Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами (Основные понятия: проект и жизненный цикл проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы вызвана тем, что расширение деятельности предприятия происходило в результате перехода к новой форме хозяйствования, что повлекло за собой развитие фирмы.

Организационная структура управления - один из основных элементов управления организацией. Современные реалии ведения бизнеса как на российской, так и на международной арене, диктуют игрокам рынка «Меняйся или умри!». Способность бизнес структур адаптироваться к сиюминутным потребностям своих потребителей и не отставать от тенденций, которые формируют лидеры рынка или даже претендовать на первенство в той или иной сфере бизнеса - зачастую определяющий фактор успешности компании. Цифровая революция, глобализация рынков, уклон фокус на объединение множества мелких и средних бизнесов в крупные корпорации с широким спектром продуктовых предложений предрасполагают к трансформации функциональных или слабых матричных организационных структур управления в проектные или сильные матричные структуры.

Здесь хотелось бы привести определение организационной структуры управления (далее - ОСУ) как совокупности управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Как видно из достаточно канонической формулировки, гибкость и адаптивность классическим структурам управления по определению не свойственны и это вскрывает достаточно злободневную проблему отставания науки в области организационных структур от современных реалий организации управления в компаниях. Бизнес среда, все более динамичная, опытным путем формирует обширное многообразие концепций организации управления своей деятельностью для поиска идеальной структуры управления и функциональные ОСУ постепенно все больше и больше уступают место проектным, строгая соподчиненность которым не свойственна в принципе.

Это все создает условия для вовлечения в современные условия хозяйствования новые методы финансового менеджмента, отражающие все сложности факторов среды функционирования компаний.

Одним из проявлений данных новшеств является применение инвестиционного анализа в системе планирования финансовых ресурсов как направления менеджмента, обеспечивающего принятие эффективных кратко- и долгосрочных управленческих решений при обосновании финансовых решений, что подтверждает актуальность темы работы.

Расширение деятельности предприятия и ассортимента необходимо также для удержания устойчивой позиции в конкурентной среде. Однако в последнее время благодаря гибкому ценообразованию, расширению ассортимента, улучшению качества продукции и другим мероприятиям отечественным предприятиям удалось потеснить своих конкурентов и выйти на рынки вышеназванных регионов.

Целью написания работы является получение углубленных теоретических знаний в сфере разработки стандарта проекта.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

- рассмотреть общую характеристику предлагаемого проекта;

- ознакомиться с методикой определения экономической эффективности инвестиционного проекта;

- на определенном примере рассмотреть основные показатели оценки инвестиционного проекта.

Предметом исследования является оценка эффективности организационной структуры и разработка инвестиционного проекта на предприятии.

Объектом являются основные показатели предлагаемого инвестиционного проекта строительной компании «Аксон».

Для написания курсовой работы были использованы исследования Ивасенко А. Г., Рудаковой И. Е., Ендовицкого Д. А., Моисеева Н. К., Хучек М.

Структура работы имеет следующий вид: введение; основная часть; заключение. В Списке использованной литературы упомянуты теоретические источники, цитаты из которых приведены в данной курсовой работе.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1. Основные понятия: проект и жизненный цикл проекта

Целевые ориентиры системы эффективного менеджмента заключаются в следующем:

- умелое сочетание ресурсного потенциала в условиях ограниченных сроков и заданного бюджета;

- снижение уровня затрат посредством минимизации расходов на выполнение проектного задания;

- уменьшение продолжительности разработки, выпуска и доставки изделий заказчику посредством экономного использования имеющихся средств и их эффективного распределения на всем протяжении реализации проекта;

- эффективное и упорядоченное развитие инновационного потенциала предприятия, соразмерный рост производственно – технических возможностей;

- осуществление дополнительных вложений, направленных на выполнение приоритетных проектных заданий;

- рост фонда оплаты труда и материального поощрения персонала предприятия, обеспечивая усиление мотивации к высоким результатам, что приведет увеличение выработки;

- экономия управленческих расходов посредством высвобождения управленческих работников, внедряя более гибкие и оперативные условия их работы;

- расширение ассортимента выпускаемых изделий за счет продуктовых инноваций, реализация достижений научно – технического прогресса, что усиливает позиции компании на рынке.

Все нужды функционирующего предприятия четко сформулированы в начале стадии реализации функций менеджмента и должны быть отражены в нем. Именно нужды являются базисом осуществления целевого задания, так как для их удовлетворения сама модель менеджмента создается. Приоритетно отметить, чтоб клиент охарактеризовал свои потребности, также их конкретно определил и озвучил, а менеджер должен их адекватно воспринять для дальнейшей работы.

Лимиты эффективного управления формулируются на стадии разработки и прогнозирования. Пределы должны быть обрисованы в сопутствующей документации системы управления, так как она играет роль баланса между потребностями клиента и потенциалом управленца. Каждый участник системы стремится к небольшим условностям с целью получения собственного интереса, потому размытость в установлении пределов может привести к высоким дополнительным затратам или существенному отклонения от стандартов реализации управленческих функций^[1].

Игнорирование данного обстоятельства зачастую негативно отражается на финальной стадии реализации управленческих решений, так как стороны, реализующие приказы, не получают окончательного решения своих проблем не по причине того, что менеджмент не соответствует всем указанным параметрам^[2].

Общепринято, что любой проект формирования эффективного менеджмента является оригинальным, он не ограничивается шаблонами. В то же время порядок проведения работ по его организации формализован, разработаны пакеты документов, объединенных под термином методологии менеджмента. Также можно отметить, что отдельные методики можно использовать для оценки каждой системы менеджмента, однако есть и правила, касающиеся отдельных профилей или сфер бизнеса, например, для общественного питания методика управления будет существенно отличаться от проекта, разработанного для сферы коммунального хозяйства.

В связи с эти ниже ознакомимся с некоторыми наиболее распространенными методиками эффективного управления.

Консервативная методика управления, или же другое название традиционная, применяется во всех сферах, однако чаще всего используется в строительном бизнесе. Ее также могут называть каскадной или водопадной, поскольку порядок этапов визуально выглядит как поток. Здесь четко очерчены следующие фазы менеджмента:

- разработка требований;

- процесс формирования проекта;

- претворение в жизнь проекта;

- практическая апробация;

- проверка, наладка;

- монтаж;

- эксплуатация.

Начало реализации последующего этапа становится доступен только тогда, когда прошлый шаг выполнен и принят клиентом. Использование этого метода целесообразно в тех случаях, когда выпускается конкретный осязаемый продукт и для выполнения проекта нужен сложный алгоритм упорядоченных процедур. Также установлено, что сформированные планы есть возможность использовать многократно для подобный проектов в перспективе^[3].

