Проблемы и трудности стратегического управления (Теоретические основы стратегического управления)

Содержание:

Введение

На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. В последнее время управление персоналом приобретает все большее значение, так как деятельность современного предприятия все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия. Именно поэтому важно провести анализ управленческих проблем и трудностей.

Цель исследования – выявить проблемы и трудности стратегического управления.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть персонал как конкурентное преимущество предприятия;
2. Рассмотреть понятие и функции управления персоналом;
3. Рассмотреть основные ошибки управления персоналом;
4. Рассмотреть оценку эффективности управления персоналом.

Объект исследования – проблемы и трудности стратегического управления.

Предмет исследования –стратегическое управление.

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы.

Теоретическую базу исследования составили исследования А.Я. Кибанова, который рассматривает управление персоналом как систему, глубоко раскрывает ее сущность, функции методы и технологии.

Исследователи В.Р. Веснин, В. А. Винокуров, И.А.Баткаева.Поршнев охватывают широкий круг проблем стратегического управления: экономических, правовых, организационных.

Л.И. Лукичева, Т.И.Захарова описывает различные технологии стратегического управления, дает практические рекомендации по разработке критериев оценки труда.

С.А. Шапиро, Ю.Е. Мелихов в своих работах подробно осветил вопрос о показателях эффективности управления и методах повышения этой эффективности.

Структура работы подчинена решению основной цели и задач исследования. Работа состоит из введения двух глав, заключения и библиографического списка.

Элементы научной новизны работы заключаются в выявлении проблемного поля системы стратегического управления предприятием.

1. Теоретические основы стратегического управления

Персонал как конкурентное преимущество предприятия

Современная система управления персоналом организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что имеют место определенное противоречие в связи с развитием производительных сил, производственных отношений и трудовых ресурсов организации.

Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов управления персоналом организации, особенно в период экономического кризиса.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе^[1].

Успешная программа по формированию персонала, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей и т.п.^[2].

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям, а также придать их усилиям эффективность и результативность.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способности для более интенсивного и продуктивного труда.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

– хорошая организация рабочих мест;

– рациональное использование производственных площадей;

– систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

– обеспечение стабильности занятости;

– разработка и реализация различных социально–экономических программ^[3].

Главной целью системы управления персоналом на современном этапе являются:

– обеспечение трудовыми ресурсами;

– организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этими целями формируется система управлении персоналом организации (рис. 1).

Рисунок 1 – Система управления персоналом организации^[4]

Представленный состав функциональных подразделений системы управления персоналом организации, объединен однородными функциями, носителями которых являются различные подразделения по работе с трудовыми ресурсами предприятия. Эффективность управления обуславливается также рациональной производственной структурой предприятия, эффективной организацией управления.

Эффективное управление кадрами на современном этапе формируется не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. Поэтому состав кадров, организационная структура, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами и спецификой предприятия.

Современные условия жизнедеятельности предъявляют высокие требования к повышению эффективности организации системы построения управления кадрами. Это, в первую очередь, проявляется в эффективно разработанной кадровой политики предприятия.

Эффективная система управления кадрами должна уметь приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Стратегия управления персоналом организации создается путем тщательного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, а также мотивацию работников. Разработка стратегии управления персоналом включает в себя подбор персонала, его оценку, организацию обучения, является создание сплоченной команды, состоящей из профессионалов высокого уровня, что способствует реализации поставленных перед коллективом целей и задач, а также успешному стратегическому развитию компании^[5].

Стратегия управления персоналом включает в себя обширную систему методов и приемов, характерной чертой которых является долгосрочность применения. Это вызвано необходимостью изменения психологических установок, мотивации и других параметров, а также потребностью соблюдать четкую взаимосвязь с общей стратегией развития компании.

К основным элементам, которые включает в себя стратегия управления персоналом организации, относят следующие:

• Обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;
• Разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;
• Разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;
• Обеспечение адаптации новых членов коллектива^[6].

