Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Рот Фронт» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рассматривая пути развития предприятий производственной сферы, необходимо отметить, что проблемы интенсификации данной отрасли в первую очередь связаны с наличием, качеством и воспроизводством человеческого фактора. По сравнению с другими странами, в которых сфера услуг стала одной из доходных отраслей, российская сфера услуг в настоящее время находится в стадии становления, а ее развитие характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Главное условие успешного развития предприятий сферы услуг – человеческий капитал. Поэтому в современных условиях стоит задача сохранить, раскрыть, задействовать творческий потенциал человека, направить его на созидание и рост.

Актуальность темы. Значение управления человеческим фактором в организации в иерархии стратегий организации состоит в том, чтобы достичь превосходства над конкурентами и предоставить качественные услуги, пользующиеся у них спросом, посредством чего получить конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке.

Организацию предприятий сферы услуг не возможно представить без персонала, а также учета человеческого фактора в обслуживании, что влияет в целом на имидж компании и всей страны, ее загрузку и возможность получения дохода, что обуславливает размер прибыли компании и уровень ее рентабельности. Не смотря на то, что у каждой компании есть собственные особенности при обслуживании, можно выделить и общее в процессе обслуживания для всех предприятий сферы услуг. Именно персонал создает престиж компании и ее привлекательность, которые зависят скорее от индивидуальных особенностей обслуживания, присущих той или иной компании. Поэтому, чтобы быть конкурентоспособной каждая компания сферы услуг должна разработать собственные стандарты обслуживания с учетом человеческого фактора, опираясь на общие требования к компаниям данной категории.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Рот Фронт».

Предметом исследования является человеческий фактор на предприятии (на примере ОАО «Рот Фронт»).

Целью исследования является обоснование роли управления человеческим фактором в повышении эффективности компании.

Задачи:

• теоретически обосновать значение человеческого фактора в организации управления человеческим фактором в повышении эффективности компании;
• провести исследование управления человеческим фактором в ОАО «Рот Фронт».
• дать рекомендации по совершенствованию методов управления с помощью привлечения человеческого фактора в повышении эффективности компании ОАО «Рот Фронт».

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные в курсовой работе рекомендации по совершенствованию методов управления с помощью привлечения человеческого фактора могут быть использованы любым предприятием сфера услуг.

При написании работы информационно-методической литературой послужили труды, таких авторов: Герчиковой В.Г., Янкевича В.С., Ковешникова В.Н., Бабкина А.В. и других. Также в изучении данного вопроса использовались и другие источники, в том числе официальный сайт ОАО «Рот Фронт» и нормативно-правовая документация исследуемого предприятия. Также важное место среди информационной базы занимают и статьи и статистические данные, опубликованные по ОАО «Рот Фронт» в Интернете.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретическое обоснование значения человеческого фактора
в организации управления

1.1. Роль деловой активности персонала на показатели организации управления

Система управления персоналом в организации управления является сложным механизмом взаимодействия совместной экономической деятельности менеджеров различных производственных звеньев с работниками всех категорий предприятия. Главный объект в системе управления персоналом – конкретные люди, работники, их личные, групповые и корпоративные интересы. Управление как воздействие на производственную деятельность персонала, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управление человеческим фактором в организации управления [19].

Наиболее полное определение управления кадрами дает в своих трудах Брэддик У. Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами организации [5, с. 12].

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием кадров; деловая оценка кадров при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности кадров и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности кадров; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением кадров в организации; управление социальным развитием; высвобождение кадров [9, с. 11].

Рыночный успех наукоёмких предприятий непосредственно зависит от квалификационной структуры их человеческих ресурсов. В динамичных конкурентных условиях эти предприятия в своей кадровой политике должны соблюдать баланс между максимизацией гибкости и эффективности персонала. Направленность кадровой политики является не только важным фактором влияния на успех предприятия, но и сама становится следствием его успешной деятельности. Установленная в ходе многих исследований связь между затратами на повышение квалификации и успехом предприятий позволяет сделать вывод не только о том, что благодаря дальнейшей подготовке кадров создается необходимая квалификация персонала. Справедливо и обратное. Успешные предприятия располагают большими средствами для финансирования мероприятий по повышению квалификации [13, с. 82].

Персонал оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей социальных интересов с привлечение человеческих ресурсов.

Современная организация должна преследовать не только экономические цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества [20].

В идеале действующее предприятие является целостным организмом, адекватно реагирующим на раздражители (человеческие ресурсы, требования рынка, изменения законодательства, политические и социальные изменения, факторы риска, повышение уровня опасности и т. п.) [9, с. 18].

Задача кадрового менеджмента в организации управления – обеспечить в каждый момент времени эффективное выполнение своих функций каждым работником, синхронизировать эти усилия; сохранять коллектив единомышленников, нацеленный на решение стратегических и тактических задач в их динамике. Люди мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда заинтересованы в результатах своей деятельности. Радость успеха и признание заслуг оказывают более действенное влияние на их готовность эффективно трудиться, чем рост зарплаты и денежные премии. Эти же чувства стимулируют чувство человеческого достоинства и преданности делу компании. Для этого организации следует выполнять некоторые обязанности, касающиеся безопасности и контроля персонала в организации и на производстве [20].

От слаженной работы и человеческого фактора зависят показатели организации. В связи с этим, на предприятии стоит уделять больше внимание эмоциональной включенности персонала в работу, формировать и контролировать здоровую психологическую атмосферу и т.д. Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. В свою очередь организация способна повлиять на формирование человеческого фактора, улучшить или усугубить его влияние на социально-психологические взаимоотношения в коллективе, на работоспособность персонала, эффективную работу организации [11, с. 16].

