Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами (Международные стандарты управления проектами)

Содержание:

Введение

Сфера применения методов управления проектами охватила практически все отрасли человеческой деятельности благодаря их рациональным преимуществам.

Чем современнее проект, тем больше времени затрачивается на его реализацию. Несмотря на то, что в 50-х годах прошлого века проекты считали на «линейках и арифмометрах», скорость их реализации была в два раза выше, чем сроки выполнения аналогичных проектов сегодня, в новой эре компьютеризации и автоматизации процессов. Приведем примеры. Первая в мире атомная электростанция, сконструированная выдающимся выпускником МВТУ им. Н.Э. Баумана Николаем Доллежалем, сооружалась четыре года. При этом Нововоронежская АЭС-2 сооружалась почти 11 лет. Срок сооружения Нововоронежской АЭС 2 более чем в 2 раза выше, чем Обнинской АЭС. Первое атомное судно Ледокол Ленин создавалось 5 лет (проектирование 3 года: 1953–1955, строительство 2 года: 1956–1957). Первая плавучая атомная электростанция создавалась 12 лет (2006–2018).

При выполнении сложного технического проекта важно заранее определить проблемы информационного, организационного, производственного, проектно-конструкторского, маркетингового, управленческого характера, влияющих на эффективность его реализации. При этом действия в организационных процессах часто оторваны от действительности. Координация всех участников проекта, сроков реализации его этапов и ресурсообеспечение достигается только благодаря грамотному управлению с применением эффективных методов.

Методы управления проектами впервые были применены в 1960-е годы в аэрокосмической сфере, а также в сложных мега проектах военной отрасли США. В зарубежных странах управление проектами стало неотъемлемой частью ведения бизнеса, в том числе эффективной технологией планирования и реализации инвестиционных проектов.

В отечественной практике проектного менеджмента ведется интенсивная разработка стандартов нового поколения, которая направлена на создание отечественной системы управления проектами, обеспечивающей выпуск высококачественной продукции. Это тем более актуально в условиях внешних вызовов, детерминирующих необходимость разработки и внедрения прогрессивных подходов к созданию отечественной системы менеджмента качества и активному применению в практике проектного менеджмента. Этому важному направлению посвящена настоящая работа, где исследуются проблемы разработки и внедрения стандартов в систему организации управления проектной деятельности.

Все вышеперечисленное обуславливает актуальность данной темы.

Основной целью выполнения курсовой работы является описание теоретических аспектов выбранной темы, и изучение стандартов управления проектами.

Основными задачами работы является:

-теоретическое обоснование и раскрытие сущности категорий, явлений и проблем по теме;

-проведение обзора стандартов в управлении проектами и оценка их значения для применения методов программного управления в зарубежной и отечественной практике.

Теоретической базой работы являются научные работы ведущих российских авторов, публикующих работы в сфере проектного управления: Балашова А.И., Борониной Л. Н., Грачевой М. В., Мазура И. И., Сооляттэ А. Ю. и других.

1. Сущность управления проектами и необходимость стандартизации

1.1 Понятие проекта как объекта управления

В настоящее время отмечается возрастание интереса к проблеме обоснования проектов в различных сферах. В условиях рыночной экономики решающим условием конкурентоспособности организаций любого профиля деятельности является эффективность вложения капитала в тот или иной проект. В связи с этим вызывает интерес изучение методологических подходов к проектированию и, прежде всего, само понятие «проект». Слово «проект» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд». [2]

Единого общепринятого определения термина «проект» не существует ни в отечественной, ни в зарубежной литературе. Приведем несколько примеров из зарубежной практики, где проектный менеджмент начал развиваться в более ранние сроки, чем в России. [4]

Английский толковый словарь Webster определяет проект как что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие. По мнению специалистов английской Ассоциации проект-менеджеров, проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Согласно определения Института управления проектами (англ., Project Management Institute, PMI), содержащегося в руководстве по основам проектного управления (PMBOK® Guide), проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. [6]

С точки зрения концепции Ргоjесt Маnagement (управление проектами, РМ) проект представляет собой изменение исходного состояния системы (например, предприятия), связанное с затратами времени и средств. Отечественные исследователи И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге определяют проект как систему сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению . [14]

В.А. Заренков под проектом понимает идею и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. Кроме этого под проектом часто понимается совокупность документации, описывающей порядок создания и требования к какому-либо сооружению. Другое понимание этого термина сводится к тому, что проект — это план какого-либо мероприятия, имеющего важное значение для его инициаторов и организаторов. В этом случае, по нашему мнению, следует говорить об узком понимании термина «проект». [7]

Существуют подходы, согласно которых проект следует рассматривать как систему действий, направленную на достижение конкретной цели с использованием определенного набора ресурсов. В этом случае следует полагать, что проект включает три основных элемента: замысел, цели реализации и средства реализации. [20]

Проведенный анализ различных литературных источников позволяет выделить следующие основные признаки проекта.

- 1. Проект реализуется для достижения конкретной цели.
  2. Проект реализуется в определенный временной отрезок, имея начало и конец.
  3. Мероприятия и процессы проекта всегда направлены, у них есть исполнители и координаторы.
  4. Уникальность каждого проекта — все проекты индивидуальны, имеют свои особенности и характеристики.
  5. Одной из важнейших характеристик проекта является наличие руководителя, который контролирует сроки, время реализации работ, а также эффективность работы персонала.

Таким образом, под «проектом» следует понимать целенаправленное, ограниченное во времени и в ресурсах изменение системы или объекта, имеющее определенные требования к качеству результата, а также отличающееся специфичностью организации и реализации.