В то же время, недостатком данной методики можно назвать постоянную потребность в дополнительном инвестировании. Первый и второй этап составляют 20-40% времени реализации мероприятия по данному методу проектного менеджмента. Другим слабым местом данного метода является недостаточная гибкость к изменениям, которые возможны в том случае, если заказчик в процессе реализации проекта может внести изменения.

PRINCE 2 также представляет собой формализованный подход к менеджменту. Данная схема управления получила широкое распространение на Западе и в том числе в Великобритании, при этом как в частном бизнесе, так и для общественных мероприятий. Данная методика в основном ориентирована на сами процедуры управления, то есть применяется скорее в топ – менеджменте и его функциях (контроль, организация, управления), а не на прикладных процедурах. Основной порядок реализации данной методики опирается на следующих постулатах:

- определение целесообразности на всем протяжении реализации модели менеджмента – меняется ли экономический эффект на всей продолжительности;

- приобретение опыта – участники реализации обязаны использовать опыт прошлых проектов;

- разработка функциональной схемы – участники реализации должны построить структуру управления и привлекать необходимых профессионалов для осуществления должностных обязанностей;

- осуществление процедур менеджмента по фазам – подразумевает то, что каждый проект должен быть тщательно разработан, на каждой стадии должен быть проконтролирован;

- менеджмент по отклонениям с плановыми показателями – необходимо сформулировать лимиты отклонений в процессе реализации проекта для определения уровня риска и размеров ответственности;

- концентрация внимания на разработанных продуктах – первостепенной задачей является формирования требуемого уровня качества при наступлении финальной стадии проекта;

- апробация к внешней и внутренней среде реализации управленческих функций – должен быть определен такой набор инструментов менеджмента, который максимально будет соответствовать требованиям рынка, уровню приоритетности, сложности, профессионализму участников реализации управленческих решений, а также уровню риска.

Данные принципы характеризуют векторы менеджмента, которые нельзя упускать на всем протяжении реализации.

Основные базисы методики PRINCE 2 имеют следующий вид^[4]:

- определение целесообразности;

- формирование организационной структуры, что ведет к четкому механизму делегирования полномочий;

- формирование набора требований к уровню качества, а также способов его подтверждения;

- система планов: алгоритм составления планов, а также набор инструментов данной методики, которую можно применять;

- уровень рисков: необходимо сформировать порядок действий, которые необходимо выполнять в процессе возникновения неопределенности как в самой модели менеджмента, так и в его окружении;

- инновации: каким способом менеджмент производит оценку воздействия внеплановых перемен и степень реакции на них;

- состояние прогресса: степень реализации отдельных планов и в целом.

Таким образом, данные принципы дробят всю продолжительность реализации управленческих решений на отдельные этапы, к каждому при этом разработаны определенные процедуры, продукты, а также четкие зоны риска.

PRINCE 2 включает в себя такие элементы менеджмента:

- начало;

- система менеджмента;

- определение сущности управленческих функций;

- система мониторинга стадий решений;

- менеджмент производства;

- менеджмент отклонений и границами стадий;

- завершение.

Данная методика управления дает возможность структурировать работы по организации и реализации проекта, повысить эффективность совместных действий, кроме того оптимизирует систему планирования проекта и обеспечивает подробный контроль за его состоянием, что особенно важно при возможных отклонениях.

Гибкость в системе менеджмента определяется как сочетание принципов поступательного управления и итеративности. Специфической чертой здесь можно назвать то, что на фазе разработки эффективного управленческого решения существует неопределенность относительно четкого понимания результирующего продукта и особенностей жизненного цикла. Вся модель работ подразделяется на группу итеративных стадий, носящих название «спринт», при этом отдельный спринт представляет собой группу небольших задач, по решению которых определен промежуточный итог. Рассмотренная методика Agile дает возможность управленцам совершенствовать по переходу к каждому новому спринту.

Срочное формирование приложений проекта RAD – данная система менеджмента чаще всего применяется в сфере компьютерных технологий, так как направлена на созидание высококачественного, продуктивного продукта в сжатые сроки. Этот механизм менеджмента включает в себя следующие фазы:

- функция планирования и прогнозирования;

- проектирование взаимоотношений с потребителями;

- моделирование и конструирование;

- механизм переключения.

Способ скоростного формирования программных приложений имеет как преимущества, так и недостатки: достоинством является возможность повысить эффективность проекта и улучшить систему риск – менеджмента. Недостаток также весьма существенен: методика совершенно неприемлема для крупных проектов, что приводит к потребности постоянного мониторинга за состоянием системы менеджмента со стороны заказчика.

Итак, отмечается следующее^[5]:

- отсутствует какая - либо подходящая для всех случаев методика менеджмента, при этом выбор зависит от сложности системы менеджмента, его окружения;

- в случае, если необходимо создать программу, провести дизайн, а также разработать проект в сфере услуг, целесообразно использовать Agile;

- если модель управления отличается небольшим размером, а также весьма ограничена во времени, нет ничего лучше чем методика быстрой разработки;

- если приоритетной задачей является сокращение уровня рисков, а также требуется четко определить структуру крупного или среднего по размерам предприятия, целесообразно использовать PRINCE2;

- также есть возможность и применять другие способы, которые подходят для управления.

Также можно отметить наличие следующих аспектов менеджмента:

- менеджмент координацией работ;

- менеджмент структуры и содержания;

- тайм – менеджмент;

- менеджмент стоимости функций управления;

- менеджмент уровня качества проектных работ;

- кадровый менеджмент;

- риск – менеджмент;

- коммуникационный менеджмент;

- логистический менеджмент.

Понятие цикла жизнедеятельности широко распространено в современности. Любое органическое явление, будь то продукт, компания, рынок или планета, подчиняется закономерностям жизненного цикла (ЖЦ). Эти постулаты свидетельствуют нам о протяженных во времени «зачатии», «рождении», «развитии», «угасании» и «смерти». Вполне философско-логическая последовательность, повернуть вспять которую никто не в силах.

Жизненный цикл проекта достаточно часто применяется для того, чтобы своевременно принимать взвешенные управленческие решения: идем дальше или нет. Для этого проект делится на этапы. На выходе с каждого этапа имеются точки принятия решений – вехи. Для них применяется даже специальное понятие – gate (ворота, шлюз). Назначаются руководители высшего звена, которые отвечают за перевод с одной фазы на другую. Они дают авторизацию разрешения перехода на каждую следующую фазу^[6].

последовательность фаз ЖЦП

Рисунок 1. Обобщенная последовательность фаз ЖЦП

Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно.

