Построение и совершенствование организационной структуры ООО «Кери-Авто»

Содержание:

Введение

Бурное развитие новых технологий актуализирует проблему своевременного обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, что становится сложным без внедрения кадрового планирования.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Каждое предприятие обладает определенной организационной структурой, расположение кадрового планирования в системе управления зависит от выбранной организационной структуры предприятия, так же как и кадровое планирование.

Структурированный подход к организации позволяет распределить ответственность, роли и полномочия. Структура организации представляет собой фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации. Организационная структура постоянно совершенствуется и изменяется в соответствии с изменяющимися условиями функционирования системы, постоянно добавляются или сокращаются отделы, в том числе отделы, занимающиеся кадровым планированием.

Организационная структура управления является одним из ключевых понятий управления, тесно связанное с распределением полномочий между руководителями, целями и функциями организации. Различные типы организационных структур имеют разный подход к кадровому планированию, в некоторых организациях создаются целые подразделения, занимающиеся планированием, набором, распределением и развитием персонала, в других же небольших организациях эту функцию выполняет, или должен выполнять, как правило один человек, и не обязательно имеющий должное образование, что существенно снижает шансы организации на качественное обеспечение персоналом, соответственно влияет на предприятие в целом.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой организационной структуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что весь управленческий процесс протекает в рамках организационной структуры предприятия, каждая организация имеет собственную организационную структуру и в каждой структуре кадровое планирование занимает определенное место, в каждой организационной структуре свое, а в некоторых организационных структурах отсутствует совсем.

Вопросам кадрового планирования и деятельности управленческих кадров посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых и практиков, среди которых: Алавердов А.Р, Арсеньев Ю.Н. Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Радько С.Г. и др.

Цель курсовой работы заключается в построении организационных струетур.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- проанализировать существующие организационные структуры управления;

- место отдела кадров (кадрового планирования) в системе управления в зависимости от выбранной организационной структуры;

- проанализировать кадровое планирование, его зависимость от организационной структуры предприятия.

Объект исследования - ООО «Кери-Авто».

Предмет исследования – построение организационной структуры.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты построения организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры

Термин «организация» в общем виде означает устройство, строение чего-либо и применяется для обозначения совокупности групп, людей, объединенных и нацеленных на достижение поставленных целей и задач с применением принципов разделения труда и обязанностей на основе определенной структуры. Термин «структура» означает строение, расположение и связь составных частей чего-либо. Словосочетание «организационная структура» в теории управления чаще всего применяется для обозначения совокупности взаимосвязей между членами организации и подразделениями, социальных общностей, внутреннего строения организаций [1, c.49].

Организационная структура состоит из двух составных частей - структуры и организации [2, c.64]. Под структурой при этом понимается совокупность взаимосвязанных звеньев, форма упорядоченности элементов системы образующих систему почти независимо от ее целей и элементов, в то время как организация элементов системы внутри и вне системы напрямую зависит от свойств элементов и реализуемых целей. При данном рассмотрении структура отражает статику системы, ее внутреннюю форму организации. Организация не имеет при этом самостоятельного воплощения, хотя и связана с целями системы.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, организационными отношениями, менталитетом, складывающимися в конкретной организации и на различных уровнях управленческой иерархии [4, c.76]. Организационная структура в какой то степени не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Таким образом, организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

1.2 Типы организационных структур

В процессе реформирования социальных институтов и общества в целом в современных российских условиях существует два типа организационных структур: интенсивный (рыночный) и экстенсивный (командно-административный) [2, c.68]. Использование данной типизации организационных структур позволяют определить в какой мере и какие из них обеспечивают экономический, политический, социальный и технический прогресс.

Связано это с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления обязаны соответствовать как производительным силам, так и тенденциями специфике социально-экономического развития в целом.

Экстенсивный тип организационных структур управления является довольно распространенным, несмотря на свою консервативность (а может быть, благодаря этому). Экстенсивный тип характеризуется наличием тех черт, которые квалифицируются одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать довольно долго, даже если она не соответствует вызовам времени [2, c.69].