1.2. Анализ внешних и внутренних факторов организации

Анализ внутренних факторов организации представляет собой процесс, посредством которого контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить сильные и слабые стороны организации.

Внутренние факторы анализируется по следующим направлениям
[13, с. 86]:

1. Человеческие ресурсы.

2. Организация управления человеческими ресурсами.

3. Производство.

4. Маркетинг.

6. Организационная культура на предприятии [13, с. 87].

Организация, кроме нахождения во внешней среде, обладает и некоторыми внутренними переменными. К таким факторам, по определению американского теоретика управления Майкла Х. Мескона, относятся:

1. Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат. Руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации для того, чтобы они знали, к чему они должны стремиться.

2. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

3. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4. Технология – это средство преобразования сырья (люди, информация, материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой; выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

5. Человеческие ресурсы – являются центральным фактором в любой модели управления [3, с. 60].

Взаимосвязь внутренних факторов представлена на рис. 1.

Технология

Цели

Человеческие ресурсы

Структура

Задачи

Рис. 1. Взаимосвязь внутренних переменных организации [3, с. 61]

Совершенствование одной переменной (например, технологии) не обязательно ведет к повышению прибыли и производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной (например, людях)
[6, с. 34].

Таким образом, руководство достигает стратегических целей организации посредством использования человеческого фактора. Руководители занимаются вопросами поведения персонала как отдельных личностей.

1.3. Алгоритм разработки стратегии управления человеческим
фактором в организации управления

Управление человеческим фактором в организации управления признано в России и за рубежом основной задачей стратегического менеджмента в предприятий сферы услуг. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, а точнее – к обществу знаний, – когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, гак что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке [15, с. 13].

В итоге в 90-х годах в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению человеческим фактором в организации управления: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Подобная абсолютизация роли организационной культуры представляется неоправданной, что, впрочем, наблюдалось в свое время и в отношении роли математических методов в организации управления и возможностей автоматизации в управлении организацией [20]. Правильнее рассматривать культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовывать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними. Причем, точнее, по-моему, говорить не о создании организационной культуры, а о развитии и поддержании эффективной для данной организации культуры, что рассматривается в работе [8, с. 15].

Итак, управление персоналом в на современном этапе предполагает стратегическое управление персоналом для организации управления в условиях эффективной организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе нового подхода к управлению человеческими ресурсами (стратегического менеджмента персонала) и проблемам формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом [20].

Управлять человеческим фактором для организации управления означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Выделяют следующие направления стратегии управления человеческим фактором для организации управления [9, с. 44]:

1. Планирование персонала:

- определение потребности в количестве занятых;

-определение уровня профессионально-квалификационного потенциала сотрудников.

2. Наем и увольнение:

- определение вида маркетинга персонала. Обычно выделяется три источники найма: внешний – привлечение работников со стороны, внутренний – использование созданного в организации резерва и смешанный – использование внутренних и внешних источников.

- выбор источника и способа рекрутинга работников среди которых следует выделить службы занятости, кадровые агентства, учебные заведения, СМИ, личные связи. Предпочтение того или иного способа рекрутинга обусловлено обычно уровнем квалификации требуемого работника и финансовыми возможностями организации как по оплате труда, так и по оплате рекрутинговых услуг [12, с. 84];

- определение требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, что означает разработку и постоянное обновление должностных инструкций;

- отбор кандидатов при найме, на основе широкого применения различных способов оценки претендентов. Проведение отбора предполагает не только использование личных листов по учету кадров и проведение предварительных отборочных бесед, но и применение тестов на знание специфики работы, на личные качества, осуществление детального интервьюирования претендентов. Возможно применение методов Hand Hinting (привлечение персонала, особенно руководящего, от конкурентов) [20].

- обсуждение вопроса о возможности, в случае необходимости, перевода на другую работу и условий профессионального и должностного продвижения;

- оповещение об условиях расторжения договора найма и увольнения.

3. Развитие персонала:

- проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение взаимосвязей с учебными заведениями;

- выявление потенциальных возможностей персонала и разработка концепции продвижения сотрудников.

4. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала:

- оценка результатов работы сотрудников с использованием методов, наиболее соответствующих целям оценки.

5. Обеспечение трудовых отношений и отношений социальной защиты в сфере труда:

- подготовка и заключение коллективных договоров, как правовой основы социального партнерства между работниками и работодателями;

- обеспечение равных возможностей эффективного труда для всех работников организации; анализ и выявление причин социальной напряженности, разрешение трудовых и межличностных конфликтов [12, с. 86].

Вывод к главе 1:

Из методологического анализа, проведенного в настоящей курсовой работе, следует отметить, что характерными методами управления, которые помогают понять, как добиться успеха, является человеческий фактор.

Формирование внутренней среды предприятия, организационной культуры (горизонтального или вертикального разделения труда), наличия мотивационных программ и технологий в управлении персоналом зависит от человеческого фактора.

Человеческий фактор при этом оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов предприятия. Также следует отметить, что основная цель стратегии по управления человеческим фактором в современных условиях – сформировать личность, у которой будет присутствовать высокая ответственность, коллективистская психология, высокая квалификация, развитое чувство сохозяина предприятия. При внедрении выбранной стратегии предприятию важно уделить внимание кадровой политике компании. Организационные мероприятия проводятся для внедрения либо кардинального изменения методик по управлению персоналом.

2. Анализ организации управления персоналом на предприятии

2.1 Общая характеристика ОАО «Рот Фронт»

ОАО «Рот Фронт» – одно из старейших и известнейших кондитерских предприятий страны. На протяжении почти двух столетий фабрика радует своих покупателей разнообразными кондитерскими изделиями. За это время из кустарной мастерской, в которой делали только карамель и помадку, она превратилась в крупнейшее кондитерское предприятие России.

