Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется значимостью мотивации персонала на малых предприятиях на данном этапе развития России. То, насколько эффективна организация, определяют ее сотрудники. Их поведение зависит от внутренней и внешней среды, но большее влияние на формирование установок и стремление к достижению определенного результата оказывает именно внутренняя среда. Трудовое поведение сотрудников позволяет предприятию функционировать, добиваться необходимых экономических показателей. Однако, трудовое поведение может отличаться для разных людей: для одних характерна исполнительность и ответственность, для других – стремление минимального выполнения обязанностей вне зависимости от того, какого качества они будут, будет ли оптимальным результат. Эффективность поведения определена тем, насколько точно и качественно сотрудник выполняет трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией; стремится ли он к удовлетворению интересов коллектива, достижению целей организации. Трудовое поведение определяют мотивы, в которых выделяются внутренние стремления, которые в итоге определяют степень активности работника, ее направленность.

В любом деле нужен мотив, поэтому мотивацию можно рассматривать как инструмент, позволяющий стимулировать трудовую деятельность работника. Мотивация основана на вовлечение в процесс заинтересованности желаний и интересов, поэтому он может в целом рассматриваться с двух сторон.

С одной стороны выступают личные потребности, заставляющие находить источники для их удовлетворения. Источник обеспечит доход, то есть человек должен трудоустраиваться, чтобы получать возможность материального удовлетворения собственных желаний и потребностей. С другой стороны мотив может быть рассмотрен как благо, которое может предложить организация работнику, его размер и степень соотношения с желаниями и потребностями.

Целью курсовой работы является анализ действующей системы мотивации персонала ООО «Ритол» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели определяет следующие задачи исследования:

Рассмотреть теоретические основы системы мотивации персонала на малых предприятиях;
Проанализировать действующие системы мотивации персонала на малом предприятии ООО «Ритол»;
Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Ритол».

Объектом исследования выступает процесс мотивации персонала.

Предметом исследования выступает система мотивации персонала на малом предприятии ООО «МАКСИМА ГРУПП».

Теоретической основой исследования системы мотивации выступают научные исследования, учебная литература, посвященная выбранной тематике, а также отчетность исследуемой организации, статистические данные.

Проблема формирования эффективной системы мотивации широко освящена как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Среди отечественных исследователей можно выделить И.Н. Герчикову, Д.А. Голикова, А.Д Зеленова, Т.Б. Малкову, В.В. Попову, Т.О. Соломанидину и других.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

В современных условиях ведения бизнеса, характеризующиеся ростом цен и инфляцией, платёжным кризом страны, введёнными санкциями, сдерживанием российской экономики, руководители всё чаще сталкиваются с текучестью кадров и низкой мотивацией труда. В данной ситуации важно отметить, что у каждого индивида есть свои ценности, потребности и мотивы. Они определяют его поведение, и они могут стать ключом к эффективному кадровому менеджменту, к реализации правильной кадровой политики.

Для того чтобы человек трудился с высокой производительностью, сотрудник должен быть заинтересован в своей профессиональной деятельности или, можно сказать, иначе – мотивирован.

В современной теории труда существует широкий круг трактовок понятий мотивация, рассматриваются различные аспекты взаимосвязи обозначенных терминов. Проведённая работа в этой области теории труда, позволила сделать вывод о том, что у авторов пока нет единой точки зрения в отношении, как самих вышеназванных категорий, так и их взаимосвязей, и взаимозависимостей [3, С. 245].

Термин «мотивация» происходит от слова «мотив», которое характеризуется как причина, побуждающая человека действовать.

В.Д. Дергачев под мотивацией понимает процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания [5, С. 107].

По мнению, С.Ю. Трапицына, мотивация представляет собой процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, которая направлена на достижения собственных или общественных целей предприятия [14, С.45].

К.П. Романчук и Т.Н. Патрахина, мотивацию представляют как побуждение к интенсивной деятельности личностей, групп, коллективов, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности [15, С. 461].

В толковании социологического словаря термин «мотивация» рассматривается, как относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение индивида. Определение термина «мотивация», с точки зрения экономического словаря, следующее: «мотивация» представляет собой внутреннее и внешнее побуждение хозяйствующего субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения [17].

Мотивация, по мнению Зеленова, представляет собой процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей [8, С. 116].

Кошелев А.Н утверждает, что мотивация представляет собой совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [11, С. 201].

Ю.Г. Едигарева определяет мотивацию как состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации [6, С.78].

В рамках простой модели процесса мотивации выделяют следующие элементы: потребности, целенаправленное поведение и удовлетворение потребностей, рис. 1.1.

Рис. 1.1. Процесс мотивации [7,с.78]

Таким образом, мотивацию можно рассматривать как непрерывный процесс воздействия на индивидуума или коллектив людей, направленный на достижение целей организации путём удовлетворения потребностей людей.

Л.Б. Чубенко выделяет по приоритетам мотивации такие типы работников, как:

«материалисты», для которых самый важный фактор – заработная плата;
«социалисты», у которых основной фактор, мотивирующий к труду социальные связи и личные достижения;
«карьеристы», которые нацелены на карьерный рост [17, С. 227].

