббревиатур [17, C.222-224].

SWOT-анализ является основным классическим инструментом бизнес-анализа, а все последующие методы анализа являются либо уточняющими, либо базируются на данных из SWOT-анализа. В рамках разработки стратегии SWOT-анализ является вторым базовым элементом после формирования видения и миссии компании.

Для выработки стратегии необходимо начать со сбора и анализа всей необходимой информации. Учитывая большой поток информации, с которым мы имеем дело, эту задачу, кажется, невозможно довести до конца в связи с многочисленными источниками сбора информации. Система отсчета, которую представляет собой SWOT-анализ, – это базовая аналитическая модель поиска стратегии [4, C.40-43].

По этой системе вся доступная информация делится на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Таким образом, стратегия – это ответ на возможности и угрозы технологической и экономической среды, а также сильные и слабые стороны компании. Последние покажет внутренний анализ компании, а возможности и угрозы – внешний анализ актуального рынка.

Эту мысль иллюстрирует пример на рис.3: некая компания производит продукт чрезвычайно высокого качества, на который наблюдается огромный спрос. Она не в состоянии удовлетворить этот спрос из-за проблем с производственными мощностями. Угроза заключается в том, что новые конкуренты, входящие на этот рынок, могут нарастить избыточные мощности, и это приведет к росту объемов продукта и повлияет на его цену. Данная ситуация, по сути, сведенная к четырем информативным пунктам, демонстрирует потенциал SWOT-анализа: есть структура, но нет ничего, что помогло бы принять решение. Должна ли компания наращивать свои мощности, рискуя тем, что появление новых производителей приведет к их избытку, или ей следует оставить мощности на прежнем уровне, хотя клиенты могут переключиться на других производителей, – такое решение можно принять только при помощи дополнительных инструментов. Однако структурировать поток информации на одном уровне обобщения – это только первый, хотя и очень важный, шаг в направлении понимания и описания ситуации [9, C.74-78].

Рис. 3. Пример SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

• Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.;
• Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.;
• Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать;
• Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. [15, C.143-147].

По мнению Спиридоновой Е.В.: «PEST – анализ является главным инструментом анализа факторов дальнего окружения», чему и была посвящена ее статья [14]. Все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, и которые не зависят от деятельности данного конкретного предприятия, но которые оказывают определенное воздействие на функционирование этой конкретной организации и на этом основании требуют принятия каких – либо управленческих решений понимаются под внешней средой данной организации [11].

PEST-анализ является одним из базовых методов анализа внешней среды организации, зачастую предваряющий SWOT-анализ. Данный анализ иногда обозначают также как STEP-анализ. Используется в основном для определения трендов рынка, общей динамики отрасли. Результаты ПЕСТ-анализа важны для оценки потенциальных угроз и возможностей среды, в которой действует компания [8, C.1294-1295].

Так как PEST – анализ затрагивает внешние факторы, влияющие на работу предприятия, деление внешней среды производится по определенной схеме. В ней выделяется:

• Макросреда (правительство, экономические явления, социально-демографические отношения, научно-технический прогресс и факторы, зависящие от природы);
• Микросреда (поставщики, акционеры, покупатели, кредиторы, профсоюзы, конкуренты).

Как правило, PEST – анализ предприятия изучает только макросреду, включающую в себя различные факторы. В связи с этим из всего количества факторов внимание заостряют на 4 ключевых направлениях, более всего влияющих на работу предприятия: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании (рис.4) [14].

Рис. 4. ПЕСТ-анализ факторов внешней среды организации

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности [11, C.41]. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [6, C.48-49].

Общая схема проведения PEST-анализа включает в себя следующее:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия;
2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса;
3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия;
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения [5, C.381-383].

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

• Весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;
• Количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;
• Итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов [3, C.174-175].

Еще одним методом является SNW – анализ, который считается стратегическим анализом внутренней среды. SNW анализ, в целом, схож с методом SWOT анализа, но с добавлением «нейтрального» аспекта. Основная причина добавления нейтральной стороны заключается в том, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [10].

Как и при проведении SWOT анализа, до начала SNW анализа организации необходимо определить, какие внутренние факторы (вопросы, проблемы, обстоятельства) будут изучены в ходе анализа [9, C.119-122]. К внутренним факторам организации могут относиться вопросы, связанные с ее культурой, ценностями, знаниями, методами управления, ресурсами, производительностью и т.д. Выбор факторов для анализа осуществляется с учетом специфики деятельности организации и целей анализа.