Формирование концепции.
Разработка.
Реализация.
Завершение.

Данные стадии жизненного цикла проекта предваряет процедура его запуска, а окончательной точкой является событие закрытия. Такое содержание ЖЦП применимо к большинству проектов. В отдельных областях жизненные циклы обладают отраслевой спецификой. Например, у фармацевтов свои основные этапы ЖЦ, у строителей – свои особенности, у IT-компаний этапы также уникальны.

Сначала следует концептуальная фаза, в ходе нее большие деньги не вкладываются. Концептуальные модели прорабатываются в форме «пилота», производится анализ и решается, стоит делать проект или не стоит. Допустим, цели и содержание будущего мероприятия руководство устроили, положительное решение принято. Далее выполняется рабочий анализ ТЗ и разработка детальной проектной документации. Реализация – самый дорогой этап выполнения уникальной задачи.

1.2 Стратегическое управление компанией и проекты развития

Стратегическое управление – это управление развитием социально-экономического объекта в долгосрочной перспективе с учетом меняющихся факторов внешней и внутренней среды. Стратегия осуществляется через проекты, причем каждый проект должен иметь четкую связь со стратегией.

Для успешной разработки и реализации социальных проектов необходимо изучение и совершенствование технологии социального проектирования в государственном (муниципальном) управлении, что обусловило актуальность данной работы.

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере, и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин «дизайн» (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

В литературе не существует единого общепринятого определения понятия «проект». Рассмотрим некоторые определения этого понятия, которые используются в управлении проектами.

Свод знаний по управлению проектами PMI дает следующее определение проекту – «это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией; это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач; это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения».

В соответствии со стандартами ISO проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам .

Австралийский институт проектного управления определяет проект как уникальную совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

Таким образом, понятие «проект» является комплексным, объединяющим разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются следующие:

- направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

- скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени с определенными началом и концом.

Однако любая деятельность, в том числе фактически не являющаяся проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях – нет.

Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда:

- она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);

- переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;

- достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;

- ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;

- продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений организации, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию и другие общесистемные функции. Схематическое представление об окружении проекта представлено на рис. 2.

Рисунок 2. Схема окружения проекта

Управление отдельными компонентами окружения проекта представляет собой управление проектом, т.е. научно-обоснованную системную парадигму управления предприятием, состоящую в организации, планировании и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий.

Соответственно в качестве объектов управления проектом выступают:

- объемы работ и виды работ по проекту;

- стоимость проекта, издержки, расходы по проекту;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и др.

Достижение состояния «0» определяется стратегическим проектным управлением. Обеспечение оптимальности и целенаправленности этого процесса реализуется оперативным управлением^[7].

Стратегическое управление включает задачи анализа социально-экономических условий и последствий осуществления проекта, определение требований к проекту и формулирование его целей, оценку и определение ресурсов работы, оптимизацию объектов и результатов проекта и т.д.

Основными показателями, характеризующими ход выполнения проекта и конкретных работ при осуществлении оперативного управления, являются: количество и качество выполненных работ, затраченное время и стоимость. Главный акцент в оперативном управлении делается на оценку и планирование оставшихся работ с учетом выделенных ресурсов и оставшегося времени на реализацию проекта.

Основными задачами оперативного управления являются поддержание требуемой производительности при осуществлении проекта, корректная идентификация и оценка объемов и времени для выполнения оставшихся работ с учетом возникающих непредвиденных ситуаций, а также распределение необходимых ресурсов для завершения работ, обеспечивающих достижение целей проекта. Для обеспечения высокой производительности необходимо стимулирование достижения планируемых результатов работ и целей проекта.

Вопросы внутреннего управления проектной организацией, не имеющие непосредственного отношения к целям проекта, которые также оказывают непосредственное влияние на достижение результатов проекта, принято рассматривать отдельно (хотя и совмещенно во времени) в рамках управления организацией, осуществляющей проект. Такое управление называют инструментальным.

Процесс управления проектом с учетом рассмотренного системного подхода можно представить в виде следующих уровней (форм) управления:

1) стратегическое управление проектом, обеспечивающее управление системой целей (потребности – результаты);

2) оперативное управление проектом, обеспечивающее управление процессом реализации целей проекта (системой деятельности по выполнению проекта);

3) инструментальное управление проектом – управление действующей системой реализации проекта (организацией, реализующей проект).

Для промышленных проектов следует также выделить элементы управления, связанные с решением технических проблем, возникающих при осуществлении проекта. Такие вопросы принято относить к техническому управлению.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АКСОН»

2.1 Общая характеристика «Аксон»

Основными видами деятельности организации в соответствии с ее уставом являются:

строительство зданий и сооружений;
монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
производство отделочных работ;
фасадные работы;
аренда строительных машин и оборудования с оператором;
управление недвижимым имуществом;
осуществление управления организациями любых организационно – правовых форм, форм собственности, направлений деятельности;
подготовка строительного участков

ООО «Аксон» осуществляет строительство монолитных железобетонных и монолитно – кирпичных зданий различного назначения: жилые дома, торгово-офисные центры, подземные автостоянки, производственные и складские корпуса, и другие промышленные и гражданские объекты.

Компания работает на рынке строительных услуг с 2010 г. и имеет опыт реализации строительных проектов различного уровня: от индивидуального проекта до масштабной комплексной застройки.

Деятельность компании охватывает десятки возведенных и строящихся объектов различных сегментов недвижимости: производственных, торговых, административных и жилых зданий, оздоровительных комплексов, загородных домов и коттеджей в большей степени в г. Брянск, Брянской области, а также ряде городов Российской Федерации и Республики Беларусь. Организация осуществляет строительство объектов преимущественно инженерного назначения, а также занимается отдельными подрядными задачами на комплексных строительных проектах

Основным видом деятельности компании является оказание ремонтностроительных услуг, которые включает в себя:

общестроительные работы (кирпичная кладка, штукатурка и облицовка стен, потолков);
малярно-отделочные работы;
фасадные работы;

Особенностью деятельности «Аксон» является участие в строительных тендерах.

Таблица 1

Структура жилищного фонда по этажности домов

Этажность	Количество домов	Общая площадь, кв.м.
2-х этажные	112	4 306,8
3-х этажные	15	7 368,40
4-х этажные	7	12 128,10
5- этажные	152	46 706,07
6- этажные	1	1 536,10
9- этажные	39	36 832,31

Основными заказчиками при проведении тендеров строительным услугам являются крупные строительные организации. Основными целями и задачами ООО «Аксон» являются:

наиболее полное и качественное оказание строительных услуг;
надлежащее исполнение обязательств перед заказчиками;
получение прибыли от деятельности.