Управление проектами выступает практическим приложением знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Проектный подход привлек к себе внимание именно в последние десятилетия. В настоящее время основные методы управления предприятиями связываются с проектным менеджментом, а именно с разработкой WBS (Work Breakdown Structure), OBS (Organization Breakdown Structure) и CBS (Cost Breakdown) - структур, а также построением диаграммы Ганта, определением критического пути, разработкой рабочей структуры проекта. [24] Использование таких методов упрощает и конкретизирует деятельность менеджеров предприятия, улучшает качество продукции, повышает уровень контроля руководителей за полнотой и качеством исполнения спланированных задач, а также позволяет своевременно реагировать на отклонения от плановых показателей. Зарождение этого подхода специалисты связывают с разработкой методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме «Exxon» в 30-х годах. Современная концепция управления проектами сформировалась там же в середине 50-х годов. [26]

В 60-х годах опыт был перенят Западом. За последние 70 лет проектный менеджмент (англ. Project Management) сформировался как самостоятельная профессиональная сфера, комплексная дисциплина, позволяющая с помощью специальных методов реализовывать проекты разного вида и масштабов. [15]

Целью проекта является конкретный измеримый результат наиболее успешной реализации проекта при конкретных заданных ограничениях и условиях обеспечения.

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, его успешной реализации необходимо определить структуру работ проекта. К наиболее существенным ее элементам можно отнести: [10]

1. Дерево целей и результатов.

2. Бюджет проекта.

3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям.

4. Сетевая модель проекта.

5. Матрица распределения и минимизации рисков.

6. График обеспечения ресурсами.

7. График финансирования проекта.

8. Матрица распределения ответственности.

9. Структурная декомпозиция контрактов.

10. Структурная модель организации проекта.

Основным требованием, предъявляемым к структуре проекта, является детализация элементов структуры по уровням.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге дают следующее определение понятию «управление проектом»: это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. [14]

Согласно более общему определению управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством. Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта. [1]

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Фазы ограничены по времени, включают в себя те показатели, которые характеризуют достижение поставленных в них целей. Разделение процесса реализации проекта на фазы, как правило, основывается на выявлении важнейших контрольных точек (вех) проекта.

Окружение проекта - совокупность внутренних и внешних факторов, способствующих достижению или затрудняющих достижение целей проекта, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. [6]

Выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение [26].

Основной элемент структуры любого проекта — его участники - субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению.

Участники могут быть активными, т.е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект, и пассивными, т.е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т.е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т.е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта.

Некоторые исследователи к ключевым активным непосредственным участникам проекта относят: [4]

- инициатор;

- заказчик;

- инвестор;

- руководитель проекта (проект-менеджер);

- команда проекта. [4]

Другие выделяют: заказчика, руководителя и команду проекта, инвестора, разработчика, поставщиков и подрядчиков проекта.

В целом, состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

1.2 Необходимость стандартизации в области управления проектами

Стандарты в области управления проектами представляют собой объединение лучших практик и разрабатываются они путем обследования удачно реализованных проектов, систематизации полученной информации и аккумулирования в специализированных справочниках. Эти знания формируются последовательно, на протяжении длительного времени. [20]

Чем больше в проекте участников из различных подразделений организации и даже из разных организаций — тем важнее роль методологии проектного менеджмента как инструмента снижения рисков несогласованности их действий.

В одном из многочисленных определений управление проектами описывается как комплексная методология, позволяющая, с одной стороны, четко сформулировать цели, а с другой — организовать работу и взаимодействие специалистов так, чтобы эти цели были достигнуты по завершении деятельности. [25]

Однако в реальной жизни система целей может иметь много уровней, цели могут изменяться со временем, — и задача руководителя проекта состоит в том, чтобы осуществлять постоянную интеграцию целей и работ заказчика, заинтересованных сторон, исполнителей. Именно стандарты управления проектами позволяют структурировать ответственность и полномочия участников и координировать их взаимодействие, определить ключевые точки принятия управленческих решений, документы и управленческие процессы, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений. [25]

Стандарты управления проектами играют роль «чек-листов» для руководителя проекта: не забыть выполнить определенные управленческие действия на определенных этапах. Руководитель проекта координирует действия участников проекта. Отсутствие понимания задач и функций между руководителем и участниками проекта приводит к возникновению проблем и снижению эффективности проекта. Успех проекта во многом определяют именно функциональные подразделения, участвующие в нём как функциональные заказчики. Определенные инструменты стандартизации помогают руководителю проекта повысить активность и дисциплину участия функциональных подразделений в его реализации. [2]

Функции стандартов:

- формализация требований к процессам и продуктам, то есть описание процедуры выполнения того или иного действия или критериев, которым должен соответствовать тот или иной продукт;

- концентрация лучших практик в определенной области деятельности, так как они разрабатываются группами специалистов, обладающими значительным опытом в этой области,

- унификация терминологии, что облегчает общение в среде специалистов. [4]

Поэтому знание одного или нескольких стандартов является обязательным для повышения эффективности и результативности проекта.

В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;

– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний

Таким образом, Стандарт – документ, утвержденный уполномоченными органами, содержащий правила или характеристики продуктов, процессов, услуг, соответствие которым не является обязательным.

Стандартизация проектного менеджмента включает три основных этапа: [10]

- наработка практического опыта на конкретных проектах;

-обобщение наиболее удачного опыта и, на его основе, формирование стандартов проектного менеджмента;

- адаптация стандартов под конкретные проекты и задачи.