Довольно известным представителем психологического подхода является И.Н. Герчикова, которая считает, что каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие типы мотивации, представленных на рис. 1.2. [3, С. 51]

Рис. 1.2. Типы мотивации (подход И.Н. Герчиковой)

Проведя обзор различных подходов, можно сформулировать авторское определение мотивации персонала, под которым в рамках данной работы предлагается понимать мотивацию, как эффективную систему методов для повышения производительности труда.

В настоящее время существует достаточно много различных подходов и теорий мотивационного поведения человека. Так, теория Ф. Тейлора основана на предположении, что работник желает удовлетворить только свои физиологические потребности, т.к. им двигают только инстинкты. В теории А. Маслоу существует иерархия потребностей. Каждый человек, как на работе, так и в жизни удовлетворяет свои потребности, и эти потребности растут в зависимости от их удовлетворения.

Теория Герцберга говорит о том, что поведение сотрудников зависит от 2-х составляющих: внешние условия труда – деньги, льготы, преимущества содержание труда – любовь к работе, удовольствие от работы. Теория Макклелланда определяет, что поведенческие мотивы состоят из трёх частей: потребность в принадлежности, потребность во власти, достижение успеха [3, с. 24]. Все перечисленные теории объединяет существование определённых способов мотивации.

Таким образом, мотивация – это главный стимул, благодаря которому человек готов выполнять те или иные действия. Мотивация представляет собой создание системы условий, которые влияя на поведение человека, оказывают на него направляющее действия. Мотивационный процесс отражён в различных подходах, среди которых можно выделить: содержательный, процессный, экономический, неэкономический, психологический и другие подходы.

Для успешного руководства необходимо иметь представление об основных мотивах поведения работников, способах влияния на них (развитие желательных, сглаживание отрицательных) и вероятных результатах такого воздействия.

А.Д. Зеленов выделяет следующие виды мотивации рис. 1.3 [7, С. 9].

Стоит отметить, что наиболее эффективным, с точки зрения современного практического применения, является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Стабилизирующий вид мотивации помогает удерживать квалифицированных сотрудников и снизить текучесть кадров.

Рис. 1.3. Виды мотивации (по А.Д. Зеленову)

Ю.Г. Едигарева и А.В. Власов установили, что большое значения имеют поведенческие факторы, обуславливающиеся нормами и правилами поведения, принятыми организацией [6, С. 80]. Именно они образуют организационную культуру любого предприятия и по своему значению причисляются к долгосрочной мотивации. К таким факторам относятся: сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство и взаимоотношения в коллективе. Вследствие этого, руководители, прогнозируя трудовое поведение работников, с помощью формально и неформально установленных норм и правил, тем самым выделяют ряд мотивационных типов, которые в целом помогают сформировать систему мотивации под каждый из них.

Современные исследователь и специалисты мотивацию классифицируют по нескольким признакам. Классификационные признаки представлены на рис. 1.4 [4, С. 188].

Рис. 1.4. Классификация мотивации по признакам

Данный рисунок рассмотрим более детально.

Нормативная мотивация представляет собой побуждение индивида к определённому поведению посредством идейно-психологического воздействия, например, убеждения или внушение. Принудительная мотивация, название говорит само за себя, основано на использование власти и угрозе неудовлетворения потребностей сотрудника. Стимулирование направлено на внешние обстоятельства, используя определенные стимулы, которые впоследствии побуждают работников к определённому поведению.

Нормативная и принудительная мотивация направлена больше на воздействия, непосредственно на подчинённых, а вот стимулирование больше косвенное оказывает влияние [15, С. 463].

К следующей группе относится внутренняя и внешняя мотивация. Внутренняя мотивация возникает тогда, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, это, может быть, стремление к достижению определённой цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. Внешняя мотивация возникает тогда, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д. Внешнюю мотивацию достаточно часто называют мотивированием [16, С. 118].

Таким образом, мотивация может иметь текущий, стабилизирующий и длительный характер. Наиболее эффективным, с точки зрения современного практического применения, является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Эффективное управление, высокая отдача от подчинённых невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников при помощи качественной системы стимулирования труда.

1.2. Комплексная система мотивации персонала

На сегодняшний день практически в каждой организации существует система мотивации, но она часто является малоэффективной и не решает поставленных целей увеличения лояльности работников, их заинтересованности в дальнейшем развитии организации, увеличения производительности труда. Основной причиной провальной системы мотивации в организациях является бездумное копирование ее из какого-либо источника либо применяют наиболее распространенный метод мотивации, как денежный стимул [8, С. 420]. При этом, справедливо будет отметить, что отсутствует ожидаемый результат, так как постоянно использовать метод материального стимулирования невозможно, со временем работники воспринимают «премию» как должное, результаты работы снижаются, эффективность метода понижается, затраты растут, так как руководителю приходится постоянно увеличивать объем премии и делать процесс ее выплаты регулярным. Не учитывается тот, факт, что у каждого человека есть не только материальные ценности, но и духовные, стремление к развитию.

Любая система, в том числе и система мотивации, требует адаптации под конкретное предприятие и текущую обстановку на нем, с учетом особенности персонала и специфики деятельности организации.

