Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (понятие кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях замедления темпов роста российской экономики формируется значительное количество факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие банковской системы, среди них: сокращение объема привлекаемого капитала; обострение конкуренции на рынке банковских услуг; усиление соперничества за обслуживание населения между коммерческими банками и небанковскими структурами.

При этом Банк России ужесточает требования к банкам по поводу качества управления банковскими активами, что серьезно повышает значение кадровой политики как приоритетного фактора обеспечения стабильного положения банка на рынке банковских услуг.

Среди основных направлений развития банковской кадровой политики акцент делается на повышение качества персонала, минимизацию кадровых рисков и совершенствование системы управления кадрами, которые предопределяют успешность достижения стратегических целей деятельности коммерческого банка.

Вместе с тем современные принципы развития внутрибанковской кадровой политики могут быть реализованы только в рамках общей стратегии развития банка и его основных функций, что, в свою очередь, обуславливает необходимость комплексного подхода к анализу работы с персоналом как составляющего элемента стратегического управления деятельностью банка.

В рамках такого подхода кадровый потенциал работников рассматривается как ключевой фактор повышения эффективности использования всех имеющихся ресурсов банка, а в качестве инструментов включения кадровой политики в стратегию управления банком выступают организационные структуры, качество разработки которых формирует конкурентные преимущества коммерческого банка. Необходимость определения взаимосвязи стратегии развития банка и инструментов совершенствования кадровой политики обусловливают актуальность данной темы исследования.

Цель исследования состоит в выявлении особенностей эффективной кадровой политики как составляющего элемента стратегии управления финансово-кредитными организациями.

Достижение поставленной цели в работе решается за счет следующих исследовательских задач:

- изучить теоретические подходы к особенностям кадровой стратегии кредитных организаций;

- рассмотреть понятие кадровой политики;

- проанализировать кадровую политику по регулированию численности персонала;

- проанализировать кадровую политику по развитию и мотивации персонала;

- проанализировать кадровую политику по социально-психологической

поддержке персонала;

- проанализировать особенности механизма реализации кадровой политики в банковском секторе.

Объект исследования - персонал финансово-кредитных организаций.

Предмет исследования - трудовые отношения, в рамках которых формируется механизм координации кадровой политики и стратегии развития коммерческого банка.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на трудах отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда и банковского дела, теории организации и теории управления.

В методологическом плане исследование базировалось на многофакторном анализе закономерностей определения взаимосвязей между организационными структурами управления персоналом организации и результатами достижения стратегических целей, на методологии системного

анализа.

Для решения прикладных задач в работе использовались абстрактно-логические, аналитические, статистические и экспертные методы.

Данная работа содержит введение, две главы , заключение, список использованной литературы.

Глава 1. Теоретические подходы к особенностям кадровой стратегии кредитных организаций

Понятие кадровой стратегии

Кадровая политика – явление многогранное, многоуровневое, и поэтому рассматривать ее необходимо с различных сторон. Обобщая высказывания теоретиков и практиков в области управления человеческими ресурсами, отметим, что кадровая политика должна представлять собой совокупность взглядов, правил и норм, принципов и направлений работы с персоналом организации с целью достижения соответствия стратегии развития организации и кадровой стратегии.

На данный момент остается открытым вопрос, что является первичным при построении организации: стратегия организации или кадровая стратегия, т. е. подбираются ли кадры под обозначенные цели организации, либо стратегические задачи выстраиваются исходя из имеющихся кадровых ресурсов.

Можно сказать, что в ходе функционирования организации кадровая стратегия должна всё время сопоставляться со стратегией компании, и кадровая политика в этом случае призвана обеспечить их соответствие. Взаимообусловленность данных стратегий определяет устойчивые, стабильные позиции фирмы в долгосрочной перспективе, обеспечивает развитие кадрового потенциала ее сотрудников, формирует их мотивацию, вовлеченность и лояльность, повышает эффективность деятельности организации^[1].