2.2 Анализ рынка и отрасли

При исследовании тенденций рынка аналитиками РАСК применяется Индекс конкурентоспособности строительной отрасли (далее – ИКСО), который отражает динамику изменений в строительстве в том или ином субъекте. РАСК подготовил очередной выпуск ИКСО по итогам 1 полугодия 2019 года. Озвученная ситуация в экономике нашла отражение в повышении значения индекса на 0,19% по стране в целом. В 1 полугодии 2019 года он стал равен 343 пунктам. Предлагаю обратить внимание на полученные результаты в таблицах 2 и 3.

Таблица 2

Значение и динамика ИКСО

ИКСО	2 полугодие 2017	1 полугодие 2018	2 полугодие 2018	1 полугодие 2019	Динамика последнего полугодия
Российская Федерация	425	413	342	343	0,19%
Центральный федеральный округ	411	410	398	405	1,73%
Северо-Западный федеральный округ	464	458	389	387	-0,52%
Южный федеральный округ	409	407	313	305	-2,62%
Северо-Кавказский федеральный округ	378	341	279	286	2,45%
Приволжский федеральный округ	426	401	387	388	0,26%
Уральский федеральный округ	428	418	405	406	0,25%
Сибирский федеральный округ	415	410	344	348	1,15%
Дальневосточный федеральный округ	466	460	347	350	0,86%
Крымский федеральный округ	-	-	216	209	-3,35%

Если обратить внимание на общую статистику, то получится, что по итогам первого полугодия в большинстве (шесть из девяти) федеральных округов значение индекса показывает положительную динамику в пределах 2,5%. В Крымском, Южном и Северо-Западном федеральных округах произошло снижение на 3,35%, 2,62% и 0,52% соответственно. При этом два из трех федеральных округов с отрицательной динамикой находятся в зоне низкой конкурентоспособности строительной отрасли, к ним также добавляется пусть и растущий в значении коэффициента ИКСО, но тем не менее отстающий в целом по рейтингу Северо-Западный федеральный округ (значения ИКСО для КФО – 209, ЮФО – 305 и СЗФО – 286). Все прочие федеральные округа оцениваются как обладающие удовлетворительным уровнем конкурентоспособности. Максимальным значением среди федеральных округов за последний оцененный год является значение индекса 1 квартала 2019 года у Уральского федерального округа – 406 пунктов. Наилучшая динамика согласно ИКСО в 1 полугодии 2019 года среди Федеральных Округов у Северо-Западного федерального округа- 2,45%.

Таблица 3
Доля регионов, в которых снизился индекс

ИКСО
Федеральный округ (ФО)	Доля внутри ФО	Доля по стране
Центральный федеральный округ	66%	25%
Северо-Западный федеральный округ	40%	9%
Южный федеральный округ	33%	4%
Северо-Кавказский федеральный округ	85%	13%
Приволжский федеральный округ	64%	19%
Уральский федеральный округ	50%	4%
Сибирский федеральный округ	58%	15%
Дальневосточный федеральный округ	55%	11%

У 33 регионов страны значение индекса увеличилось, а у 47 регионов наблюдался спад. Удовлетворительная конкурентоспособность среди субъектов отмечена у 41 субъекта из 80 (51,25% от общего кол-ва), также как и по итогам 3 квартала. Низкая конкурентоспособность среди субъектов определена у 37 субъектов из 80 (46,25% от общего кол-ва). Наиболее близки к уровню хорошей конкурентоспособности оказались следующие субъекты в 1 квартале 2018: Новгородская область (595), Сахалинская область (543), Тюменская область (540), Санкт-Петербург (539), Волгоградская область (530), Республика Саха (Якутия), Курская область (518), Мурманская область (517).Отдельно важно отметить восемь субъектов, которые отличаются устойчивым развитием уровня конкурентоспособности строительной отрасли, выраженным в положительной динамике значения ИКСО, в течение 2 кварталов подряд: Новгородская область, Волгоградская область, Тверская область, Республика Ингушетия, Чувашская Республика, Республика Тыва, Чукотский автономный округ и Еврейская автономная область. Худшую динамику в 1 квартале 2018 года по отношению к 4 кварталу 2017 года продемонстрировали значения ИКСО следующих субъектов РФ: Астраханская область (снижение на 23,7%), Карачаево-Черкесская Республика (снижение на 23,2%), Забайкальский край (снижение на 23,1%), Самарская область (снижение на 16,4%), Калининградская область (снижение на 9,4%).

Устойчивым развитием строительной отрасли на протяжении 4 кварталов отмечается Новгородская область, где значение индекса увеличилось за этот период на 25%. Аналогичное последовательное развитие продемонстрировала Волгоградская область, значение индекса которой со второго квартала 2017 года по 1 квартал 2018 года увеличилось на 40%. Новгородская область шаг за шагом вплотную приблизилась к группе хорошей конкурентоспособности, индекс по итогам 1 квартала 2018 года составил 595 пунктов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что строгое соблюдение всех шести разделов технологической карты будет иметь прямое влияние на срок реализации инвестиционного проекта, а значит и на повышение конкурентоспособности строительного предприятия.

Также, важным фактором повышения конкурентоспособности строительного предприятия является непосредственно квалификация его менеджмента. От профессионализма, трудолюбия и социальной ответственности менеджеров, задействованных на предприятиях строительной отрасли, напрямую будет зависеть и конкурентоспособность строительного предприятия. Современные инвесторы, прежде чем инвестировать свои финансовые средства в строительство, очень внимательно изучают и анализируют строительные предприятия, действующие в том или ином регионе, и отдают предпочтение наиболее успешному из них. Также, кроме профессионального менеджмента, конкурентоспособность строительному предприятию обеспечивают такие немаловажные факторы как его финансовое благосостояние, современное техническое оснащение, опыт работы в том или ином регионе регионе, квалификация рядовых производителей работ.

От репутации зависит инвестиционная привлекательность предприятия, уровень продаж готовой продукции, а также преимущество перед конкурентами. Если предприятие долгое время удерживает свои позиции в строительной отрасли на высоком уровне, то и перспектив развития соответственно становится больше.

Для повышения своей конкурентоспособности, строительному предприятию необходимо соблюдать следующие основные условия:

1. Иметь необходимые производственные фонды и финансовые ресурсы.

2. Грамотно вести кадровую политику предприятия, привлекая в свои ряды квалифицированных работников, а также опытных, ответственных и успешных менеджеров.

3. Изучать и использовать современные строительные технологии и инновационные материалы.

4. Особое внимание уделять политике ценообразования на возведенные здания и сооружения.