Организационные структуры имеет различия в степени использования заранее установленных правил и процедур, степени разделения деятельности на функции, соотношением централизации и децентрализации принятия управленческих решений.

Наиболее конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Связи в структуре управления делятся на линейные и функциональные. Линейные связи необходимы для движения информации между линейными руководителями, структурными подразделениями организации и для принятия и реализации управленческих решений [3, c.94].

Функциональные связи связаны с функциями управления такими, как производство, планирование, финансирование, маркетинг и др. Совокупность внутренних и внешних факторов организации уникальна, по этой причине одинаковых структур не может существовать. По этой причине полное копирование структуры управления с уже существующих и успешно работающих организаций мало эффективно.

Рассмотрим классификацию организационных структур управления представленную на рис.1.1[4, c.71] и в дальнейшем рассмотрим основные и наиболее распространенные из них более подробно.

Из представленного ниже рисунка видно, что организационные структуры делятся на формальные и неформальные. Формальные в свою очередь делятся на механические и органистические.

Механистическая (бюрократическая) структура представляется как жесткая иерархия, как пирамида управления [1, c.49]. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне [15, c.50].

Рисунок 1.1 Классификация типов организационных структур управления

Иерархия на сегодняшний день является основным принципом построения организационных систем [4, c.78]. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур. На рис.1.2 представлена линейная структура управления.

Линейная структура управления строится в виде иерархической лестницы из взаимоподчиненных органов. Все работники связаны с системой только через одного руководителя.

Линейная структура является наиболее стройной, формально определенной, в ней используется четкая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Данная система в сравнении с остальными наименее рыночная и наименее гибкая. Функциональные проблемы решаются мало эффективно несмотря на то, что полнота власти находится на любом уровне.

Рисунок 1.2. Линейная структура управления [6, c.80]

  Данная структура характерна наличием волокиты в решении вопросов, решаемых между подразделениями, отсутствием звеньев по подготовке решений и планированию, руководители высшего звена выступают как «незаменимые» и соответственно сильно перегружены. На рис.1.3 представлена следующая линейно-функциональная структура управления.

Рисунок 1.3. Линейно-функциональная структура управления [13, c.75]

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д. Стоит отметить, что данная структура тоже имеет широкое распространение в современных организациях.

Следующая структура управления Линейно-штабная представлена на рис.1.4.

Рисунок 1.4. Линейно-штабная структура управления [11, c.82]

Линейно-штабная структура управления - это комбинированная структура, сочетающая в себе свойства линейных и линейно-функциональных структур, предусматривающая создание специальных подразделений (штабов) для снижения нагрузки линейных руководителей в решении тех или иных задач. Данные штабы предназначены для подготовки для руководителя проектов решений по возникающим вопросам, они не наделены исполнительной властью. Руководитель самостоятельно принимает и доводит свое решение до всех подразделений. Штабная схема имеет распространение в тех организациях, где возникает необходимость поддерживать единоначалие по ключевым позициям организации.

Матричная структура управления (рис. 1.5) - решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. Двойное подчинение выражается в подчинении с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, качеством и ресурсами. Матричная схема в основном используется при производстве сложных наукоемких товаров, услуг, знаний и информации.

Рисунок 1.5 Матричная структура управления [14, c.53]

Программно-целевая структура управления применяется для создания специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления - один из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления – при данной структуре происходит выделение наиболее квалифицированных специалистов, которые помимо своих функциональных обязанностей занимаются руководством конкретных работ или объектов, находящихся в данном подразделении, в функциональных подразделениях. Эти специалисты назначаются старшими в этом подразделении в процессе выполнения порученной работы, не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по остальным вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры представленная на рис.1.6.

Рисунок 1.6. Дивизионная структура управления [9, c.102]

Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

На выбор организационной структуры прежде всего влияет размер организации. С увеличением масштабов предприятия растет и количество выделяемых линейных подразделений и число уровней управления.

Используемая технология является весьма жестким условием организационного строения предприятия.