Cтандарты проектного менеджмента, как правило, не привязаны к каким-либо типам проектов, соответственно, они определяют рекомендации на обобщенном уровне. Адаптация стандартов под конкретные типы проектов позволяет не только повысить эффективность их применения, но и избежать излишней бюрократизации процессов управления. Например, для ИТ-проектов, использующих итерационные и инкрементальные модели жизненных циклов, не обязательно с самого начала требовать разработки детальных планов на весь проект, тогда как процессы коммуникаций и управления изменениями должны быть спланированы более тщательно. [12] В строительном проекте требования к процессам управления могут, естественно, быть иными.

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами в виде стандартов. Также на сегодняшний день сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — IT-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы в любое время и в любом месте. [4]

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute(PMI). На данный момент их интересуют вопросы, связанные с дальнейшим совершенствованием созданных систем управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только самостоятельно.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем не обязательно использовать полный перечень процессов – следует использовать именно те, которые позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. [26]

Важность стандартизации в области управления проектами обусловлена следующими факторами:

- потребность и достаточная зрелость рынка,

-наличие крупных, комплексных проектов, наличие большого числа участников,

-наработки многими организациями собственных решений в области управления проектами,

- стремление организаций с более формальной культурой управления к использованию единых стандартов и методов,

- активное развитие международной стандартизации.

Далее будут рассмотрены наиболее популярные стандарты управления проектами.

2. Характеристика современных стандартов проектного управления

2.1 Международные стандарты управления проектами

Мировая практика, методы и подходы к управлению проектами сформулированы в стандартах, разработанных профессиональными ассоциациями под руководством специалистов проектного менеджмента из разных стран.

В числе наиболее крупных современных ассоциаций можно назвать:

1) Американский институт управления проектами (Project Management Institute, PMI);

2) Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA), образованная под представительством французской ассоциации AFIRO (Association Fran aisedInformatiqueet de Recherche Op rationnelle);

3) Международная организация по стандартизации — ИСО (International Organization for Standardization, ISO). Является крупнейшей независимой неправительственной международной организацией по разработке стандартов;

4) Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства (Association for Project Management, APM);

5) Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management, AIPM). [15]

Активно участвуют в развитии методологии проектного управления такие национальные профессиональных ассоциации как Союз проектных менеджеров Германии (GPM), Японская ассоциация управления проектами (Project Management Association of Japan, PMAJ), Международное объединение по разработке стандартов управления проектами (Global Alliance for Project Performance Standards, GAPPS). [7]

Национальные стандарты учитывают культурную и нормативную специфику стран, в которых они применяются.

Международные стандарты используются, как правило, в проектах с участием зарубежных партнеров, поскольку создают условия для формирования единого информационного поля формирования понятийного аппарата и утверждения базовых принципов управления проектами. Сегодня трудно назвать хотя бы один проект мирового масштаба, который осуществлялся бы вне стандартов управления проектами. [5]

Опыт специалистов разных стран мира представлен в виде стандартов управления проектами. Как видно по приведенной информации в таблице ниже, все стандарты, кроме ISO 21500, разработаны в странах с развитой и развивающейся экономикой. При составлении стандартов специалисты управления проектами перенимают лучшие международные практики и вносят коррективы по специфике и требованиям своего государства. [8]

Таблица 1

Список стандартов управления проектами

№	Наименование стандартов управления проектами	Страна/организация, в которой был разработан стандарт
1	ISO 21500:2012	Международное проектное сообщество
2	Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), NASA Project Management, TenStep	США
3	International Competence Baseline International Project Management Association (ICB IPMA)	Евросоюз. Данный стандарт составлен на основе стандартов европейских стран
4	APMBOK, BSI BS 6079 (British Standards Institution British Standard 6079), OSCEng, PRINCE 2 (Projects in Controlled Environments)	Великобритания
5	CAN/CSA-ISO 10006-98	Канада
6	DIN 69901 V-Modell	Германия
7	AFITEP	Франция
8	P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation)	Япония
9	C-PMBOK (Chinese-PMBOK)	Китай
10	PROMAT	Южная Корея
11	CEPM	Индия

Рассмотрим основные стандарты, признанные и применяемые в мировом сообществе. Крупнейшей в мире международной организацией по разработке стандартов является ISO - International Standartization Organization.

Международный стандарт ISO 21500:2012 был разработан при участии специалистов из более 30 стран, что обеспечило концентрацию в нём наилучшей практики проектного менеджмента. Он устанавливает принципы и процедуры, образующие передовой опыт управления проектами. Менеджеры проектов могут использовать этот стандарт в качестве руководства по повышению успеха проектов и достижения бизнес-результатов. [22]

Основным источником идей для разработки международного стандарта ISO 21500:2012 явились положения самого известного в сфере проектного менеджмента стандарта Project Management Body of Knowledge (Руководство к своду знаний по управлению проектами), разработчиком которого является Project Management Institute – международный некоммерческий институт управления проектами, который находится в США. Этот документ обобщает и дает возможность использовать огромный опыт проектов, проведенных во многих странах мира. На основании международных стандартов устанавливаются единые требования по управлению проектами, которые позволяют обеспечить одинаковое понимание правил и принципов проектного управления, целей и содержания реализуемых проектов. [20]

В то же, время стандартизация методик проектного управления, позволит значительно сократить расходы на подготовку специалистов и последующую реализацию проектов. Данное Руководство содержит детальное описание проектного инструментария, в той или иной степени неизбежно применяемого при управлении проектом, независимо от его характеристик.