Справедливо будет отметить, что комплексный подход, охватывающий все аспекты и интересы сторон, может дать гораздо больше положительных результатов и сделать деятельность хозяйствующего субъекта более эффективной. Следовательно, изучение специфики комплексной системы мотивации позволяет сформировать понимание того, как при помощи этого механизма улучшить мотивационную систему организации.

Под комплексной системой мотивации подразумевается создание у персонала организационных, материальных, лидерских и моральных мотивов, соответствующих целям хозяйствующего субъекта [14, С. 80].

Реализуемый мотивационный механизм может, как улучить работу организации, так и наоборот иметь последствия, к их числу можно отнести [1, С. 21]:

неполная выплата или задержка заработной платы;
большие рабочие нагрузки моральные и физические;
ненормированный рабочий день;
неоплачиваемые больничные и отпуска;
некомфортные условия труда;
чрезмерный контроль;
размытые критерии и требования.

В сегодняшней бизнес-среде для эффективного воздействия на социальное поведение персонала, получения стабильных конкурентоспособных результатов жизнедеятельности хозяйствующего субъекта необходимо отказаться от грубых и прямых методов, как административных, так и экономических [8, С. 418].

Мотивация персонала на достижение конечных результатов осуществляется с помощью преднамеренного воздействия на те или иные стороны жизнедеятельности коллектива, организации.

Поставленные цели обеспечения жизнедеятельности социально-экономической системы в новых условиях заключаются в повышении смысловой значимости формирования комплексной мотивации персонала (прежде всего руководителей) на повышение качества управления и достижения и повышения эффективности деятельности [4, С. 190].

Поставленная цель конкретизируется в следующих задачах, представленных на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Основные задачи при формировании комплексной системы мотивации

Достижение обозначенных задач реализовано в модели системы комплексной мотивации персонала на результативную деятельность, рис.1.5.

При помощи правильно выстроенной комплексной системы мотивации деловые отношения переводятся на межличностные, пропагандируется партнёрство, отношения сотрудничества. Оценив способности и удовлетворение потребностей людей, использование их с учетом интересов коллектива в целом должно стать обязательной составляющей миссии организации, ориентированной на конечный результат. Для этого необходима радикальная перестройка работы с кадрами.

Формирование комплексной мотивации персонала на результативную деятельность осуществляется по двум направлениям [9, С. 44]:

во-первых, осуществляется развитие социально-экономических процессов, которые отражают систему многоаспектной оценки качеств и результатов деятельности персонала;
во-вторых, осуществляется развитие системы учета и динамики мотивационных характеристик поведения личности, коллектива, групп.

Основное место и особенностью в формировании комплексной мотивации персонала на результативную деятельность занимает качественная и количественная оценка качеств, взаимоотношений, труда работников и коллектива. Без оценки поведения людей эффективное функционирование предприятия обеспечить невозможно. Оценка поведения (деятельности) выявляет и делает достоянием личности, коллектива и общества то, насколько полно сотрудник выполняет свои функции работника и гражданина, т. е. насколько он нужен и полезен обществу, каков его личный трудовой вклад в общее дело.

Коллективная и общественная оценки трудового поведения реализуются в форме прямых и косвенных оценок, которые должны объективно, адекватно отражать ценность поведения человека. Каждый вид оценки имеет определенные особенности, параметры и критерии [2, С. 149].

В модели формирования системы комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов деятельности в качестве объекта количественной и качественной оценок персонала рассматриваются:

качества личности;
деятельность сотрудника;
деятельность руководителя;
деятельность групп, коллектива;
взаимоотношения (потребителей, сотрудников, руководителей);
мотивация поведения.

Как показывают исследования, использование различных видов и методов оценки и информирование персонала о достижениях способствует повышению эффективности труда в коллективе на 25-30%.

На российских предприятиях вышеизложенные проблемы мотивации должны быть решены, в противном случае, под сомнением будет находиться дальнейшее развитие российского производства, повышения уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства [9, С. 155].

Итак, в современных реалиях существующие механизмы мотивации далеки от идеала. При построении системы мотивации должен реализовываться комплексный подход, основной особенностью, которого является охват всех сфер. Именно комплексный подход способствует созданию у персонала организационных, материальных, лидерских и моральных мотивов, соответствующих целям хозяйствующего субъекта. Комплексная система мотивации выстраивается индивидуального для каждого хозяйствующего субъекта с учетом его особенностей и специфики деятельности.

1.3. Особенности мотивации персонала малых предприятий

В современных условиях все больше компании стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать работников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте [11, С. 103].

Ниже представлены разные подходы мотивации в зависимости от типа и характера предприятия.

Методы мотивации, применяемые в крупных предприятиях будут носить свой характер и иметь отличительные черты, так же стоит отметить, что не все выше описанные методы в полной меры могут быть применены на крупном предприятии в силу ряда особенностей.

Можно определить особенности применяемых методов мотивации:

1. Экономические методы мотивации на крупном предприятии очень сложны в использовании, так как они не всегда объективны в силу описанной проблемы «скученности», для более эффективного использования экономических методов мотивации должна четко функционировать система отслеживания вклада каждого работника в общий результат деятельности предприятия.

2. Социально-психологические методы при правильном применении могут являться мощным инструментом мотивирования, если правильно воздействовать на промышленную организационную культуру [13, С. 66].