Стратегия управления персоналом призвана регулировать вопросы, касающиеся взаимоотношений в коллективе и деловой этики, материального и нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы управления персоналом. Кадровая стратегия управления персоналом впервые стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как отдельная личность. В настоящее время термин «управление кадрами» используется, когда речь идет о системе управления человеческими ресурсами, однако он уже утратил свое первоначальное значение, так как разработка стратегии управления персоналом не рассматривает профессиональные навыки специалиста без взаимодействия с личностными качествами.

Кризисная ситуация в экономике поставила многие организации перед выбором дальнейшего пути развития. Разрушение устоявшихся связей, стагнация, рост цен вынуждают менять привычный способ взаимодействия с внешней и внутренней средой, пересматривать стратегию поведения на рынке.

Организационные изменения – это пересмотр работы компании, внесение корректив в привычный образ действий. При осуществлении изменений высшее руководство имеет представление о том, к какому состоянию стремится организация.

Кризис же – это вынужденные изменения, которые происходят стихийно, угрожая существованию предприятия в прежнем виде и статусе. В таких условиях руководители зачастую признаются в собственной беспомощности и снимают с себя ответственность.

И в ситуации организационных изменений, и в период кризиса главные сражения разыгрываются вокруг людей, а основную опасность представляют испытываемые руководителями и подчиненными сильные эмоции, такие как страх, гнев, обида, значительно влияющие на деятельность организации.

Объективные события, становящиеся причиной изменений и кризиса, могут быть одни и те же, но глубина, степень угрозы существованию компании и, главное, отношение к ним персонала сильно различаются.

Управление изменениями в сфере управления персоналом подразумевает следующие шаги со стороны руководства и HR–службы:

• фокус на видении;
• постоянная коммуникация;
• движение к принятой цели, реализация видения, поддержание у персонала «драйва»;
• построение команды, развитие людей^[7].

Рассмотрим каждый из этих пунктов подробнее.

Видение будущего организации – ясная, однозначно понимаемая и разделяемая всеми цель, вокруг которой должны сплотиться инициаторы и последователи изменений. Это позволит сконцентрировать усилия и энергию на их осуществлении.

Постоянная коммуникация – необходимое условие запуска процесса изменений. С коллегами, сотрудниками нужно разговаривать – руководители понимают это, но на практике, к сожалению, не каждый из них общается с персоналом, запрашивает обратную связь. Между тем, коммуникация – это двусторонний процесс, во время которого передается не только информация, но и отношение, пробуждающее чувства, что становится действенным средством вовлечения людей в изменения.

Осуществление изменений требуют высокой отдачи от всего персонала. Поэтому мотивация сотрудников, их внутренний «драйв» и вера в успех критически важны. Поддержание такого настроя у людей должно стать частью работы HR–службы.

Формирование команды – не менее важная задача для реализации программы изменений, ведь руководители, которые привели компанию к кризису, вряд ли будут убедительными в роли ее «спасателей».

Для достижения своих целей компании выбирают одну из следующих стратегий: удержания; внутреннего роста; слияния и поглощения; сокращения. Стратегия определяет действия предприятия в области HR–менеджмента.

Организационные изменения при всем их многообразии можно разделить на три основных типа: расширение; переориентация; сокращение деятельности.

Существуют колоссальные различия между отношением персонала к переменам в разных ситуациях. Расширение позитивно и всегда означает новые возможности. Переориентация обычно воспринимается положительно благодаря обучению новым видам работы, но на начальном этапе часто проявляются отрицательные моменты. Сокращение же почти всегда сопровождается негативным отношением из–за увольнения людей или уменьшения капитала.

Управление персоналом – это создание конкурентного преимущества на перспективу: мотивированного, лояльного и подготовленного для достижения целей организации персонала.

Понятие и функции управления персоналом

Исходя из этимологического значения слов «управление» и «персонал», управление персоналом в широком смысле означает управление работниками организации. При этом организация представляет собой любое устойчивое объединение людей, стремящихся к достижению общей цели и объединенных определенными нормами и правилами.

