Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегический менеджмент: сущность и специфика

Содержание:

Введение

На сегодняшний день оценка эффективности функционирования бизнес-единиц не потеряла своей актуальности для руководства организаций. Однако при этом часто руководители забывают о необходимости выстраивания параметров оценки эффективности в продуктивную систему, что может стать основой разработки стратегии развития бизнеса.

Современные компании в настоящее время находятся в условиях обострения конкурентной борьбы и высокой динамики ситуации на отраслевых рынках. Буквально десятилетие назад бизнес мог позволить себе успешно функционировать, обращая внимание в основном на краткосрочную перспективу или ежедневную работу, повышая эффективность операционного менеджмента в текущей перспективе. В настоящее же время организациям приходится не только обращать внимание на внутреннее состояние дел, но и генерировать стратегию поведения на рынке на долгосрочные перспективы. Подразумевается, что такой стратегический план будет ориентирован на динамический мониторинг изменений в окружении организации. Особую актуальность данная установка приобрела в условиях выраженной финансовой нестабильности, когда в явной форме было декларировано, что «сейчас важным является не только задача рационального использования потенциала в текущей деятельности фирмы, но исключительно важным становится применение такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к уже изменившимся условиям ведения бизнеса»

Создание стратегии развития, по сути – это поиск разумного баланса между ресурсами компании, ее возможностями по использованию этих ресурсов, и удовлетворением спроса на рынке

Для достижения эффективной деятельности организации необходимо задумываться о проработке мероприятий, направленных на достижение этих целей, с помощью организации системы стратегического управления (менеджмента). Прежде, чем рассматривать понятие и организацию стратегического менеджмента, следует выяснить, что представляет собой стратегия вообще. Под стратегией понимают процесс определения основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Стратегия включает в себя результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития. Также стратегию отождествляют с набором правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в процессе своей деятельности

Стратегический менеджмент – новое направление в науке управления, основанное на долгосрочном планировании и повышении мотивации работников. Успешность этого метода управления зависит от того, насколько правильно будут выбраны перспективные цели развития компании и насколько удастся обеспечить своевременное их достижение. Как и всякая технология, стратегический менеджмент имеет определенную последовательность действий – функций, осуществляемых в соответствии с определенными принципами.

Актуальность данной темы обусловлена востребованностью стратегического менеджмента практически во всех областях деятельности.

Целью курсовой работы является изучение стратегического менеджмента в теоретическом аспекте и его практическое применение.

Предмет исследования стратегическое управление.

Объект–ООО "Карл Цейсс"

Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:

-рассмотрим понятие стратегический менеджмент, его сущность и категории

-изучим особенности стратегического менеджмента в России

-дадим характеристику ООО "Карл Цейсс"

-рассмотрим стратегическое управление на предприятии

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты содержания, предмета и принципов менеджмента

1.1. Задачи и особенности стратегического менеджмента

Центральным местом в истории возникновения стратегического менеджмента является само понятие «стратегия». Это слово является древним и берет свое начало от греческого strategia, что обозначает наука или искусство быть полководцем. В Древней Греции искусство полководца невозможно переоценить. Из древней истории, очевидно, что наиболее удачливые и талантливые полководцы огромное значение в построении тактики боя отдавали всегда грамотному построению обеспечения армии. Кроме этого, они принимали решение, когда отдельным отрядам вступать в битву, а когда необходимо просто провести переговоры с населением, быть политиками и дипломатами. Поэтому греческих полководцев считают первыми стратегами.^[1]

Предпосылкой к переосмыслению древних задач и роли стратегического менеджмента послужили, с одной стороны, широкое развитие в практической деятельности людей высоких информационных и интеллектуальных технологий, а, с другой стороны – бурное экономическое и промышленное развитие в развитых странах США и Европы. К числу таких технологий можно отнести развитие масштабных производств, а именно фабрик и заводов, торговых предприятий и банков, концернов и войск^[2]. Первейшим этапом стал этап развития в США с восьмидесятых годов девятнадцатого века по тридцатые годы двадцатого века массового производства^[3]. Его основная характеристика – рост объемов и формирование инфраструктуры массового производства. С точки зрения стратегического менеджмента, наиболее популярным в развитии его идеи стал подход Генри Форда.

Стратегия – термин, который чаще всего применяется в военном деле, но может использоваться в любой другой деятельности человека. Это общий, масштабный план, составленный с определенной целью на длительный период времени. Это слово часто применяется при описании планов полководцев во время войны: например, существует стратегия сокрушения, стратегия измора, устрашения, непрямых действий и другие. Использовать этот термин можно в любой сфере: в завоевании любви, в достижении карьерных высот, в экономическом планировании, в организации бизнеса.

При разработке стратегии ставится только определенная, масштабная цель, которая не разделяется на мелкие задачи. Стратегия не включает в себя детализированное описание, она лишь выстраивает примерный план, а точнее, направление действий. ^[4]

Стратегия необходима в том случае, когда имеющихся ресурсов мало для быстрого и простого достижения поставленной цели. Поэтому необходимо продумать план действий, чтобы экономно и эффективно расходовать эти ресурсы и получить нужный результат в зависимости от ситуации. ^[5]

Тактика отличается от стратегии своей более узкой направленностью. По сути, это часть стратегии, имеющая определенную, более близкую и точную цель. Тактика решает одну из задач, необходимых для достижения нужного результата. Ее называют также инструментом реализации стратегии. В военном деле тактика – это теория и практика ведения боя различными подразделениями в разных условиях. Но она используется и в любых других сферах. ^[6]

Тактика всегда более конкретна, детализирована и кратковременна по сравнению со стратегией, но на самом деле эти два понятия существуют только в соотношении друг с другом. Лучше всего различия проявляются во временных интервалах. Например, при организации недели план на день будет тактикой по отношению к стратегии, но в то же время список дел на ближайшие два часа – это тактика по сравнению со стратегией дня.