Такими методами будут являться:

гласное признание заслуг;
устное выражение благодарности руководителями;
выражение благодарности в приказах;
выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио.
поздравление с юбилеями;
фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.;
уважение и доверие;
одобрение и поддержка;
отрицательное подкрепление (порицание, упрек, наказание);
общение сотрудников.

Крупное предприятие является механизмом сложным в управлении и создание эффективной мотивационной системы это залог его эффективного функционирования. На основе выше описанных особенностей можно сделать вывод, что комплексное мотивационное воздействие позволяет получить более высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, чем одиночное или неполное воздействие [16, С. 77].

Крупные успешно функционируют в условиях массового производства продукции и стабильной номенклатуры изделий, имеют дело с оптовыми покупателями. Малые предприятия ориентируются на изготовление продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных заказов, использование отходов производства, вторичного сырья, скромные ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов. Сферы их деятельности обычно не пересекаются.

Следует отметить отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут влиять на построение мотивационного механизма в организации:

На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Руководитель предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой [18].

Ликвидируется бюрократия присущая крупным предприятиям, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем.

Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.

Малым предприятиям в большей мере, чем крупным присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Нетрадиционные решения, экспериментирование, мотивация риска.

В теории все эти положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Но на практике получается совсем иначе особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России в основном предопределяются его сегодняшним состоянием [12, С. 162].

Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы:

Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер – дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам руководитель. На деле же владелец – директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам [10, С. 191].

Получение быстрой выгоды – основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями.

Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.

Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне [7, С. 69].

Внутренняя готовность руководителя – директора прекратить работу фирмы в любое время.

Из выше описанных положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть направлена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей.

Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации.

Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему – умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия [4, С. 191].

Мотивация должна осуществляться через индивидуальный подход по возможности к каждому сотруднику предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности [6, С. 80].

Один из способов это сделать – делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

Экономические методы мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение экономических методов даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг.

Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально-психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (парсипативное управление), это дает человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека [14, С. 228].

В заключении стоит отметить, что многие руководители малых предприятий считают, что экономических методов мотивации и стимулирования персонала достаточно для построения эффективной системы мотивации. Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально – психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «РИТОЛ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания ООО «Ритол», дата регистрации – 11 февраля 2009 года.

Полное официальное наименование – общество с ограниченной ответственностью «Ритол».

Адрес: Россия, Московская область, Ступино,142800, ул. Куйбышева, д.5.

Компания реализует компьютеры и комплектующие, аксессуары к компьютерам, мониторы, колонки, модемы, сканеры, телевизоры, фоторамки, фотоаппараты, оргтехнику и многое другое.

Цель ООО «Ритол» – предоставить максимально широкий ассортимент товаров по низким ценам. Огромный опыт специалистов магазина в области продаж и обслуживания компьютерной техники позволяет предложить клиентам всё самое лучшее, что есть на рынке. Мы сотрудничаем с крупнейшими российскими поставщиками. Все наши партнеры – надежные и серьезные компании, которые отлично работают даже в сложной экономической ситуации.

В магазине ООО «Ритол» представлено около 20000 наименований товаров известных производителей. Весь товар сертифицирован и имеет гарантию 1-2 года.

Модельный ряд, представленный в магазине можно разделить на несколько категорий: аудио- и видео-техника; Hi-Fi техника; автотехника; бытовая техника; кухонная техника; фототехника; телефоны и факсы; аксессуары и сопутствующие товары.

ООО «Ритол» самостоятельно устанавливает размеры торговых надбавок и наценок на продукцию и услуги. Размер наценок и надбавок устанавливается на основе реального спроса и предложения на предлагаемый фирмой товар с учетом покрытия издержек и получения прибыли.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура ООО «Ритол».

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Ритол»

В ООО «Ритол» руководитель брал на себя большую часть полномочий вплоть до 2017 года, но внеся изменения в организационную структуру (рисунок 2.1) директор может больше своего рабочего времени уделять на стратегическое планирование. Правильное распределение полномочий позволило повысить эффективность работы каждого сотрудника. Раньше сотрудники ждали прямого распоряжения директора даже в мелочах, что существенно уменьшало временные ресурсы директора, а также увеличивало время, которое работник затрачивал на достижение поставленной цели, что снижало экономическую эффективность.

В подчинении у директора находятся управляющий магазином. Управляющий выбирает стратегический курс перспективы, устраивает акции и распродажи запасов, ведёт контроль хозяйственной деятельности. Проверяет надлежащее качество товара, заключает договора поставок, ведёт переговоры, улаживает конфликты.

В подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. В его обязанности входит приём и увольнение сотрудников. В его компетенции размещение объявлений поиска новых сотрудников, организовывает тренинги, обучения, переподготовку специалистов. Ведёт общий мониторинг кадров, выясняет причины нарушений трудовой дисциплины.

Управляющий следит за выполнением работ четырёх менеджеров по прямым продажам, и консультациям продаж. Они непосредственно выполняют план продаж, следят за залом во избежание краж, осуществляют возвраты, принимают на гарантийный ремонт, составляют пред –заказы запасов.

