Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегии взаимодействия фирм в теории и на практике

Содержание:

Введение

В современных условиях вопросы разработки стратегии развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Таким образом, все вышесказанное дает возможность сделать вывод об актуальности выбранной темы исследования, определяет объект, предмет, цели и задачи этого исследования.

Объектом исследования: является процесс формирования стратегии развития фирмы. Предметом являются методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.

Целью работы: является изучение теоретических основ формирования стратегии фирмы, а также практическое их применение на примере конкретного предприятия (ОАО «Сбербанк»).

Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и содержание стратегии развития;

- рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы;

- проанализировать процесс разработки стратегии;

- рассмотреть этапы разработки стратегии;

- изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии;

- провести анализ и разработать стратегию развития конкретной фирмы.

Теоретической и методологической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам теории и практики стратегического планирования и управления развитием фирм.

Среди них: И.Ансофф, М.Мескон, С.Вутон, Т.Хорн, А.Томпсон, Д.Стрикланд, Г.Минцберг, К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел, К.Прахалад; Г.Л.Азоев, Ю.А.Александров, В.А.Баринов, В.А.Винокуров, О.С.Виханский, Л.П.Владимирова, В.А.Гончарук, С.А.Жданов, А.А.Козырев, С.А.Кузнецова, В.Л.Лунев, В.Д.Маркова, Н.Н.Терещенко, Р.Фатхутдинов и др. О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов А.А.Трифилова.

1 Глава. Теоретические основы стратегии развития фирмы

1.1 Стратегия - понятия и определения

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А.Томпсон и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в соответствии с трудами М.Мескона следующие:

- миссия организации;

- цели организации;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренней среды;

- анализ стратегических возможностей;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям и дезинвестициям.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.

Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.

Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

И.Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

- Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

- В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различные рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выделяют различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

И.Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии: [10]

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

1.3 Методы разработки стратегий

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

- определить возможности и угрозы;

- построить матрицу SWOT-анализа;

- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства.

2 Глава

2.1 Анализ внешней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

Производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Сущность внешней среды. Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда, обладает подвижностью - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Факторы внешней среды: поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, потребители, конкуренты, технология, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы.

PEST-анализ Улан-Удэнского Отделения Сбербанка России Улан-Удэнского ОСБ №8601

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 1 - PEST-анализ Улан-Удэнского ОСБ №8601

Фактор	Возможность	Угроза
Политические факторы	1. Ужесточение законодательства в сфере банковского обслуживания должно сократить количество банков. 2. Узкая продуктовая специализация (потребительское кредитование, ипотека, кредитование юридических лиц).	1.Нестабильность политической обстановки в стране ведет к дестабилизации экономики. 2.Увеличение количества банков, предлагающих одинаковые услуги, а также укрупнение бизнеса (слияние банков). 3. Увеличение доли и значения банков с иностранным участием
Экономические факторы	1.Уменьшение налогового бремени для частных предпринимателей при продаже товаров в кредит (не облагается НДС и налогом на прибыль). 2. Учетная ставка Банка России.	1.Снижение процентных ставок по кредитам постоянного роста конкуренции. 2.Увеличение риска по всем операциям 3.Рост уровня инфляции. 4.Большое количество предприятий, на которых люди работают без оформления или за «черную» зарплату.
Социокультурные факторы	1.Повышение жизненного уровня населения Сибирского региона. 2.Возможность приобретения в кредит любых товаров и услуг	1. Сильное влияние сезонности предоставляемых услуг. 2.Необразованнность населения в сфере банковских услуг.
Технологические факторы	1.Мощное технологическое перевооружение Банка позволит увеличить свою долю рынка	2.Уменьшение доли рынка за счет того, что конкуренты уже пользуются программным обеспечением, позволяющим обслуживать клиентов за меньшее время.