Также отличить эти два понятия можно по степени их конкретизации. Например, женщина ставит перед собой цель привлечь внимание мужчины. Анализируя ситуацию – свои ресурсы (внешность, интеллект, достоинства и недостатки), окружающие условия (обстановку, поведение мужчины, его предпочтения), она разрабатывает стратегию достижения своей цели, например, с помощью красоты.

А тактикой в таком случае будут конкретные ее действия: использование определенных косметических средств, привлекающей внимание одежды, комплекса мер для улучшения фигуры. Но если рассматривать последнюю задачу как отдельную цель – например, необходимо похудеть, то стратегией в таком случае будет выбранное направление: с помощью диеты или спорта. А тактикой будут определенные физические упражнения или план питания на день, неделю или месяц.^[7]

Стратегический менеджмент –это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.^[8]

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.^[9]

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.^[10]

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом стратегия - структура - контроль,

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:^[11]

1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений.

2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. ^[12]

3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;

2) превращение общих целей в конкретное направление работы;

3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

4) эффективная реализация выбранной стратегии;

5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей.^[13]

Стратегический менеджмент заключается в последовательном выполнении функций, механизм действия которых применяется как ко всему предприятию в целом, так и к его отдельным подразделениям и функциональным зонам. К основным функциям можно отнести:^[15]

- перспективное стратегическое планирование;

- организация и обеспечение выполнения намеченных планов;

- координация действий всех структур предприятия по реализации поставленных задач;

- мотивация персонала на быстрое и качественное выполнение стратегических задач;

- постоянный контроль над тем, как выполняется разработанная стратегия.^[16]

Перспективное стратегическое планирование основывается на анализе современных реалий рынка и его мониторинге. Это позволяет оценивать возможные риски и составлять верные прогнозы изменения конъюнктуры, а также разрабатывать правильную стратегию с учетом распределения имеющихся материальных и трудовых ресурсов. Организация и обеспечение выполнения намеченных планов заключается в выборе и согласовании управляющих механизмов и структур, создании единого коллектива, объединенного общей целью и общей корпоративной культурой, поддерживающей намеченный стратегический план. ^[17]

Координация действий всех структур направлена на согласованность и последовательность решений, принимаемых на уровне отдельных работников и подразделений, а также последовательную консолидацию локальных стратегий на уровне аппарата управления. Мотивация, заключающаяся в разработке и использовании системы стимулов, необходима для создания творческой атмосферы и материальной заинтересованности, побуждающих работников к качественному решению стоящих перед ними стратегических задач. Контроль необходим, чтобы отслеживать процесс выполнения поставленных задач, контролировать его правильность и вовремя корректировать отклонения.^[18]

Задача системы контроля – установление некоторых стандартов, которыми работники обязаны руководствоваться в своей деятельности. Чтобы контроль был эффективным, необходимы ориентиры, по которым менеджер сможет оценить результативность деятельности каждого сотрудника. Разница между стандартом и достигнутыми показателями должна стать основанием для внесения поправок в рабочие процессы.

Контрольные функции в менеджменте вступают в силу уже на этапе планирования деятельности организации. Составляя планы работы подразделений, руководители должны предусмотреть в них проверочные мероприятия, указав сроки их проведения и лицо, ответственное за выполнение. Плановый характер контроля дает возможность вести проверку деятельности не от случая к случаю, а системным образом.

Конечная цель контроля заключается в том, чтобы достичь такого положения дел, при котором управление организацией будет нацелено на максимально эффективное выполнение производственных показателей. Планируя контрольные мероприятия, менеджер должен принять во внимание психологические особенности отдельных сотрудников и коллектива в целом. Неправильно выстроенная система проверок способна негативным образом воздействовать на персонал, может привести к снижению мотивации и росту напряженности. ^[19]

Стратегическое управление основывается на следующих принципах:

- научность в сочетании с творческим подходом и импровизацией;

целеустремленность, направленная на скорейшее выполнение поставленных задач и достижения стратегических целей;

- гибкий подход, позволяющий своевременно учитывать изменения конъюнктуры и вносить корректировки в поставленные цели;

- точность и максимальная детализация пунктов стратегического плана;

- системный подход к формированию стратегии и выполнению поставленных задач;

- консолидация функциональных стратегий всех подразделений компании;

- причастность каждого работника компании к формированию стратегических планов;

- обеспечение необходимых условий для их выполнения.