SNW-анализ организации исследует следующие аспекты внутренней среды:

• Основная бизнес-стратегия организации;
• Конкурентоспособность товара, продукции или услуги на соответствующем рынке;
• Наличие определенных средств;
• Эффективность торговой марки, нововведений и работы сотрудников;
• Маркетинг и уровень производства.

Стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента [16, C.432-434].

Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю среду организации, используется метод SNW - анализа, который по большей части сводится к заполнению таблицы с тремя столбцами: S - сильная сторона, N - нейтральная сторона, W - слабая сторона (рис.5).

Рис. 5. Пример SNW-анализа

Таким образом, выявление сильных и слабых сторон организации и работа с результатами такого исследования — это одно из решений проблем, способствовавшее повышению эффективности деятельности компании. Важно только правильно выбрать методику, по которой будет проводиться такой анализ, а также правильно сформировать набор факторов.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

2.1 Характеристика ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «КОМПАНИЯ СОЮЗ». Сокращенное наименование общества: ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ».

Общество с ограниченной ответственностью «КОМПАНИЯ СОЮЗ» осуществляет куплю-продажу нефтепродуктов оптом на территории Нижнего Новгорода и в других городах Российской Федерации. Она организует свою деятельность с 2002 года, осуществляя поставки нефтепродуктов. Компания арендует торговые площади у частных лиц. Уставный капитал общества составляет 10 000 рублей. В уставном капитале организации иностранного капитала нет.

Целью организации является получение прибыли за счет продажи масел, смазок, а также нефтехимических растворителей.

На сегодняшний день ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» значительно расширила номенклатуру своего ассортимента с 2002 года. Компания за 19 лет своей деятельности на рынке нефтепродуктов заключила договора с более чем 500 потребителями и предприятиями. Деятельность организации является успешной по многим факторам, влияющим на доверие их главного поставщика и покупателей. Одним из таких факторов является честность и порядочность руководителя и непосредственно рабочей группы организации, что сказывается на долгосрочных отношениях ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» с ее контрагентами. А долгосрочность отношений, в свою очередь, влияет на своевременность поставок и увеличение их объемов.

Многие контрагенты считают, что, сотрудничая с организацией ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» они экономят финансовые затраты, время поставки и обеспечивают себе минимизацию возможных рисков на рынке нефтепродуктов.

Организация ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» имеет сайт в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», что позволяет следить в режиме онлайн за новостями, специальными предложениями и изменениями прайс-листа.

Организационная структура ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» является простой (рис.6).

Рис. 6. Организационная структура организации ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

Используя метод структуризации выделим 7 элементов системы. Иерархия подчиненности будет следующей: каждому верхнему элементу системы подчиняется нижний и последующие элементы, а каждый нижний элемент подчиняется, непосредственно, верхним элементам.

Конкурентами ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» на рынке нефтепродуктов в г.Нижний Новгород являются ООО «Мега-Ойл», АО «Промэкспорт» и ЗАО «ВолгаНефтеХим».

2.2 Анализ внешней среды ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

Для анализа внешней среды ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» выберем метод PEST-анализа. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в четырех областях:

1. Политические факторы:
   • Деятельность Общества непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность организации ведётся в соответствии с законодательством РФ;
   • При решении государства снизить добычу нефти на территории Российской Федерации, существует вероятность, что это коснется организации, поскольку нефтепродукты производятся из нефти, добытой на территории России.
2. Экономические факторы:
   • Вследствие инфляции снижается платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, в условиях инфляции покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньший объем нефтепродуктов;
   • Организация платит различные налоги в органы государственной власти: налог на прибыль, налог на добавленную стоимость, налог на доходы физических лиц. Крупные отчисления не дают развиваться организациям.
3. Социальные факторы:
   • Демографический фактор не оказывает влияния на спрос нефтепродуктов;
   • Отчисления Общества налогов в федеральный бюджет формирует доходную часть бюджета, с помощью которой реализуются задачи социальной политики страны.
4. Технологические факторы:
   • Изменения и внедрение инноваций в технологии добычи и переработки нефти может привести к увеличению издержек на всем рынке нефтепродуктов;
   • Спрос на ключевые профессии нефтяной отрасли.

