Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура управления – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать, как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

Актуальность исследования заключается в том, что, организационная структура управления не является некоторой константой, она может постоянно изменяться. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время, успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие организационной структуры

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации, как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этой позиций система управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [2, с. 17].

Ключевыми понятиями организационной структуры являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

К организационной структуре предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов, как внешних, так и внутренних, осуществляющих воздействие на данную структуру. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации; иерархических и «плоских» и т.д.

Очевидно, что организационная структура крупных предприятий более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Таким образом, построение формальной организационной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится важнейшей задачей для руководства, определяющей все дальнейшее развитие организации. При этом построении важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом [4, с.186].

Организационная структура может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные (связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха) и горизонтальные (связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов) связи.

Впервые идея бюрократической организации была предложена немецким социологом М. Вебером в начале 1900-х годов. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он скорее предлагал бюрократию, как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организация должна стремиться. Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры [1, с. 186].

Согласно Веберу, бюрократическая структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляю собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Бюрократическая организация имеет ряд преимуществ и в первую очередь, такие, как универсальность, предсказуемость, производительность. Бюрократическая модель очень хорошо проявляет себя, когда есть несложное в целом внешнее окружение и используется в целом рутинная технология.

Но, в то же время, бюрократическая структура имеет и свои недостатки. Основные трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличенной значимостью стандартизованных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость и страдает неповоротливостью.

1.2 Модели организационных структур

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применить без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Чтобы учесть и отразить отличия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные структуры управления организацией, различные системы департаментализации (это процесс деления организации на отдельные блоки).

Рассмотрим виды бюрократических (механистических) организационных структур.

Линейная структура управления. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. приложение А). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Линейно-штабная структура управления. Такой вид организационной структуры (см. приложение Б), является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном же, эта структура соответствует линейной.

Функциональная структура управления. Функциональную организационную структуру (см. приложение В) иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы (финансы, кадры, планирование, снабжение и т.д.) можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура (см. приложение Г) управления сочетает в себе особенности как линейной, так и функциональной структур управления:

- Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

- Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.

- Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

- Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Дивизиональная структура управления. В конце 20-х годов двадцатого столетия стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Тогда и были разработаны дивизиональные структуры управления (см. приложение Д). В них часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) были переданы производственным звеньям. Это позволило им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач [7, с. 72].

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Данная структура впервые была реализована на заводах «Дженерал Моторс». Руководство этого концерна отдавало себе отчет, что в штаб-квартире невозможно подстраиваться под коньюктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению было определено место, которое оно должно занять на рынке продукции. Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованного производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. При этом, высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то же время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Продуктовая дивизиональная структура управления. При этой структуре (см. приложение Е) полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственных, технических и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделить конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один или два продукта.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа, или рынок имеет четко определенные специфические потребности. Если два клиента или более становятся особенно важными для фирмы, они могут использовать функциональную структуру ориентированную на потребителя (см. приложение Ж), при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Региональная организационная структура управления. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (см. приложение И). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Хорошо известным примером региональных структур могут служить сбытовые организации крупных структур.

Создание международного рынка товаров и услуг в конце 60 – начале 70-х годов двадцатого столетия, резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. Организации столкнулись с положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что бюрократическая модель стала давать сбои. По существу, стройность традиционных организационных структур, особенно там, где длинная цепь команд, может замедлить взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не может эффективно реагировать на происходящие перемены. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные (органические) организационные структуры.

Главным свойством управленческих структур органического типа, как раз и является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Адаптивные структуры нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем бюрократические. Они больше всего подходят для организаций действующих в быстро меняющейся обстановке.

Таким образом, организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

ГЛАВА 2.ОЦЕНКА ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика предприятия

ООО «ПТК «БалтПромРесурс» – предприятие, перенявшее многолетний опыт работы в сфере обращения с отходами.

ООО «ТПК «БалтПромРесурс» зарегистрировано в 2005 году и оказывает промышленным предприятиям Санкт-Петербурга и Ленинградской области весь спектр услуг по обращению с отходами производства и потребления.

Компания располагает большой материально-технической базой, включая мусоровозы, самосвалы, илососные машины, дизельные и электропогрузчики, пресса, компакторы, коммунальные контейнеры объёмом от 6 куб.м до 27 куб.м и т.д.