Использование единой терминологии и подходов, закреплённых ISO 21500-2014, [22] будет способствовать лучшему, единообразному пониманию менеджмента проекта всеми заинтересованными сторонами и участниками проекта, что, в свою очередь, будет содействовать искоренению разногласий, вызванных различным пониманием и толкованием проектного подхода казахстанскими проектными менеджерами, и, в конечном итоге, скорейшему достижению целей проекта.

В настоящее время выделяются три группы процессов, которые для эффективной реализации проекта не должны быть оторваны друг от друга: процессы управления проектом, процессы создания продукта и поддерживающие процессы. Наиболее авторитетный сегодня «классический» стандарт управления проектами ISO 21500 (как и другие стандарты для этой области) описывает только требования к процессам управления проектом. [22]

Методологии производителей продуктов часто включают описание процессов, прежде всего связанных с их развертыванием и настройкой (Delivery processes) и адаптируют процессы управления под специфику продукта. Поддерживающие процессы (Support processes) могут учитывать специфику обеспечивающих процессов поставщика и организации, реализующей проект. Так что создание «вторичных» методологий лежит в русле развития управления проектами. Важно только, чтобы методологии эти опирались на общепринятые в мире стандарты (ISO 21500, ICB, PMBOK). Это обеспечит интеграцию разных подходов. ISO 21500:2012 Guidance on project management в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту». [15]

PMBOK основывается на том, что целью проекта является получение результата: «проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [20]. Если рассматривать данный стандарт, то большая часть главы посвящена рассмотрению типов результатов, которые получают в результате реализации проекта. Руководство PMBOK послужило основным источником для создания стандарта ISO 21500.

В 2001 г. Комитетом по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development) в Японии был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях. [13]

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M - это создание ценности предприятием, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте акцентируется внимание на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности. Данный подход является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), — составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. [10] Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

2.2 Национальные стандарты управления проектами в России

Развитие методов управления проектами в России шло в русле мирового развития управления проектами с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения управления проектами, вызванных невостребованностью проектного управления в период планово-распорядительной экономики и административно-командных методов управления. [4]

Основные этапы развития методов УП в России:

30-50 годы – истоки управления проектами.

Начало УП в СССР уходит своими корнями в индустриализацию тридцатых годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов.

Опираясь на опыт массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория строительного потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых и были заложены начальные основы управления проектами в России. [13]

Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Ганнта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

60-е годы – начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления. Для этого периода характерно следующее:

- появление в СССР первых публикаций о сетевых методах способствовало развитию современных методов управления проектами (УП);

-развитие методов сетевого моделирования и календарного планирования;

- появление первых программных средств для расчета сетевых графиков;

- развитие стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта.

70 годы – развитие системного подхода и программных средств для УП характеризуется:

- развитием систем сетевого планирования и управления (СПУ) ;

-появлением первых программных комплексов для УП;

- появлением первых комплексов программ для многопроектного управления программой деятельности организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей;

-созданием автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного хозяйства.

80 годы – создание интегрированных систем управления характеризуется: [4]

- созданием интегрированных автоматизированных управления (ИАСУ), что, в свою очередь, становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления. ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах.

90 годы – развитие и внедрение профессионального управления проектами характеризуется:

- изучением возможности использования УП как методов и средств управления реформами;

- развитием современных методов и средств УП, отвечающих условиям России;

- созданием рынка услуг и программных продуктов по УП.

В настоящее время имеются следующие национальные стандарты управления проектами в России. Впервые в 2001 году Ассоциацией по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA были разработаны «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, данный стандарт в России используется как основа для корпоративных стандартов. [16]

1 сентября 2012 года в России были введены в действие первые национальные стандарты по управлению проектами: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; «Требования к управлению портфелем проектов»; «Требования к управлению программой». Для добровольного применения в России утвержден также национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту», он идентичен международному стандарту ISO 21500:2012 «Guidance on project management». Исходный стандарт ИС0 21500 разработан международной рабочей группой, в которую входили эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI, вступил в действие 1 марта 2015 года. [20]

В Росстандарте доминирует концепция, согласно которой необходимо в максимальной степени использовать уже имеющиеся стандарты ISO, а не изобретать велосипед. Так что перевод и популяризация международных документов, как правило, являются достаточной деятельностью с нашей стороны. Однако бывают случаи, когда на базе международных стандартов необходимо разработать соответствующие ГОСТы. [23]

Отечественная регламентная база представлена следующими документами:

ГОСТ 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия.

ГОСТ 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менджеров проектов

ГОСТ 52806-2007 Менеджмент рисков проектов

ГОСТ ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту

СОВНЕТ Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) v.3.1. [24]

Специфичной для России проблемой в управлении проектами является отсутствие сформированной школы в области управления проектами. После распада СССР весь научно-практический потенциал, накопленный в области проектного управления, был разрушен. Полноценного научного и практического диалога между Россией и представителями национальных и международного сообществ в сфере проектного менеджмента не сложилось, так как, по сути, этот диалог превратился в одностороннее распространение и продвижение зарубежных подходов и тенденций. Профессиональное управление проектами трудно представить без специально обученных специалистов. Управление проектами можно рассматривать как интегрированный взаимосвязанный процесс. Менеджеру проекта необходимо управлять такими процессами, как управление стоимостью, качеством, рисками, сроками и другими. [20]

Малое количество отечественных квалифицированных кадров в области управления проектами приводит к тому, что в России полноценного развития в данной области не происходит.