Для анализа ближнего окружения, рассматриваемого в работе, применим модель пяти сил Портера. Портер считал, что существует пять основных сил, влияющих на прибыльность компании:

• 1. Интенсивность конкуренции (структура отрасли)

Таблица 1

Факторы, воздействующие на ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

Факторы	Воздействия на организацию
Количество конкурентов	Большое количество. Активная борьба за одних и тех же потребителей (цена, ассортимент, сопутствующие товары ). К ним относятся: ООО «Мега-Ойл», АО «Промэкспорт» и ЗАО «ВолгаНефтеХим».
Темпы роста рынка	Компания вынуждена вытеснять конкурентов для обеспечения собственного роста. Планируемый рост объема продаж компании на 2021 год 30%.
Сходство продуктов	Потребители могут легко купить продукты у других организаций. Основная задача привлечь покупателя (доступность, цена, сервис, транспортировка и т.п.)
Размер постоянных затрат	Высокие. Постоянно растущие затраты офиса (расширение штата сотрудников), единая компьютерная сеть, программное обеспечение. Соотношение постоянных затрат к переменным примерно 80% к 20% соответственно.
Величина выходных барьеров	Средние. Имидж компании (доступные по цене качественные товары).

Источник: составлено автором

2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – новичков на рынке

Как утверждает Портер: «Чем интенсивнее конкуренция, тем легче новым игрокам выйти на рынок». При попытке войти на рынок, новички сталкиваются с различными «входными» барьерами (табл.2).

Таблица 2

Барьеры для входа на рынок

Барьер	Влияния на организацию
Эффект масштаба	Достаточный опыт, работа на рынке Нижегородской области более 16 лет. Большие объемы закупок, что обеспечивает меньшую себестоимость. Нельзя исключать опасность прихода «крупных игроков» на Нижегородский рынок.
Абсолютное преимущество в затратах	Начальные затраты, которые необходимо сделать для выхода на рынок, не велики (аренда помещения, ассортимент с конкурентоспособными ценами, разрешительная документация). Вывод – новички вероятны.
Политика правительства	Ужесточение требований в области хранения и торговли определенных видов товаров, может повлечь увеличение себестоимости. Вывод - появление новичков вероятно.
Дифференциация продуктов	Брэнд известен в Нижегородской области. Набор ассоциаций, который он вызывает у потребителей – достаточно большой (широкий ассортимент, приемлемая цена, качественная продукция и т.д.). Вывод – новички маловероятны.

Источник: составлено автором

Таким образом, получилось, что входные барьеры имеют среднее значение. Но в целом вероятность появления новичков в Нижегородской области велика. Так как такие барьеры как «политика правительства», «абсолютное преимущество в затратах» могут быть успешно преодолены конкурентами, особенно крупными с аналогичным ассортиментом товаров.

3-4. Рыночная власть поставщиков и потребителей

По мнению Портера, конкурентное положение организации в большей степени определяется силой рыночной власти ее поставщиков и потребителей.

Оценим рыночную власть потребителей и поставщиков на рассматриваемую организацию (табл.3).

Таблица 3

Оценка власти потребителей

Вопросы для оценки власти потребителей	Да	Нет
Большую часть Вашей продукции покупает конкретный потребитель?		Х
Стоимость Вашего товара составляет значительную часть расходов потребителя на закупки?	Х
Ваш товар очень похож на товары других поставщиков?	Х
Могут ли Ваши потребители легко и с небольшими издержками сменить поставщика?	Х
Проявляют ли Ваши потребители активный интерес к стоимости и качеству Ваших товаров?	Х
Могут ли Ваши потребители сами производить товары, которые поставляет Ваша организация?		Х

Источник: составлено автором

Таким образом, видим, что рыночная власть потребителей очень велика, так как дано большинство положительных ответов.

Теперь оценим рыночную власть поставщиков (табл.4).

Таблица 4

Оценка власти поставщиков

Вопросы для оценки власти поставщиков	Да	Нет
Являетесь ли Вы одним из многих потребителей товаров Вашего поставщика?		Х
Ваш поставщик – единственный источник товара?		Х
Являются ли покупаемые Вами у поставщика товары наиболее значимыми и дорогостоящими из всего того, что Вы закупаете?		Х
Смена поставщика приведет к большим затратам?	Х

Источник: составлено автором

Поскольку дано большинство отрицательных ответов, то и зависимость организации от поставщиков минимальная. Это подтверждается и последней тенденцией на организации, в области работы с поставщиками (обновление ассортимента, заключение новых договоров).