Юридический адрес: Санкт-Петербург, проспект Большевиков, дом 36.

ООО «ПТК «БалтПромРесурс» оказывает услуги по вывозу твердых бытовых и купно-габаритных отходов по различным технологиям сбора.

Фирменный слоган ООО «ПТК «БалтПромРесурс» – «Делаем мир чище».

Цели деятельности ООО «ПТК «БалтПромРесурс»:

1. Обеспечение своевременного вывоза отходов с помощью организации современной диспетчерской службы по приему заявок на вывоз отходов.

2. Обеспечение стабильного и бесперебойного приема отходов в места складирования.

3. Уменьшение негативного воздействия на окружающую среду с помощью внедрения новых технологий обращения с отходами.

В таблице 2.1 рассмотрим основные экономические показатели работы ООО «ПТК «БалтПромРесурс».

Таблица 2.1

Основные экономические показатели работы ООО «ПТК «БалтПромРесурс»

Показатель	2016 г., руб.	2017 г., руб.	2018 г., руб.	Отклонение 2018/2016гг.		Отклонение 2018/2017гг.
Показатель	2016 г., руб.	2017 г., руб.	2018 г., руб.	+/-, руб.	%	+/-, руб.	%
Выручка от продажи, руб.	36156000	53500000	78088018	17344000	47,97	24588018	45,96
Себестоимость товаров и услуг, руб.	2838000	6707000	8607495	3869000	136,33	1900495	28,34
Валовая прибыль	33318000	46793000	69480523	13475000	40,44	22687523	48,48
Коммерческие расходы	28414000	42147000	59826104	13733000	48,33	17679104	41,95
Прибыль (убыток) от продаж руб.	4904000	4646000	9654419	-258000	-5,26	5008419	107,80
Прочие расходы	0	1672000	2305000	1672000	0,00	633000	37,86
Прибыль (убыток) до налогообложения	3846000	3357000	8002152	-489000	-12,71	4645152	138,37
Чистая прибыль (убыток)	2 670 000	2 229 000	6 401 680	-441000	-16,52	3589295	161,03

Так, данные показывают, что в 2018 году по сравнению с 2016 годом наблюдаются позитивные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПТК «БалтПромРесурс». Выручка от продаж возросла в 2,2 раза, однако коммерческие расходы увеличились в 2,1 раза. В 2017 году наблюдается снижение прибыли ООО «ПТК «БалтПромРесурс», что связано с резким увеличением себестоимости товаров и услуг.

2. Анализ построения организационной структуры управления предприятием

Проведя анализ соответствующей документации компании, было определено, что организационная структура предприятия ООО «ПТК «БалтПромРесурс» имеет вид, близкий к линейно-функциональной структуре управления. Структура ООО «ПТК «БалтПромРесурс» обусловлена оказываемыми услугами (Приложение 1).

Колонна уличной уборки – один из основных участков предприятия, предоставляет услуги по механизированой уборке городских улиц, площадей, проездов и тротуаров, а также оказывает услуги по поддержанию чистоты города силами рабочих по уборке города, которые трудятся с малыми средствами механизации. В зимний период предприятие арендует дополнительную снегоуборочную технику – до 10-12 единиц. Списочная численность по штатному расписанию составляет: зимой – до 180 человек, летом – до 80 человек.

Это обусловлено сезонностью выполнения работ. Выше было отражено, что зимой выполняется 70% годового объема работ по участку. В зимний период на вывозке снега работали водители, привлеченных со стороны на условиях договоренности по оказанию услуг со своим транспортом, а уборку улиц ручным способом осуществляла студенческая организация. Участок выполняет работы согласно утвержденным и согласованным с Жилищным комитетом Санкт-Петербурга и Администрацией Санкт-Петербурга смет и ежемесячно работы и услуги принимаются по актам выполненных работ. Администрация Санкт-Петербурга в течении месяца контролирует выполнение сметы – производит объезд города, делает замечания, а предприятие их устраняет.

Колонна домовой очистки – первый среди участков по сумме получаемого дохода и рентабельности, второй – по численности работающих.

Участок домовой очистки производит вывоз отходов от мест их первоначального сбора – контейнерных площадок до полигона по размещению отходов, либо до мусоросжигательного завода.

Основные работники данного участка – это водители мусоровозов.