Управление персоналом в широком смысле неразрывно связано со всей историей человеческого общества вообще и социального управления в частности. Отражая стадии развития общества и производства, управление персоналом в своем развитии прошло три глобальных этапа: традиционный, индустриальный и постиндустриальный (современный).

В основе модели труда и управления персоналом, сформированной в начале XX века Фредериком У. Тейлором (США), лежат следующие принципы:

1) максимальное дробление производственных операций и упрощение трудовых функций;

2) жесткое разделение управленческих и исполнительских функций, творческого и нетворческого труда;

3)однообразие, монотонность, обезличивание и деперсонализация труда, по существу делающие невозможным его превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности;

4) механистическая трактовка предприятия, организации труда и места в нем человека^[8].

При всей важности других видов управления, и особенно управления производством и финансами, в наши дни ключевым фактором успеха является именно персонал и управление им. Сотрудники и особенно руководители с низкой организационной мотивацией и профессиональной квалификацией могут растранжирить (или даже разворовать) деньги, поломать новейшую технику, произвести продукцию низкого качества и таким образом свести на нет значение всех других ресурсов предприятия и управления ими. В то же время сегодня, имея высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, можно взять необходимые кредиты и произвести такую продукцию, которую не способны создать компании, пусть и самые богатые, но не обладающие надлежащим персоналом. Такого рода примеров особенно много в современной России, изобилующей фактами разворовывания или нерационального использования финансовых средств, техники, сырьевых ресурсов и т. д.

Как полагают сами сотрудники, ключевым фактором успеха компании является отношение к людям как к важнейшему виду капитала – человеческому, который необходимо сохранять, развивать, наращивать и эффективно использовать для достижения организационных целей и успеха в конкурентной борьбе.

Управление персоналом охватывает все виды деятельности, связанные с руководством, поиском и наймом работников, использованием, организацией их труда и жизни на предприятии, оптимизацией состава и расходов на персонал. Разнообразную деятельность по управлению персоналом можно разделить на две большие сферы: руководство персоналом (линейный аспект управления персоналом) – этим занимаются преимущественно руководители, и работу с персоналом (кадрами) – здесь ведущую роль играют службы персонала. Хотя следует отметить, что все функции управления персоналом тесно взаимосвязаны и в современном производстве их успешное выполнение зависит от объединения усилий линейных менеджеров и служб УЧР.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. В современной литературе выделяется значительное число функций управления персоналом. Назовем важнейшие из них:

• планирование персонала;
• маркетинг персонала;
• подбор, оценка, отбор и наём сотрудников;
• использование персонала;
• проектирование труда;
• адаптация персонала;
• оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;
• контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка;
• обучение и развитие персонала;
• планирование карьеры, обеспечение профессионально–должностного роста работника;
• мотивация персонала;
• компенсация труда (его оплата и социальные услуги);
• руководство персоналом;
• определение и минимизация расходов на персонал;
• оптимизация состава персонала;
• администрирование персонала;
• управление информацией о сотрудниках (информационный менеджмент персонала);
• правовое регулирование трудовых отношений и другие^[9].

Разумеется, перечисленные функции не исчерпывают всех задач управления персоналом и отчасти накладываются друг на друга. Однако этот перечень дает представление о содержании такого специфического вида управленческой деятельности, как управление персоналом.

Принципов управления персоналом существует довольно много.

Исследователи выделяют следующие группы: 1) базисные; 2) частные; 3) специфические. Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях: оптимизация персонала организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала. Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка; дополнительное образование. Отдельно можно выделить:

1. Принцип системности.
2. Принцип командности
3. Принцип равных возможностей.
4. Принцип горизонтального сотрудничества.
5. Принцип правовой и социальной защищенности.
6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику^[10].

Таким образом, управление персоналом – это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться.