5. Уделять серьезное внимание рекламе своих зданий и сооружений, предназначенных для продажи или сдачи в аренду.

6. Строго придерживаться строительных норм и правил, изложенных в различных ГОСТ, СНиР и ЕНиР.

7. Осуществлять свою деятельность строго в соответствии с Земельным кодексом РФ, Гражданским кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ и другими законодательными документами РФ.

2.3 SWOT-анализ деятельности компании и стратегия развития компании

Выполним SWOT анализ на примере компании «Аксон».

Составим матрицу СВОТ-анализа. Для этого выполним и обобщим в таблице основные из сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

Таблица 4

SWOT анализ – Предприятие-застройщик (долевое строительство)

Сильные стороны предприятия	Возможности (внешнее окружение)
Предприятие известно в городе и имеет хорошую репутацию (10 построенных домов).	Приобретение земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья (имеется большой свободный участок земли и есть потребность в жилье у населения).
Предприятие имеет связи в правительственных структурах.	Строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья.
Продумала схема получения разрешений, строительства и ввода в эксплуатацию объектов недвижимости.	Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой.
Квалифицированные строители.	Выход на рынок соседней области.
Эффективный менеджмент (опытные руководители).
12 лет на рынке недвижимости.
Большой уставный капитал гарантирует доверие инвесторов и потребителей.
Слабые стороны предприятия	Угрозы (внешнее окружение)
Экономия на материалах приводит к снижению качества построенных объектов.	Появление конкурирующих организаций, строящих жилье в тех же районах.
Долгие сроки строительства объектов-строительства	Увеличение себестоимости строительства из-за роста цен на строительные материалы.
Недостаток денежных средств для выплаты заработной платы рабочим в связи с тем, что деньги находятся в обороте	Скачки курса доллара способны увеличить себестоимость работ и снизить спрос на объекты недвижимости (в кризис люди более осторожны с покупками).

Базируясь на полученных данных, мы можем разработать основные стратегические направления развития предприятия.

Выводы СВОТ-анализа

Итак, существуют возможности приобретения земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья, и строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. Выход на рынок соседней области.

Чтобы использовать данные возможности потребуется прежде всего приобрести данный земельный участок. Однако у предприятия имеется нехватка свободных денежных средств. Поэтому чтобы использовать данную возможность следует взять кредит на покупку данного земельного участка, получение разрешений, а также для строительства дополнительных литеров уже построенным домам. Благодаря тому, что у предприятия есть такие сильные стороны, что оно имеет хорошую репутацию, работает на рынке 12 лет и имеет большой уставный капитал, то банк выдачу кредита компании наверняка одобрит.

Исходя из результатов SWOT-анализа можно сделать вывод, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Однако благодаря тому, что на кредит можно рассчитывать, компания справится с оплатой своих обязательств даже в случае негативных сценариев. Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительных материалах снижает качество строительных работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительных работ на высоком уровне.

Таким образом, у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТАНДАРТА ПРОЕКТА КОМПАНИИ ООО «АКСОН»

Управление проектами в строительстве (далее СК) осуществляется в соответствии с принятым стандартом УГМК-043-2013 по инвестиционным проектам.

Данный стандарт регулирует порядок и особенности предварительной проработки инвестиционных проектов, подготовки пояснительных записок, подготовки презентаций инвестиционных проектов, оценки экономической эффективности капитальных вложений, связанных с инвестициями в строительство объектов промышленного и непромышленного назначения или альтернативного использования земельных участков, зданий и сооружений, а также порядок последующего контроля и отчетности в ходе реализации проектов.

При описывании хода реализация проектов в СК мною будут использоваться следующие сокращения:

ГКПС - Годовой план капитального строительства;

АССОИ - Автоматизированная система сбора и обработки информации;

СМР - строительно-монтажные работы;

ПИР-проектно-изыскательные работы;

ССР - сводный сметный расчет;

ТЭО - технико-экономическая оценка;

ОИ - обоснование инвестиций.

Реализация иинвестиционных проектов на предприятии делится на 4 основных этапа:

– I этап - инициирование реализации инвестиционного проекта;

– II этап - оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта;

– III этап - выполнение ПИР. Оценка инвестиционного проекта;

– IV этап - разработка рабочего проекта, СМР. Фактическая оценка хода реализации инвестиционного проекта.

Инициатором проекта может являться организация в лице руководителя, либо уполномоченное подразделение «Аксон», в лице руководителя данной службы, который отправляет обращение к генеральному директору «Аксон» в соответствии со специальной формой.

Подготовка материалов, проведение экономических расчетов и оценка эффективности инвестиционных проектов осуществляется:

Службами строительной организации, ответственными за разработку материалов в области строительства и инвестиций - инициаторами проекта;
Службами производственной организации, ответственными за разработку материалов в области строительства и инвестиций - инициаторами проекта;
Департаментом непромышленного строительства (по контролю инвестиций в промышленное строительство) «Аксон» по решению директора по капитальному строительству и инвестициям в случае отсутствия у производственной организации-инициатора проекта необходимых служб и специалистов особого значения проекта.

Материалы по инвестиционным проектам (как промышленного, так и непромышленного строительства) стоимостью (без НДС):

Менее 30 млн. руб. - утверждаются организацией-инициатором самостоятельно;
В пределах 30-100 млн. руб. - согласовываются с «Аксон»;
Более 100 млн. руб. - защищаются (направляются на рассмотрение) на техническом совете Аксон.

Материалы по линейным объектам и автодорогам промышленного строительства стоимостью более 100 млн. рублей подлежат согласованию с директором по направлению без рассмотрения техническим советом.

На технический совет передается следующий перечень документов:

Обращение для инициирования проекта/утвержденная программа перспективного развития / предписания надзорных органов;
Утвержденный технологический регламент (при необходимости);
Утвержденный протокол основных технических решений (при необходимости);
Иные материалы, имеющиеся у инициатора инвестиционного проекта на этапе принятия решения о разработке Обоснования инвестиций.

При возникновении замечаний по предоставленным материалам департамент непромышленного строительства/по контролю инвестиций в промышленное строительство в течение 5 рабочих дней направляет инициатору проекта замечания или мотивированный отказ от согласования материалов для вынесения на директорат.

Все технико-экономические показатели проекта приводятся с указанием полезной площади (м), объёма (м), мощности и т.д. с указанием коэффициента полезного использования в сравнении с аналогичными проектами соответствующего класса и назначения.

На каждом этапе реализации по каждому проекту составляется ССР. В процессе уточнения данных происходит развертывание соответствующих строк ССР. ССР делается «сквозным» методом по всем этапам реализации проекта, для сохранения преемственности и контроля, за счет каких позиций произошло изменение стоимости строительства.