Банковско-кредитная система относится к кругу высококонкурентной деятельности, поэтому успех работы здесь в первую очередь определяется уровнем специализации персонала. Здесь уместно вспомнить интересную мысль президента Российского «Кредо банк» Ю. В. Агапова: «…формирование персонала коммерческого банка – в большинстве случаев фундаментальное, стратегическое направление, обеспечивающее эффективность всей банковской системы и стабильность страны» ^[2]. Как показатель, управление персоналом входит во все международные рейтинги кредитных предприятий и его уровень относится к основным показателям банковской деятельности, таким как количество капитала, доход, ликвидация и др.

Кадровое направление–одно из направлений деятельности кредитной организации, в рамках которого решается весь комплекс задач, связанных с удовлетворением ее потребностей в человеческих ресурсах и эффективнымуправлением ими. Обычно управлением работой с персоналом руководит председатель правления банка^[3]. Наряду с этим, кадровая политика считается одной из ведущих задач деятельности совета директоров.

От эффективности функционирования рассматриваемого направления прямо зависят основные результаты рыночного функционирования банка –его конкурентные позиции, финансовые результаты, степень защищенности от различных угроз.

В частности:

преданность персонала интересам своего работодателя служит важной предпосылкой для реализации различных инноваций, направленных на укрепление рыночных позиций банка;
лояльность персонала является главным условием обеспечения безопасности имущественных и неимущественных интересов банка от вероятных угроз со стороны конкурентов, криминала, прочих злоумышленников;
эффективное управление персоналом выступает необходимым критерием высокой корпоративной культуры кредитной организации;
профессиональная компетентность и ответственность персонала прямо влияет на характеристики услуг кредитной организации, следовательно, на их привлекательность в глазах покупателей и клиентов^[4].

Кадровая стратегия–закрепленная в соответствующем программном документе банка совокупность:

стратегических подходов к достижению установленных целей;
стратегических целей, сгруппированных по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии, т.е. -кадровым политикам.

Кадровая политика банка должна реализовывать основные принципы взаимоотношения руководства и работников по поводу организации и проведении я трудового процесса. Цель такой политики состоит в обеспечении баланса численного и профессионального кадрового состава и потребностей банковской организации в выполнении поставленных перед ней задач. При этом кадровая политика должна соответствовать требованиям действующего трудового законодательства, а также потребностям современного рынка труда.

Успех работы повышается в зависимости от обновления продукции. Поэтому между банками происходит скрытая конкуренция за профессиональные кадры. Каждый банк предлагает профессиональному кадру выгодные материальные условия, профессиональный и должностной рост, стабильность и т. д.

Однако в этой борьбе выигрывает тот, кто заранее позаботился о подготовке кадров, разработал стратегию развития, в то же время запланировал подготовку и переподготовку нужных специалистов, заранее представил прогноз о требующихся в перспективе специалистах.

Как экономическая категория «кадровая политика» представляет собой систему определенных правил и норм, обеспечивающих взаимодействие работников в рамках стратегии развития банка. В состав кадровой политики входит необходимый набор инструментов, обеспечивающих ее реализацию, в том числе: коллективные и трудовые договора с работниками, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции. Этот инструментарий обеспечивает функционирование составляющих элементов кадровой политики — подбор и расстановку кадров, оформление приема и увольнения работников.

Кадровая стратегия большинства современных банков включает в себя несколько основных направлений.

В первую очередь, это политика регулирования численности персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных:

с сокращением рабочих мест;
с наймом нового штата в связи с новыми создаваемыми рабочими проектами или вакантными рабочими местами.

Также это политика развития персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

дополнительного обучения всех сотрудников банка;
замещения руководящих должностей в финансово-кредитной организации;
первичного развития новых сотрудников.

Следующим направлением является политика мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы крешению задач, связанных с организацией:

моральной мотивации сотрудников банка;
экономической мотивации сотрудников банка.

Завершающим направлением является политика социальной и психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

психологической поддержкой сотрудников финансово-кредитных организаций;
социальной поддержкой сотрудников финансово-кредитных организаций.

