Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В существующих условиях повышения конкуренции и быстрой смены экономической ситуации, перед предприятиями встает необходимость повышения эффективности производства на основе внедрения достижений научно-технического прогресса и современных методов управления персоналом. Эффективность управления организациями во многом зависит от состояния и действенности системы мотивации их работников. Формирование и развитие мотивационной системы на предприятии позволит в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, повысить уровень самоорганизации и самоуправления, а, следовательно, повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Разработка системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации. Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы. На данный момент в каждой российской организации существует своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии. Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её совершенствованием. Все вышеизложенное и обусловило актуальность и выбор темы курсовой работы.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Волгин А.П., Егоршин А.П., Грачев М.В., Шапиро С.А., Самоукина Н., Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи.

Объектом исследования является российская корпорация ПАО «Газпром».

Предметом исследования является система мотивации персонала на различных этапах жизненного цикла организации.

Целью исследования является исследование мотивационной политики в управлении корпорациями. Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучить понятие мотивационной политики и рассмотреть методы её управления.
2. Ознакомиться с зарубежным опытом управления мотивационной политикой.
3. Охарактеризовать предприятия ПАО «Газпром» и его организационную структуру.
4. Дать оценку мотивационной политике на предприятии ПАО «Газпром».
5. Разработать предложения по совершенствованию мотивационной политики в ПАО «Газпром».
6. Дать практические советы успешного мотивирования персонала.

Степень разработанности проблемы. Проблема мотивации и стимулирования труда относится к числу тех, которым уделяется достаточное внимание в отечественных и зарубежных исследованиях. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора , проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента – П. Друкер, А. Маслоу, Д. Макгрегор , Г. Минцберг, М. Портер, А. Файоль , Г. Форд, Л. Яккока4 , С. Янг. Внимание мотивации труда уделено в трудах классиков экономической теории: К. Маркса, Д. Рикардо, А. Смита. Эти вопросы рассматривались ими в рамках исследования проблем распределения доходов и регулирования отношений между трудом и капиталом. Вопросам трудовой мотивации много внимания уделяли классики социологии, исследующие проблемы личности, её ценностных ориентаций и социальных установок - М. Вебер, Т. Парсонс, П. Сорокин .

В отечественной науке исследование проблем мотивации труда прошло несколько этапов. В 1960-1970-е годы трудовой мотивации много внимания уделяли экономисты и социологи, изучающие потребности и ценностные ориентации личности, проблемы стимулирования трудовой деятельности. Было проведено много комплексных исследований, опубликован ряд монографий и научных сборников. Среди них следует выделить труды Л.А. Абалкина, Б.М. Генкина, Н.А. Волгина , А.Г. В начале 1990-х годов появились научные труды, в которых анализировались изменения в мотивации труда и в ценностных ориентациях, социальных установках личности в условиях трансформации российского общества. Много внимания уделяется вопросам разработки политики заработной платы и цен в условиях реформирования экономических отношений, разработке программ мотивации персонала на промышленных предприятиях, в компаниях и корпорациях. Здесь особо выделяются труды В.А. Дятлова, А.В. Жукова, П.В. Журавлёва, А.Я. Кибанова , В.С. Магуна , А.В. Райченко, В.А. Спивака , Р.М. Султановой, В.В. Травина, Э.А. Уткина, Р.А. Яковлева. В последние годы исследователи активно обсуждают соотношение проблем мотивации персонала и обеспечения социальной защиты работников. Разрабатывается этот вопрос в рамках исследования процесса становления и развития социального партнёрства, расширения роли транснациональных корпораций в экономике страны, трансформации функций профессиональных союзов. Здесь необходимо выделить работы В.И. Башмакова, Ф.И. Гайнуллиной, В.Н. Киселева , В.А. Михеева, В.Я. Саленко, В.И. Сперанского, А.А. Ященко .