1.2.Особенности стратегического менеджмента в России

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров Таблица 1. Эволюция систем управления в мировой практике

	Критерии сравнения
	Основные сферы внимания	Основное положение	Характер	Период использования в мировой практике
Бюджетирование	Контроль отклонений и управление сложностью	Будущее повторяет прошлое	Перио- дический	С первого десятилетия XX в.
Долгосрочное планирование	Прогнозирование роста и борьба со сложностью	Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития		С 50-х гг. XX в.
Стратегическое планирование	Изменение стратегического направления и способностей	Новые тенденции и нарушения последо- вательности можно прогно- зировать		С 70-х гг. XX в.
Стратегический менеджмент	Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями	Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям	В реальном времени	С 90-х гг. XX в.
Интерактивный стратегический менеджмент	Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента	Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязывается	В реальном времени	С начала XXI в.

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Как правило, общий бюджет составляется на календарный год. Бюджетный период разбивается по месяцам. Для некоторых бюджетов может быть установлен более короткий интервал планирования, например, декада или неделя.^[20]

Можно выделить следующие этапы бюджетного процесса в компании:

разработка проекта генерального бюджета;

утверждение сводного бюджета;

исполнение бюджета;

проведение анализа исполнения бюджета текущего периода.^[21]

Отличие бюджетирования от простого планирования заключается в том, что финансовая ответственность за показатели бюджетов распределяется между отдельными структурными подразделениями. Для этих целей составляется финансовая структура^[22]. Она представляет собой совокупность центров финансовой ответственности. В качестве отдельного центра финансовой ответственности может выступать подразделение компании, которое выполняет определенные операции и отвечает за отдельные показатели бюджета.^[23]

Разработать грамотную финансовую структуру достаточно сложно, для этого необходимо детально проанализировать бизнес-процессы.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.^[24]

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода — составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.^[25]

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.^[26]

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.^[27]

В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.^[28]

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.^[29]

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу
(Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:^[30]

анализа и выбора стратегической позиции;

оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.^[31]

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.^[32]

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.^[33]

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.^[34]

5. Интерактивный стратегический менеджмент — современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой…» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.^[35]

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране.^[36]

Разработка стратегии организации сводится к проведению теоретического анализа деятельности компании разработчиками, которые детализируют и реализуют данную стратегию. При этом она никогда не сможет быть продумана или просчитана на 100%, а ее корректировка является просто необходимой процедурой.^[37]

Используйте традиционные методы для разработки стратегии предприятия. Сделайте SWOT-анализ относительно внутренних и внешних параметров организации. Это позволит вам определить угрозы и возможности компании. Для того чтобы данный анализ выглядел нагляднее, постройте его матрицу.

2Выберите товары, а также рынки, на которых эта продукция будет продаваться. Постройте экономическую стратегию и с помощью нее определите доступные ресурсы компании, которые необходимы для реализации данных товаров.

3Определите слабые и сильные позиции предприятия на рынке. Затем найдите те области в организации, в которых стратегические изменения (в соответствии с прогнозированием) могут дать максимальный результат для развития бизнеса.

4Можете разработать стратегию фирмы по Портеру. Для этого необходимо:
- определить наиболее выгодное положение на рынке, которое сможет обеспечить наилучшую защиту от сильных сторон конкурентов;
- составить прогноз потенциала прибыльности производственной деятельности компании; - разработать мероприятия в форме стратегических ходов, направленных на то, чтобы можно было занять более выгодную позицию на экономическом рынке.

5В свою очередь, для того чтобы закрепить лидерские позиции за вашей фирмой среди конкурирующих предприятий, положите в основу разработки данной стратегии следующие процедуры:

- определение отличительных, уникальных свойств компании и ее выпускаемого конечного продукта;

- оценку коллективных умений (совокупная системная компетенция) работников предприятия;

- фокусирование внимания фирмы на стержневых компетенциях, составляющих основу стратегии;

- разработку стратегии лидерства;

- обеспечение невоспроизводимости конкретных стержневых компетенций предприятия.^[38]

Таким образом, стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения целей, стратегии и ее реализации. Выделим основные преимущества, которые дает бизнесу (или любой организации) применение на практике стратегического менеджмента:^[39]

- направленность всей организации на ключевой аспект стратегии;

- ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и потенциальные угрозы;

- наличие четких критериев оценки менеджерами всевозможных альтернатив вложения средств в те или иные проекты и развитие персонала (имеется в виду поиск стратегически обоснованных приоритетов распределения ограниченных ресурсов);

- возможность добиться системного принятия решений на всех уровнях управления организацией.^[40]

2. Анализ стратегического управления на предприятии ООО "Карл Цейсс"

2.1 Характеристика предприятия ООО "Карл Цейсс"

Описываемое предприятие – компания ООО "Карл Цейсс"– интегратор комплексных решений в высокотехнологичных областях практической медицины, исследовательской науки, инновационной индустрии.
Основными направлениями деятельности компании являются: медицинское оборудование, микроскопия, полупроводниковые системы, промышленная метрология, очковая оптика. «Традиционные товары» CarlZeiss, бинокли, фото- и видео- объективы, планетарии. Организация включает 7 сбытовых департаментов (медицинской техники, микроскопии (и гистологического оборудования), промышленной измерительной техники, нанотехнологических систем электронной микроскопии, марочной оптики, дополнительного оборудования) и пять несбытовых (финансовая служба, департамент логистики, административно-хозяйственный, маркетинг, отдел по сопровождению государственных заказов).