Территориальные размеры рынка оказывают влияние на особенности ее организационного построения. Одним из важнейших факторов структурной динамики организации является характер внешней среды, т.е. ее скорость изменений и степень ее предсказуемости и неопределенности. Личные характеристики руководителя и опыт, прежде всего высшего руководства выступают одним из оснований выбора типа структурного построения организации. Преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сложилось исторически и сформировало специфических руководителей: в меру демократичных и достаточно авторитарных, данные руководители умело используют специалистов функциональных служб и непосредственно руководят основными подразделениями. Большинство российских руководителей решение большинства принципиальных вопросов замыкают на себя, подчиненным же предоставляется возможность проявлять инициативу в строго очерченных рамках.

Таким образом необходимо отметить, что в условиях высокой экономической и политической нестабильности использование линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике является вполне жестким и устойчивым, способным к выживанию в экстремальных условиях.

ГЛАВА 2. Принципы построения организационных структур

2.1 Место отдела кадров (кадрового планирования) в системе управления в зависимости от выбранной организационной структуры

Под организационной структурой системы управления персоналом понимается совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделений, в том числе планирование персонала, выступают носителями функций управления персоналом и в широком смысле их можно рассматривать, как службу управления персоналом.

Организационная структура является одним из ключевых понятий развития управления, она тесно связана со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между сотрудниками организации. Организационная структура необходима для того, чтобы все процессы протекающие в организации были своевременными и качественными. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, которые выполняют функциональные обязанности о операции. Взаимоотношение элементов структуры управления поддерживаются за счет связей, которые подразделяются на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные) [12, c.88].

На отечественных предприятиях на протяжении десятилетий преобладал технократический подход к хозяйствованию, во главу угла были поставлены производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая же политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не наделялись достаточными полномочиями для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда отражался в сужении трудовой мотивации и низкой производительности.

Неэффективное управление, а именно сохранение высокой концентрации полномочий касающихся принятия решений, отсутствие долгосрочной стратегий в отношении персонала, наличие агрессивной политики менеджмента в отношении к рабочим и профсоюзам, создают текущие трудности в современных предприятиях. Не редко встречаются предприятия, где все предложения, которые как правило решает функциональный отдел, должны быть переданы на высший уровень, т.е. решаться только через централизованный аппарат. Фактически многие вопросы решаются самим руководителем, придерживающегося принципа подчиненности «директор - функциональные отделы» и «функциональные отделы – управление предприятием». В существующих организациях к недостаткам управления в традиционной структуре можно отнести тот факт, что горизонтальные связи между структурами не прописаны официально либо затруднены, а указаны вертикальные связи. В связи с этим во многих современных организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности и другими подразделениями выполняющими функции управления персонала, типичная структура управления изображена на рис.2.1 [16]

Рисунок 2.1 Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

В представленной ранее традиционной структуре существует отдел кадров, отдельно выведено подразделение, которое занимается подготовкой кадров, т.е планированием, распределением, обучением, развитием. Данная показанная структура принадлежит крупному предприятию, более мелкие же организации не могут позволить себе содержать отдел по развитию и отдел по планированию персонала. В данной системе управление каждым подразделением решается самостоятельно или совместно с другими подразделениями.

Таким образом необходимо отметить, что во многих современных предприятиях все предложения, которые как правило решает функциональный отдел, должны быть переданы на высший уровень, т.е. решаться только через централизованный аппарат. Фактически многие вопросы решаются самим руководителем. Наблюдается неэффективное управление, а именно сохранение высокой концентрации полномочий касающихся принятия решений, отсутствие долгосрочной стратегий в отношении персонала, наличие агрессивной политики менеджмента в отношении к рабочим и профсоюзам. В основном только крупные организации могут позволить себе содержать отдел, который занимается планированием персонала.

2.2 Структурное подчинение службы управления персоналом в зависимости от организационной структуры предприятия

Конкретное место кадровой службы в общей системе управления организацией определяется его ролью в этой системе и организационной структурой в целом.

Степень развития и особенности организации определяют место положение кадровой службы в организационной структуре управления. Рассмотрим несколько вариантов расположения отдела кадров в организационной структуре управления.