В мирное время фабрике доверяли осуществление Государственных заказов на сладкую продукцию для важных событий, происходивших в стране. Так, например, к «Олимпиаде-80» предприятие производило разные виды продукции, в том числе и с символикой игр. Жевательная резинка пользовалась большой популярностью. Некоторые бренды, разработанные и запущенные в производство еще в 50-60-х годах, популярны и любимы по сей день: «Батончики Рот Фронт», «Птичье молоко», «Коровка» и другие.

В 2002 году фабрика «Рот Фронт» вошла в состав Холдинга «Объединенные кондитеры» вместе с фабрикой «Красный Октябрь» и «Кондитерским концерном «Бабаевский».

В настоящее время, фабрика – перспективное развивающееся предприятие, сочетающее новейшие технологии и многолетние традиции производства. Производственные мощности постоянно обновляются и расширяются, дополняются современным оборудованием, позволяющим сократить ручной труд.

В цехах предприятия изготавливается более 200 наименований сладких изделий. Ассортимент карамели, конфет, шоколада, вафель, драже и халвы постоянно пополняется новинками. Кондитеры предприятия не перестают удивлять потребителей оригинальными сладостями [25].

Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Рот Фронт» за 2015-2018 гг. приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Рот Фронт»

за 2015-2018 гг.

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.				Изменение показателя		Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	тыс. руб. (гр.5 – гр.2)	± % ((5-2) : 2)
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка	8947232	10112824	11662766	11800367	+2853135	+31,9	10630797
2. Расходы по обычным видам деятельности	8373114	9411955	11266626	11661582	+3288468	+39,3	10178319
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	574118	700869	396140	138785	-435333	-75,8	452478
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	372312	-61754	97227	232532	-139780	-37,5	160079
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	946430	639115	493367	371317	-575113	-60,8	612557
6. Проценты к уплате	6831	41	–	–	-6831	-100	1718
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-205056	-197735	-117068	-75774	+129282	↑	-148908
8. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)	734543	441339	376299	295543	-439000	-59,8	461931
9. Фонд платы труда	68630420	72533459	75851251	79597056	10966636	15,97	74153047
Совокупный финансовый результат периода	734543	441339	376299	295543	-439000	-59,8	461931
Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка)	734544	441340	376298	295543	х	х	х

В течение анализируемого периода наблюдался сильный рост выручки c 8947232 тыс. руб. до 11800367 тыс. руб. (т.е. +2853135 тыс. руб.). Увеличение выручки наблюдалось в течение всего анализируемого периода.

За 2018 год прибыль от продаж равнялась 138785 тыс. руб. Финансовый результат от продаж резко снизился в течение анализируемого периода (с 2015 г. по 2018 г.) на 435333 тыс. руб., или на 75,8%. Кроме того, тенденцию на падение финансового результата от продаж также показывает усредненный (линейный) тренд.

Организационная структура управления ОАО «РотФронт» представляет собой совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений [8, с.54]. Схема организационной структуры управления представлена в Приложении.

Так как компания «РотФронт» является открытым акционерным обществом, в ОАО «РотФронт» присутствует сложная централизованная организационная структура, состоящая из совокупности 64 производственных подразделений.

Централизованный вид управления – это управление объектами, осуществляемое в едином центральном органе управления. Этот орган собирает информацию о состоянии всех объектов управления, осуществляет ее обработку и каждому объекту управления выдает свою собственную управляющую команду.

Плюсами централизованного вида управления являются:

1. Высокие мобилизационные способности.
2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).
3. Достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня).

Минусами является:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.
2. Относительно низкая надежность системы.
3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

При централизованной системе советом директоров избирается директор предприятия, который руководит по доверенности. В пределах своей компетенции исполнительный директор ОАО «РотФронт», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. По доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «РотФронт», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ОАО «РотФронт». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Среднесписочная численность персонала в ОАО «Рот Фронт» по состоянию на декабрь 2018 г. составила 1953 чел. Структуру численности персонала по категориям, в период 2016-2018 гг., рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2

Структуру численности ОАО «Рот Фронт» за 2016-2018 гг.

Среднесписочная численность персонала	2016	2017	2018	Отклонение, 2018/2016 гг.
				Абс.	Отн., %
Всего, чел.	1875	1890	1953	78	4,16
Руководящий состав, чел.	165	174	172	7	4,24
Специалисты, чел.	632	620	731	99	15,66
Рабочие, чел.	1078	1096	1050	-28	-2,60

Как видно из таблицы 2, среднесписочная численность ОАО Рот Фронт» в 2018 г. составила 1953 чел., это на 78 чел. больше, чем в 2016 г. или на 4,16%, что отмечается положительным показателем в деятельности предприятия в связи с расширением штата персонала.

Руководящий состав представлен 172 чел. в 2018 г. и также увеличение штата на 32 чел. или на 22,85% по сравнению с 2016 г. Специалисты в 2018 г. составили численность 731 чел., что на 41 чел. больше показателя 2016 г. или на 5,94%. Самую большую часть работников составляют рабочие. Их число в 2018 г. было 1050 чел. Однако в последний год наблюдается сокращение штата численности персонала, в том числе, рабочих на 28 чел., что связано с оптимизацией фонда оплаты труда и расходов на персонал.

Структуру персонала по гендерному составу в период 2016-2018 гг. рассмотрим в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по гендерному составу за 2016-2018 гг.

Гендерный состав	2016	2017	2018	Отклонение, 2018/2016 гг.
				Абс.	Отн., %
Мужчины, чел.	1003	1131	1000	-3	-0,3
Женщины, чел.	872	759	953	81	9,29

Как видно из таблицы 3, гендерный состав персонала ОАО «Рот Фронт» в 2018 г. по состоянию на 2018 год находится практически в равной доле между мужчинами и женщинами. Мужчин в 2018 году 1000 чел., а женщин на 47 чел. меньше – 953.