В силу того, что кадровая политика очень чувствительна к каким-либо изменениям, ее формирование должно осуществляться не только под влиянием стратегии организации, но и ряда различных внутренних и внешних факторов, учитываемых при ее разработке и корректировке (жизненный цикл организации, размер организации, изменение законодательства и др.).

Персональный менеджмент (термин, пришедший в Россию из зарубежной теории управления) – целостная система управления кадровым направлением деятельности банка для решения трех стратегических задач: –

оперативное и полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации ;
формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих эффективному исполнению банковскими служащими возложенных на них обязательств ;
обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между управлением персоналом и другими направлениями банковского менеджмента^[5].

Как и любая другая управляющая система, персональный менеджмент зависит от множества факторов внешнего и внутреннего характера, например от текущей ситуации на рынке трудовых ресурсов, требований действующего трудового законодательства, уровня квалификации сотрудников кадровых служб, финансового состояния организации и т.п. Не менее важным является процесс взаимодействия с другими направлениями банковского менеджмента. Действие этих и других факторов предъявляет к системе управления персоналом ряд требований, нарушение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для банка в целом.

Методы актуализации кадровой стратегии банка

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты.

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел^[6].

Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников. Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития как некую модель или алгоритм действий, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Содержанием бизнес-стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Рассмотрим особенности и задачи кадровой политики в условиях стратегических изменений компании.

Управление персоналом является системой, основанной на социально-трудовой, межличностной, этнической связи между коллективом банка, на организационных, экономических, правовых и социальных нормах и правилах регулирования производства. Современные банки принимают все условия хозяйственных субъектов и в соответствии с этим в своей деятельности руководствуются методами и принципами управления хозяйственными субъектами.

Методические требования к организации системы:

при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера (в данном случае – банковского сектора экономики), так и конкретной кредитной организации;
функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (банк в целом, подразделения, рабочие места);
система должна разрабатываться в соответствии с предварительной миссией кредитной организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;
на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов с высокой степенью адаптированности их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;
необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации (оптимизации);
ориентация на решение кадровых проблем банка в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;
четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией банка, кадровой службой и руководством структурных подразделений;
использование в системе всей номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов. обеспечивающих комплексный характер воздействия на объект управления;
относительно методическая простота организации системы в сочетании с обеспечением необходимого уровня ее функциональности.

Блок обеспечения создает необходимые условия для функционирования системы управления и включает в себя следующие пять элементов: информационное обеспечение, нормативно-методическое обеспечение, технологическое обеспечение, инструментальное обеспечение и финансовое обеспечение.

Структура системы управления персоналом банка состоит из трех основных элементов, данная информация изображена на рисунке 1.

Рисунок Типовая структура управления персоналом в банке

Вне зависимости от используемой кредитной организацией формы труда персонала в ее штатном расписании всегда присутствуют должности менеджеров трех уровней:

• высшего звена (топ-менеджеры), в число которых входят президент банка и его заместители, а в крупных банковских корпорациях – руководители ведущих департаментов или главных управлений;

• среднего звена (мидл-менеджеры), в число которых входят руководители самостоятельных структурных подразделений банка, прямо подчиненных высшему руководству (департаменты, управления, отделы);

• младшего звена, в число которых входят руководители внутренних структурных подразделений и первичных трудовых коллективов кредитной организации (сектора или группы внутри отделов).

Эффективность деятельности всех указанных категорий менеджеров во многом зависит от избранного ими стиля руководства подчиненными. Стиль руководства конкретного менеджера, в свою очередь, связан с его личностными качествами и, в меньшей степени, с собственным или заимствованным опытом руководства. В теории персонального менеджмента выделяются четыре стиля, присущих современным руководителям.

Авторитарный стиль предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива, т.е. добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций.