На рис.2.2 представлен пример структурного подчинения службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 Рисунок 2.2 Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела [7,c.54]

На рис.2.3 представлена структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Рисунок 2.3 Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию[15]

На рис.2.4 представлена структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 Рисунок 2.4 Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству[15].

На рис.2.5 представлены организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 Рисунок 2.5 Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией [16]

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом, в том числе осуществление кадрового планирования, может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения. В подобных организациях вообще не учитывается ряд задач, в том числе и кадровое планирование, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. В таком случае отделы кадров не выполняют функцию координирующего центра кадровой работы организации, они не соответствуют требованиям кадровой политики, и они в основном занимаются решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Каждое предприятие в процессе своего создания и дальнейшей работы сталкивается с решением различных кадровых вопросов. Для этого на предприятии создается кадровая служба, которая может быть в виде:

- управления кадров;

- департамента;

- отдела кадров;

- службы персонала;

- кадрового центра и т.д. [5,c. 86].

Выбор организационной формы данной службы определяется размером предприятия и количеством работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации. Если предприятие небольшое, то служба кадров не создается, а назначается специальный работник (инспектор по кадрам, менеджер), который отвечает за всю кадровую работу. На очень мелких предприятиях работа с кадровой документацией является частью обязанностей секретаря или бухгалтера.

Задачи, которые приходится решать кадровой службе вне зависимости от направления деятельности предприятия, могут быть достаточно разнообразными. Например:

- прогнозирование и планирование потребности предприятия в кадрах;

- комплектование предприятия необходимыми кадрами;

- обеспечение движения кадров, подготовка резерва на выдвижение;

- повышение квалификации работников;

- проведение регулярной аттестации;

- учет и анализ личного состава предприятия и др.

Деятельность отдела кадров предприятия можно условно подразделить на несколько ключевых процессов:

- поиск и отбор персонала;

- адаптация персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала и управление карьерой;

- обучение персонала;

- мотивация: оплата труда и социальные гарантии, стимулирование;

- кадровый учет.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами,

- разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др. [7,c. 87].

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штат сотрудников.

Это в общем, но каждая кадровая служба (отдел) состоит из сотрудников, которые имеют свои должностные обязанности.

Таким образом, следует отметить, что степень развития и особенности организации определяют место положение кадровой службы в организационной структуре управления. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. Задачи, которые приходится решать кадровой службе вне зависимости от направления деятельности предприятия, могут быть достаточно разнообразными. Выбор организационной формы данной службы определяется размером предприятия и количеством работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации.

ГЛАВА 3. Построение и совершенстование организационной структуры

В сфере перевозок автомобильный транспорт занимает на сегодня ведущее положение, так как на его долю приходится более 70% всего объема перевозок грузов и более 50% всего объема перевозок пассажиров [1, с. 4].

Транспортная компания «Кери-Авто» осуществляет до­ставку сборных грузов от 1 кг и более из Российских регионов в Калининградскую область, а также за рубеж.

Организационная структура управления ООО «Кери-Авто» представлена на рисунке 3.1.

Организационная структура - линейно-функциональная. К линейным руководителям ООО «Кери-Авто» относятся: коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, главный диспетчер, главный инженер. К функциональ­ным подразделениям предприятия относятся: коммерческий отдел, отдел кадров, бухгалтерия, диспетчерская служба, ре­монтные мастерские, гараж.

Рисунок 3.1. Организационная структура Калининградского филиала ООО «Кери-Авто»

Производственная структура ООО «Кери-Авто» складыва­ется из основных, вспомогательных и подсобных цехов и участ­ков. К основным цехам относятся: автоколонна, участок техни­ческого обслуживания, слесарно-механический участок. К вспомогательным цехам относится участок ремонтной зоны. К обслуживающему хозяйству относятся: склады запасных ча­стей, материалов, инструмента и топлива.

Организацией поставок топлива, горюче-смазочных мате­риалов, запасных частей к автомобилям занимается главный механик ООО «Кери-Авто».