Пояснительная записка (презентация) проекта содержит следующие основные информационные блоки:

Идея проекта;

В данном блоке производится краткое изложение идеи проекта, с указанием основных технико-экономических показателей, дополняющихся предварительными объемнопространственными решениями по застройке (форэскизом, эскизом, генпланом). Также указывается перечень исходно-разрешительной документации, необходимой для реализации проекта в соответствии с действующим законодательством (кадастровый план земельного участка, экспертиза по проекту, разрешение на строительство, лицензии и т.д.).

Текущее состояние дел по проекту;

В данном разделе указывается текущая стадия реализации проекта, общие сведения о застройщике, заказчике, проектировщике, инвесторе, генподрядчике (наименование, опыт работы), перечень полученной исходно-разрешительной документации, отчет о выполнении поручений директората, генерального директора и директоров по направлениям «Аксон», связанных с реализацией проекта (характеристика результатов и сроков выполнения поручений, объяснения причины отклонений и варианты дальнейших действий с указанием сроков и сумм дополнительных инвестиций при их необходимости), информация о состоянии проектирования, строительства и комплектации оборудования (номера и даты утверждения протоколов и тендерных комиссий, номера и даты подписания заключенных договоров, а так же их предмет, стоимость и сроки выполнения работ). Также указывается укрупненная расшифровка понесенных затрат по проекту на текущую дату, в том числе отраженных на балансах иных компаний, связанных имущественными или финансовыми отношениями с рассматриваемым проектом.

Юридическая экспертиза;

Включает в себя анализ законодательной возможности, юридических особенностей и правовых последствий реализации проекта. Также дается оценка исполнения юридических мероприятий, связанных с реализацией проекта и описываются возникшие правовые вопросы.

Описание земельного участка;

Приводится площадь земельного участка(ов), его(их) местонахождение на карте соответствующего населенного пункта или района (прилагается иллюстрация). Проводится анализ обременений любого рода: залоги, аресты, иные собственники и т.д. Приводятся фотографии площадки, а также дается характеристика прав на землю. Описывается характеристика прав на землю (собственность, аренда, безвозмездное пользование), а также ее назначение и разрешенное использование в соответствии с кадастровым паспортом и правилам земельного пользования. Так же производится краткое описание недостатков и преимуществ земельного участка.

В случае необходимости, кроме описания площадки приводятся сведения о прилегающих земельных участках, объектах, расположенных на них, и т.д. с целью определения возможности увеличения площади застройки или учета иных существенных обстоятельств, влияющих на ход реализации проекта.

Сроки реализации проекта;

Дается оценка сроков реализации. Составляется график выполнения основных этапов работ по проекту (поквартально в течение всего срока реализации проекта) К основным видам работ относятся предпроектные работы, работы по подготовке площадки, разработка проектной документации, получение разрешений, продажи, ввод в эксплуатацию, выход на проектную мощность и т.д.

Значимость проекта;

Оценка значимости для компании, государства и общества. Анализ возможностей участия на условиях бюджетного софинансирования или получения иных льгот и преференций.

Персонал;

Данный раздел заполняется при условии сокращения, перевода, приема работников в связи с реализацией проекта. Указывается численность работников, фонд оплаты труда, указывается количество планируемых к созданию постоянных рабочих мест и количество рабочих мест, модернизируемых в результате реализации инвестиционного проекта, по годам реализации проекта.

Оценка капитальных вложений;

Производится на каждом этапе реализации проекта, при этом величина капитальных вложений подлежит обязательному уточнению на каждом из этапов.

Расчет плановой сметной стоимости ведется с учетом полных инвестиционных затрат, в том числе всех расходов подготовительного периода (демонтажных работ, выноса производств, юридических действий и т.д.), процентов по заемным средствам, выплат, необходимых для реализации проекта.

Экономическая эффективность проекта;

Производится согласно этапам:

Предварительная проработка проекта - в составе Обоснования инвестиций (ОИ) дается оценка показателям коммерческой и общественной эффективности проекта в целом. Интегральные показатели эффективности проекта рассчитываются укрупненно, либо подготавливается укрупненная экономическая модель;
Подготовка экономической модели/бизнес-плана - рассчитываются все показатели эффективности проекта (прирост выпуска существующих видов продукции, сокращение затрат на выпуск продукции и т.д.);
Фактическая оценка результатов проекта - оценка выполнения прогнозных показателей, которая проводится после его полного завершения или окончания его отдельных этапов.

Такие затраты, как подготовка территории строительства, содержание дирекции, подготовка эксплуатационных кадров и др. распределяются по объектам пропорционально стоимости объектов.

В расчете экономических моделей используется ставка дисконтирования на уровне не ниже, чем действующая ставка рефинансирования. Центробанка РФ, увеличенная на три процентных пункта.

Экономические модели по проектам подготавливаются в программе «AltInvest» или, в случае отсутствия указанного программного продукта, используется аналогичная программа, например, «ProjectExpert».

По строительным проектам обязательно рассчитываются интегральные показатели: NPV (чистый дисконтируемый доход), DPB (дисконтированный период окупаемости) и IRR (внутренняя норма доходности).

Для коммерческих проектов обязательны к расчету являются все показатели, предусмотренные указанными программными продуктами.

Для оценки прогнозной прибыли по проекту рассчитывается показатель прибыли по проекту до налогообложения, дается оценка суммы чистой прибыли. Отдельно проводится анализ эффективности проекта с возможными мерами государственной поддержки, в том числе и для проектов некоммерческой направленности с целью выявления возможных резервов по снижению затрат на их строительство.

Финансирование проекта;

Анализ источников финансирования проекта осуществляется в следующей последовательности:

Внутри самого проекта - продажа основных средств, запасов, ценных бумаг и др., взыскание дебиторской задолженности, возмещение НДС из бюджета и применение иных налоговых льгот, не снижающие экономическую эффективность проекта;
Оценка собственных средств организации-инвестора проекта и возможность бюджетного финансирования;
Необходимость финансирования средствами организаций УГМК, при недостаточности прочих источников и подтвержденной эффективности проекта или необходимости его доведения до определенного состояния (формы);
Возможность банковского кредитования с указанием объемов в абсолютном значении и процентом отношении от общей суммы инвестиций. Как правило, для привлечения внешнего финансирования необходимо осуществить инвестиции в проект в объеме 15-30% от суммы инвестиционных затрат за счет собственных средств компании.
Перечень рекомендуемых приложений к пояснительной записке.