Демократический стиль предполагает ориентацию руководителей на принципы:

– сочетание единоначалия и коллективного самоуправления, что допускает возможность добровольного делегирования подчиненным части

управленческих функций;

– коллегиальность в принятии принципиально важных решений ;

– приоритетность высоких профессиональных качеств подчиненных

относительно «неудобных» для руководителя личностных качеств («опереться можно на того, кто оказывает сопротивление»).

Либеральный стиль предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т.е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов своего подразделения над интересами кредитной организации в целом.

Смешанный стиль предполагает ориентацию руководителя на реализацию различных стилей управления в зависимости от конкретной ситуации:

– в кризисной ситуации можно использовать авторитарный стиль руководства;

– в штатном режиме функционирования подразделения предпочитается демократический стиль;

– во внеслужебной обстановке используется либо демократический,

либо (реже) либеральный стиль.

Основными задачами управления банковским персоналом считаются следующие:

определение должностных обязанностей работников банка, составление должностного графика для руководителя и исполнителя;
адаптация и регулирование вновь принятых работников, разъяснение им целей банка, оценка их возможностей;
удовлетворение требований работников, отвечающих целям и стратегии развития банка;
организация выплаты заработной платы с учетом форм, методов и структуры мотивации и стимулирования высокой производительности труда;
внедрение информационной системы управления, анализирующей внутренниеи внешние банковские требования и статистическую информацию, показателями структурных отделов банка в зависимости от целей;
привитие им корпоративной культуры, чувства команды, подхода к вопросу по принципу «команда», воспитание в духе работы в рабочей группе;
оценка трудовой деятельности и аттестации персонала: повышение, замена, понижение должности и освобождение от должности;
подготовка уже имеющихся банковских кадров на должности, имеющиеся внутри банка (карьерная лестница).

На рисунке 2 отображены ключевые стратегические приоритеты в кадровой политике финансово-кредитных организаций

Рисунок Ключевые стратегические приоритеты

Таким образом, кадровая политика играет определяющую роль в функционировании организации и должна быть направлена на достижение целей компании. Она включает ряд направлений в области управления персоналом и реализуется через кадровые программы, планы и мероприятия, положения и т. п.

Глава 2. Кадровая политика в финансово-кредитных организациях

2.1. Кадровая политика по регулированию численности персонала

В системе управления коммерческим банком служба персонала занимает особое место. Особенностью кредитных организаций, как уже ранее отмечалось, являются повышенные требования к эффективности персонального менеджмента, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба.

Однако до настоящего времени руководство некоторых российских банков, особенно удаленных от финансовых центров страны, продолжает ориентироваться на дублирование схем ее организации и функционирования, традиционных для большинства отраслей. Учитывая исторически сложившиеся проблемы, в настоящем подразделе определяются требования к организации и ресурсному обеспечению службы персонала современного банка, уточняются ее функции, права и ответственность, кратко описываются используемые технологии управления.

В иерархии управления современного банка служба персонала должна позиционироваться как штабная служба, наделенная всеми правами технического руководства кадровым направлением деятельности других инстанций. Соответственно руководитель рассматриваемой службы должен иметь статус заместителя первого руководителя кредитной организации, отвечающего за все аспекты кадровой работы.

Организационная структура управления (ОСУ) службы персонала полностью зависит от размеров конкретного банка. Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного банка – его размерами, наличием филиалов, перспективами развития.

На рисунке 3 представлена схема типовой ОСУ службы персонала финансово-кредитной организации.

Рисунок Схема стандартной службы управления персоналом в банке

Политика регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивает, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах, а с другой – отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Регулирование численности персонала происходит на основе следующего регламента:

- разработка критериев и методик отбора новых сотрудников, дифференцированных по категориям персонала; - разработка типовых форм трудовых договоров и должностных инструкций сотрудников (последних-с привлечением руководителей соответствующих подразделений );

- взаимодействие с профильными образовательными учреждениями, рекрутинговыми агентствами, СМИ;

- поддержание соответствующего сайта банка в Internet;

- организация процесса привлечения кандидатов на трудоустройство;

- организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасности);

- оформление отношений трудового найма;

- организация процесса сокращения персонала;

- проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, временного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков).