Показатель численности мужчин с 2016 года изменился всего на 3 чел. (0,3%), а показатель присутствия женщин на предприятии изменился в большую сторону на 81 чел. по сравнению с 2016 годом.

Данный показатель отмечается эффективностью изменения кадровой политики ОАО «Рот Фронт» в том плане, что в организации стали воспринимать женский интеллектуальный труд практически равный мужскому.

Структуру персонала по образовательному уровню в период 2016-2018 гг. рассмотрим в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по образовательному уровню за 2016-2018 гг.

Уровень образования	2016	2017	2018	Отклонение, 2018/2016 гг.
				Абс.	Отн., %
Высшее образование, чел.	802	849	865	63	7,86
Среднее-профессион., чел.	389	417	462	73	18,77
Начальное-профессион., чел.	105	118	120	15	14,29

Как видно из таблицы 4, структура персонала ОАО «Рот Фронт» по образовательному уровню в 2018 г. представлена работниками в большей части с высшим образованием. В 2018 г. их число составило 865 чел., это на 63 чел. больше показателя 2016 г. или на 7,86%. Среднее-профессиональное образование в штате имеют 462 чел. в 2018 г. и с уровнем начально-профессионального образования работе в организации 120 чел. Их доля в 2018 году увеличилась на 15 чел. (18.77%) по сравнению с 2016 г.

Структуру персонала по возрасту в период 2016-2018 гг. рассмотрим в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала по возрасту за 2016-2018 гг.

Возраст	2016	2017	2018	Отклонение, 2018/2016 гг.
				Абс.	Отн., %
До 18 лет, чел.	-	-	-	-	-
20-30 лет, чел.	110	106	100	-10	-9,09
31-40 лет, чел.	308	290	320	12	3,90
41-50 лет, чел.	400	388	427	27	6,75
Старше 50 лет, чел.	97	73	85	-12	-12,37

Как видно из таблицы 5, структура персонала ОАО «Рот Фронт» по возрасту в 2018 г. представлена работниками в большей части в возрасте 41-50 лет. В 2018 г. их число составило 427 чел., это на 27 чел. больше показателя 2016 г. или на 6,75%. Следует отметить, что данный показатель является завышенным и несбалансированным в организации, что показывает «старение» кадрового состава и выделяет низкий процент кадров молодого поколения.

Структуру персонала по стажу работы в ОАО «Рот Фронт» в период 2016-2018 гг. рассмотрим в таблице 6.

Таблица 6

Структура по стажу работы сотрудников за 2016-2018 гг.

Стаж работы	2016	2017	2018	Отклонение, 2018/2016 гг.
				Абс.	Отн., %
Менее 1 года, чел.	57	74	80	23	40,35
1-3 года, чел.	120	138	172	52	43,33
3-5 лет, чел.	199	205	258	59	29,65
5-10 лет, чел.	249	311	386	137	55,02

Продолжение таблицы 6

10-20 лет, чел.	370	409	487	117	31,62
Свыше 20 лет, чел.	204	159	184	-20	-9,80

Как видно из таблицы 6, структура персонала ОАО «Рот Фронт» по стажу работы в данной организации в 2018 г. представлена работниками в большей части со стажем работы от 10 до 20 лет.

В 2018 г. их число составило 487 чел., это на 117 чел. больше показателя 2016 г. или на 31,62%. Следует отметить, что данный показатель подтверждает описанную выше проблему в направлении «устаревания» кадрового состава и как следствие, снижение показателей привлечения молодых кадров и способности их удержания в организации.

Со стажем работы от 5 до 10 лет в организации работает 386 чел. Данный показатель считается положительным в том плане, что примерно 1/3 часть персонала является постоянной величиной в кадровом составе. Эта часть сотрудников отмечается приверженностью организации и постоянством идей и предложений для решения поставленных перед ними задач.

В таблице 7 рассмотрим движение персонала ОАО «Рот Фронт».

Таблица 7

Движение персонала ОАО «Рот Фронт» в 2017-2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2017	2018	Абс. откл, 2018/ 2017 г. (+; -)	Отн. откл, 2018/ 2017 г,%
1	2	3	4	5	6
Постоянная списочная численность работающих	чел.	1890	1953	63	3,33
Среднесписочная численность работников	чел.	1661	1722	61	3,67
За год принято.	чел.	233	242	9	3,86
За год уволено, в т.ч.	чел.	229	231	2	0,87

Продолжение таблицы 7

по собственному желанию	чел.	140	142	2	1,43
в порядке перевода, в т.ч. дочерние общества	чел.	7	9	2	28,57
истечение срока трудового договора	чел.	3	8	5	166,67
в связи со смертью	чел.	0	3	3	100
в связи с уходом в армию	чел.	1	3	2	200,00
в связи с выходом на пенсию по старости	чел.	25	27	2	8,00
Нарушение трудовой дисциплины	чел.	10	8	-2	-20,00
др. причины увольнения	чел.	53	31	-22	-41,51
Коэффициент текучести кадров	%	7,38	8,43	1,05	х
Коэффициент стабильности (постоянства) персонала	%	88	87	-1	х
Коэффициент оборота по приёму	%	14	13,39	-0,61	х
Коэффициент оборота по выбытию	%	13,78	11,82	-1,96	х

Из данных таблицы 7 видно, что списочная численность работников в отношении 2017 года к 2018 увеличилась в абсолютном выражении на 63 чел. (3,33%). При этом, в 2018 г. в организацию принято 242 чел., уволилось 231 чел. (из 142 чел. по собственному желанию).