Сегодня компания имеет главный офис в Москве и филиалы в г. Санкт - Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, представительства в Краснодаре, Казани, а так же Грузии и Армении и странах СНГ: Украина, Беларусь, Казахстан, Узбекистан,

Можно обозначить следующие тенденции рынка микроскопии в России:

Объемы финансирования КДЛ (клинико-диагностические лаборатории) увеличиваются в зависимости от направления и в среднем отмечается стабильное увеличиваются каждый год на 5-7%. Данный сегмент рынка представляет неплохие возможности для российских производителей с недорогим лабораторным оборудованием, в то время как оборудование иностранного производства намного дороже- не выдерживает ценовой конкуренции. Также здесь следует учесть тот факт, что пользователи микроскопов привыкли работать на российском оборудовании и не активно приветствуют перепрофилирование на более сложную технику. Но в то же время они жалуются на плохое качество оборудования, в результате получаются неточные результаты и ставятся неверные диагнозы. Производителям лабораторного оборудования необходимо вести активную работу с такими пользователями, привлекая их к обучению.

Активный рост объема финансирования государства учебных заведений и научно-исследовательских центров. Большие объемы продаж гарантируют программы по оснащению крупных образовательных учреждений, которые закупают высокотехнологичное оборудование. Особым сегментом рынка можно выделить институты Российской Академии Наук, Российской Академии Медицинских Наук. Мы ожидаем, что эта тенденция сохранится в дальнейшем.

Насыщение рынка Москвы уже очевидно и, как следствие, рост рынка в регионах, где сосредоточены производственные промышленные предприятия (Северо-западный, Уральский, Сибирский федеральные округа).

Большой интерес в исследовательском сегменте рынка представляют Уральский, Сибирский и Дальневосточный округа, где сосредоточены государственные университеты и региональные отделения РАН (Дальневосточное, Сибирское, Уральское отделения РАН), которые получают хорошую финансовую помощь на оснащение институтов. В этой связи необходимо увеличивать экспансию филиалов в регионы и завоевывать местные рынки.

В России сейчас присутствует около 4 ведущих компаний, поставляющих микроскопы. Не ожидается выхода новых игроков, так как барьеры для входа на рынок очень высокие, чтобы завоевать устойчивую репутацию требуется длительное время, привлечение клиентов обходится очень дорого, весь бизнес в большей степени зависит от объемов финансирования государства. Выход из отрасли крупных игроков не планируется, так как это компании с мировым именем, которые имеют долгосрочные обязательства перед заказчиками.

Фокус на инновации. Россия расширяет опыт работы с высокотехнологичным оборудованием и активно ведет новые разработки в науке. Российскими учеными сделан неоценимый вклад в мировую науку, весомую часть составляют последние достижения. Производители предлагают последние модели микроскопов, модельный ряд которых сильно не меняется последние 4 года, изобретаются и вводятся постепенно новые, более усовершенствованные модели с появлением благоприятной конъюнктуры и готовностью рынка.

Альтернативы микроскопам нет. Пока рынку нечего предложить пользователям в качестве достойного заменителя микроскопа. Но опасность заключается в тонкой грани между «видимым» и «невидимым». Видимое - можно увидеть под микроскопом, а для изучения невидимого - уже требуется более сложное оборудование – это уже электронные микроскопы – другой рынок. Рынок высокихнанотехнологий (компания CarlZeiss также работает на этом рынке - но это уже другой бизнес, где положение на рынке на такое прочное, как на рынке микроскопии).

Продуктовая дифференциация отчетливо прослеживается. Компании – конкуренты соревнуются между собой на всех сегментах рынка, пытаясь усилить свои позиции на каждом из них. По объемам продаж можно выделить лидеров по каждому сегменту. Наибольший объем продаж – микроскопы для биологии и медицины. Однако сложность здесь заключается в том, что нет точной информации по объемам продаж программного обеспечения. Пользователи, которые уже работают на оборудовании, вторым этапом зачастую приобретают системы анализа изображения. Выбор программного обеспечения не всегда падает на производителя микроскопов, на которых они работают.

Дефицит квалифицированных кадров в отрасли. На сегодняшний день в большинстве коммерческих организаций, занимающихся продажей медицинского оборудования, работают сотрудники, вышедшие из научных учреждений, которым требуется время на обучение и адаптацию в сложной бизнес среде.

Проблема заключается также в ограниченности квалифицированных кадров, которые мигрируют из одной компании в другую.

Тенденция атаки конкурентов с целью переманить квалифицированных специалистов активизировалась последние полгода. Возникает большая угроза для компаний, работающих на этом рынке.

При помощи новых технологических достижений мы делаем возможным увидеть то, что раньше было невидимым.

Как пионеры научной оптики мы издавна пересекаем границы силы воображения.
С нашим стремлением к высоким результатам мы достигаем наибольшую выгоду для наших клиентов и являемся вдохновителями нового мировоззрения.

Так же мы выполняем важную роль в обществе, так как нашим призванием является решение проблем со зрением.

Решая эту задачу, мы постоянно отслеживаем новые разработки в оптическом секторе с тем, чтобы предложить нашим клиентам наиболее новые и современные товары и услуги.

Наши основные цели состоят в том, чтобы каждый клиент получил качественную оптику, соответствующую его эстетическим требованиям.

Нашими основными принципами являются:

- Индивидуальный подход к каждому клиенту

- Привлечение постоянных клиентов за счет высокого уровня обслуживания

- Изготовление качественной оптики в кратчайшие сроки

Ценности компании:

Марка CarlZeiss известна во всем мире своим качеством и точностью

Марка CarlZeiss – это, прежде всего надежность

Инновация и технические достижения – это наше пристрастие

Наша гордость и наша лояльность основывается на том, что мы являемся частью фирмы с большими традициями и историей.