Их численность составляет 50-55 человек. Кроме того, в штатном расписании предусмотрены грузчики, сопровождающие водителей в процессе сбора ТБО от потребителей. Фактически обязанности грузчиков совмещают сами водители мусоровозов за доплату за совмещение дополнительных обязанностей. При численности рабочих по штатному расписанию 100 человек, фактическая среднесписочная численность составляет 54 человека.

В составе участка есть персонал, работающий на перегрузочной станции. Перегрузочная станция – это промежуточное звено между сбором и размещением отходов и представляет собой эстакаду, где производится перегрузка ТБО с мусоровозом с малым объемом кузова (от 12 до 17 мз) в мусоровозы с седельным тягачом на большой объем отходов (120 мз), последние доставляют ТБО на полигон.

Цех по переработке отходов. В составе цеха по переработке отходов 2 участка:

1) участок по термической переработке отходов;

2) участок по размещению ТБО.

Участков по термической обработке отходов – это мусоросжигательный завод, где расположены 2 мусоросжигательные установки.

Производительность сжигания установок без сортировки ТБО мала, всего 5 тысяч кубов в месяц. Проектная мощность при сортированных отходах – 12 тысяч кубов в месяц. Процесс сжигания автоматизирован, управление технологической операцией производится через компьютер.

Проектная численность рабочих на 2 установки – 54 человека.

Плановая численность по штатному расписанию составляет 49 человек. Фактическая среднесписочная численность составляет – 34 человека.

Происходит совмещение рабочими специалистов других профессий или обслуживание по расширенной зоне.

Участок по размещению ТБО. В специальной литературе системы ЖКХ его называют полигоном размещения или захоронения ТБО. Существуют утвержденные Министерством РФ по строительству и ЖКК инструкции по проектированию и эксплуатации полигонов для ТБО. Там оговаривается гидрогеологические, санитарно-технические, строительно-эксплуатационные требования по выбору площадки и размещению в территориальном, экологически безопасном для окружающей среды и городского населения месте.

Участок по размещению ТБО или полигон расположен в 12,5 км от городской черты к северо-западу. Состоит он из: подъездного пути, площадка складирования ТБО, хозяйственной зоны (административные постройки, ангар для техники).

Численность работников полигона определяется нормативами с учетом кубатуры принимаемых отходов. Объем принимаемых ТБО за год – от 620 до 640 тыс. метров кубических. Количество зависит от количества вывезенного ТБО от некоторых организаций самовывозом.

При этом организации покупают талон на размещение ТБО на полигоне. Тариф на размещение также регулируемый на уровне местного самоуправления, т.е. Администрацией Санкт-Петербурга.

Численность рабочих полигона по нормативу составляет 10 человек, по штатному расписанию предприятия запланировано 9 человек на летний период и 7 – на снежный период. В летнее время есть необходимость поливать площадку складирования ТБО водой для предотвращения самовозгорания. Фактическая численность рабочих полигона составляет 6 человек. В основном это – бульдозеристы на разравнивании ТБО и промежуточной породы, рабочие по размещению ТБО, водитель погрузчика и водитель самосвала, а летом – водители поливочных машин.

Служба по отлову безнадзорных животных. Данная служба занимается отловом безнадзорных собак и кошек по заявке Администрацией Санкт-Петербурга и по заявкам населения. Кроме того, ветеринар оказывает платные услуги населению по усыплению собак и кошек. Штат службы состоит из 6 человек. Возглавляет ее ветеринар. В службе есть 2 водителя спецмашины, 2 ловца животных, 1 рабочий по уходу за животными .Последний осуществляет уход за животными, которые в течении 3-х дней находятся в вольерах, на случай возврата хозяевам. После 3х дневного содержания беспризорные животные усыпляются и их размещают в яму Беккера, закопанную на полигоне захоронения отходов. Фактическая среднесписочная численность составляет 3 человека, т.к. водители совмещают обязанности ловца за дополнительную оплату.

Служба платных услуг (в составе ОГМ). Данная служба создана для оказания услуг сторонним организациям и населению – рисунок 2.1.

Услуги службы платных услуг (в составе ОГМ)

ремонт автомобилей

ремонт агрегатов и запасных частей для автомобилей и тракторов

изготовление металлических контейнеров для сбора ТБО

изготовление или перемотка металлических щеток и щеток из капронового ворса для подметально-уборочной техники

Рисунок 2.1. Услуги службы платных услуг (в составе ОГМ)

Объем оказываемых услуг не велик, около 0,5 %.