Анализ факторов среды непосредственного окружения Улан – Удэнского Отделения Сбербанка России №8601

В настоящее время на территории г. Улан-Удэ и всей России в целом, действует большое число Банков, занимающихся розничным кредитованием. Среди них можно выделить конкурентов:

Банки «Русский Стандарт», «МДМ банк», «УРАЛСИБ Банк», «ВТБ 24», «Промсвязь банк», «Хоум Кредит», «Альфа Банк», «Газпром Банк», предоставляют следующие услуги:

· Предоставлением товарных кредитов на территории предприятий торговли;

Предоставлением услуг автокредитования населения на территории почти всех автосалонов г. Улан-Удэ;

· Предоставлением физическим лицам кредита «На неотложные нужды»;

· Предоставление кредитов «На развитие бизнеса» юридическим лицам и предпринимателям без образования юридического лица;

· Рассылкой банковских карт для кредитования населения на пополнения личного банковского счета;

· Оформлением кредитных карт;

· Кредитованием в рамках корпоративных проектов;

Рассмотрим факторы непосредственного окружения в рамках потребительского кредитования (таблица 2):

внутренний внешний среда сбербанк

Таблица 2 - Анализ факторов среды непосредственного окружения Улан – Удэнского ОСБ №8601

Фактор	Возможность	Угроза
Предприятия, сотрудничающие с Банком в рамках кредитования	Снижение комиссий и предложение кредитования на льготных условиях позволит увеличить число предприятий, сотрудничающих с Банком	Увеличение количества банков-конкурентов
Конкуренты	Отсутствие многих видов кредита Более выгодные условия предоставления кредита (комиссии, проценты) Наличие «скрытых комиссий» в самых выгодных кредитах Долгое зачисление денежных средств за уже проданный в кредит товар.	Минимальное время оформления кредитов Минимальный пакет документов для оформления кредита (паспорт) Возможность «доплачивать» предприятиям за сотрудничество в области кредитования
Государственные органы власти	Увеличение количества предприятий, сотрудничающих с Банком по программам кредитования за счет принятия нового закона о розничной торговле.	Слабая законодательная база. Наличие неплательщиков, затраты на судебные разбирательства.
Потребители (клиенты)	1.Желание получить кредит с минимальными затратами 2. Предложение долгосрочных отношений добросовестным клиентам Банка (кредиты на более выгодных условиях, льготные условия получения кредита). 3.Наличие большой клиентской базы.	1. Нежелание клиентов выяснять, где условия лучше. «Где быстрее - там лучше». 2. Насыщенность рынка услугами кредитования населения. Более 50 % населения России уже имеют кредит в каком-либо банке.

Вывод: Согласно проведенному анализу внешней среды наибольшую угрозу для Улан – Удэнского ОСБ №8601 представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию экономические, социальные и рыночные факторы внешней среды.

Особое значение имеет анализ конкурентов, определяющий силу позиции Банка на рынке. Основными конкурентами Банка в области потребительского кредитования (товарные кредиты) являются:

o «Русский стандарт»

o «МДМ банк»

o «ВТБ 24»

Таблица 3 - Анализ деятельности конкурентов Нижегородского филиала СБЕРБАНКА по предоставлению розничных услуг кредитования населения

Показатели	«Русский Стандарт»	«МДМ банк»	«ВТБ 24»	СБЕРБАНК
Виды кредитов	Экспресс-кредитование (товарный кредит) Автокредитование Кредитные карты	Экспресс-кредитование (товарный кредит) Кредит на неотложные нужды	Экспресс-кредитование (товарный кредит) Кредитные карты Кредит на неотложные нужды Кредитование малого бизнеса	Экспресс-кредитование (товарный кредит) Авто-кредитование Кредитные карты Кредит на неотложные нужды
Скорость рассмотрения заявок	От 15 минут (в зависимости от вида кредита)	От 15 минут (в зависимости от вида кредита)	От 25 минут (в зависимости от вида кредита)	От 30 минут (в зависимости от вида кредита)
Переплата по кредитам (max - 4, min - 1)	3	4	1	2
Пакет документов от заемщиков (экспресс-кредитование)	Паспорт	Паспорт	Паспорт Доп. документ. В некоторых случаях справка с места работы	Паспорт Доп. документ. В некоторых случаях справка с места работы
Качество выдаваемых кредитов	Кредиты предоставляются практически без проверки данных. Процент невозвратов высокий.	Кредиты предоставляются всем желающим. Самое большое количество невозвратов, но они компенсируются высокими процентами	Предоставленные заемщиками сведения проверяются. Низкий процент не возвратов.	Предоставленные заемщиками сведения проверяются. Низкий процент не возвратов.
Качество обслуживания	Быстрое оформление документации. Нет разъяснений по переплате и дополнительным комиссиям.	Быстрое оформление документации. Нет разъяснений по переплате и дополнительным комиссиям.	Оформление занимает много времени, но известна переплата.	Оформление занимает много времени, но заранее известна переплата и дополнительные комиссии.