В 2003 году был выпущен стандарт OPM3 по оценке зрелости управления проектами в организациях, позволяющий компаниям оценить уровень своей зрелости, понять, на какой стадии развития она находится и выбрать оптимальный путь развития данной компании. В модели зрелости Гарольда Керцнера существует пять уровней развития компании [17]:

Уровень 1 – общий язык (терминология). Данный уровень характеризуется тем, что организация приходит к решению об углубленном изучении основных знаний и терминологий в сфере управления проектами.
Уровень 2 – общие процессы. Компания начинает понимать необходимость разработки определенных процессов, которые смогут в дальнейшем повторить успех одного проекта при выполнении других.
Уровень 3 – единая методология. Организация начинает использовать эффект синергии, при объединении методологий различных успешных проектов в одну, ключевое значение в которой занимает управление проектами. Эффект синергии упрощает управление различными процессами, так как используется единая сводная методология.
Уровень 4 – Бенчмаркинг. Компания понимает, что для сохранения лидерской позиции среди конкурентов нужно постоянно улучшать корпоративные процессы. Для этого должен постоянно проводиться Бенчмаркинг.
Уровень 5 – непрерывное улучшение. Этот уровень характеризуется умением компании оценивать информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и умением грамотно использовать данную информацию для саморазвития . [17]

Среди международных компаний, находящихся на уровне 4-5, можно выделить клиентов OPM3 - Microsoft, Xerox, Johnson&Johnson, Hong Kong SAR Government, IBM, развивающие инфраструктуру в глобальных и диверсифицированных компаниях. Если сравнивать большинство российских компаний с зарубежными по данной модели, то можно сделать вывод, что российские компании значительно уступают западным. Так, большинство российских компаний находятся на уровне 1-3, что во многом связано с отсутствием государственной поддержки и регулирования использования инструментов управления проектами. Это в том числе происходит за счет отсутствия поддержки и регулирования использования бенчмаркинга на государственном уровне. [25] В нашей стране отсутствуют специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, за границей такая практика пользуется большой популярностью. В России единственное, что направлено на поддержание данного вида деятельности – это «Премия правительства в области качества». Проведение данного ежегодного мероприятия направлено на то, чтобы предприятия могли улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими. А также получение данной премии дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовав себя надежным производителем высококачественной продукции, способствующей привлечению новых партнеров. В качестве положительных примеров бенчмаркинга в России можно привести лауреатов премии 2018 г ПАО «Северский трубный завод», ОАО «Фармстандарт-Лексредства», ПАО «ОДК-Сатурн», АО «Авиакомпания “Меридиан”», ГАУ «Областной центр реабилитации инвалидов».

3. Практика применения стандартов управления проектами

3.1 Опыт и проблемы применения стандартов управления проектами в России

Реализация крупных проектов требует пристального внимания к управлению сроками, стоимостью и рисками. Традиционные методы и инструменты проектного управления справляются с поставленными задачами, но далеко не всегда эффективно. Одна из причин - отсутствие связи между стратегическим уровнем и материальным потоком (операционным уровнем), сложностью и запутанностью методов и инструментов. [12]

При выполнении сложного проекта важно заранее определить проблемы информационного, организационного, производственного, проектно-конструкторского, маркетингового, управленческого характера, влияющих на эффективность его реализации. При этом действия в организационных процессах часто оторваны от действительности.

Одна из самых затратных с точки зрения стоимости проектирования проблема – это увеличение сроков. Например, сокращение строительства средней АЭС на 1–2 недели способно дать экономию в 200–300 млн руб. Одной из самых важных причин увеличения сроков является слабость системы управления. По сравнению с 50-ми годами XX века выросло количество участников, подрядчиков при реализации атомных проектов. Соответственно, выросло количество коммуникаций и рисков. Схожие проблемы в атомных проектах существуют и за рубежом. В марте 2017 года американская компания Westinghouse Electric, один из мировых лидеров атомной промышленности, подала иск на банкротство с обязательствами на 9,8 млрд дол. Причиной тому стали срывы сроков и значительный перерасход бюджетов строительства энергоблоков в США. [3]

Как показывают примеры [3], срывы сроков и значительные перерасходы достаточно распространены в крупных проектах по всему миру. Туннель под Ла-Маншем – перерасход на 80%, строительство международного аэропорта в Денвере (1995 г.) – перерасход на 200%, превышение затрат при строительстве аэропорта Чхеклапкок в Гонконге (1998 г.) отрицательно повлияло на ВВП Гонконга.

Серьезным фактором является современная высокая волатильность (быстрые изменения) внешней среды, в особенности, колебания цен на материалы, энергоносители, комплектующие [3]. Из 100% времени жизненного цикла крупного проекта (например, строительство АЭС, морского судна, внедрение нового продукта на производстве) только 15–20% времени приходится на материальную работу, а 80% затрат временных ресурсов – это организационно-управленческие действия административно-управленческого персонала. Соответственно, систематизация деятельности управленцев на верхних уровнях иерархии компании позволит значительно сократить длительность проекта.