2.2. Кадровая политика по развитию и мотивации персонала

Политика развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивает соответствие квалифицированного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.

Политика мотивации персонала. Ее роль – в поддержании у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных обязанностей, функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Система использования персонала должна быть такой, чтобы могла дать больше пользы работникам на своем месте. Банк должен стараться получать высокий результат с каждого сотрудника. Если должностные полномочия сотрудника совпадают с его возможностями и если он, в нужном направлении мотивируя это, получает удовольствие, в этом случае можно получить высокий результат. Поэтому эти вопросы решаются в процессе управления персоналом.

Основными задачами управления банковским персоналом считаются следующие:

удовлетворение требований работников, отвечающих целям и стратегии развития банка;
улучшение персонала за счет иностранного течения и подготовка нужных кадров на должности, имеющиеся внутри банка;
организация выплаты заработной платы с учетом форм, методов и структуры мотивации и стимулирования высокой производительности труда;
адаптация и регулирование вновь принятых работников, разъяснение им целей банка, оценка их возможностей;
привитие им корпоративной культуры, чувства команды, подхода к вопросу по принципу «команда», воспитание в духе работы в рабочей группе;
определение должностных обязанностей работников банка, составление должностного графика для руководителя и исполнителя;
внедрение информационной системы управления, анализирующей внутренние и внешние банковские требования и статистическую информацию, показателями структурных отделов банка в зависимости от целей;
оценка трудовой деятельности и аттестации персонала: повышение, замена, понижение должности и освобождение от должности.

Во-первых, теоретическая база научно-методического снабжения указанного процесса, в основном, состоит из идей прошлых лет, где место и роль человека были рассчитаны до «винтика» и были неизбежны. Здесь не работала новая технология управления, которая размещала бы «каждого по труду». В этом смысле иностранный опыт очень хорош, так как имеет специфические особенности и трудно адаптируется в условиях республики.

Во-вторых, в зависимости от места и роли, работа с персоналом в структуре банка (исполнительный, менеджер средней прослойки, группа высших менеджеров) в большой степени требует дифференциального подхода. Только подходя с этой точки зрения, разрабатывается инструктивно-методический материал по регулированию деятельности банковского персонала или проводится адаптация.

В-третьих, снабжение, социально-психологический уровень управления персоналом пока чрезвычайно низок.

В-четвертых, проблема взаимосвязи между банком и его последними результатами фактически не решена. У этой проблемы нет теоретических основ, нет также специфики проведения в жизнь на практике. Чрезвычайно актуально научно обоснованное представление в этой области. Практика показывает, что проблема управления персоналом в банковской системе считается слабым звеном и чувствуется потребность в высококвалифицированных специалистах ^[7].

Характерные особенности, отличающие систему управления персоналом от традиционной работы с кадрами, заключаются в следующем: длительное регулирование сотрудничества банка с работником; отсутствие формальной разницы при приеме на работу работников по категориям, другими словами, учитывается, что каждый работник в результате может достичь высокого должностного уровня; управление проводится в жизнь за весь жизненный цикл работника.

Служит развитию программы проведения индивидуальной аттестации, обучения и подготовки кадров банковского персонала; регулирование трудовых связей в коллективе банка, организация индивидуальных и социальных отношений между руководством и работниками банка и т. д.. Несмотря на большой опыт, в вопросах управления персоналом в банковской деятельности имеются некоторые проблемы, которые формируются в определенном порядке.

Таким образом, мы выявили некоторые проблемные области, которые могут сдержать реализацию кадровой стратегии:

− низкий процент ознакомленных сотрудников с принятой кадровой стратегией;

− проработанность модели компетенций только на корпоративном уровне;

− противоречие между культурой компании и принципом работы «команда вместо иерархии»;

− отсутствие точного представления у сотрудников, что им необходимо делать, чтобы улучшить уровень владения какой-либо компетенцией;

− несовершенство текущего продукта, используемого для автоматизации HRпроцессов: сложный, не логичный интерфейс пользователя и администратора, для доступа c мобильных устройств необходима доработка, ограниченные возможности по оценке персонала и возможности кадрового портала, медленная работа системы, отсутствие возможности корректной, параллельной работы различных модулей, отсутствие гибкой аналитической отчетности.