Может содержать следующие документы:

Фотофиксацияместоположения земельного участка;
План территории и план земельного участка;
Форэскиз застройки (генплан+пояснительная записка);
Техническое задание на проектирование;
График реализации проекта с разбивкой по календарным кварталам (выполнение план/факт);
ССР расчет стоимости строительства по главам (выполнение план/факт);
Экономическая модель проекта - отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс, показатели эффективности проекта (бизнес-план или выполнение план/факт);
Документы, влияющие на ключевые решения по проекту (предыдущие протоколы директората, утвержденные программы, предписания контролирующих организаций и др.).

I этап. Инициирование реализации проекта (первичное рассмотрение).

Основанием для инициирования реализации проекта может быть:

Инициатива руководителя организации. Предложение об инициировании реализации проекта подлежит обязательному согласованию с директором по направлению;
Предписание контролирующих (надзорных) государственных органов (в обязательном порядке визируется директором по направлению).

В случае инициирования проекта руководитель организации направляет генеральному директору «Аксон» обращение для инициирования реализации проекта, согласованное с директором по направлению.

Первичное рассмотрение начинается с момента разработки концепции проекта или планирования первых платежей (в зависимости от того, что наступит раньше) и проводится генеральным директором «Аксон» по представлению директора по направлению.

На этапе первичного рассмотрения генеральным директором «Аксон» принимается решение о целесообразности реализации проекта. В случае принятия положительного решения производятся следующие действия:

Назначается ответственное лицо по данному проекту;
Определяется источник средств для проведения платежей по предварительной проработке проекта (путем нанесения резолюции на соответствующем запросе или издания приказа, распоряжения);
Определяется предельный срок предварительной проработки проекта;
Выносится решение о направлении данного проекта на рассмотрение техническому совету «Аксон».

II этап. Оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта.

Оценка целесообразности реализации проекта осуществляется по решению генерального директора «Аксон» после наложения на соответствующем обращении инициатора, согласованном с директором по направлению, резолюции о направлении предложений по инвестиционному проекту на рассмотрение технического совета или издания приказа, распоряжения.

Использование компетенций для оценки эффективности ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру.

Проект по оптимизации

Управление проектом 1.0

Бюджет

2.0

Конкурс на постановку оборудования 3.0

Проектирование

4.0

Поставка оборудования

5.0

Консервация мельницы

6.0

Строительство

7.0

Защита 1.1

Согласование плана приобрете

ния оборудования 2.1

Техническое задание на бетоносмести

тель 3.1

Техническое задание на проектирование 4.1

Разработка проектных решений 4.2

Экспертиза проектных решений 4.3

Заключение договора на постановку оборудования 5.1

Выполнение подготовительных работ 7.1

Выпол

нение подготови

телных работ

7.1

Строи

Тельно- монтаж

ные работы 7.2

Процедура приемки ввод в эксплуа

тацию 7.3

Презента

ция 1.2

Технико-коммерческие предложения 3.2

Анализ и сбор данных 4.2.1

Подготовка документов по консервации 6.1.1

Ограждение 7.1.1

Общестроительные работы 7.2.1

Устройство инженерных систем 7.2.1.1

Согласование конкурентного листа 3.3

Получе

ние техусло

вий 4.2.2

Транспортировка оборудования

5.2

Вынос нижемерных сетей 7.1.2

Выполнение работ хозспособом 7.2.2

Электромонтажные работы 7.2.1.2

Монтаж коммуникаций 7.2.1.3

Технадзор 7.2.1.4

Рисунок 4. Структурный план проекта

Каждый проект нацелен на достижение поставленных его инициаторами задач, а также на получение ожидаемых результатов.

Таблица 6

Ключевые результаты проекта

Результат	Критерии достижения результата
Снижение себестоимости 1 м3 закладочных работ на 5%	Снижение себестоимости по сравнению с фактической
Снижение эксплуатационных расходов (ТОиР, расходные материалы) до 60%	Снижение расходов от себестоимости услуг за весь период реализации проекта до 01.02.2022
Снижение потребления энергоресурсов: Электроэнергии до 98%; Технической воды - до 33%.	За счет внедрения нового оборудования сокращение потребления электроэнергии и воды от существующей схемы приготовления закладочной смеси

Важной задачей при составлении плана проекта является оценка возможных рисков, поиск решений при их наступлении и разработка комплекса мер, помогающих снизить вероятность наступления рисков.

Таблица 7

Потенциальные риски проекта

Описание риска	Превентивные меры, снижающие вероятность	Мероприятия в случае наступления риска
Изменение стоимости оборудования	Перенос части средств освоения с других статей в пределах утвержденного плана приобретения оборудования	Согласование покупки за счет чистой прибыли
Сроки поставки оборудования	В спецификации к договору на поставку оборудования прописать необходимые сроки поставки	Предусмотреть штрафные санкции за нарушение сроков поставки оборудования согласно законодательству

Ключевой задачей руководителя проекта является выделение и поиск заинтересованных сторон и вовлечение не заинтересованных сторон. При этом, как правило, не сразу становится понятным, кто является заинтересованной стороной и каковы их интересы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках изучения данного проекта был описан весь процесс по его управлению, начиная от инициации. Были описаны причины возникновения данного проекта, просчитаны результаты от его реализации. Описаны основные участники разработанной проектной группы и их компетенции. Также были составлены подробный схемы структурного плана и оргуструктуры проекта. Были спрогнозированы возможные риски в рамках данного проекта, а также выявлены недостатки в процессе осуществления проектной деятельности на предприятии и вынесены предложения по их устранению.