Служба участвует и в ремонтных работах по содержанию зданий и сооружений предприятия, оказание услуг происходит по заявкам от других организаций или от населения.

Для характеристики эффективности механизма управления ООО «ПТК «БалтПромРесурс» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как:

- длительность управленческого цикла,

- непрерывность управленческого цикла,

- ритмичность управления, оперативность принимаемых решений,

- экономичность системы управления,

- уровень исполнительности аппарата управления,

- уровень качества подготовки управленческих решений,

- уровень использования рабочего времени в аппарате управления.

Для их оценки используем экспертный метод.

Таблица 2.1

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «ПТК «БалтПромРесурс»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
Показатель	Руководитель ООО «Городской центр по обращению с отходами»	Руководитель ООО «СПб-Эколог»	Руководитель ООО «Экология Производства»	Руководитель ООО «ПТК «БалтПромРесурс»	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов ООО «ПТК «БалтПромРесурс» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 2.3).

Таблица 2.2

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (q_i)	Оценка в баллах (А_i)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «ПТК «БалтПромРесурс» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также не обоснованных стратегических целей и направлений развития.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ООО «ПТК «БалтПромРесурс» выявил следующие недостатки данной системы:

- несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

- дублирование функций двумя или тремя службами;

- решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В ООО «ПТК «БалтПромРесурс» также отсутствует отдел стратегического управления, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием данного отдела не выполняются функции: разработки стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный отдел должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования организационной структуры ООО «ПТК «БалтПромРесурс» и их влияние на эффективность управления

В ООО «ПТК «БалтПромРесурс» отсутствует отдел стратегического управления, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием данного отдела не выполняются функции: разработки стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный отдел должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления в ООО «ПТК «БалтПромРесурс» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Таким образом, решения проблемных аспектов в деятельности ООО «ПТК «БалтПромРесурс» необходима организация отдела стратегического управления.

Предлагается введение в деятельность отдела стратегического управления с подчинением непосредственно директору ООО «ПТК «БалтПромРесурс». Новая организационная структура приведена в Приложении 2.

Можно отметить, что в современных условиях кризисной ситуации на экономическом рынке данное мероприятие поможет компании не только поддержать уровень работы прошлых лет, но и улучшить результаты.

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

В функции создаваемого подразделения, отвечающего за стратегическое управление, входят:

- анализ и оценка эффективности развития в том или ином конкретном направлении;

- проектирование новой структуры и механизмов ее работы;

- построение план-графика создания новой структуры или реструктуризации старой (план развития). План развития дает ответы на следующие вопросы: что делать? кто делает? когда делает? какие и когда планируются затраты? какие и когда планируются доходы?

- контроль над реализацией плана развития;

- оперативная коррекция плана развития.

В подразделении, отвечающем за развитие, должны быть следующие специалисты:

Специалист, который хорошо ориентируется в ситуации на рынке, может оценить эффективность развития в том или ином направлении. Главная его задача – конкретизация стратегических целей руководства и проверка с экономической точки зрения предполагаемого развития.
Специалист, который хорошо ориентируется в процессах на фирме. Его главные задачи – спроектировать новую структуру, соответствующую новым целям; сформировать требования к персоналу новой структуры.

Таким образом, в рамках формирования отдела стратегического управления ООО «ПТК «БалтПромРесурс» планируется введение в должность двух работников:

1. Начальник отдела стратегического управления;

2. Специалист отдела стратегического управления.

Далее произведем необходимые расчеты для внедрения нового отдела и расчет изменений от предложенных мероприятий.

Рассчитаем затраты на первый год, необходимые на внедрение в штат ООО «ПТК «БалтПромРесурс» отдела стратегического управления с двумя сотрудниками – таблица 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на внедрение отдела стратегического управления с двумя сотрудниками, тыс.руб.