Технический потенциал фирмы включает в себя техниче­ские средства, автомобили, здания и сооружения, вспомога­тельное оборудование и т. п.

В таблице 3.1 представлен перечень ведущих специалистов ООО «Кери-Авто», а также их задачи и функции.

Таблица 3.1

Должностные обязанности ведущих специалистов ООО «Кери-Авто»

Должность	Задачи, функции, ответственность
Директор	Осуществляет общее руководство, контроль за расходова­нием финансов, разработка стратегии развития предприя­тия.
Главный инженер	Руководство техническим обеспечением деятельности ООО «Кери-Авто».
Главный бухгалтер	Контроль исполнения финансовой дисциплины, разра­ботка ценовой политики и финансовой стратегии.
Диспетчер	Организация работы по оказанию транспортных услуг. Расстановка кадров и контроль за их работой.
Главный механик	Организация поиска поставщиков запасных частей, ГСМ. Организация работы по ремонту и техническому обслу­живанию автомобилей. Выработка рекомендаций по уве­личению эффективности работ.

Все ведущие специалисты фирмы обладают соответствую­щим профессиональным образованием опытом работы в дан­ной области.

При наборе водителей и вспомогательного персонала пред­почтение отдается также, имеющие опыт работы в соответству­ющей сфере деятельности. Проведем анализ организационно- регламентирующего обеспечения системы менеджмента ООО «Кери-Авто». В таблице 2 представлена классификация имею­щихся на предприятии документов.

Основными структурообразующими документами, обеспе­чивающими деятельность ООО «Кери-Авто» являются устав, договор, штатное расписание, должностные инструкции и по­ложения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Кери-Авто» отсутствует, что не разрешает выстроить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и образовывает значи­тельные трудности при обнаружении недостатков организаци­онной структуры управления.

Таблица 3.2

Классификация нормативно-методических документов ООО
«Кери-Авто»

Тип доку­ментов	Виды документов
Норматив­ные	Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ. Закон РФ «О защите прав потребителей»; Нормативно­техническая документация (рабочие технологические карты, руководство по ремонту узлов агрегатов и машин, инструкции по обслуживанию техники, инструкции по соблюдения правил техники безопасности)
Организа­ционные	Учредительные документы (устав и договор); структура и штатная численность; штатное расписание; правила внут­реннего трудового распорядка; положение о структурных подразделениях; должностные инструкции работников.
Распоряди­тельные	Постановления, решения; приказы; распоряжения; указа­ния.
Справочно- информа­ционные	Справки, докладные и объяснительные записки, акты, письма, телеграммы.
Личная учетность	Трудовой договор, трудовая книжка, личные карточки.

Трудовые отношения работников принятых по трудовому до­говору или по контракту в Общество регулируется законодатель­ством о труде РФ. Работники ООО «Кери-Авто» подлежат обяза­тельному социальному обеспечению, Общество производит от­числения от своих доходов социального налога в порядке и разме­рах, устанавливаемых в законодательном порядке.

Проведем анализ качественного состава персонала ООО «Кери-Авто» за 2015-2017 гг. по трудовому стажу, возрасту и уровню образования, результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3.3

Качественный состав персонала ООО «Кери-Авто» в 2015-2017 гг.

Показатель	Ед. изм.	Численность рабочих по факту
		2015	Уд. вес, %	2016	Удельный вес, %	2017	Уде’льный вес, %
По возрасту
От 18 до 30	чел	47	55	47	55	47	54
От 30 до 40	чел	30	35	30	35	31	36
От 40 до 50	чел	3	4	3	4	4	4
От 50 до 60	чел	2	2	2	2	2	3
Старше 60	чел	3	4	4	4	3	3
По уровню образования
-среднее, в том числе и учащиеся в вузах	чел	15	18	16	18	14	16
-Средне профессио­нальное в том числе не законченное высшее	чел	55	64	55	64	55	63
Высшее	чел	15	18	15	18	18	21
По трудовому стажу
До 1 года	чел	28	33	28	33	26	30
От 1 до 5	чел	47	55	47	55	43	49
Более 5	чел	10	12	11	12	18	21

Структура персонала ООО «Кери-Авто» по возрасту за 2017 г. представлена на рис. 3.2.