Что касается применения проектного управления отдельными компаниями, его успешно используют многие ведущие фирмы, среди которых «Газпром», IBM, Boeing, Intel, «Фольксваген Групп», «Тойота Моторс» и прочие. [7] Примером удачной реализации методов проектного управления может служить строение завода по производству сжиженного газа и морской терминал по его обслуживанию (Qatargas LNG Plant), которое осуществлялось с 1993 по 1998 г. в государстве Катар. [7] Руководила проектом японская компания «Chiyoda» при участии около двух тысяч компаний-субподрядчиков из более чем пятидесяти стран мира. Бюджет проекта, который осуществлялся с применением профессионального управления и современных информационных технологий, включая телекоммуникации через спутник Intel Sat и глобальной сети Интернет, составил порядка $1,7 млрд. Около 40% бюджета было затрачено на инжиниринговые и управленческие работы: применялась трехмерная система автоматизации проектирования, использовалась виртуальная строительная площадка, при этом была испытана компьютерная технология и организация строительно-монтажных работ. После этого виртуальный завод был подвергнут комплексному испытанию, были внесены соответствующие коррективы и выдана необходимая проектно-сметная документация и материалы по управлению проектом, включая планы, графики, спецификации и т.п. И только после завершения виртуальных работ и испытаний начались работы на строительной площадке. В результате этот проект удалось успешно завершить с требуемым качеством и даже с 11% экономией установленного бюджета и реализацией проекта на восемь месяцев раньше предусмотренного срока. Это нехарактерно для российских реалий. В 1999 году этот проект был удостоен номинации Project Management Institute, USA «Проект года» [7] .

Россия сегодня стремится перенимать зарубежный опыт управления проектами, поскольку развитие методов отечественного проектного менеджмента шло с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано в большей степени отставанием в развитии информационно-коммуникационных технологий, а также невостребованностью масштабных проектов в практике планово-распределительной экономики и административно-командных методов управления, которые главенствовали до 90-х годов.

Сегодня российские организации все больше прибегают к проактивному развитию, что предполагает осуществление проектных действий для активного изменения бизнес-среды в условиях отечественной экономики, которая, к сожалению, не отличается особой стабильностью. Управление проектами широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях[13].

В 2014 году был осуществлен такой масштабный проект как Зимние Олимпийские игры – СОЧИ 2014, который можно по праву считать успешным примером реализации на практике методов проектного управления. За последние два десятилетия были созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения проектного управления в России [11].

Современный рынок программного обеспечения в России предлагает комплексные решения для управлениями проектами и решения, в которых функции управления проектами реализованы фрагментарно. Среди распространенных программных продуктов для управления проектами, которые присутствуют на отечественном рынке, следует отметить программные продукты следующих производителей [16]:

1. Корпорации Microsoft: Microsoft Project, Microsoft Office Project Server и Microsoft Project Web Access;

2. Корпорации Oracle: Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management; Primavera P6 Professional Project Management; Primavera P6 Analytics; Primavera Portfolio Management; Primavera Inspire for SAP; Primavera Contract Management; Primavera Risk Analysis; Primavera Earned Value Management; Primavera Contractor; Primavera Integration Solutions;

3. Корпорации SAP AG: SAP ERP Financials, SAP ERP Operations, SAP PLM;

4. Компании "Спайдер Проджект»: Spider Project Professional, Spider Project Desktop Plus, Spider Project Desktop, Spider Project Lite;

5. Компании 1С: "1С: Предприятие 8 управление проектным офисом"; "1С: управление проектной организацией»; "1С: Девелопмент и управление недвижимостью"; "1C: Управление производственным предприятием 8".

Мировая практика предлагает широкий спектр инновационных инструментов управления, которые можно использовать для разработки и реализации целевых программ и проектов. Такими инновациями в управлении являются [8]:

− аутсорсинг (outsourcing) - передача организацией определенных функций другой компании, специализирующейся в соответствующей сфере;

− бенчмаркинг (benchmarking) - изучение лучшего опыта управления и внедрения его в свою деятельность;

− реинжиниринг (reengineering) - фундаментальное переосмысление деятельности и соответствующие действия для достижения резких, кардинальных изменений.

Однако внедрение проектного менеджмента на отечественных предприятиях сталкивается с рядом проблем, а именно [9]:

− нехваткой сертифицированных специалистов по проектному менеджменту на рынке труда;

− отсутствие опыта управления развитием организаций у менеджеров предприятий;

− недостаточной мотивацией к внедрению инновационных инструментов в деятельность организаций, сопротивлением нововведениям;

− низким уровнем доверия к консалтинговым организациям и учебным заведениям.

Тем не менее, следует заметить, что проектное управление в России переживает второе рождение. Несмотря на существующие проблемы, появляются дипломированные специалисты по проектному менеджменту, центры по их подготовке и сертификации согласно международным стандартам, подготовка в высших учебных заведениях студентов по этому направлению, появление на российских рынках и активное внедрение профессионального программного обеспечения для управления проектами, рост спроса на рынках труда на услуги специалистов соответствующей специальности [12].

Таким образом, можно сказать, что сегодня создаются предпосылки для использования в отечественной практике управления опыта развитых передовых стран, который доказывает, что проектный менеджмент является эффективной методологией управления и внедрения инноваций.

Существующие стандарты в области проектных компетенций требуют от Руководителя проекта умений контролировать состояние проекта (т.е. обладать актуальной, полной и непротиворечивой информацией о ходе реализации проекта, проблемных зонах, потенциальных рисках и возможностях, а также о ключевых параметрах проекта — сроках, стоимости и выполнении содержания), а также умений взаимодействовать с людьми, вовлеченными в проект, или имеющих влияние на него. Поведенческие компетенции стандартны для любого управленца, и здесь мировые стандарты подтверждают эту тенденцию, выделяя эффективность и лидерство как главенствующие компетенции[12].

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным, потому как количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных и др.) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением верных управленческих решений. В России все активнее внедряется организация проектной работы, свойственна большинству зарубежных компаний.

3.2 Корпоративная система управления проектами

Основная задача корпоративной системы управления проектами (КСУП) – это повышение эффективности предприятия, его рентабельности. Внедрение КСУП направлено на стандартизацию и поддержку проектной деятельности предприятия, оно позволяет компаниям ввести единое информационное и терминологическое пространство. Корпоративная система управления проектами – комплексный подход и ее внедрение обычно происходит поэтапно[11].