1. Угроза появления заменителей товаров и услуг

Как отмечал Портер, появление заменителей конкретных товаров более вероятно в том случае, если существующие товары начинают восприниматься как слишком дорогостоящие или низкокачественные. Но это в большей степени касается производителей товара. Рассматриваемая организация является торговой и поэтому угроза появления заменителей товаров, имеет наименьшую степень влияния.

Теперь представим влияние пяти сил Портера графически, применительно к ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» (рис.7).

Рис. 7. Пять сил Портера

Таким образом, для того, чтобы организация сохраняла свой положительный имидж, необходимо в большей степени учитывать требования потребителей. Для этого необходимо изменить отношение сотрудников компании друг к другу, к общим целям организации и к потребителям.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

• Важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

• Влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

• Направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке, руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания (табл.5). В качестве экспертов были выбраны потребители.

Таблица 5

Матрица профиля внешней среды ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

Источник: составлено автором

Согласно составленному профилю внешней среды для компании наибольшую угрозу представляют экономические и политические факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают рыночные и конкурентные факторы внешней среды (рис.8).

Рис. 8. Микросреда потенциала компании

Таким образом, согласно составленному для компании профилю внешней среды наибольшую угрозу представляют экономические и политические факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

2.3 Анализ внутренней среды ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения. Проведем SWOT–анализ ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ», составив таблицу слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него (табл.7).

Таблица 6

SWOT-анализ ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

	Strength (S) - Сила 1. Рост прибыли за последний год. 2. Увеличение доли рынка в Нижегородской области до 21 %. 3. Высокий моральный дух служащих. 4. Новая компьютерная информационная система.	Weakness (W) - Слабость 1. Слабость системы стратегического управления. 2. Неэффективность работы дилеров.
Opportunities (O) - Возможности Расширение клиентской базы за пределами ПФО. Увеличение закупки и сбыта продукции в будущем году. Ухудшение позиций нескольких конкурентов на рынке.	SO - СТРАТЕГИИ 1a+1b+1c+2a+2b+2c+3a+3b+3c+4a+4b+4c	WO - СТРАТЕГИИ 1a+1b+1c+2a+2b+2c
Threats (T) - Угрозы Нестабильная экономика России. Законодательная база на территории России. Доля рынка фирмы-конкурента увеличилась до 32%.	ST -СТРАТЕГИИ 1A+1B+1C+2A+2B+2C+3A+3B+3C+4A+4B+4C	WT - СТРАТЕГИИ 1A+1B+1C+2A+2B+2C

Источник: составлено автором

В организации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует систематизированная реклама. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации т.к. маркетологи выполняют следующие задачи:

• Изучение рынка;
• Исследование конкурентов;
• Изучение потребителей;
• Продвижение товаров и услуг предприятия на рынке;
• Улучшение системы сбыта товаров и услуг.

Необходимо снижать издержки предприятия, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала. Наибольшие затраты предприятия – это затраты на доставку товара, транспорт.

3. Выявление проблем и рекомендаций ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

3.1. Проблемы деятельности компании

Для реализации возможностей Общества выделим основные проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии продаж. На уровень продаж оказывают влияние множество факторов.

Во-первых, «зависимость» от поставщика продукции. ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» является постоянным покупателем продукции у своего поставщика. Поскольку на данный момент Общество не испытывает проблем со своим контрагентом, то она не видит необходимости искать варианты новых поставщиков, на случай непредвиденной ситуации. Неподготовленность в этом вопросе может привести к значительным издержкам, при наступлении неблагоприятных условий.

Во-вторых, проблема цены. Продукция реализуется по средним ценам, незначительно превышая рыночные. Все конкуренты по продаже нефтепродуктов на Нижегородском рынке устанавливают приблизительно одни и те же цены. В основном различие между компаниями заключается в ассортименте. ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» минимизирует влияние этого фактора на результат компании высокой квалификацией своих менеджеров, которые всегда «на связи» с покупателями. В любой момент сотрудник расскажет основные характеристики той или иной номенклатуры товара из прайс-листа. Потребитель может сам выбрать объем, способ доставки и способ оплаты.

В-третьих, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. Поскольку конкурентов на рынке Нижегородской области у Общества немного, их количество не превышает 5, сбыт продукции становится затруднительным.

В-четвертых, отсутствие стратегии. Генеральный директор ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» считает, что разработка стратегии, даже на среднесрочную перспективу, для его Общества - затратный и трудоемкий процесс. В связи с этим, у компании на сегодняшний день нет четкого видения и конкретных мероприятий для достижения определенного результата в ближайшие 1-3 года.