Продавец осуществляет предупредительное и вежливое обслуживание покупателей, создает для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей. Производит полную предпродажную подготовку товаров (проверку наименования, количества, комплектности, сортности, цены, соответствия маркировки, распаковку, осмотр внешнего вида, прочее).

В ходе данной работы были приведены и проанализированы технико- экономические показатели работы ООО «Ритол» за 2016-2018 гг.

На рисунке 2.2 представлена динамика выручки и чистой прибыли предприятия за 2016-2018 гг.

Рис. 2.2. Динамика выручки и чистой прибыли ООО «Ритол», тыс. руб.

Анализируя данные можно сделать вывод, что в 2018 году объем выручки реализуемой продукции составил 22264 тыс. руб., что на 5536 тыс. руб. больше, чем в 2016 г. Также следует отметить поступательное увеличение чистой прибыли за анализируемый период. Темп роста чистой прибыли в 2018 г. составил 138,3% по сравнению с 2016 г. Расходы предприятия уменьшились в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 69 тыс. руб. Данные изменения показателей можно обосновать улучшением организационной структуры предприятия.

Оценка движения сотрудников предприятия по категориям представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Оценка кадрового состава ООО «Ритол» по категориям в 2016-2018 гг.

Категории персонала	Динамика по годам
Категории персонала	2016	Доля в %	2017	Доля в %	2018	Доля в %
Административно-управленческий персонал	7	38,8	8	38	8	40
Торгово-оперативный персонал	9	50	9	42,8	10	50
Вспомогательный персонал	2	11,2	4	19,2	2	10
Итого	18	100	21	100	20	100

Изменения в структуре анализируемых категорий за 2016-2018 гг. незначительна (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Оценка кадрового состава ООО «Ритол» по категориям

Число сотрудников предприятия в 2016-2018 гг. увеличивалось – в 2017 г. на 3 чел., в 2018 г. сократилось на 1 чел. Доля административно-управленческого персонала составляет 38,8% в 2016 г., в следующем году она снизилась на 0,8% и составила 38%, а в 2018 г. – выросла на 2% и составила 40%. Наиболее многочисленной группой является торгово-оперативный персонал, чья доля составила 50% в 2016 г. и в 2018 г. Процентное изменение структуры кадрового состава по категориям ООО «Ритол» вызваны изменением численности персонала за 2016-2018 гг. в связи с изменением организационной структуры предприятия.

Значимым показателем для любого предприятия являются показатели численности уволенных и принятых сотрудников на предприятии. Данные показатели представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика численности уволенных и принятых сотрудников в ООО «Ритол»

Показатели, чел	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения
Показатели, чел	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Количество принятых	5	1	6	-4	5
Количество уволенных, в т.ч.	6	1	5	-5	-6
Количество уволенных по собственному желанию	5	0	3	-5	3
Среднесписочная численность	18	21	20	3	-1

Анализ данных таблицы 2.2 позволил выявить следующие тенденции:

В 2017 г. наблюдается резкое снижение числа уволенных и принятых на работу, что связано с изменением организационной структуры предприятия, в то время как в 2018 г. возникала производственная необходимость в дополнительном персонале.

Можно сделать вывод, что исследуемое предприятие имеет положительную динамику основных финансовых показателей, а организационная структура рациональна и соответствует потребностям предприятия.

Анализ кадрового состава свидетельствует о том, что на предприятии работают сотрудники достаточно высокой квалификации, половина имеет высшее образование. Более 50% сотрудников старше 30 лет, при этом многие сотрудники работают в компании более 5 лет. Текучесть персонала на предприятии имеет высокий уровень, оборот кадров в целом также выше нормы. Анализ производительности и оплаты труда позволил сделать вывод о том, что за последний год существуют проблемы в области стимулирования персонала.

2.2. Анализ политики мотивации персонала на предприятии

В соответствии с «Положением об оплате труда работников», на предприятии для всех категорий сотрудников установлена повременно-премиальная форма оплаты труда, при которой заработная плата включает постоянную и переменную части. Переменная часть зависит от стажа работы персонала, она устанавливается от 1% до 15%.

Непосредственный руководитель производит оценку производственного поведения работников, находящихся в его прямом подчинении, ежемесячно по балльной системе в соответствии со следующими поведенческими индикаторами: выполнение пунктов должностной инструкции; работа в зоне ответственности; степень контроля руководителя; качество работы.

На исследуемом предприятии процедура премирования начинается с того, что в срок до второго числа нового месяца руководители структурных подразделений обязаны предоставить в отдел по работе с персоналом данные о предполагающемся премировании сотрудников. Руководители структурных подразделений обязаны в срок подавать все необходимые данные по премированию и быть объективны ко всем сотрудникам подразделения. В противном случае при невыполнении данных обязанностей руководитель может быть лишен премии, или ее части в размере 10% от ее суммы.

Управленческие решения, касательно мотивационных вопросов носят хаотичный и несистемный характер. На исследуемом предприятии не проводятся опросы и анкетирования для выявления реальных мотивационных факторов для сотрудников. Таким образом, эффективность всех решений руководства касательно мотивационной системы находится на низком уровне.