Используя несложные в расчете показатели, мы имеем возможность рассчитать показатели динамики работников на предприятии.

1. Коэффициент стабильности (постоянства) персонала рассчитаем по формуле 1:

Кст = (Чпр : Чср) х 100, (1)

где, Кст – коэффициент стабильности;

Чпр – численность постоянных работников, состоявших в списках организации в течение анализируемого периода;

Чср – среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Таким образом, коэффициент стабильности персонала следующий:

в 2017 году – 1661 : 1890 х 100 = 88%.

в 2018 году – 1722 : 1953 х 100 = 87%.

Из данного расчета следует отметить, что коэффициент стабильности (постоянства) персонала соответствует норме. Сама норма постоянства кадров на предприятиях составляет 85-90%.

2. Коэффициент оборота по приёму персонала.

Коэффициент оборота по приёму персонала характеризует удельный вес принятых работников за период и рассчитывается по формуле 2:

Кпк = (Чп : Чср), (2)

где Кпк – коэффициент приема;

Чп – численность всех принятых работников за анализируемый период;

Чср – среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Таким образом, коэффициент оборота по приёму персонала следующий:

в 2017 году – 233 : 1661 х 100 = 14%.

в 2018 году – 242 : 1953 х 100 = 13,39%.

Из данного расчета следует отметить, что коэффициент оборота по приёму персонала меняется немного в лучшую сторону по отношению к базовому периоду 2017 г. Однако остается чрезвычайно высоким.

3. Коэффициент оборота по выбытию персонала из организации.

Коэффициент оборота по выбытию работников характеризует удельный вес выбывших работников за период, и рассчитывается по формуле 3:

Кв = (Чув : Чср), (3)

где Кв – коэффициент выбытия;

Чув – численность уволенных работников по всем причинам за анализируемый период;

Чср – среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Таким образом, коэффициент оборота по выбытию персонала из организации, следующий:

в 2017 году – 229 : 1661 х 100 = 13,78%.

в 2018 году – 231 : 1953 х 100 = 11,82%.

Из данного расчета следует отметить, что коэффициент оборота по выбытию персонала меняется также в лучшую сторону в 2018 г. по отношению к базовому периоду 2017 г. Однако остается чрезвычайно высоким.

Проанализировав динамику, можно сравнить показатель коэффициента оборота по приему сотрудников с показателем выбытия сотрудников. Из расчетов видно, что на фоне высокого коэффициента оборота кадров по приему присутствует и высокий показатель выбытия работников, то можно говорить о высокой текучести кадров.

4. Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников ОАО «Рот Фронт» к среднесписочной численности за тот же период.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле 4:

Кт = (Чв : Чср) х 100, (4)

где, Кт – коэффициент текучести кадров;

Чв – численность уволенных работников по всем причинам, не вызванных производственной и общегосударственной потребностью, за анализируемый период;

Чср – среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Таким образом, коэффициент текучести кадров следующий:

в 2017 году – 229 : 1890 х 100 = 7,38%.

в 2018 году – 231 : 1953 х 100 = 8,43%.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если коэффициент меньше 3%, это можно привести к застою в организации. В таком случае важно искусственно «встряхнуть» сотрудников, например, провести внеплановую аттестацию персонала. В рыночных условиях можно говорить об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести персонала при этом колеблется в пределах 5-9%. Отчетливо виден это показатель в динамике (за несколько отчетных периодов);

Рассчитанные показатели по движению персонала за 2 года сведем в диаграмму и представим на рисунке 2.

Рис. 2 – Показатели по движению персонала по годам (2017-2018 гг.)

Из рисунка 2 видно, что показатели движения персонала за последние 2 года имеют пока высокие значения:

1) коэффициент текучести кадров увеличился на 1,05% в 2018 г.

2) коэффициент стабильности (постоянства) персонала снизился в
2018 г. на 1%;

3) коэффициент оборота по приёму снизился на 0,61% в 2018 г.

4) коэффициент оборота по выбытию снизился на 1,96% в 2018 г.

На фоне данных показателей о текучести персонала в ОАО «Рот Фронт» следует сделать вывод, что текучесть персонала в 2018 году составила 8,43%, что на 1,05% выше показателя 2017 года (7,38%).

Однако в 2018 году наблюдалась тенденция к изменению сложной ситуации в управлении персоналом, но все же она остается критической.

2.3. Функции по развитию человеческого ресурса в ОАО «Рот Фронт»

Чтобы оценить лояльность человеческого ресурса к компании ОАО «Рот Фронт», необходимо провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей предприятия.

Система мотивации в ОАО «Рот Фронт» состоит из двух подсистем: нематериальной мотивации и материальной мотивации (оплата труда);

Таблица 8

Динамика показателей производительности труда за 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, 2018/2016 гг.
				Абс.	Отн., %
Объем работ, тыс.руб.	171356	122940	126801	-44555	-26
Численность персонала, чел.	1875	1890	1953	78	4,16
Выработка на одного работника (производительность труда), тыс.руб./ чел.	91,38	65,04	64,92	-26,46	-28,96

Как видно из таблицы 8, производительность труда персонала ОАО «Рот Фронт» в 2018 г. заметно снизилась в абсолютном выражении на 26,46 тыс. руб. с выработки на 1 чел. или на 28,96%.

Кроме того, в 2018 г. существенно сократился объем работ на 44555 тыс. руб. (26%) по сравнению с показателем 2016 г., что является также негативной тенденцией в финансово-экономическом разрезе деятельности ОАО «Рот Фронт».