2.3. Кадровая политика по социально-психологической поддержке персонала

Психологическая поддержка персонала осуществляется в рамках следующих целей – обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Функциональные задачи службы персонала по проведению социально-психологической поддержке:

разработка концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе банка ;
разработка концепции психологической поддержки персонала и ее последующее совершенствование ;
определение доступных банку прикладных методов психологической поддержки, их непосредственная реализация ;
выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении наличия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и выявлении потенциальных руководителей из числа молодых специалистов ;
практическая реализация профилактических методов психологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудников банка (например, молодых специалистов и руководителей) ;
взаимодействие с консалтинговыми центрами, специализирующимися в области психологической поддержки;
мониторинг состояния психологического климата в коллективах банка (с участием службы безопасности), выявление конкретных причин и виновников его ухудшения ;
формирование рекомендаций в адрес дирекции и руководителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявленных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях ;
разработка новых форм психологической поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения.

Приведенный перечень не исчерпывает все возможные функции службы персонала и может быть расширен в зависимости от специфики деятельности конкретного банка.

Одной из основных причин недостаточной эффективности работы штабных подразделений организации является отсутствие формализованного механизма оценки результатов их деятельности. Это требует введения в систему управления службой персонала директивно установленного перечня критериев, объективно характеризующих ее работу в течение отчетного периода. Наряду с универсальными (прежде всего финансовыми) показателями, определяющими степень эффективности деятельности всех подразделений банка, в данном случае целесообразно использовать критерии, отражающие цели именно персонального менеджмента, в частности :

текучесть кадров в целом по банку и по его подразделениям, а также по базовым критериям персонала;
наличие вакантных рабочих мест в подразделениях банка, незамещенных в течение определенного периода (например, квартала);
число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответствующих структурных подразделений;
наличие прямых претензий к деятельности службы персонала со стороны структурных подразделений банка и членов директората.

По результатам проведенного исследования предлагаем ряд мер по устранению выявленных недостатков:

1. Разработка дифференцированной системы оценки компетенций в разрезе должностей.

Однако формирование в рамках кадровой стратегии только корпоративной модели компетенций, на наш взгляд, является недостаточным.

Необходимо проработать модель компетенций для каждой должностной группы сотрудников, чтобы в наибольшей мере проводить правильный отбор и в дальнейшем оценку и обучение персонала.

2. Формирование кластера компетенций.

3. Совершенствование корпоративной культуры путем внедрения гибкой системы управления проектами. Для крупных компаний, данную систему можно рассматривать с точки зрения формирования кросс-функциональных команд, в которые входят специалисты, обладающие всеми необходимыми полномочиями, знаниями и навыками для выполнения поставленных задач.

4.Внедрение облачной платформы для автоматизации HR-процессов. Это позволит объединить следующие процессы: подбор, адаптацию, карьерное развитие, обучение, HR-аналитику. Внедрение системы должно стать ключевым проектом по автоматизации процессов в области управления персоналом^[8].

Таким образом, в финансово-кредитных организациях существует четко сформированная кадровая стратегия, которая является составляющей частью общей стратегии развития банка. Однако, как показало наше исследование, она нуждается в некоторой конкретизации и проработке отдельных элементов, так как взгляд изнутри на проблемы стратегического планирования организации оказался более реальным и объективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрены теоретические подходы к кадровой стратегии финансово-кредитных организаций.

Выявлены четырех основных этапа эффективной кадровой политики: работа по регулированию численности персонала; работа по мотивации и профессионального развития персонала; работа по оказанию психологической поддержке персонала и также работа по социологической поддержке персонала.