Политика мотивации в ООО «Ритол» нацелена на расширение сотрудничества персонала с руководством для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает сотрудников к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной работе, творческому отношению к труду.

При рассмотрении политики мотивации в ООО «Ритол» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. На предприятии используется система мотивации через материальное стимулирование, моральное стимулирование на предприятии фактически отсутствует.

Далее рассмотрим показатели, характеризующие зависимость уровня заработной платы и эффективности деятельности предприятия, рассмотрим в динамике показатель фонда заработной платы и среднемесячной зарплаты одного работника.

В таблице 2.3 представлены показатели по оплате труда сотрудников ООО «Ритол» с 2016 по 2018 гг.

Таблица 2.3

Показатели фонда заработной платы ООО «Ритол» в 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Годы			Отклонение, 2018/2016
Наименование показателя	2016	2017	2018	+	%
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	6336	7728	8000	1664	126,26
Численность работников, чел.	18	21	20	1	111,1
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	352	368	400	48	113,63
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	29,0	30,7	33,3	4,3	113,64

В результате анализа данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что за последние три года фонд заработной платы вырос на 1664 тыс. руб. Основной причиной роста данного показателя стал рост численности новых сотрудников в 2017-2018 гг. По сравнению с 2016 г. произошел незначительный рост показателя среднегодовой заработной платы, который в 2018 г. составил 400 тыс. руб. Вместе с этим также увеличилась среднемесячная заработная плата с 29 тыс. руб. в 2016 г. до 33,3 тыс. руб. в 2018 г.

Далее представим бальную оценку качественных показателей мотивации персонала ООО «Ритол». Среди элементов, характеризующих качественную сторону мотивации были выбраны: материальная мотивация, моральная мотивация, меры административного воздействия, элементы соревновательности в работе. Оценка проводилась по 10-бальной шкале.

Рис. 2.4. Бальная оценка качественных показателей мотивации персонала ООО «Ритол»

На основании результатов, представленных на рис. 18, можно сделать вывод, что наиболее значимыми элементами системы мотивации в ООО «Ритол» являются материальная и моральная мотивация.

Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Ритол» имеют определенные недостатки.

В заключение рассматриваемого вопроса можно сделать следующий ключевой вывод. Система оплаты труда в ООО «Ритол» складывается за счет постоянной и переменной части. Оклады сотрудников периодически пересматриваются. Система премирования слабо привязана к результатам деятельности предприятия, не учитывается вклад отдельного сотрудника или отдельного подразделения в общий результат деятельности предприятия.

Сумма заработной платы, причитающаяся к выдаче работнику ООО «Ритол», представляет собой разницу между суммами оплаты труда, начисленными по всем основаниям, и суммой удержаний.

Так же был проведен опрос, относительной наиболее эффективных мотивационных аспектов для сотрудников ООО «Ритол». Данные опроса отображены на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Анализ эффективности методов мотивации трудовой деятельности персонала

На основании данных, представленных на рис. 2.5, можно сделать вывод, что на первом месте среди всех мотивационных факторов для сотрудников ООО «Ритол» находится материальная мотивация и она преобладает среди всех респондентов. Далее расположились следующие факторы:

моральная мотивация (19% респондентов);
административное воздействие (5% опрошенных);
боязнь потери рабочего места (2% опрошенных);
элементы состязательности в трудовой деятельности (2% опрошенных).

В результате проведенного опроса было выявлено, что большинство сотрудников (10 респондентов) не удовлетворены отсутствием должного признания своих заслуг со стороны руководства.

Отвечая на вопросы анкеты, большинство сотрудников высказалось о неудовлетворенности уровнем признания своих заслуг со стороны руководства. 6 человек из 15 – считают степень своей удовлетворенности в пределах 50%.

При ответах о планах на ближайшие один-два года ответы разделились следующим образом: большинство (78%) планирует продолжить работу на той же должности, 19% работающих планирует перейти на следующую должность и 3% хотят перейти работать в другую организацию без смены специальности.

Анализ политики мотивации персонала ООО «Ритол» показал, что к основным методам мотивации относятся: стабильный размер заработной платы и своевременность ее выплаты, мотивирующие доплаты за дополнительный объем работ, годовое премиальное вознаграждение, обучение некоторых категорий сотрудников, благоприятный психологический климат в коллективе, подарки сотрудникам и дополнительные периоды отдыха.

Однако, оторванность результатов труда от размера его оплаты, низкий уровень оплаты труда ценных для компании сотрудников, ограниченная возможность карьерного роста и обучения, отсутствие обратной связи с сотрудниками, когда компания собирает информацию о том, что им интересно и какие мотиваторы для них значимы, характеризуют действующую систему компенсаций как неэффективную.

3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РИТОЛ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда

Совершенствование существующей системы мотивации в ООО «Ритол», требует наличия определённых факторов и условий, без которых невозможно ее реализация.

На рисунке 3.1 представлен комплекс основных мероприятий и ожидаемый результат от их внедрения.

Рис. 3.1. Основные мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации труда в ООО «Ритол»

Формирование и развитие социальной активности позволит решать вопросы социального и организационного характера, на которые ранее не обращалось внимание. Более высокие результаты труда могут быть достигнуты за счет синергетического эффекта, который будет являться следствием высокой корпоративной культуры и единства коллектива. В коллективе с положительным социально-психологическим климатом сотрудники, чувствуя поддержку со стороны коллег, будет более внимателен к выполнению своих функций и обязанностей.