Наш успех – прямой результат упорства и безотказности сотрудников

В традициях Эрнеста Аббе мы серьезно относимся к социальной ответственности – к благополучию наших сотрудников и общества

Мы поддерживаем ученых во всем мире и содействуем продвижению вперед научного прогресса.

Функциональные цели компании:

1. Производственные:

Компания планирует увеличить объем продаж на 50%

МИКРО департамент компании планирует увеличить объем продаж с 13,5 млн. € до 15,7 млн. €

2. Маркетинговые:

Продвижение продукта на Урале (г. Екатеринбург)

Привлечение постоянных клиентов за счет высокого уровня обслуживания

Проведение дилерских семинаров и конференций

Реклама в научных изданиях и журналах

Издание книги по микроскопии в биологии и медицине

3. Финансовые:

Увеличение прибыли на 60%

Маркетинговые расходы - 243 533 €

Повышение заработной платы на 25%

Компания «Карл Цейс» - это организация с культурой стратегической задачи, она ориентирована на достаточно стабильный рыночный сегмент и на определенную потребительскую группу, в компании четко ставятся и достигаются цели, связанные с ростом продаж и увеличением доли рынка.

А если классифицировать организационную культуру по Ч. Хэнди, то на мой взгляд, она соответствует типу культура заданий (культура Афины), так как внимание руководства и персонала сконцентрировано на выполнении задач и проектов. Такая культура характерна для высокотехнологичных организаций, где особую роль играют знания и профессионализм персонала, именно такой организацией и является «Карл Цейс».

1. Организационная философия:

- отношение рядовых работников к руководству

«Ты – начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай». В связи со сменой руководства в департаменте между подчиненными и новым руководителем, держатся очень напряженные отношения.

- отношение руководства к работникам

«У сильного всегда бессильный виноват».

Не внимание руководителей к проблемам подчиненных, нерациональное распределение обязанностей

- отношение исполнителей к делу.

Отсутствие желания работать с полной отдачей, свою работу делал, а на остальное наплевать.

- отношение к новому, к изменениям

«Благими намерениями вымощена дорога в ад»

Низкий уровень заинтересованности работников в проведении руководством изменений, вследствие этого ухудшение психологического климата в организации.

2. Организационные ценности:

- отношение с клиентами и конкурентами

Вежливое общение с клиентами, честность и выполнение обязательств – главная ценность нашей компании, уважая клиента, можно гарантировать то, что станет постоянным клиентом.

- ориентация социальной политики организации

Компания обеспечивает сотрудников медицинской страховкой, а так же оплачивает обучение в Германии.

3. Организационный климат:

Сотрудники относятся друг к другу с уважением, терпимы к чужим промахам и ошибкам. Отношения друг к другу у большинства сотрудников теплые, обращение друг к другу на «ты», молодые обращаются с более старшим на «вы», тем самым, подчеркивая уважение.

4. Артефакты:

- Физические артефакты:

Расцветка интерьера, логотип, бланки, сертификаты, пропуска у сотрудников, дизайн сайта, сувенирная продукция (с логотипом компании: ручки, календари, коврики для мышек, блокноты, пакеты, кружки и т.п.) выполнена в едином сине-серебристом цвете.

Сотрудники распределены по департаментам и секциям- кабинетам, внутри которого существует отдельный кабинет-«аквариум» для начальников департамента.

- Поведенческие артефакты:

Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.

Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приёме новых работников

Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации

Ежегодные приёмы с участием высших руководителей

Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации

Выплата лучшим студентам Санкт-Петербургского Государственного Университета стипендий.

Благотворительность в пользу детских домов и интернатов

- Вербальные артефакты:

легенда об основателе компании и создателе

Легенда о первом начальнике-герое, который в одиночку поднимал всю компанию

Названия департаментов приобрели сокращенный вид:

Департамент микроскопии – МИКРО, а сотрудники этого департамента – «микрики»;

Департамент медицинского оборудования – МЕД, сотрудники – «медики»;

Департамент финансовой службы – «финики»;

Департамент логистики – «логики»;

2.2 Анализ внешней среды

Крайне важным является выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности организации.

Политика	Экономика
Изменение государственной политики в финансировании. Доля гос.собственности Изменение законодательной базы, регулирующей гос.закупки Активное проведение аукционных закупок Федеральные программы: Образование, Здоровье нации,	Стабилизация экономики Финансирование проектов Политика в отношении безработицы в гос.предприятиях Заказы частных предприятий на оборудование для научных разработок
Социум	Технология
Улучшение демографической ситуации Федеральные программы Открытый доступ информации для обмена знаниями и технологиями Ухудшение экологической обстановки	Разработка новых технологичных товаров Фокус отраслей на технологическое развитие Государственная технологическая политика Развитие нанотехнологий

Политические факторы: сила влияния высокая, отрицательная, эта тенденция продолжается

Изменение государственного влияния на различные подведомственные учреждения в условиях реформирования гос.структур оказывает большое влияние на деятельность компании. Это связано с тем, что основную часть закупок государственные учреждения получают за счет бюджетных источников. Изменение гос.влияния связано с перераспределением доли участия гос-ва, которая, как прогнозируют, эксперты, уменьшается. Поэтому учреждениям необходимо искать дополнительные источники дохода.