Статьи затрат	Сумма, в год
Постоянные затраты
Заработная плата - начальник отдела - специалист отдела	181,2 132,1
Отчисления от заработной платы, 30% - начальник отдела - специалист отдела	54,3 39,6
Итого	407,2
Единовременные затраты
Приобретение компьютера (2шт.)	50,0
Столы и стулья	16,0
Телефонный аппарат с факсом	2,5
Канцтовары	1,5
Итого	70,0
Сумма затрат	477,2

Согласно данным таблицы, единовременные расходы, связанные с организацией введения отдела стратегического управления составят 70,0 тыс.руб. Ежемесячные расходы на содержание дополнительных штатных единиц составят 407,2 тыс.руб.

Общие расходы ООО «ПТК «БалтПромРесурс» на реализацию данного мероприятия составят 477,2 тыс.руб.

Далее, на основании экспертных оценок, представим план доходов и эффективности предложенного мероприятия по критериям: пессимистического, оптимистического и реалистического прогнозов плана увеличения выручки за год. В качестве экспертов выступили 4 специалиста: Руководитель ООО «СПб-Эколог», Руководитель ООО «Экология Производства», Руководитель ООО «Городской центр по обращению с отходами», Руководитель ООО «ПТК «БалтПромРесурс».

Таблица 3.2

План доходов и эффективности на первый год

Показатели	Прогноз
Показатели	Оптимистический	Реалистический	Пессимистический
Прирост выручки, %	3	2	1
Прирост выручки, тыс.руб.	2342,6	1561,8	780,0
Затраты, тыс.руб.	477,2	477,2	477,2
Коэффициент эффективности (п.2/п.3)	4,9	3,2	1,6

Прирост выручки по реалистическому прогнозу в год составит 1561,8 тыс.руб. Коэффициент эффективности – 3,2.

По мнению экспертов, реализация данного мероприятия благотворно повлияет на деятельность ООО «ПТК «БалтПромРесурс» в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления должна представляться в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающим в них персоналом.

Мера сочетания управления и самоуправления на предприятиях городского хозяйства обусловливается как общепринятыми правилами поведения, так и поведением и стилем управления руководителей, конкретно складывающейся текущей ситуацией и оценкой влияния на деятельность предприятий оперативных и перспективных изменений во внешней среде.

Организационная структура управления должна обладать свойством динамичности, учитывающим изменения внешних и внутренних условий функционирования промышленных предприятий.

Объектом исследования в данной работе выступило предприятие города Санкт-Петербурга – ООО «ПТК «БалтПромРесурс».

Было выявлено, что проблемами ООО «ПТК «БалтПромРесурс» являются следующие:

- дублирование функций двумя или тремя службами;

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Антонова, О.В. Управление кризисным состоянием организации / О.В.Антонова. – М.: Юнити, 2016. – 136 с.
Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн. – М.: АСТ, 2018. – 585 с.
Ефимова, О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. – М.: Бухгалтерский учет, 2017. – 528 с.
Ибрагимова, Р. С. Стратегический менеджмент / Р.С.Ибрагимова. Иваново: «ИВГУ», 2016. – 473 с.
Практикум по теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 263 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд. – М.: «ЮНИТИ», 2016. – 447 с.
Туленков, Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – №4.
Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент / Е.С. Стоянова. – М.: Перспектива, 2015. – 655 с.
Ткачук, М.И. Основы финансового менеджмента / М.И. Ткачук, Е.Ф.Киреева. – Минск: Интерпрессервис, 2016. – 414 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «ПТК «БалтПромРесурс»

Директор

Главный инженер

Колонна домовой очистки

Цех по переработке отходов

Служба по отлову безнадзорных животных

Отдел главного механика

Ремонтно-механические мастерские

Служба платных услуг

Отдел главного энергетика

Административно-хозяйственная служба

Служба охраны и безопасности

Водители мусоровозов

грузчики

Перегрузочная станция

Участок термической обработки отходов

Участок по размещению ТБО (мусоросжигательный завод)

Полигон

бульдозеристы

Рабочие по размещению ТБО

Водитель погрузчика

Водитель самосвала

Водитель поливочных машин

Ветеринар

Водитель

Ловцы животных

Рабочий по уходу за животными

электросварщики

слесарь

Электромонтеры по ремонту оборудования

Электромонтеры по ремонту телефонной сети

Уборщицы служебных помещений

Уборщицы душевых

Машинист по ремонту и стирке спец.одежды

курьер

Уборщик территорий

Рабочий зеленого строительства

Контроллер-охранник

Сторож

Приложение 2

Организационная структура ООО «ПТК «БалтПромРесурс» в связи с предлагаемыми изменениями