Подводя итоги можно сказать, что управление проектами в последние десятилетия стало мощной технологией управления изменениями в условиях высокой конкуренции. Эффективное применение методов и средств управления проектами позволяет успешно реализовывать различные проекты в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув поставленных целей точно в срок, сократив издержки времени и уменьшив риски. В связи с глобализацией экономики проектно-ориентированное управление стало одним из самых важных факторов победы компании в конкурентной борьбе и в освоении новых рынков. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Широкое использование формализованных методов управления проектами помогает более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, а также более полно учитывать всевозможные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать соблюдение разработанного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Однако идеальной программы для управления проектами, которая будет удовлетворять всем требованиям предприятия не существует. Каждый проект индивидуален и требует грамотного, а иногда и творческого подхода к его разработке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2015. – 399 с.
Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами - эффективный инструмент управления инновационной деятельностью предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. Кисловодский институт экономики и права. - № 4(98) 2017 - с 10 - 33.
Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 2) // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С. 186 - 201.
Баканов М. И. Теория экономического анализа. - М: Финансы, 2015. – 324 с
Балабонов И. Т. Основы финансового менеджмента. - СПб: Нева, 2015. – 388 с
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под общ.ред. Е.М.Роговой / А.И. Балашов, Е.А. Тихонова, Е.А.Ткаченко, Е.М. Рогова. - М.: Юрайт, 2014. - 383 с.
Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высшая школа, 2014 - 423 с.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. - СПб: Ника-Центр, Эльга, 2014. – 403 с
Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / Вадим Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 248 с.
Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности. - М: Высшая школа, 2014. – 588 с
Бойник И. М. Экономика предприятия. - М: Книга, 2015. – 502 с
Бондарь И. Ю., Пахомов В.И. Экономика предприятия: учебное пособие. – Иркутск: ИГТЭУ, 2015. – 402 с
Боровских О. Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях // Российское предпринимательство. - 2014. - № 1. - С. 14-22.
Бородина О.И. Финансы предприятий. - М: ИНФРА, 2015. – 398 с
Бочаров В.В. Финансовое планирование и бюджетирование : учебное пособие / В.В. Бочаров // СПбГЭУ, 2015. - 90 с.
Брага А. Пять полезных советов для развития карьеры в сфере управления проектами // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С. 244 -248.
Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2015. – 402 с
Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: практическое руководство / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский. - 3-е изд., исправл. - М.: Эксмо, 2015.-320 с.
Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности // Управление человеческим потенциалом . - 2014. - № 2. – С. 138 – 143
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. – М: Экономика, 2014. – 435 с
Воропаев В.И. Стандарты компетентности – гармонизация через структуризацию / В.И. Воропаев и др. // Управление проектами и программами. - 2013. - № 1. – С. 52 -61.
Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 266-279
Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 266.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. – М.: Дело и Сервис, 2016 - 528 с.
Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. 5-е издание, дополненное -М.: Питер 2015-395 с.
Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 292 - 302.
Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 292 - 302.
Евреинов Э. В., Каймин В. А. Оценка инвестиций с применением компьютерной техники. – М: ИНФРА - ПРЕСС, 2016. – 512 с.
Жабина Р.Г. Специфика бюджетирования как модели финансового планирования в хозяйственной деятельности организации / Р.Г. Жабина // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право, - №2-1. 2014 - с. 320-324.
Журова Л.И. Финансовое планирование как инструмент стратегического развития предприятия /Л.И. Журова//Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - №12. - 2015 - с. 103-116
Ивасенко А. Г. Инвестиции: источники и методы финансирования. - М.: Омега-Л, 2014. — 261 с.
Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление. – М: Финансы и статистика, 2015. – 245 с
Ильин В.В. Проектный менеджмент. Практическое пособие. – Интермедиатор, 2015. - 266 с.
Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. 2-е изд. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 501 с.
Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм) // под ред. Рудаковой И. Е. – М: МГУ, 2015. – 213 с
Калькуляция себестоимости продукции в горной промышленности. М.: Финансы и статистика, 2013 - 280 с.
Карибова И.Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции/ Карибова И.Ш.// Региональные проблемы преобразования экономики.-2011.-№2.- С.210-214.
Карибова И.Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции/ Карибова И.Ш.// Региональные проблемы преобразования экономики.-2011.-№2.- С.210-214.
Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования. -М.: Результат и качество, 2015. -326 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: пер.с англ. – М.: ДМК Пресс, 2015. – 320 с.
Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности под редакцией Ендовицкого Д. А. – М: Финансы и статистика, 2015. – 341 с
Кузьмин, М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор / М.А. Кузьмин // Экономические науки. – 2011
Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности.. – Омега-Л «Москва», 2015 - 328 с.
Маняева В. А. Бюджетирование расходов организации в стратегическом и управленческом учете. -Аудит и финансовый анализ, № 5 - 2016 - с.268-272.
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 280 с.
Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. – М: Информэлектро, 2015. – 250 с
Миронова С. Б., Зарубина Н. Л. Проектно-целевое управление и управление проектом / С. Б. Миронова, Н.Л. Зарубина // Вестник Саратовского областного института развития образования. - № 4(8) 2016 - с. 68 - 74.
Моисеева Н. К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2014. – 316 с
Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – 405 с.
Морозов Ю. П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. - Н. Новгород: Витязь, 2015. – 269 с
Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование: от стратегии к бюджету -пошаговое руководство. -М.: Вильями, 2014. -512 с.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Ричард Ньютон; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 192 с.
Пахомов М. А., Городничева Е. С. Международный опыт и российская практика в области бюджетирования // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, - № 4. - 2015 - с. 63-67.
Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы // Стратегический менеджмент. – 2014. - № 3. – С. 194 – 202.
Попов В.Л. Опыт внедрения корпоративных систем управления проектами на российских предприятиях // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С. 220 -229.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М: Прогресс, 2014. – 499 с
Серегин А. М. Эффективность малого бизнеса. – М: Экономика, 2015. – 366 с
Сироткин Н.А., Ольховиков С.Э. Организация и планирование строительного производства: учебное пособие. - Директ-Медиа, 2015. - 212 с.
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М: Экономика, 2014. – 474 с
Финансы предприятий под редакцией Н. В. Колчиной. – М: ЮНИТИ, 2014. – 402 с.
Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. – М: Луч, 2014. – 287 с.
Чиркова И.Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие. – НГТУ, 2015. - 64 с.
Исследование McKinsey & Company: Главная проблема российской экономики – низкая производительность труда – http://gtmarket.ru/news/state/2009/04/29/1986.
О нас [Электронный ресурс] // УГМК UMMC Уральская горно-металлургическая компания - Электрон. дан. - М., 2015 - URL https://www.ugmk.com/about/us/
Хелдман Ким Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / Хелдман Ким - Электрон. Дан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 729 c.- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26135.html
Электронная библиотека сметчика – http://profsmeta3dn.ru/board/2-1-0-290
ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
https://www.project-management-prepcast.com/pmbok-knowledge-areas-and-pmi-process-groups. PMBOK® Guide 5th Edition Knowledge Areas for Project Management - Process Groups and Processes - The Complete Guide

Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы // Стратегический менеджмент. – 2014. - № 3. – С. 194 – 202. ↑
Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2015. – 399 с. ↑
Евреинов Э. В., Каймин В. А. Оценка инвестиций с применением компьютерной техники. – М: ИНФРА - ПРЕСС, 2016. – 512 с. ↑
Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление. – М: Финансы и статистика, 2015. – 245 с ↑
Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. – М: Информэлектро, 2015. – 250 с ↑
Чиркова И.Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие. – НГТУ, 2015. - 64 с. ↑
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под общ.ред. Е.М.Роговой / А.И. Балашов, Е.А. Тихонова, Е.А.Ткаченко, Е.М. Рогова. - М.: Юрайт, 2014. - 383 с. ↑