Изменение законодательной базы, регулирующей государственной закупки, повлекло за собой ужесточение конкурентной борьбы. Новая законодательная база допускает к участию в конкурсах поставщиков, которым теперь достаточно иметь юридическое лицо, а ранее необходима была аккредитация. Но в то же время эти изменения позволяют чувствовать компании более защищенной со стороны государства, в условиях когда заказчик проводит закупку только под «своего поставщика».

В условиях активной пропаганды проведения аукционных закупок (в целях экономии бюджетных средств), появляется угроза для бизнеса компании, когда в аукционах участвуют дилеры и предлагают наименьшую цену. Так как с 2009г. Планируется 70% гос.закупок осуществлять путем проведения аукционов, необходимо вести активную маркетинговую политику, привлекать и заинтересовывать потенциальных заказчиков, которые потом будут закупать оборудование CarlZeiss.

Государство активно проводит различные национальные программы по улучшению качества жизни, это позволяет компании продвигать продукцию в те сферы, которые ранее не финансировались или финансировались не в полной мере. В рамках НацПроектов производятся комплексные закупки оборудования.

Экономические факторы: степень влияния высокая, скорее положительная, в дальнейшем должна сохраниться.

Как отмечают эксперты, наблюдается стабильный рост экономики нашей страны. Это благоприятно отражается на деятельности компании, так как у заказчиков появляется возможность приобретать оборудование (они имеют средства) и они строят планы на будущее.

Кроме того, частные инвесторы сейчас более уверенно вкладывают средства и активно финансируют проекты.

Государственные расходы на финансирование соц. институтов, образовательных и научно-исследовательских организаций, ориентация на новые технологии открывает хорошие возможности для компании. В России традиционно была хорошая база специалистов, но низкий уровень оснащения предприятий. Здесь необходимо также активное влияние государства на уровень безработицы персонала мед учреждений, которые непосредственно работают на оборудовании. В последнее время наблюдается положительная тенденция.

Следует отметить, что все чаще поступают заказы от частных предприятий, которые приобретают новейшее оборудование для своих разработок, они имеют дополнительные средства, ориентированы на инновации, они понимают, что инвестиции сегодня дадут прибыль завтра.

Социальные и экологические факторы: степень влияния средняя, позитивная.

В 2007г. был зафиксирован рост рождаемости, улучшение демографической ситуации. Большую роль в этом секторе поставки оборудование для экстракорпорального оплодотворения (по статистике каждой 15 паре требуется квалифицированная помощь). Центральный округ РФ уже хорошо оснащен оборудованием для ЭКО, теперь это направления предоставляет большие перспективы в регионах РФ, где планируется оснащение медицинских центров.

Если в 2009г. произойдет спад рождаемости, это только повысит интерес государства и активного решения этой проблемы, соответственно, возможности для развития рынка медицинского оборудования для ЭКО.

К сожалению, отмечается ухудшение здоровья нации в целом, которое требует квалифицированной помощи и новейшего оборудования. С ростом числа населения растет спрос на медицинские услуги и нагрузка на оборудование, парк которого необходимо расширять медицинским учреждениям.

В целом, большой интерес для бизнеса компании представляют государственные программы по оснащению медицинских учреждений, как Здоровье Нации, в рамках которых происходят комплексные поставки оборудования, которые более привлекательны, чем единичные продажи.

В связи с этим отмечается изменение в ценностях молодого поколения, которое проявляет большой интерес к медицине, научным исследованиям. Они являются новаторами, активно приветствуя внедрение и использование новейшего оборудования для реализации их планов и новых открытий.

Положительным фактором можно считать активную поддержку ученых российской науки, которые сегодня составляют конкуренцию своим западным коллегам. Наблюдается активный обмен знаниями и технологиями между учеными разных стран, реализуются совместные исследования. Отмечается тенденция оснащения лабораторий, учебных центров по образу западных, когда российские ученые моделируют их в своих учреждениях, стремясь к использованию высококачественного оборудования немецкой компании с давними традициями высокого качества.

Отмечается глобальное ухудшение экологической ситуации, которое требуют тщательного изучения и прогнозирования. Для решения таких задач компания предлагает широкий спектр оборудования.

Технологические факторы: степень влияния высокая, позитивная, стабильная.

Анализ технологических изменений позволяет предвидеть возможности для внедрения последних технологий, связанные с развитием науки и техники, своевременно предложить более передовое оборудование.

Производство новых товаров требует высокотехнологичного оборудования и материалов. Компания CarlZeiss предлагает оборудование, отвечающее всем запросам научно-технического прогресса, иногда даже опережая его. В зависимости от профиля предприятия и реализации конкретной задачи поставляется оборудование, отвечающее всем требованиям заказчика и тенденциям развития технологий 21 века.