Зачастую выделяют три составные части КСУП[17]:

Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами. Она содержит все процедуры и шаблоны нормативных документов по управлению проектами.

Проектный офис, проектный комитет - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов.

Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, которое необходимо для автоматизации процессов в управлении проектами. ИСУП обеспечивает эффективное планирование и контроль выполнения работ по проекту, объединяет данные по проектам. При рассмотрении ИСУП прежде всего встает вопрос, какое программное обеспечение выбрать. Основными ПО на данный момент являются MS Project Server, Oracle Primavera, HP Project, Portfolio Management Center и другие. [7]

Большая часть российских специалистов по управлению проектами являются приверженцами зарубежных разработок, которые не учитывают российскую хозяйственную специфику. Это не позволяет им быть полноценными участниками интеллектуального диалога. Поэтому одной из актуальных задач развития управления проектами в России будет разработка и продвижение отечественных программных продуктов. Инвесторы, как частные, так и государственные, не имеют интереса к тому, чтобы вкладывать средства в разработку конкурентоспособного программного обеспечения, предпочитая пользоваться готовыми зарубежными ПО, усиленно продвигаемыми в России. [7]

Одна из самых успешных российских разработок в области управления проектами - Spider Project. Команда Spider Project утверждает, что методы и алгоритмы, используемые в данном продукте, были созданы еще в Советском Союзе и учитывают особенности российской экономики.

Среди преимуществ использования Spider Project можно выделить такие как[9]:

-наименьшая длительность планов проектов по сравнению с зарубежными аналогами, что позволяет снизить стоимость проекта;

-возможность планирования сроков выполнения работ исходя из их объемов и производительности назначенных ресурсов;

-расчет трендов вероятностей успеха; использование поточной диаграммы; возможность создания типовых проектов; встроенное руководство по управлению проектами, полностью охватывающее международные стандарты и учитывающее специфику управления проектами в России [9].

Обучение проектному управлению

Задача перехода к проектному управлению и внедрению КСУП всегда исходит от топ-менеджмента, акционеров или первого лица предприятия, и успех всего проекта во многом зависит именно от их действий. На данный момент квалификация менеджеров проектов часто не отвечает международным требованиям к компетентности управляющих проектами. В связи с этим возникает потребность в обучении сотрудников и в повышении общей грамотности компании в части управления проектами.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Последние могут быть профессионалами в одной области, в то время как, в связи с уникальностью проектов, руководитель проектов должен владеть междисциплинарными знаниями и навыками. Помимо отраслевых навыков и знаний общего менеджмента, менеджер проекта должен обладать компетенциями в знаниях (то, что он знает об управлении проектами); компетенциями в исполнении (то, что он способен достичь, применяя знания об управлении проектом); личными компетенциями (то, как он ведет себя во время исполнения проекта). Для эффективного выполнения проекта квалификация руководителя проекта должна соответствовать требованиям проекта [6].

Если у членов команды управления проектом нет единства в понимании, что представляет собой проектное управление, корпоративная система управления проектами, в чем основная цель их проекта, то это может привести к срыву сроков и даже полному фиаско проекта. Поэтому на стадии инициации проекта руководителю часто необходимо провести общее собрание, на котором он мог бы ответить на возникающие вопросы, рассказать о целях, пригласить внешнего эксперта для проведения семинаров по внедрению КСУП. [11]

Повышение мотивации сотрудников

Для эффективного руководства необходимо грамотное управление сотрудниками, чтобы они желали работать, четко понимали поставленную задачу и имелись методы воздействия на них для получения наилучшего результата. Формирование нового поколения участников проекта, адаптированных к условиям рыночной экономики, сочетающих стратегический подход с высоким профессионализмом, умеющих эффективно действовать в кризисных ситуациях невозможно без эффективной системы мотивации, обеспечивающих повышение результативности их деятельности. [15] Мотивирование сотрудников поможет избежать срывов сроков проекта, превышения бюджета.

Руководитель может применять как материальные стимулы к труду (заработная плата, поощрительные выплаты, оплата транспорта), так и нематериальные (награды, возможность самовыражения, повышения квалификации, карьерного роста).

Учет индивидуальных потребностей участников проекта, изменение кадровой политики, разработка объективных критериев для оценки результативности деятельности сотрудников, разработка индивидуальных планов развития, построение системы повышения квалификации, положительно повлияет на эффективность работы участников проектов, их конкурентоспособность на рынке, снижение текучести кадров [25].

В заключении хотелось бы отметить, что Россия имеет грандиозный потенциал для развития собственной системы управления проектами. Заимствование зарубежных практик сильно тормозит развитие отечественной области проектного управления, а развитие собственных методологий могло бы существенно повысить эффективность управления проектами в России. Внедрение КСУП, повышение квалификации управленческого аппарата и налаживание системы мотивации позволят российским компаниям: [24]

более эффективно распределять ресурсы и управлять трудозатратами;
контролировать проект на всех его стадиях;
четко делегировать полномочия, начиная от менеджера проекта;
анализировать различные потоки данных и принимать решения, опираясь на полученную информацию;
анализировать риски и минимизировать возможность их возникновения;
создавать такие условия для команды проекта, при которых все участники будут заинтересованы в достижении наилучших результатов.

Крайне важно не забывать и о развитии отечественных институтов в управлении проектами. Многие зарубежные страны привлекают иностранных специалистов для улучшения своих методологий и повышения квалификации сотрудников за счет обмена опытом. Работая с иностранными коллегами, у российских специалистов появится возможность избежать множества ошибок и вывести проектное управление на один уровень с европейскими странами.