Оценка достигнутых результатов и их поощрение необходимо в современных условиях для обеспечения справедливой мотивации. Ранее было рассмотрено, что вознаграждение может носить внутренний и внешний характер. Однако даже внутренняя составляющая мотивации зависит от условий, которые окружают сотрудника, и, следовательно, напрямую зависит от руководства. Руководство ООО «Ритол» должно проводить целенаправленные исследования мотивационной составляющей для того, чтобы принимать во внимание все факторы, которые влияют на результативность деятельности сотрудников.

Важным элементом, требующим изменения в ООО «Ритол» является процесс привлечения сотрудников к разработке ключевых решений и последующему формированию целей. Участвуя в процессе формирования решений, сотрудники ООО «Ритол» могут быть очень полезны, т.к. знают трудовой процесс и его особенности. Также, имея возможность находится при обсуждении и принятии решения, сотрудник будет выполнять его в последствие более точно, что повлияет на эффективность исполнения и качество.

Среди обязательных элементов эффективной системы мотивации труда должны быть:

наличие устойчивого коллектива, соответствующего квалификационным требованиям;
обязательным является осуществление деятельности органов управления по мониторингу и развитию системы мотивации на постоянной, системной основе;
обязательное применение декларируемых принципов и методов управления не только к управляющей подсистеме, но и к управляемой;
наличие эффективной системы мотивации, учитывающей первичные потребности персонала ООО «Ритол»;
обязательное наличие условий, необходимых для проведения корректировок в действующей системе мотивации;
наличие устойчивых корпоративных принципов управления, присущих именно данной организации;
обязательное наличие программы повышения квалификации и обучения, которое может повлечь за собой положительные изменения карьере сотрудника ООО «Ритол».

При условии наличия в организации устойчивого, сформировавшегося коллектива происходит формирование информационной базы о системе ценностей и мотивационных факторов каждого из сотрудников. Подобная информированность может быть достигнута при регулярном проведении аттестаций, бесед, наблюдений и это, впоследствии, будет способствовать формированию более верной и персонифицированной системы мотивации.

Проблема получения информации возникает в случае высокой текучести кадров (как это наблюдается в ООО «Ритол») и отсутствие устойчивого коллектива. Текучесть персонала подвергает актуальность о персонале предприятия постоянному сомнению. Постоянное изменение коллектива влечёт за собой изменение коллективного поведения, что затрудняет формирование эффективной корпоративной культуры и системы мотивации.

Так же следует отметить, что проведение изменений будет эффективным в том случае, если коллектив остается неизмененным, т.к. ситуация, при которой анализ проводился в одном коллективе, а реализация изменений направлена уже на коллектив, подвергшийся структурным изменениям, не позволит достигнуть положительного результата.

Основные проблемы в организация, в которых руководство не уделяет должного внимания формированию системы мотивации персонала, могут быть следующие:

присутствуют серьезные сложности в организации труда персонала;
имеется большая доля персонала с низкой степенью удовлетворенности, что ведет к усложнению организационных процессов внутри группы, возможны конфликты, снижение заинтересованности в результатах труда и снижение эффективности трудовой деятельности.

К основным мерам развития системы мотивации персонала можно отнести: обучение персонала и повышение его квалификации, что ведет к повышению профессионального статуса сотрудника и степени его лояльности в отношении компании; оптимизация принципов внутриорганизационного поведения и стимулирование ответственности производительности труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что создание эффективной системы мотивации возможно при наличии определенных объективных условий.

Мотивационная система заключается не только во внешнем вознаграждении, которое подразумевает выплату соответствующей заработной платы или всевозможных бонусов, а также внутреннее удовлетворение от процесса труда и от результатов его достижения. Для этого необходимо способствовать неформальному общение в процессе выполнения трудовой деятельности.

Следует обратить внимание на то, что у каждого сотрудника имеется свой личный взгляд на справедливость формирования и реализации системы мотивации, поэтому выработанная система мотивации должна быть дифференцированной и учитывать большой количество факторов.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций

Для морального стимулирования персонала будут предусмотрены субботники, корпоративные мероприятия, конкурсы, поощрения за выслугу лет (грамоты, сладкие презенты, возможные доплаты надбавки). В целом на данные мероприятия предприятие ООО «Ритол» готово выделить сумму в размере 500 тыс. руб.

В целом затраты за проведение данных мероприятий, направленных на мотивирование персонала будет потрачено:

∑З = З_к+ З_мс= 84 + 500 = 584 тыс. руб. (3.1)

где ∑З – сумма затрат на проект;

З_к – затраты на курсы

З_мс – затраты на моральное стимулирование

Все предложенные мероприятия, должны не только улучшить работу персонала, но и результаты деятельность предприятия.