2.3 SWOT анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Имидж марки, репутация инновационной компании – прямого поставщика с давними немецкими традициями гарантируют качество оборудования, долговечность использования и точность результатов.который стал возможен благодаря новому акционеру – международной финансовой организации с высоким кредитным рейтингом. Высокий профессионализм и широкая специализация персонала позволяет оказывать консультации заказчикам по всем интересующим вопросам, проводить обучение и общаться с ними «на равных», являясь экспертом в областях знаний, а не просто менеджерам, знающим технические характеристики того или иного микроскопа. Все специалисты являются выпускниками ведущих ВУЗов – МГУ, МГТУ им. Баумана, ММА им. Сеченова (трое сотрудников - кандидаты наук), все имеют большой применения и внедрения оборудования, а также опыт работы на этом рынке – т.е. в коммерческих организациях. Финансовая устойчивость. Эффективные бизнес-процессы - включает создание департамента по сопровождению государственных заказов, специалисты которого контролируют все этапы подготовки и проведения котировок, аукционов, конкурсных торгов. Это позволяет отслеживать все запросы на поставку оборудования не только в Москве, но и регионах. Быстрота и высокий уровень сервисного обслуживания. Контракты предусматривают строгие сроки поставки оборудования и пуска в эксплуатацию. Сервисным инженерам не только осуществляют монтаж и настройку микроскопов, но и проводят обучение специалистов. К сожалению, бывают случаи недопоставки деталей, бракованных запчастей, поломки оборудования – тогда инженеры в срочном порядке решают сложившиеся проблемы.	Менеджмент организации – взаимодействие между департаментами, бюрократия, время принятия решений. Ротация персонала. Отсутствие филиалов в стратегически значимых регионах – Южном и Уральском – в которых сейчас большую долю продаж имеют компании - конкуренты. Планируется открытие филиала в Краснодаре, а офис в Екатеринбурге уже заработал. Узкая специализация оборудования. Узкая специализация дает конкурентное преимущество, но и значительно снижает выбор предлагаемого оборудования. Недостаток средств на продвижение. Ограничения в бюджетах, в первую очередь в маркетинговом, которые не дают возможность реализовать в полном объеме маркетинговые проекты.
Внешние возможности	Внешние угрозы
Национальные проекты. В рамках Национальных Проектов осуществляются крупные комплексные закупки оборудования, которые имею большую привлекательность для компании, чем единичные поставки. Стабильный рост экономики создает благоприятную ситуацию на рынке. Увеличиваются доля финансирования инвесторов частных предприятий. Разработка новых технологичных товаров требует внедрения инновационных методик и современного оборудования. Разработки в научно-исследовательской деятельности в различных сферах открывают новые ниши, области применения оборудования. Компании - дилеры. Многие компании заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве с нашей компанией, лидером на рынке. Таким образом можно охватить новые региональные рынки с минимальными затратами.	Приоритет аукционов, где главным параметром после допуска участников является, и компании-конкуренты могут выставлять демпинговые цены. Возможное уменьшение доли государственного финансирования закупок в связи с кризисной ситуацией При уменьшении доли государственного финансирования закупок, учреждениям придется искать дополнительные источники дохода. Изменение законодательной базы. Допуск к участию в конкурсных торгах большого числа участников, которым уже теперь не требуется аккредитация, создает дополнительные барьеры для увеличения продаж. Активные действия конкурентов Компании – конкуренты ведут агрессивную политику по увеличению своей доли на рынке инновационного оборудования, где мы являемся лидером. Высокий уровень конкуренции на рынкелабораторного оборудования, где востребованы именно недорогие микроскопы и их стоимость у компаний – конкурентов значительно ниже.

2.4 Тактические программы развития предприятия

Наиболее эффективные способы привлечения новых клиентов:

• Существующие клиенты – мы поддерживаем связи с ключевыми заказчиками и экспертами, они становятся лидерами мнения, на которое опираются их коллеги. Мнение ведущих специалистов и научных деятелей – самый эффективный канал и достоверная «реклама» оборудования CarlZeiss. Основные инструменты – спонсорство книг, поездок на международные мероприятия.

• Дилерская сеть – помимо специальных партнерских программ (спец скидок для наших партнеров), мы проводим обучающие семинары. Несколько раз в год совместно участвуем в мероприятиях, оказывая маркетинговую поддержку, и обеспечиваем демонстрационное оборудование. Кроме того, более продвинутых и активных дилеров, с которыми давно сотрудничаем, отправляем на обучение в Германию.

• Участие в профильных семинарах, съездах, симпозиумах регионах - участие в профильных региональных мероприятиях помогает привлечь новых клиентов и заинтересовать будущих специалистов, которые периодически собираются и обсуждают свои достижения, потребности и перспективы своей деятельности. Обычно, мероприятия проходя на базе лечебного учреждения или научного института, которым в качестве благотворительности мы дарим оборудование для безвозмездного пользования. Наши специалисты выступают с докладами, также мы приглашаем экспертов, оказывая им спонсорскую поддержку.

• Обучение потенциальных пользователей. В настоящее время стоит задача обучить предполагаемых пользователей, сформировать базу будущих клиентов. В этой связи мы проводим активную демо-политику, предлагая на апробацию микроскопы, обучая методам работы. Клиентам, которые непосредственно работали на том или ином микроскопе уже знают как это делать и что это им дает, они реально представляют что это за оборудование. Как часто оказывается, они потом инициирует заказ на поставку оборудования CarlZeiss.

• Для создания более широкого информационного поля и узнаваемости бренда Zeiss мы участвуем в крупных ежегодных выставках – Здравоохранение, Высокие технологии, Металлообработка – которые в большей степени являются просто имиджевыми мероприятиями.

Политика распределения

В политике распределения мы должны выделить два важных фактора - удержание позиций в Москве и усиление доли в регионах.

