Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Организационные структуры управления. Плюсы и минусы)

Содержание:

Введение

Офис управления проектами - структурное подразделение организации, контрольно-координационный орган, который определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. 

Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами (г. 6).

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

» соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

» соответствие организационной структуры содержанию проекта.

» соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

• 1. Организационные структуры управления. Плюсы и минусы.
  2. Элементарная (или линейная) структура управления, её стратегические плюсы и минусы.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает

руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений,

согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами,

осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества данной структуры:

Простое построение

Гибкость

Динамичность

Концентрация внимания на конкретном рынке с конкретным ассортиментом товаров и услуг.

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности.

Недостатки данной структуры:

Затруднительные связи между инстанциями

Руководитель несет за все ответственность

Концентрация власти в управляющей верхушке

Сильная загрузка средних уровней управления

По мере роста возникает кризис руководства

1.2 Функциональная структура управления, её стратегические плюсы и минусы.

Функциональная организационная структура (рис.1) реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на

выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

Преимущества данной организационной структуры:

Централизованный контроль за

достижением результатов стратегии

Эффективность управления для

организаций, действующих в одной сфере

бизнеса

Возможность достижения эффекта

масштаба на функциональных

разграничений

Уменьшение дублирования работ

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Недостатки данной организационной структуры:

Сложность координации подразделений

Излишняя специализация и узость

управленческого мышления

Вероятность конкуренции и конфликтов

между подразделениями

Делегирование основной

ответственности за эффективность главе

исполнительной власти.

Длительная процедура принятия решений

• 1. Линейно - Функциональная структура управления, её стратегические плюсы и минусы.

Является ступенчатой иерархическая (рис. 2). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

• 1. Дивизиональная (филиальная структура) (рис.3.)

Это еще один тип организационной структуры, более сложный, чем функциональная, и тем более чем простая.

Она характеризуется наличием структурных единиц, имеющих значительную автономию. В основе построения таких единиц могут лежать разные принципы – товарный географический и так далее. Здесь еще большие полномочия делегируются менеджерам отдельных бизнес-единиц. Топ-менеджмент может полностью сконцентрироваться на решении задач компании в целом в долгосрочной перспективе.

В данной организационной структуре каждый дивизион отвечает за производство и реализацию своего товара или услуги, а основным критерием эффективности является ROI (rate of investments). Здесь у каждой единицы есть свои отделы (маркетинг, производство, снабжение), которые подчиняются непосредственно главе данного дивизиона. В данной оргструктуре часто существует несколько центральных подразделений или штабов для выработки конкретных стратегий и контролю за их реализацией. Штабы разрабатывают планы и программы для координации работы дивизионов, а каждый дивизион в свою очередь имеет полную свободу действий на рынке, которая ограничивается только общекорпоративными стратегическими планами и бюджетами. Ярким примером такой организации являются транснациональные корпорации вроде Microsoft. Они имеют общий бюджет, но при этом у них существует множество представительств по всему миру.

К достоинствам дивизионной структуры можно отнести быстрое реагирование на изменения рынка, а также возможность топ-менеджмента сконцентрироваться на разработке долгосрочных стратегий.

В то же время, несмотря на сложность структуры, осуществлять контроль над нижестоящими уровнями не так сложно, ведь все полномочия разграничены, а ответственность руководителей дивизионов четко распределена. Также при использовании этой структуры сохраняются все плюсы, присущие функциональной структуре. К тому же созданы все условия для развития стратегических менеджеров, которые необходимы теперь каждому подразделению.

Но и у этой организационной структуры есть недостатки. К ним относятся конкуренция между дивизионами внутри компании. Чаще всего это происходит из-за необходимости получения большего размера инвестиций. Также достаточно тяжело разграничить полномочия региональных менеджеров. Часто функции дублируются, а действия различных дивизионов оказываются несовместимыми. Но все-таки главной проблемой остается распределение бюджетов по дивизионам.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Основные плюсы данной системы управления:

Обеспечивает обоснованный

способ формирования портфеля

Делает стратегический анализ со

стороны высших руководителей более

эффективным и более объективным

Способствует направлению ресурсов в

сферы деятельности, которые обладают

наилучшими перспективами роста

Основные минусы данной системы управления:

Обеспечивает обоснованный

способ формирования портфеля

Делает стратегический анализ со

стороны высших руководителей более

эффективным и более объективным

Способствует направлению ресурсов в

сферы деятельности, которые обладают

наилучшими перспективами роста

1.5 Матричная структура управления, её стратегические плюсы и минусы(рис. 4)

Последней рассматриваемой организационной структурой станет матричная структура. Она появилась в середине двадцатого века в западных компаниях. Основной принцип работы подобного предприятия – организация структуры управления полученным проектом. В этой структуре совмещены две – управления проектами и функциональная. Таким образом, в компании складываются двойные каналы полномочий, ответственности и контроля.