На основании проведенного анализа рекомендуется разработать дифференцированный подход оценке компетенций сотрудника в разрезе должностей, формирование кластера компетенций, совершенствование корпоративной культуры с выработкой гибкой системы управления деловыми проектами, расширение информационного пространства путем внедрения облачной системы для автоматизации HR-процессов.

В рамках рекомендаций представляется возможной, прежде всего, разработка новых требований к работникам согласно установленным задачам банка. Указанные мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики, позволят повысить не только эффективность отдельных сотрудников структурных подразделений, но и эффективность деятельности банка в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.
Федеральный закон Российской Федерации «О банках и банковской деятельности» (с изменениями) от 2 декабря 1990 г. № 395-1-ФЗ.
Федеральный закон Российской Федерации «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» (с изменениями) от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ.
Алавердов А. Р. Кадровая стратегия современного банка // Программа магистерской подготовки по направлению «Экономика», 2013.
Алавердов, А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А. Р. Алавердов. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2010. – 360 с.
Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка. Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24-28.
Долженко Р.А. Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом банке // Известия АлтГУ. 2013. № 2 (78). URL: https://cyberleninka.ru

(дата обращения: 12.01.2020).

Дмитриев, М. Н. Управление персоналом коммерческих банков [текст] : учебное пособие /М. Н. Дмитриев ; Нижегород. гос. архитектур.-строит. ун-т. – Н. Новгород : ННГАСУ, 2013. – 159 с.
Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб.для вузов. – 5-е изд., перераб. и доп. / А. П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 624 с.
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
Исаева П.Г. Стратегия кадровой работы в современном банке // Вопросы структуризации экономики. 2010, №2 – С.567-571.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография. М.: ИНФРА-М, 2017. 156 с.
Лобанова, Т. Н. Банки: организация и персонал / Т. Н. Лобанова. – М.: БДЦ-Пресс, 2004. – 443 с.
Макушева Ю.А., Павлова И.А., Серова Л.Г. К вопросу о формировании кадровой стратегии в современном банке. Финансовая экономика. 2019. № 3. С. 263-266.
Мубаракшина О.А., Марченко Н.В. Совершенствование кадровой политики в условиях стратегических изменений компании // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2019, т.17, №3 – С.88-101.
Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации: современное содержание // Стратегические направления социально-экономического и финансового обеспечения развития национальной экономики : материалы II Междунар. науч.-практ. конф. / под ред. В. В. Пузикова. – Минск : Право и экономика, 2018. – С. 257–258.
Попов С. А. Модель стратегического менеджмента: системный и процессный аспект // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2015. – № 1. – С. 59–69.
Пашков Р. В., Юденков Ю. Н. Стратегия развития банка : моногр. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : РУСАЙНС, 2016. – 226 с.
Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2007.
Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2017. № 1. URL: https://cyberleninka.ru

(дата обращения: 12.01.2020).

Сорокина Л.А., Ширяева Т.Ю. Стратегически е кадровые приоритеты ПАО «Сбербанк» // Вестник Российского университета кооперации. 2020. № 1 (39). С. 83-86.
Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит. – 2008, № 3.
Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2007.

Мубаракшина О.А., Марченко Н.В. Совершенствование кадровой политики в условиях стратегических изменений компании // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2019, т.17, №3 – С.88-101. ↑
Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка. Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24-28.
1. Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка. Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24-28.
↑
↑
Алавердов А. Р. Кадровая стратегия современного банка // Программа магистерской подготовки по направлению «Экономика», 2013. ↑
Дмитриев, М. Н. Управление персоналом коммерческих банков [текст] : учебное пособие /М. Н. Дмитриев ; Нижегород. гос. архитектур.-строит. ун-т. – Н. Новгород : ННГАСУ, 2013. – 159 с. ↑
Исаева П.Г. Стратегия кадровой работы в современном банке // Вопросы структуризации экономики. 2010, №2 – С.567-571. ↑
Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка. Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24-28. ↑
Сорокина Л.А., Ширяева Т.Ю. Стратегически е кадровые приоритеты ПАО «Сбербанк» // Вестник Российского университета кооперации. 2020. № 1 (39). С. 83-86. ↑