• В Москве проходят основные выставки, а в регионах – более узкие целенаправленные мероприятия для пользователей. Традиционно мы организуем в Москве семинары для московских и региональных компаний - дилеров.

• В регионах мы продолжаем активную сотрудничество с пользователями и развиваем дилерскую сеть (в крупных городах необходимо иметь минимум два партнера). Планируется открытие филиала в г. Владивосток и г. Краснодар. Штат филиала в Новосибирске расширился, они переехали в новый офис. Офис в Санкт-Петербурге переезжает в новое, более просторное помещение, где теперь будет демонстрационный зал оборудования.

Параметры выбора городов для расширения регионального присутствия:

• Макроэкономические факторы: объем инвестиций, объем промышленного производства

• Количество крупных стратегически важных высших образовательных учреждений

• Наличие научно - исследовательских учреждений, работающих с оборудованием Карл Цейсс, которые часто обращаются за сервисным обслуживанием (Владивосток).

• Присутствие компаний – конкурентов

• Объявленные национальные проекты, перспективные направления, финансируемые государством

Заключение

Успешная деятельность любого предприятия, от крупнейшего международного холдинга до частного предпринимателя, в первую очередь зависит от эффективности управления. Чтобы оставаться конкурентоспособным и рентабельным, менеджмент предприятия должен пользоваться современными методами управления, имеющими под собой научную основу.

Одной из главных задач управления является постановка приоритетных целей, для достижения которых формируется, осуществляет свою деятельность и развивается предприятие как целостная система. Определение целевой функции предприятия начинается с установления его миссии, которая выражает смысл его создания и дальнейшей деятельности. На первое место при этом должны быть поставлены интересы, ожидания и ценности конечного потребителя продукции, при этом должны быть учтены и перспективные изменения этих параметров. Но при этом деятельность предприятия должна также ориентироваться на интересы государства и общества в целом.

Если воспринимать приоритетные цели как идеальное состояние объекта управления, к которому должно стремиться предприятие, в соответствии с ними следует формировать стратегию его развития и общую тактику деятельности. Эти цели должны соответствовать определенным требованиям: быть совместимыми и согласованными, достижимыми, понятными для исполнителей и гибкими, что обеспечивается за счет оперативной обратной связи.

перспективное стратегическое планирование;

- организация и обеспечение выполнения намеченных планов;

- координация действий всех структур предприятия по реализации поставленных задач;

- мотивация персонала на быстрое и качественное выполнение стратегических задач;

- постоянный контроль над тем, как выполняется разработанная стратегия.

Стратегическое управление основывается на следующих принципах:

- научность в сочетании с творческим подходом и импровизацией;

- точность и максимальная детализация пунктов стратегического плана;

- системный подход к формированию стратегии и выполнению поставленных задач;

- консолидация функциональных стратегий всех подразделений компании;

- причастность каждого работника компании к формированию стратегических планов;

- обеспечение необходимых условий для их выполнения.

Список использованных источников

1. Блатова А. С. Управление персоналом: учебник. - Москва: Юрист, 2011.-896 с.

2. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.

3. Власова А.А. Управление персоналом: учебник и семинар. - Москва: Юрайт-Издат, 2013.-320 с.

4. Вогогонова О. Д. Управление кадрами. Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2012.-352 с.

5. Володина Н.В. Адаптация персонала на предприятии: российский опыт построения интегрированной системы / Н. В. Володин. - М .: Эксмо, 2010. - 240 с.

6. Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2013.- 348 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Управление: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - 3-е изд. - Москва:Гардарики, 2013.- 442 с.

8. Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / Л.П. Гаврилов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c.

9. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров: Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.

10. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / А.В. Гукова. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c.

11. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.

12. Кудрявцев, Е.М. Организация планирование и управление предприятием: Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: АСВ, 2011. - 464 c.

13. Кравченко А.И. История управления. - М .: Академический проект, AlmaMater, 2012 - 960 с.

14. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109.

16. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с.

16. А. И. Кравченко. Управление персоналом: история и современность // Прикладная социология и менеджмент. 2012. - 566 с.

17. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с

18. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с.

19. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414.

20. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016.

21. Семенова И.И. История управления. - Москва: ЕДИНСТВО, 2012. - 199 с.

Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016. С-124 ↑
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016. С-124 ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с. ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016. С-129 ↑
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с. ↑
Кравченко А.И. История управления. - М .: Академический проект, AlmaMater, 2012 - 960 с. ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016. С-18 ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с. ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016. С-130 ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. –с.134 ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016. С-135 ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2013.- 348 с. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / Л.П. Гаврилов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016. С-123 ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Руководство. - Москва: ЕДИНСТВО, 2016.с-129 ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / Л.П. Гаврилов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Управление: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - 3-е изд. - Москва:Гардарики, 2013.- 442 с ↑
Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2013.- 348 с. ↑
Кравченко А.И. История управления. - М .: Академический проект, AlmaMater, 2012 - 960 с. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с ↑
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури. Основы управления. - Москва: Дело, 2012 - 720 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Управление: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - 3-е изд. - Москва:Гардарики, 2013.- 442 с ↑
Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с. ↑
Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / Л.П. Гаврилов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c ↑
Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с. ↑
Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2013.- 348 с. ↑
Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / Л.П. Гаврилов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c ↑
Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2013.- 348 с. ↑
Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2013.- 348 с. ↑