В подобной организации нарушен принцип единоначалия, и все проекты реализуются через конфликты, ведь у каждого исполнителя есть два начальника – руководитель функционального подразделения и руководитель проекта. Вопрос выбора приоритетов стоит постоянно – ведь от ответа на него зависит распределение ресурсов. Количество менеджеров растет по сравнению с функциональной структурой, ведь к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.

К достоинствам этого типа организации относится возможность осуществлять широкий спектр деятельности в условиях ограничения человеческих ресурсов. Эта структура позволяет создавать эффективные команды, направленные на выполнение конкретного проекта. Отдача от человеческого капитала здесь максимальна, а инновации, креативность и инициатива здесь поощряются гораздо больше, чем в остальных оргструктурах. Менеджеры среднего звена вовлечены в стратегическое планирование, что также дает возможность сочетать теорию планирования и практику исполнения.

Минусов у этой структуры выделено не так много, но и они могут привести к действительно плачевным последствиям.

Во-первых, двойное подчинение создает путаницу и дает возможность работникам отлынивать от работы путем поиска противоречий в заданиях от разных руководителей.

Во-вторых, матричная структура требует огромной вертикальной координации для того чтобы плюсы подобной организации не превратились в минусы.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Заключение.

Ознакомившись с пятью типами организационных структур, мы можем с уверенностью подтвердить то, что идеальной структуры в реальной жизни найти невозможно. Каждая организация уникальна своими объемами, человеческими ресурсами и другими факторами. Поэтому мастерство руководителя и заключается как раз в том, чтобы найти и организовать именно ту структуру, которая обеспечит максимальную эффективность при реализации долгосрочных проектов.

проект

2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

2.1 «Выделенная» организационная структура.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам» (management by project).

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом.

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

2.2 «Управление по проектам».

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

Схема «управления по проектам» изображена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Схема организационной структуры «управления по проектам»

2.3 «Всеобщее управление проектами».

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рис. 2.3.

Описанные выше 3 типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

» генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

» заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком— отделение производства и проектирования, а инвестором— отделение развития или предприятие в целом).

Рис. 2.3. Схема "всеобщего управления проектами"

2.4«Двойственная» (dual) организационная структура.

Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает т. н. «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом.

«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

» заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

» существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

2.5 «Сложные» организационные структуры.

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:

» управление проектом реализует заказчик (рис. 2.5);

Рис. 2.5. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик

Рис. 2.6. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет генеральный Подрядчик.

» управление проектом реализует генеральный подрядчик (рис. 2.6).

» управление проектом реализует специализированная управляющая фирма (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению реализует специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации.

Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Схема организационной структуры управления проектом, при которой функции управления реализуются управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

Приведенная мной в настоящем пункте классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые описываются с точки зрения внутреннего их содержания в следующем пункте (г. 3).

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.

3. Организационная структура проекта и его внешнее окружение.

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемая внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированной деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше в п. 3 тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические—органистические».

4. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами.

В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в г. 1 принципами. При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры «Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.

Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.

«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда согласных друг с другом участников.

Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».

В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

» организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

» штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

» положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

» методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);

» требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

» график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков. В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии.

5. Современные методы и средства организационного моделирования проектов.

Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи. Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.

5.1 Традиционные инструменты.

В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

» дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре;

» матрицы ответственности

» схемы организации технологических и управленческих процессов;

» сетевые матрицы и многое другое.

Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.

5.2 Современный инструментарий.

Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии ПО процессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets).

В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.

Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.

Заключение

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Таким образом, ознакомившись с типами организационных структур, мы можем с уверенностью подтвердить то, что идеальной структуры в реальной жизни найти невозможно. Каждая организация уникальна своими объемами, человеческими ресурсами и другими факторами. Поэтому мастерство руководителя и заключается как раз в том, чтобы найти и организовать именно ту структуру, которая обеспечит максимальную эффективность при реализации долгосрочных проектов.

Список используемой литературы

1. Daniel Robey. Designing organization. Boston: Irwin, 2001.

2. Harrington J. Business Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

3. РазуМ., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. — М.: АКДИ, 1994.

4. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Научно-практическое издание.— М.: СИНТЕГ, 2003.

5. Робсон М., Уллох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу биз~ нес-процессов/Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили— М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: «Финансы и статистика», 1997.

7. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. — М.: 1997.

8. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина— М.: ГАУ, 1997.

9. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC. — М.: ВИП Анатек, 1997.

10. Горчинская О.Ю. Новые возможности второй версии Designer/2000/ Oracle Magazine/RE. 2002, 1(3).

11. Logic Works Erwin: Справочное руководство. — М.: «Интерфейс», 1995.

12. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: «Прогресс», 2005.

13. Черников К. Будущее организационно-управленческих структур. -«Носорог», 2000, январь.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие.— М.: «Высшая школа», 2000.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.

16. Л. Г. Борисова. «Организационный дизайн. Современные концепции 17.управления», Дело, 2003 год.

18.Виханский О. С. «Стратегическое управление», Гарадарика, 1998 год.

19.И. Ансофф «Стратегическое управление», Экономика, 1998 год.

20.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

21.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 1995.