3.2. Рекомендации по устранению проблем

На основании проведенного анализа были сделаны предложения по улучшению деятельности организации:

1. Создание стратегии развития организации на 1-3 ближайших года позволит описать видение компании к 2022 году и прописать план мероприятий для достижения запланированных результатов;
2. Во избежание пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки у производителей товара;
3. Активное развитие сбытовой сети по ПФО позволит завоевать максимально возможную долю рынка в области, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры;
4. Необходимо снижать издержки организации, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала. Наибольшие затраты предприятия – это затраты на доставку товара, транспорт;
5. В организации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует систематизированная реклама. Маркетинговый отдел очень необходим ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»;
6. Проводить регулярный анализ эффективности деятельности Общества с целью предотвращения воздействия негативных факторов. По возможности привлекать к исследованию состояния внутренней и внешней среды независимых экспертов.

Заключение

Анализ внутренней и внешней среды является важным процессом для выработки стратегии организации, который требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

В практической части работы были рассмотрены внешние и внутренние стороны ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ», ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Так же были сделаны выводы и предложения по усовершенствованию деятельности организации.

Согласно составленному для компании профилю внешней среды наибольшую угрозу представляют экономические и политические факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Анализируя практическую часть курсовой работы, при рассмотрении слабых сторон организации можно выделить, что организация нуждается в маркетинговом отделе, необходимости поиска новых точек сбыта.

Также был проведен SWOT-анализ организации, который позволил сделать следующий вывод: общее положение компании на рынке устойчивое.

На примере анализа организации посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.

На основании проведенного анализа были сделаны предложения по улучшению деятельности организации, к основным из которых относятся:

1. Создание стратегии развития организации на 1-3 ближайших года позволит описать видение компании к 2022 году и прописать план мероприятий для достижения запланированных результатов;
2. Активное развитие сбытовой сети по ПФО позволит завоевать максимально возможную долю рынка в области, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры;
3. Необходимо снижать издержки организации, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала. Наибольшие затраты предприятия – это затраты на доставку товара, транспорт.

Таким образом, задачи данной курсовой работы решены и поставленная цель достигнута. Даны рекомендации по устранению выявленных проблем.

Список использованных источников

1. Алехина Л.Л. Основы менеджмента / Л.Л. Алехина // М.: КноРус, 2015. - 496 с.;
2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие // Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2016. - 122 с.;
3. Баканов Г.Б. Основы менеджмента на предприятии // Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2015. – 233с.;
4. Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин // 3-е изд., перераб. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 105 с.;
5. Веснин В.Р. Теория организации и организационного поведения / В.Р. Веснин // М.: Проспект, 2014. - 472 c.;
6. Горпинченко Н.А. Внешняя среда организации и ее анализ // Международный студенческий научный вестник. 2018. – С. 46-49. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018003815 (дата обращения: 27.04.2019);
7. Друкер П. Практика менеджмента / П. Друкер // М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2015. - 416 с.;
8. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Молодой ученый. 2016. №12. — С.1293-1296. URL: https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 26.04.2019);
9. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы // Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 3-е изд., 2016. — 132 с.;
10. Максимов М.В. Методы совершенствования анализа внутренней среды организации // Инновационная наука. 2016. №6-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-sovershenstvovaniya-analiza-vnutrenney-sredy-organizatsii (дата обращения: 26.04.2019);
11. Меркулова Н.В. Внешняя среда как фактор стратегии предприятия // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XLI междунар. студ. науч.-практ. конф. 2018. № 6(41). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/6(41).pdf (дата обращения: 24.04.2019);
12. Нойкин С. А. Анализ и оценка внешней среды организации // Вестник ПензГУ. 2015. №3 (11). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-vneshney-sredy-organizatsii (дата обращения: 24.04.2019);
13. Рыхтикова Н. А. Анализ и управление рисками организации / Н.А. Рыхтикова // М.: Форум, 2016. - 240 c.;
14. Спиридонова Е.В. PEST – анализ, как главный инструмент анализа факторов дальнего окружения // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79940 (дата обращения: 25.04.2019);
15. Учитель Ю. Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель // М.: Либроком, 2017. - 328 c.;
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент // М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 641с.;
17. Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента // М.: ЮнитиДана, 2015. - 319 с.