Рисунок 3.2. Структура персонала ООО «Кери-Авто» (по возрасту)
в 2017 году, %

Анализируя структуру предприятия по возрасту за 2015­2017 годы, можно выделить два основных сегмента диаграммы, это - 55% и 54 % персонала в возрасте от 18 до 30 лет, 35% и 36% персонала в возрасте от 30 до 40 лет.

Можно отметить, что руководители (за исключением гене­рального директора), специалисты и служащие - все относи­тельно среднего возраста, а возраст обслуживающего персо­нала колеблется от 18 до 40 лет.

Структура персонала «Кери-Авто» по стажу работы за 2015-2017 гг. представлена на рисунке 3.

Основной стаж работы персонала приходится именно на 1-5 лет. В 2015 и 2016 году 55 % персонала имели стаж работы в компании от 1 до 5 лет, а в 2017 году 49 %. Стаж работы до 1 года имеет 33 % и 30 % в 2015-2016 гг. и 2017 годах соответ­ственно, а 12 % и 21% имеют стаж работы более 5 лет. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, а проходил набор сотрудников в связи с текучестью персонала, что характеризует нестабильность трудового коллектива.

Рисунок 3.3. Структура персонала ООО «Кери-Авто» (по стажу работы), %

Структура персонала ООО «Кери-Авто» по уровню образо­вания за 2015-2017 гг. представлена на рисунке 4.

По данным рисунка 4 видно, что работники высшего и сред­него звена имеют высшее и среднее профессиональное образо­вание, а низшее звено работников - школьное и незаконченное высшее, а в основной своей массе - средне профессиональное.

Рисунок 3.4. Структура персонала ООО «Кери-Авто» (по образованию) в 2017 году, %

Суть анализа состоит в характеристике изменчивости коли­чественных и качественных свойств работников ООО «Кери- Авто».

1. Рассчитаем коэффициент выбытия персонала:

Квыб=3/85=0,04 - за 2015 год

Квыб=3/86=0,03 - за 2016 год

Квыб=4/87=0,05- за 2017 год

1. Коэффициент приема кадров:

Кприем =3/85=0,04 - за 2015 год

Кприем =4/86=0,05 - за 2016 год

Кприем =5/87=0,06 - за 2017 год

1. Коэффициент текучести кадров:

Ктек=3/85=0,04 - за 2015 год

Ктек=3/86=0,03 - за 2016 год

Ктек=4/87=0,05- за 2017 год

Исходные данные для анализа движения работников ООО «Кери-Авто» представлены в таблице 3.4.

Используем исходные данные для анализа динамики персо­нала ООО «Кери-Авто».

Таблица 3.4

Коэффициенты динамики персонала ООО «Кери-Авто» за 2015-2017 гг.

Наименование коэффициента	2015, чел.	Уд. вес, %	2016, чел.	Уд. вес, %	2017, чел.	Уд. вес, %
Выбыло уволено с предприятия	3	3,5	3	3,5	4	4,6
В том числе
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	0	-	0	-	-	-
по собственному желанию	2	2,4	2	2,3	3	3,4
за нарушение трудовой дисци­плины	1	1,2	2	2,3	1	1,1
Принято на предприятие	3	3,5	4	4,7	5	5,7
Среднесписочная численность ра­ботающих	85		86		87

Коэффициенты оборота по приему, выбытию, а также коэф­фициент текучести кадров представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Коэффициенты оборота и текучести персонала в ООО «Кери-Авто»

Коэффициенты оборота:	2015	2016	2017
по приему	0,04	0,05	0,06
по выбытию	0,04	0,03	0,05
Коэффициент текучести	0,04	0,03	0,05

Из таблицы 5 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2015 и 2016 г. составил 0,04 и 0,03 соответственно, а в 2017 году наблюдается увеличение значения данного показателя до 0,05. Коэффициент приема кадров также значительно увели­чился и составил в 2017 году 0,06. Соответственно текучесть кадров также увеличилась и составила 0,05. Высокий уровень коэффициента оборота по приему и выбытию кадров в 2017 году говорит о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально. Высо­кие значения показателя текучести кадров являются свидетель­ством нестабильности предприятия. Коэффициенты динамики персонала представлены на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5. Динамика движения персонала ООО «Кери-Авто»