Оценим финансовый результат предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года, а увеличение выручки от внедрения предлагаемых мероприятий, согласно мнению руководителей подразделений организации, составит 5% (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Прогноз финансовых результатов ООО «Ритол»

Наименование показателей, тыс. руб.	2018	Прогноз на 2019	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	22264	23377	1113,2	105
Себестоимость услуг	21346	22066	720	103,4
Балансовая прибыль	918	1371	453	149

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / ∑З, (3.2)

где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

Чистую прибыль рассчитаем по формуле:

, (3.3)

где ΔВП = ВП₁-ВП₀,

ВП₁ – валовая прибыль планируемого периода;

ВП₀ – валовая прибыль базового периода;

Н_пр – налог на прибыль, составляющий 20% (0,2).

Исходя из данных финансовой отчетности валовая прибыль в предыдущем периоде составила 22264 тыс. руб. (ВП₀).

Проанализировав валовую прибыль, мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличиться на 5% и составит 23377 тыс. руб. (ВП1).

ΔВП = ВП1 – ВП0 = 23377- 22264 = 1113,2 тыс. руб.;

Затем, рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий:

Кэ = ЧП / ∑З = 1113,2 тыс. руб. / 584 тыс. руб. = 1,9.

Из полученных данных следует, что увеличение прибыли предприятия ООО «Ритол» за год после внедрения мероприятий составит 1113,2 тыс. руб., коэффициент эффективности предлагаемых мероприятий составит 1,9.

В результате этого доход сотрудника будет находиться в прямой зависимости от результатов деятельности организации, которые он, в свою очередь, и будет обуславливать. Чем выше личная эффективность работника, тем выше общая эффективность организации и тем выше доход сотрудника.

Предполагается, что в результате этих мер предприятие достигнет плановых показателей деятельности по объему выручки и рентабельности, снизит текучесть кадров, повысит общую удовлетворенность трудом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного в работе исследования можно сделать ряд следующих основных выводов.

Мотивация персонала – это процесс внедрения мотивов и стимулов для побуждения сотрудников к эффективной и качественной деятельности.

Цель мотивации персонала на малых предприятия – это разработка ряда условий, при которых сотрудник вынужден более эффективно выполнять работу, осуществлять действия, направленные на достижение целей с максимально положительным эффектом.

Система мотивации на малых предприятиях должна основываться на уже разработанных методах, их выбор будет зависеть от системы стимулирования на предприятии, общей системы управления персоналом и деятельности организации.

Проведя анализ работы компании и мотивации сотрудников можно увидеть, что к каждому сотруднику нужен подход, ведь все люди разные и у каждого из них индивидуальные потребности, для кого-то важно получить материальный стимул, а кому-то важнее быть нужным и иметь уважение руководства.

В настоящее время в управлении персоналом материальная мотивация доминирует над нематериальной. Однако, нематериальное поощрение сотрудников, к примеру, в устной форме, также играет очень важную роль и недооценено менеджерами компаний. Не все работают ради денег, и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но все-таки это не единственный мотив.

Анализ мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Ритол» показал, что к основным методам мотивации относятся: стабильный размер заработной платы и своевременность ее выплаты, мотивирующие доплаты за дополнительный объем работ.

Система мотивации должна основываться на уже разработанных методах, их выбор будет зависеть от системы стимулирования на предприятии, общей системы управления персоналом и деятельности организации.

В курсовой работе были предложены мероприятия по повышению по совершенствованию системы мотивации. Общие затраты по мероприятиям составят 584 тыс. руб. Согласно прогнозу после реализации предложенных мероприятий, увеличится выручка на 5% по отношению к прошлому году и, соответственно, произойдет рост производительности труда на 4,9%, что свидетельствует об эффективности мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Васильева М. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2015. – № 10. – С. 20-22
Воробьёва А.В., Иваницкий Д.К. Система материального стимулирование труда работников организации и ее эффективность // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 6 (23). С. 148-150.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 511 с.
Голиков Д. А. Проблема мотивации в современном менеджменте // Молодой ученый. — 2015. — №1. — С. 188-191.
Дергачев, В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107.
Едигарева, Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия / Ю.Г. Едигарева, А.В. Власов // Научный альманах. – 2017. – № 3(29). – С. 78-84
Зеленов, А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: монография / А.Д. Зеленов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 104 с.
Зубайдуллина Д.В., Агафонова А.Л. Трудовая мотивация в современной России: комплексный подход//Аллея науки. 2017. № 7. С. 417-420.
Ивахно С.В., Чугай Д.Ю. Формирование комплексной системы мотивации персонала организации // Материалы международной студенческой научной конференции, 2017. – С.155
Косинцева Т.Д., Курило В.Н. Основные методы стимулирования труда // Сборник статей V Международной научно-практической конференции. Под редакцией Б.Н. Герасимова. 2014. С. 190-193.
Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала (2-е издание) / А.Н. Кошелев. – М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 224 с.
Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 215 с.
Малкова Т.Б., Попова В.В. Актуальные вопросы методов стимулирования труда персонала // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 11-2 (31). С. 65-67.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 314 с.
Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 323 с.
Чубенко, Л.Б. Нематериальное стимулирование работников / Л.Б. Чубенко // Современный кадровый менеджмент. Вып. 4 / под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИПКгосслужбы, 2015. – С. 227-232.
Электронный журнал HR-portal. Мотивация персонала наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников// Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-naibolee-effektivnye-metody-i-sposoby-stimulirovaniya-sotrudnikov