Из таблицы 10 видно, что основной статьей расхода является заработная плата работников и месячные премии. Расходы на одного человека в месяц составили в 2018 – 38 935 руб., что на 17,52% выше базового периода. Следовательно, выплаты по работной плате в компании растут с каждым годом примерно на 15-17%. Кроме того, большую долю в 48,7% составляет сохраняемый средний заработок за неотработанное время; 34,5% – составили компенсационные выплаты; премии и другие выплаты стимулирующего характера составили 10,7%.

Проанализируем затраты организации, предназначенные для содержания штата персонала (табл. 9).

Таблица 9

Финансирование человеческих ресурсов ОАО «Рот Фронт»

в период 2017-2018 гг.

№ п/п	Наименование статей	2017	2018	Темп роста
1	Заработная плата			Абс.	Отн.,%
1	2	3	4	5	6
1.1.	З/п основная (оклад по штатному расписанию)	61 254 500	57 234 508	-4 019 992	-6,56
1.2.	Месячная премия	32 878 824	38 908 201	6 029 377	18,34
1.3.	Дополнительные выплаты	2 544 457	2 914 080	369 623	14,53
1.4.	Отчисления в Пенсионный фонд (26%)	15926170	14880972,08	-1 045 198	-6,56
	Отчисления в фонды социального и медстрахования (8%)	4900360	4578760,64	-321 599	-6,56
	ИТОГО ЗП:	75 851 251	79 597 056	3 745 805	4,94
2	Расходы на персонал
2.1.	Расходы по найму персонала	800250	835244	-1 635 494	4,37
2.2.	Расходы на обучение	1280404	965033	-2 245 437	-24,63
	ИТОГО: найм и обучение:	2080654	1800277	-3 880 931	-13,48
3.	Социальный пакет
3.1.	Компенсация питания сотрудников	2 154 548	2 900 820	746 272	34,64
3.2.	Компенсация за использование личного автотранспорта в служебных целях	67 499	67 499	-	-
3.3.	Материальная помощь, в том числе	1 624 412	1 624 412	-	-
3.3.1.	Рождение ребенка	37 000	37 000	-	-
3.3.2.	Бракосочетание	-	-	-	-
3.3.3.	Комиссионные выплаты (премия)	1 587 412	1 587 412	-	-
3.4.	Подарки на Новый год детям	53 750	53 750	-	-
3.5.	Премии к 23 февраля, 8 марта	1 142 000	1 142 000	-	-
3.6.	Спецмолоко	19 705	19 705	-	-
3.7.	Прочие	978325	1000304	21 979	2,25
3.8.	Расходы на 1 чел по ЗП в месяц	40454	42114,9	1 661	4,11
	ИТОГО расходы на персонал	11 825 959	12 033 456	207 497	1,75
	ВСЕГО	127022873	133 593 947	6 571 074	5,17

Из таблицы 9 видно, что основной статьей расхода является заработная плата работников и месячные премии. Расходы на одного человека в месяц составили в 2017 г. 40454 руб. В 2018 – 42114 руб., что на 207497 руб. больше или на 1,75% выше базового периода. Значит, выплаты по работной плате в компании растут с каждым годом примерно на 15-17%.

Функциями по развитию человеческого фактора для совершенствования управления персонала в ОАО «Рот Фронт» занимается Департамент корпоративного управления. Функции, ответственность, права и обязанности регламентируются внутренним документом «Положением Департаменте корпоративного управления».

Вывод к главе 2.

На основании выполненного анализа управления человеческими ресурсами, сделаем вывод, что задачами Департамента корпоративного управления по работе с персоналом ОАО «Рот Фронт» являются:

1. Комплектование предприятия кадрами требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

2. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

3. Разработка и организация проведения программ для повышения лояльности персонала.

Поэтому, для достижения этих задач Департаменту корпоративного управления необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется лояльность персонала к компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по развитию и улучшению программ, направленных на управление человеческим ресурсом предприятия.

3. Перспективы совершенствования управления человеческим фактором в ОАО «Рот Фронт»

3.1. Предложения по совершенствованию управленческих процессов
в организации с помощью человеческого фактора

Представленный в настоящей работе образ ОАО «Рот Фронт» – это компания с многолетним опытом на рынке кондитерской продукции России. Следовательно, нам нужно показать важность человеческого фактора в управлении организацией и построении программ по управлению персоналом.

Для решения выявленных проблем, Департаменту корпоративного управления ОАО «Рот Фронт» необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется положительный человеческий фактор и лояльность персонала к компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по развитию и улучшению программ предприятия.

В качестве примера необходимости наличия в ОАО «Рот Фронт» единой системы программ по совершенствованию управления человеческим ресурсом, может послужить дальнейшее исследование. Было опрошено 236 сотрудников ОАО «Рот Фронт» разных возрастных категорий и должностей на предмет действующих в компании программ по управлению персоналом. Данные опроса приведены на рис. 3.

Рис. 3. Данные опроса о программах по совершенствованию управления человеческим

ресурсом

Таким образом, по результатам опроса был сделан вывод, что 30% из тех, кто считает программы по совершенствованию управления человеческим ресурсом в ОАО «Рот Фронт» недостаточно эффективны. Около 23% респондентов заявили, что программы не приводят к заданной цели, именно – повышения лояльности, 57% опрошенных в компании сообщили, что все программы проводятся только в высших кругах руководителей.

Проведенное еще одно проведенное исследование показало, что на вопрос: «Могли бы вы работать лучше при условии проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?» были получены следующие ответы: конечно, мог бы – 75%; вероятно, мог бы – 20%; мне безразлично – 5%; затрудняюсь ответить – 17%. Схематично результаты ответов на поставленный опрос приведем на рис. 4.

Рис. 4. Результаты исследования вопроса «Могли бы вы работать лучше при условии

проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?»

Выяснено, около 95% сотрудников компании ОАО «Рот Фронт» могли бы работать лучше при совершенствовании программ в процессе управления персонала.

Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации управления человеческим ресурсом следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленных на повышение лояльности персонала. Особое внимание в субкультуре лояльности необходимо уделять профессионалам. Как правило, это работники, которые получили признание со стороны руководителей и коллег, проработали в ОАО «Рот Фронт» более 5 лет. Они могут быть неформальными лидерами, оказывая большое влияние на участников программ по совершенствованию управления человеческим фактором. Они обладают высоким статусом, который определяется их ведущей функцией и обязанностями. Для них характерен высокий уровень индивидуализма. Они неохотно делятся своими знаниями и мастерством с другими работниками и могут мешать реализации бизнес-изменений (новшеств). Для уменьшения сопротивления с их стороны необходимо создавать условия, стимулирующие их дальнейшее развитие, проводить занятия и информировать их о проведении мероприятий по реализации новшеств. Фактически речь идет о формировании ценностей, норм и правил программ, подтверждающих значимость человеческого ресурса для предприятия и его развития.

3.2. Создание программ с целью повышения эффективности компании
ОАО «Рот Фронт»

Для совершенствования управления человеческим ресурсом ОАО «Рот Фронт» необходимо разработать новые организационные условия развития творческой активности и самоутверждения персонала.

Цель программ – разработать алгоритм организационных условий развития мероприятий для совершенствования управления человеческим ресурсом.

Предмет разработки алгоритма программ – факторы и взгляды в поведении персонала на данные программы.

К поставленным задачам предложенных программ в виде тренинга для повышения лояльности персонала для сотрудников относятся:

1. Получение навыков владения психологическими знаниями.

2. Формирование навыка общения с различными типами людей.

3. Развитие методов и расстановка, направленная на эффективное общение, без возникновения конфликта.

4. Формирования навыка познания, как своего внутреннего мира, так и понятия собеседника.

5. Коррекция и развитие системы повышения лояльности персонала в отношении коллег.

Целевая аудитория —группа сотрудников ОАО «Рот Фронт», мнение которой важно для руководства. Группа объединена четкими социально-демографическими характеристиками: пол, возраст, доход, регион распространения, целевых аудиторий и подгрупп может быть несколько.

Внутренние программы для совершенствования управления человеческими ресурсами направлены на создание корпоративного духа среди сотрудников компании, на осуществление вертикальных связей в системе управления компании, на развитие патриотизма и т. п. Задача внутренних программ – сформировать у каждого сотрудника ОАО «Рот Фронт» представление о компании и о его (сотрудника) месте в ней. Следует отметить, что в процессе исследования мы пришли к выводу, что «внутренние программы» можно использовать ОАО «Рот Фронт» как форму менеджмента для построения и продвижения образа (имиджа) компании в целевой аудитории.

Внешние программы должны показать потенциальным потребителям ОАО «Рот Фронт» образ компании, создать и развить ее имидж в глазах общественности. Задача внешних программ – сформировать представление о компании и ее продуктах у широкой аудитории. И за всем этим стоят обычные менеджеры PR, побуждающие трудиться «лучше» и сами работающие много работают и с полной отдачей.

Безусловен тот факт, что сотрудник лучше работает, т.е. использует свой ресурс, когда верит в результаты своего труда, когда имеет гарантии «на будущее» и знает, что его старания не останутся незамеченными.

Безусловно, соблюдая несколько простых принципов для совершенствования управления человеческим ресурсом, можно достигнуть ощутимого эффекта и повысить уровень человеческого фактора в организации.

Назовем некоторые из них.

1. Каждый сотрудник ОАО «Рот Фронт» должен осознавать свою роль в деятельности компании, т.е. он должен знать, что от его труда, от человеческого фактора, зависит успешность компании и. как следствие, уровень его личности. Необходимо при анализе отмечать благодарностью конкретных сотрудников, способствовавших успехам компании, и порицать тех, кто нанес вред общему делу.

2. Перспектива компании состоит из суммы перспектив человеческого фактора. Этот пункт – логическое продолжение предыдущего. Все сотрудники компании должны верить в возможность профессионального и служебного роста в ее стенах. Таким образом, создавая перспективы роста и развития, мы повышаем значение человеческого ресурса для организации.

Даже если в ОАО «Рот Фронт» нет реальных перспектив служебного роста (проблема предприятий из-за оптимизированного штата персонала), следует создать их видимость. Введение должностей «старший специалист», «мастер-специалист» и т. п. существенно не повлияет на штатное расписание, но позволит мотивировать людей (небольшими прибавками и/или льготами) стремиться достигнуть «более высокой» должности.

3. Социальные программы. Введение практики поддержки сотрудников в трудную минуту, внутрикорпоративных социальных программ и фондов стимулирования – важный фактор формирования патриотизма и поднятия корпоративного духа. Эта требует затрат, но они быстро окупаются. Кредиты работникам, поддержка их при возникновении семейных и личных проблем и др. подобные меры позволят создать атмосферу «единой семьи». И тогда если вашему специалисту предложат лучшие условия работы или возникнет необходимость поработать сверхурочно, он будет на вашей стороне, ведь он ваш должник (добровольный).

Известно, что почти в любом отделе в среде ОАО «Рот Фронт» есть личности с огромным потенциалом работы и, вложенных в компанию, знаний, энергия которых не находит выхода. Направив ее в нужное русло, дав этим людям некоторые полномочия и определив круг обязанностей, вы непременно получите активных сторонников их идей. Посильное участие каждого сотрудника ОАО «Рот Фронт» – залог успешности стратегии «единого коллектива».

В итоге компания ОАО «Рот Фронт» получит сплоченный коллектив с высокой степенью личностной ответственности и стабильной эффективностью использования человеческого ресурса.