Подводя итоги исследованию, можно сделать вывод, что приведенные значения показателей характеризуют нестабиль­ное положение предприятия, что можно объяснить с одной сто­роны долгим периодом функционирования и высокими стан­дартами работы, которые непривычны для новых сотрудников, а с другой стороны - отсутствием устойчивой системы матери­ального и морального стимулирования.

Заключение

Каждое предприятие обладает организационной структурой, в ее состав входят все подразделения, сотрудники, руководители. Для каждого предприятия организационная структура разрабатывается и формируется своя, и в ней либо находится место для отдела кадров, отдела планирования персонала. Если предприятие небольшое, и нет возможности содержать полноценный отдел кадров, который занимается планированием персонала, работу отдела кадров поручают одному сотруднику, в некоторых организациях персоналом занимаются секретари, бухгалтеры и др. Соответственно в такой ситуации о полноценном планировании и развитии персонала не может идти и речи, в подобной ситуации в основном выполняются самые необходимые функции, такие как прием и увольнение сотрудников, а планирование уходит на дальний план и ему не уделяется должного внимания. Кадровое планирование обеспечивает организацию необходимым трудовым ресурсом, обеспечивает развитие персонала, планирует если необходимо качественное или количественное изменение штатного расписания.

Во многих современных предприятиях все предложения, которые как правило решает функциональный отдел, должны быть переданы на высший уровень, т.е. решаться только через централизованный аппарат. Фактически многие вопросы решаются самим руководителем. Наблюдается неэффективное управление, а именно сохранение высокой концентрации полномочий касающихся принятия решений, отсутствие долгосрочной стратегий в отношении персонала, наличие агрессивной политики менеджмента в отношении к рабочим и профсоюзам

Степень развития и особенности организации определяют место положение кадровой службы в организационной структуре управления. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. Задачи, которые приходится решать кадровой службе вне зависимости от направления деятельности предприятия, могут быть достаточно разнообразными. Выбор организационной формы данной службы определяется размером предприятия и количеством работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации.

Кадровое планирование является эффективным в том случае, если оно вовлечено в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой организационной структуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Основная задача кадрового планирования - это усилия направленные на создание условий для предоставления потенциальным сотрудникам рабочих мест в необходимый временной промежуток, необходимом количестве, тех рабочих мест, которые будут соответствовать их способностями, склонностями и требованиям бизнеса. Кадровое планирование занимается разработкой и внедрением системы мотивации с целью повышения производительности труда. Кадровое планирование осуществляется не только в интересах организации, но и в интересах персонала предприятия.

При проведении расчета в персонале при кадровом планировании учитываются основы выбранной организационной структуры предприятия, организационные структуры подразделений предприятия, штабное расписание и должностные инструкции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2009.-259С.
2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 306с.
3. Вульфсон Б. Умеете ли вы планировать? // Кадровый менеджмент. -2007.- №5.-С.118
4. Иванцевич Д.Л. Лобанов А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2003.- 506с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Экономика, 2004.- 658с.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 405с.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие для вузов, 2005г. - М: Инфра-М, 301c.
8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М. : Норма, 2007. - 528 с.
9. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: Экономика, 2007. – 405с.
10. Крюкова Е. Нашёл, отметил, поощрил // Служба кадров.- 2003. - №2.- С.59
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Маркет ДС, 2006. – 418с.
12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: Экономика, 2005.- 318с.
13. Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). – М.: Омега-Л, 2006.-312с.
14. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Совершенствование кадровой службы на предприятии // Справочник кадровика. -2003.- №2.-С.126

Рогожин М.Ю. Управление персоналом.- М: ИндексМедиа, 2007.-304c.

1. http://grebennikon.ru/article-y2bn-210.html
2. http://www.finpolicy.ru/articles.php?area=staff