Для успешного функционирования Банка в условиях нарастающей конкуренции и борьбы за клиентов, необходимо проводить работу по развитию розничной сети, стимулированию сбыта, постоянные рекламные акции.

Наиболее сильными сторонами Банка являются финансы и менеджмент, наиболее слабыми являются кадры и маркетинг.

Мониторинг внешней и внутренней сред дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью фирмы.

2.2 Анализ внутренней среды

SWOT-анализ Улан-Удэнского ОСБ №8601

Определим сильные и слабые стороны Улан-Удэнского ОСБ №8601, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице.

Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа Улан-Удэнского ОСБ №8601

Силы	Слабости
S1 - Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база. S2 - Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. S3 - Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W1 - Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации. W2 - Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. W3 - Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 - Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов. O2 - Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий. O3 - РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.	T1 - Региональные банки: развитие региональных банков. T2 - Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций. T3 - Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1Улан-Удэнский филиал Сбербанка, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди населения. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и нижегородских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

На основе разработанной ранее PEST и SWOT-матрицы с помощью которых спроектируются стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO - силы-возможности.

- стратегии вида ST - силы-угрозы.

- стратегии вида WO - слабости-возможности.

- стратегии вида WT - слабости-угрозы.

Глава 3

3.1 Стратегические разработки Сбербанка

Сбербанк приступил к подготовке новой стратегии развития на период 2014–2018 годов, которая должна быть представлена на утверждение набсовету банка до 30 сентября следующего года. Сейчас банк реализует стратегию, утвержденную в 2008 году. Хотя текущая стратегия была разработана на период до конца 2013 года, банк уже выполнил основные ее задачи.

Сегодня состоялось заседание наблюдательного совета Сбербанка, который одобрил сроки подготовки стратегии развития банка на период с 2014 до 2018 года. «Мы сегодня докладывали наблюдательному совету и получили одобрение по срокам разработки новой стратегии», — сообщил по итогам заседания президент Сбербанка Герман Греф. По его словам, до 20 декабря текущего года будет завершен первый этап подготовки стратегии. «Мы представим проект на обсуждение комитета по стратегии наблюдательного совета 20 декабря, — отметил господин Греф. — Затем он будет рассматриваться внутри Сбербанка. По таймингу до 30 сентября 2013 года новая стратегия должна быть представлена на утверждение наблюдательного совета».

В настоящее время банк работает в рамках стратегии, утвержденной набсоветом 21 октября 2008 года. Она была подготовлена для Сбербанка консалтинговой компанией McKinsey. Основными аспектами стратегии Сбербанка на период до конца 2013 года были: увеличение чистой прибыли в 2,5–3 раза по сравнению с 2007 годом (чистая прибыль Сбербанка, согласно российской отчетности, в 2007 году составила 117 млрд руб.), рентабельность капитала не менее 20%, сохранение доли в активах российской банковской системы на уровне 25–30%, а увеличение доли зарубежных «дочек» в прибыли до 5%.

Практически со всеми этими задачами Сбербанк справился заранее. Так, уже по итогам прошлого года банк получил чистую прибыль — 310,5 млрд руб. согласно российским стандартам бухгалтерского учета, что в 2,65 раза превышает показатель 2007 года. За восемь месяцев текущего года Сбербанк получил чистую прибыль в размере 239,4 млрд руб. Рентабельность капитала банка по итогам августа составляла 23,5%. Доля в активах банковской системы на 1 августа — 28,5%. Исключением является лишь достижение уровня прибыли иностранных «дочек» 5% от общей прибыли Сбербанка.