Вывод по первой главе:

При всей важности других видов управления, и особенно управления производством и финансами, в наши дни ключевым фактором успеха является именно персонал и управление им. Как полагают сами сотрудники, ключевым фактором успеха компании является отношение к людям как к важнейшему виду капитала – человеческому, который необходимо сохранять, развивать, наращивать и эффективно использовать для достижения организационных целей и успеха в конкурентной борьбе.

Управление персоналом охватывает все виды деятельности, связанные с руководством, поиском и наймом работников, использованием, организацией их труда и жизни на предприятии, оптимизацией состава и расходов на персонал.

2. Оценка эффективности стратегического управления на предприятии

2.1 Основные ошибки управления персоналом

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное – не допускать некоторых ошибок. Представим основные управленческие ошибки и их виды^[11]:

1. Ошибки в управлении персоналом;

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте – это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

– Безразличие руководства к своему коллективу;

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.

– Условия труда на предприятии;

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно–курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по–прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально–техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно–копировальной техники, не везде есть выход в Интернет^[12].

– Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице;

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5–10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий^[13].

2. Ошибки в подборе персонала;

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

– Стихийный подбор кадров;

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими–то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов.

– Отсутствие единой стратегии отбора;

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий^[14].

– Неадекватная оценка кандидата;

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

– Завышенные или заниженные требования к кандидату;

Принимая на работу сотрудника на какую–то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими–то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.

– Дезинформирование кандидата;

Ошибка руководства здесь проявляется по–разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника^[15].

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом;

• неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;
• утрата контроля над действиями подчинённых;
• нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;
• недостаточное признание заслуг, подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);
• негативное отношение к своим подчинённым.

Общие рекомендации для устранения ошибок можно считать следующие:

– во–первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное;

– во–вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

– в–третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

2.2 Оценка эффективности управления персоналом

Эффективная система управления персоналом – одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее, в хозяйственной практике можно выделить следующие методы.

Метод бенчмаркинга:

Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» – это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг – систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров. Бенчмаркинг основан на четких принципах:

1. Взаимность– доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию.
2. Аналогия – схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности.
3. Измерение – сравниваются ключевые параметры, измеренные на нескольких предприятиях, с целью установления причин различий.
4. Достоверность– анализируются только фактические данные^[16].

Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных организаций. Полученные данные применяются для решения следующих задач:

• определение кадровой стратегии;
• выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;
• установление плановых значений КПЭ управления персоналом.

Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, т.к. требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.

Метод оценки инвестиций в персонал применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал. Выделяются следующие разновидности метода:

1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле:

(Доход–Затраты)/Затратых100% (1)

2. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей:

• • оценка инвестиций в службу персонала – расходы службы персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;
  • отсутствие на рабочем месте – количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;
  • удовлетворенность – число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала;
  • единство и согласие в организации – интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.

3. Методика Яка Фитц–енца (Jac Fitz–enz). Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI)=Доходы–Расходы–(Оплата труда + Льготы и компенсации)/ (Оплата труда+льготы и компенсации)(2)

Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.

Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ^[17].

HR Metrics

Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитц–енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом. Эти показатели находят сегодня широкое применение во многих компаниях, где система HR–управления строится по функциональному принципу.

В дальнейшем данная методика развивалась в сторону измерения эффективности служб персонала как на стратегическом, так и на функциональном уровне. На рисунке 2 и 3 приведены данные из отчета Института Саратоги о наиболее распространенных в 2014 г. в международных компаниях показателях управления персоналом (HR metrics).

Рисунок 2–Показатели управления персоналом стратегического уровня^[18]

На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном – отражают приоритетность отдельных функций HR–подразделения (на рис. 3 два показателя относятся к измерению эффективности подбора). Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов.

Рисунок 3 –Показатели по управлению персоналом функционального уровня^[19]

При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании. Для иллюстрации ниже представлен набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:

• • численность персонала;
  • структура персонала по образованию, возрасту и стажу;
  • движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);
  • трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушений, взысканий, число уволенных);
  • аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);
  • число прошедших обучение;
  • количество резервистов;
  • социальные выплаты;
  • производительность труда;
  • укомплектованность кадрами^[20].

Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела. Однако с точки зрения владельцев и руководителей предприятий такой набор показателей кадровой службы имеет следующие недостатки:

• • не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);
  • не отражает целостной системы управления персоналом – иллюстрирует лишь отдельные ее части;
  • не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании; и ничего не говорит о качестве результатов и процессов;
  • не связан с бизнес–стратегией предприятия;
  • практически не содержит количественных показателей деятельности службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и владельцам организации;
  • статичен (как правило, не меняется из года в год)^[21].

Вывод по второй главе:

Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В дальнейшем следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности кадровой политики.

Применять методы бенчмаркинга и оценки эффективности системы управления персоналом по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций – для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово–экономического отдела.

Заключение

При всей важности других видов управления, и особенно управления производством и финансами, в наши дни ключевым фактором успеха является именно персонал и управление им.

Управление персоналом предполагает не только формальную компанию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально–психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Главное внутри фирмы – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Основные управленческие ошибки: ошибки в управлении персоналом (безразличие руководства к своему коллективу, условия труда на предприятии, отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице), ошибки в подборе персонала (стихийный подбор кадров, отсутствие единой стратегии отбора, неадекватная оценка кандидата, завышенные или заниженные требования к кандидату, дезинформирование кандидата).

Следовательно, любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

Эффективная система управления персоналом – одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее в хозяйственной практике можно выделить следующие методы: метод бенчмаркинга; метод оценки инвестиций в персонал; HR Metrics.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51–ФЗ (ред. от 13.07.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015) // Российская газета.– № 238–239.
2. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2015.– 248 c.
3. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. – М.: Книжный дом Медведково, 2013. – 2279 с.
4. Брайан Т.. Мотивация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.— 126 c.
5. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 342 с.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 236 с.
7. Искусство управления персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов/ Блинов А.О., Василевская О.В. – М.: ГЕЛАН, 2012. – 236 с.
8. Латфуллин Г.Р. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 471 с.
9. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 398 с.
10. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Юнити–Дана, 2012. – 27 с.
11. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: учебное пособие.– М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2010.– 193 c.
12. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом: Учебное пособие, Дашков и К, – 2012. – 102 с.
13. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учебное пособие. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. – 45 c.
14. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 324 с.
15. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2014. – 288 с.
16. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2011. – 362 с.
17. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. – М.: Наука, 2013. – 256 с.

1. Искусство управления персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов/ Блинов А.О., Василевская О.В. – М.: ГЕЛАН, 2012.С.112. ↑

2. Искусство управления персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов/ Блинов А.О., Василевская О.В. – М.: ГЕЛАН, 2012.С.113. ↑

3. Брайан Т.. Мотивация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.С.21. ↑

4. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. – М.: Книжный дом Медведково, 2013.С.114. ↑

5. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. – М.: Книжный дом Медведково, 2013.С.119. ↑

6. Латфуллин Г.Р. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров. – М.: Издательство Юрайт, 2014.С.409. ↑

7. Латфуллин Г.Р. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров. – М.: Издательство Юрайт, 2014.С.411. ↑

8. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2011.С.290. ↑

9. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2014.С.34. ↑

10. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2014.С.36. ↑

11. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учебное пособие. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011.С.33. ↑

12. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К°», 2013.С.118. ↑

13. Так же.С.119. ↑

14. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. – М.: Наука, 2013.С.200. ↑

15. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. – М.: Наука, 2013.С.202. ↑

16. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом: Учебное пособие, Дашков и К, – 2012.С.89. ↑

17. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015.С.41. ↑

18. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015.С.44. ↑

19. Там же.С.45. ↑

20. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Юнити–Дана, 2012.С.4. ↑

21. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Юнити–Дана, 2012.С.6. ↑