Только применение совокупности данных мер поможет отечественному управлению проектами шагнуть вверх, ведь проекты – это в перспективе все то, что нас будет окружать, а грамотное управление поможет добиться всех поставленных целей в кратчайший срок и с минимумом затрат.

Заключение

В работе проведен обзор мировых стандартов управления проектами и дана оценка их значения для применения методов программного управления в зарубежной и отечественной практике. Описаны актуальные проблемы и основные тенденции проектного управления в России.

Успешность проектов во многом зависит от их правильного управления. Эффективность управления проектами можно определить по результатам решения его основных проблем: затрат, времени и качества. Время и затраты являются выбором для измерения, в то время как качество - это восприятие взглядов и убеждений людей, которое часто меняется в течение жизненного цикла проекта. Успешная реализация проекта является ключевой бизнес-задачей во многих бизнес-сферах. Ожидания компании связаны с компетентными сотрудниками, которые будут способствовать успешности бизнеса. Важно осознавать значимость не только генерирования денежных потоков и контактов для бизнеса, но и особую роль сотрудника, способного создавать и поддерживать позитивные рабочие отношения с клиентами и коллегами. Эффективная командная работа является одним из фундаментальных элементов управления проектами.

Атрибуты командной работы состоят из сочетания технических знаний и общих навыков. Такие навыки, как решение проблем, общение, сотрудничество, межличностное общение, социальное управление и управление временем, активно рассматриваются работодателями как важнейшие требования к трудоустройству, особенно в командной среде.

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор стандартов, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами. Также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы.

Современные стандарты и методики управления проектами, несомненно, отражают мировой опыт проектного менеджмента, накопленный за десятилетия практической деятельности. Однако, слепое копирование данных проектов в конкретный бизнес далеко не всегда обеспечивает успех компании.

Деятельность по управлению проектами опирается на международные и национальные стандарты, методики и руководства, специально разработанные для конкретных проектов или отдельных компаний. Это документация, которая включает в себя информацию об уникальном наборе инструментов и норм организации проектной деятельности.

Национальные стандарты учитывают культурную и нормативную специфику стран, в которых они применяются.

Список использованных источников

Алешин Л.В., Аньшин В.М., Багратиои К.А. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2017. – 620 с.
Антонов Г.Д. Управление проектами организации: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 244 с.
Баев Г.О., Рыжикова Т.Н., Чуй С. А. Повышение эффективности управления крупными проектами в наукоемких отраслях // Инновации в менеджменте. 2019. № 2 (20). С. 4-9.
Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
Боронина Л. Н. Основы управления проектами/Л. Н. Боронина, З. В. Сенук: М-во образования и науки Рос.Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург : изд-во урал.ун-та, 2015. — 112 с.
Войку, И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский гос. ун-т, 2014. — 204 с.
Воропаев В. Управление проектами - неиспользованный ресурс в экономике России [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://iteam.ru/publications/project/section_35/article _1635 (дата обращения: 29.11.2019).
Володин В.В., Дмитриев А.Г., Хабаров В.И. Основные концепции стандартизации управления проектами // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/96EVN215.pdf (дата обращения: 22.11.2019).
Гергерт Д. В., Штурмина Ю. О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2016. №4 (31).
Грачева М. В., Бабаскин С. Я. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Экономический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, 2017. — 148 с.
Ерлыгина Е. Г., Филимонова В. Д. Корпоративная система управления проектами - эффективный инструмент управления деятельностью предприятия // Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. №6. С. 351-356. https://doi.org/10.33619/2414-2948/43/46 (дата обращения: 26.11.2019).
Зиядуллаев Н., Фридлянов М. Современные стандарты проектного управления //Стандарты и качество. Проектный менеджмент. - 2017г. - № 8 (962)
Логинов М. П. , Марков О. А. К вопросу об оценке эффективности внедрения систем управления проектами субъектами хозяйствования // Вопросы управления. 2017. №1(44).
Мазур И. И. Управление проектами: Учеб. пособие/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро.- М.: 2010. - 960 с.
Методы управления проектами [Электронный ресурс] URL: https://www.pmservices.ru/project-management-news/top-7-metodov-upravleniyaproektami-agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/ (дата обращения: 16.11.2019).
Мироненко Н. В., Леонова О. В. Эволюция развития проектного управления в России и за рубежом // Управленческое консультирование. - 2017. - №6 (102). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-razvitiyaproektnogo-upravleniya-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 16.11.2019).
Михайлова Н.С., Савченко Я.В. Развитие проектного управления в России в разрезе отраслей // Экономика, предпринимательство и право. — 2016. — № 3 (32). — С. 243-250.
Монашев М. А. Методология Scrum в управлении проектами // Сб. материалов XLV Итоговой студенческой научной конференция УДГУ, Ижевск, 10-16 апреля 2017 г., С. 152-156
Попова Л. Ф. Влияние информационных технологий на формирование устойчивого развития предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. №1. 5.
Попов Ю.И. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 208 с.
Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК-Пресс, 2014.
Руководство по управлению проектами на основе стандарта ISO 21500 / А.В. Шаврин. — М.: Лаборатория знаний, 2017. — 110 с.: ил. — (Проекты, программы, портфели).
Сербская О. В. Инновации в проектной деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-proektnoy-deyatelnosti (дата обращения: 17.11.2019).
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика, М.:, МФПУ "Университет", 2014.
Соснин Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие/ Э.А. Соснин.— Р н/Д: Феникс, 2015.— 202 c.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2014.— 760 c.

Приложения