Рассмотренные выше примеры внедрения мероприятий по совершенствованию управления с помощью человеческого фактора в ОАО «Рот Фронт» свидетельствуют о достижении реального экономического эффекта от этих мероприятий, то есть через совершенствование мотивационных мероприятий в положительную сторону возможно изменение экономической ситуации на предприятии, повышение экономических показателей.

Вывод к главе 3.

В 3 главе представлен комплексный подход к управлению человеческими ресурсами в организации, составляющими которого являются системно ориентированный, процессный, ситуационный аспекты. В контексте первого аспекту анализируются компоненты стратегического управления человеческими ресурсами ОАО «Рот Фронт», осуществляется классификация программ по управлению человеческими ресурсами, исследуются организационные и функциональные мотивы персонала в ОАО «Рот Фронт». Второй аспект предполагает подход к практической деятельности по управлению человеческими ресурсами в рамках предложенных программ. Ситуационный аспект раскрывает возможности адаптивного управления человеческими ресурсами организации постоянных изменений условий ее развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из исследования, проведенного в курсовой работе, сделаем выводы.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы значения человеческого фактора в организации управления. Современная организация должна преследовать не только экономические цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.

В процессе исследования была рассмотрена деятельность ОАО «Рот Фронт», на которую влияет человеческий фактор. Также проанализированы трудовые ресурсы компании.

Результаты исследования, представленные в данной работе, убедили в том, что масштабно внедрять программы для совершенствования управления человеческими ресурсами, чтобы увеличить прибыльность предприятия и повысить производительность труда, а также повысить уровень лояльности и вовлеченности персонала в бизнес-процессы.

Эффективное управление работниками ОАО «Рот Фронт» улучшит микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

Таким образом, исследование, проведенное в курсовой работе подтвердило, что задача кадрового менеджмента в организации управления – обеспечить в каждый момент времени эффективное выполнение своих функций каждым работником, синхронизировать эти усилия; сохранять коллектив единомышленников, нацеленный на решение стратегических и тактических задач в их динамике. Люди мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда заинтересованы в результатах своей деятельности. Радость успеха и признание заслуг оказывают более действенное влияние на их готовность эффективно трудиться, чем рост зарплаты и денежные премии. Эти же чувства стимулируют чувство человеческого достоинства и преданности делу фирмы. Для этого организации следует выполнять некоторые обязанности, касающиеся безопасности и контроля персонала в организации и на производстве.

Сущность стратегического управления человеческими ресурсами организации определяется как комплексный подход к управлению персоналом, направленный на развитие и реализацию компетенций, необходимых для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ организации и достижения ее стратегических целей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016; с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/
   cons_doc_LAW_5142.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 02.08.2019 № 292-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.
3. Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. вступ. в силу от 27.12.2018 № 514-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/
   cons_doc_LAW_8743.
4. Астахова, Н.И. Теория управления [Текст]: учебник для академического бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — М.: Юрайт, 2016. — 375 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс).
5. Афоничкин, А.И. Основы менеджмента [Текст]: учебник для академического бакалавриата / А.И. Афоничкин, Н. Д. Гуськова, Д. Г. Михаленко; под ред. А. И. Афоничкина. — М.: Юрайт, 2017. — 338 с. — (Серия: Университеты России).
6. Барышникова Н.А. Экономика организации: учебное пособие для СПО. – 2-е изд., перераб. и доп. Издательство Юрайт, 2017. – 191 с.
7. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст]: учебник / В.Веснин. – М.: Проспект, 2018. – 688 с. – (Серия: Несерийное издание) Дорофеев В. Яндекс Воложа. История создания компании мечты [Текст] / Владислав Дорофеев. – М.: Альпина Паблишер, 2018. — 358 с.
8. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для СПО / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд. испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 249 с.
9. Исаева О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – 2 – е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 244 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала [Текст]: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. – 75 с. – (Серия: Несерийное издание)
11. Кузнецов, Ю. В. Теория организации [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2017. — 351 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс).
12. Латфуллин Г.Р. ‎Теория менеджмента [Текст]: учебник для вузов / Г.Р.Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. ‎Серебренников. - 2-е изд. стандарт 3-го поколения. – СПб.:Питер, 2019. – 458 с. : ил.
13. Менеджмент: учебник для СПО / под общ. ред. Н.И. Астаховой, Г.И Москвитина. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 422 с.
14. Оплата труда в организации: учебник и практикум для СПО / под ред. О.А. Лапшовой. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 308 с.
15. Организационная культура. [Текст] Учебник и практикум /Под ред. В.Г. Смирновой – М.: Юрайт,2018. – 306с.
16. Основы экономики организации: учебник и практикум для СПО / под ред. Л.А. Чалдаевой, А.В. Шарковой. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 339 с.
17. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала [Электронный ресурс] : учеб. / Под ред О.К. Миневой. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 160 с. – ЭБС Znanium.com Адизес, И. Новые размышления о менеджменте [Текст] / Ицхак Калдерон Адизес.; пер. с англ. – М. Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 208с.
18. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под ред. А.А. Литвинюка. – 2 – е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 498 с.
19. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под ред. И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. – 2 – е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 526 с.
20. http://www.management.com.ua/ – Интернет портал для управленцев.
21. http://www.glossary.ru/ – служба тематических толковых словарей.
22. Бизнес-портал AUP.Ru по различным аспектам теории и практики организации, планирования и управления – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aup.ru.
23. Дырин С.П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:www.rhr.ru.
24. Обучающееся сообщество PR-менеджеров – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.e-xecutive.ru.
25. Сайт ОАО «Рот Фронт» // http://www.uniconf.ru/factories/rot-front.

Приложение 1

Организационная управленческая структура ООО «Рот Фронт»

Приложение 1

Продолжение Приложения 1. Оргструктура

Приложение 2