Заключение

В моей работе я непосредственно рассмотрел социальную сферу ответственности бизнеса на примере крупнейшего предприятия ОАО «Сбербанк России». Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и стран СНГ. Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы. Обыкновенные и привилегированные акции Банка котируются на российских биржевых площадках с 1996 года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой бирже и на внебиржевом рынке в США. Основанный в 1841 году, Сбербанк России сегодня – лидер российского банковского сектора по общему объему активов. Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. По состоянию на 1 января 2013 года на долю Сбербанка приходится 28,9% совокупных банковских активов, 45,7% депозитов физических лиц, 33,6% корпоративных кредитов и 32,7% розничных кредитов. Капитал Сбербанка составляет 1,7 трлн рублей, что соответствует 27,4% совокупного капитала российской банковской системы. Сбербанк – современный универсальный коммерческий банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк России обслуживает физических и юридических лиц, в том числе крупные корпорации, предприятия малого и среднего бизнеса, а также государственные предприятия, субъекты РФ и муниципалитеты. Услугами Сбербанка пользуются более 100 млн физических лиц (более 70% населения России) и около 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (SberbankEurope AG, бывший VBI) и в Турции (DenizBank). Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за 170-тилетнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, управляет SberbankSwitzerland AG. Изучая социальную политику банка, я пришёл к следующим выводам: 1. Социальная политика предприятия отражает состояние российского социального кризиса, когда государство перекладывает на плечи работодателей исполнение социальных программ, а предприятия не в состоянии в полном объеме обеспечить социальные гарантии. 2. Социальная программа требует пересмотра. 3. На предприятии отсутствует работающая система мотивации, учитывающая грейдовую систему оплаты труда. 4. Существующая программа, ориентированная на социальную защиту персонала, пересматривается ежегодно, но лишь номинально, так как почти ничего не меняется, не учитывается изменения в структуре персонала и изменения в оплате труда. Это подтверждают факты высокой текучести кадров, наличия неудовлетворенности работой самих сотрудников, повышенной конфликтности на предприятии. Политика в социальной сфере не может выражаться выплатой одной лишь заработной платы, она должна носить последовательный и конкретный характер. В области совершенствования системы льгот и пособий предлагается реализовать следующие мероприятия:

введение определенных компенсаций для молодых семей, таких как:

частичная компенсация стоимости услуг, связанных с содержанием детей в муниципальных дошкольных учреждениях.
поощрение работников банка, у которых дети впервые пошли в школу – к Дню знаний.
предоставление льготных ипотечных программ для молодых семей в домах, строительство которых частично финансируется банком.

формирование системы льгот в соответствии с системой грейдов. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот.

Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств. Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании. Используя опыт зарубежных компаний, предлагается расширить социальную программу банка и добавить следующие компенсации:

компенсация спортивных занятий;
компенсация питания;
доплата больничного до 100% оклада;
компенсация обучения;
выплаты к юбилейному стажу работы в банке (5, 10, 15 и т.д. лет)
премия за рекомендацию/направление нового сотрудника.

Создание эффективной системы пособий и льготв территориальном банке ОАО «Сбербанк России» позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. В связи с этим создание эффективной социальной программы и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом. ^

Список использованной литературы

Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб, и др.: ПИТЕР, 2003. – с.446.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М., ЭКСМО, 2003. - с.41-42.
Есинова Н. И. Экономика труда и социально-трудовые отношения: учеб.пособие для вузов – К.: Кондор, 2003. – с.464.
Жданкин Н. Н. «Восемь правил эффективной мотивации, или Как правильно мотивировать персонал»//Управление персоналом: ОАО «Кострома» представительство в г. Москва, ООО «Медиа сервис», №3 (181) 2008. - с.32 - 39.
Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. М., Норма, 2000. – с.162.
Кулькова И. А. «Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда»// Управление персоналом: ОАО «Кострома» представительство в г. Москва, ООО «Медиа сервис», №4 (182) 2008. – с.52-54.
Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ.ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – с.240.
Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.199.
Полянкина А. Мотивация свободным временем//Управление персоналом: ОАО «Кострома» представительство в г. Москва, ООО «Медиа сервис» - №1 (179) 2008.
Рощин Д. Н. «Особенности мотивации топ-менеджеров»//Справочник кадровика: СК ЗАО «МЦФЭР», М., №3 2006. – с.121-125.
Самоукина Наталья. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – с.224.
Середа Т.П. Пенсия на носу: расчет и оформление. Ростов н/Д: Феникс, 2004. – с.284.
Хит Р. Антикризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: Юрайт-Издат, 2004. - с.524.
Чижов Н.А. Кадровые технологии. М.: Дашков и Ко. - 2000 - 320 с.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. СПб.и др.: ПИТЕР, 2005. - с.444.
Щекин В.Г. Основы кадрового менеджмента. Учебник. – К.:ВЗУУП. - 1991, с.280.
Экономика и социология труда : учеб.для вузов / Б. М. Генкин. — 7-е изд., доп. — М. : Норма, 2007. — с.448.
Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник под ред. В.А. Гаги – Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008. – с.340.
Экономика труда: учебник / А.И. Рофе. – М.: КНОРУС, 2010. – с.400.