Таким образом, вопросы трудовой мотивации нельзя отнести к числу малоразработанных. Вместе с тем, многие проблемы остаются вне внимания исследователей. Недостаточно обобщается отечественный опыт трудовой мотивации, мало исследований объясняющих, почему выводы и рекомендации, сделанные на основе зарубежного опыта, далеко не всегда применимы к отечественным реалиям. Большая теоретическая и практическая значимость проблемы и недостаточность её разработанности стали основанием для выбора цели и задач исследования.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, включающих 6 параграфов, заключения и списка использованных источников.

1. Основные теоретические аспекты управления мотивационной политикой

1.1. Понятие и сущность мотивационной политики и методы её управления

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима­ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий [6, с. 17]. Эти силы находятся вне и внут­ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер­шать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сила­ми и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен­но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз­действием.

В современных условиях развития общества применения методов мотивации персонала позволяет стимулировать работников предприятия на достижение его стратегических целей, влияет на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. Отметим, что в отношении к индивидууму, по мнению Р. Дафта. Под мотивацией следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также направляют работника на достижение целей. При этом, применительно к трудовому процессу, Бойчик И.М считает, что мотивация предусматривает реализацию совокупности взаимосвязанных мер. Стимулирующих трудовой коллектив к достижению личных целей каждого его члена и общих целей деятельности предприятия. Эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [14, с. 112]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны дея­тельности человека.

Политика мотивации является фактической реализацией разработанных этапов мотивационной стратегии предприятия, скорректированных в соответствии со сложившимися на момент внедрения политики внешними условиями хозяйствования и внутренним состоянием предприятия. Политика мотивации ‒ это составная часть модели управления мотивацией на предприятии, которая отражает отношение руководства предприятия к свои сотрудникам, определяет оперативные цели, конкретные направления деятельности и внедряемые мотивационные мероприятия необходимые для поддержания ее высокого уровня, высокого уровня эффективности трудового коллектива и оптимального его состава, а также расходы, необходимые для внедрения. Поскольку в настоящее время политика мотивации является содержательной частью процесса управления предприятием, результаты сформированного ей управленческого процесса проявляются даже на высшем, общефирменном уровне.

Процесс формирования мотивационной политики обобщенно можно представить в виде трех этапов:

 Этап 1 ‒ анализ целей, поставленных в рамках мотивационной стратегии, на предмет соответствия сложившихся условий и реальных возможностей предприятия к их точному достижению. В случае если в результате анализа отклонения в возможности достижения основной стратегической цели невелики, краткосрочные цели, на которых основана политика мотивации, не корректируются или корректируются незначительно. А если сложившиеся условия создают серьезные ограничения для достижения стратегической цели, то пересмотру подвергаются краткосрочные, среднесрочные и основная цели.

 Этап 2 ‒ исходя из корректировки целей среднесрочной стратегии мотивации сложившимся условиям хозяйствования производится формирование альтернативных вариантов мотивационных политик [10, с. 306].

 Этап 3 ‒ практическая реализация утвержденных в политике мотивирующих и стимулирующих воздействий, направленных на достижение оперативной цели и оценка их эффективности. Таким образом для формирования эффективной мотивационной политики относительно целей предприятия необходимы инструменты, позволяющие:

 во-первых, соотнести комплекс мотивационных воздействий ранее предусмотренных стратегией и сложившихся в момент реализации политики внешних и внутренних условий, для оценки эффективности мотивационных воздействий относительно достижения цели предприятия;

 во-вторых, произвести оценку эффективности реализованных в рамках политики мероприятий. Модель управления мотивацией труда должна включать в себя два элемента: стратегический и тактический.

Стратегический элемент отражает характеристики цели на перспективу и реализуется в виде стратегии мотивации, которая разрабатывается на основе долгосрочных концепций развития предприятий. Тактическая сторона предполагает формирование оперативных (текущих) целей, которые являются составными элементами основной стратегической цели, и последовательное достижение которых способствует достижению основной. Тактический элемент представлен в виде политики мотивации, включающей в себя разработку конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение текущих целей с наибольшей эффективностью для предприятия. Тактические средства мотивационной политики – это методы мотивирующего и стимулирующего воздействия фактически применяемые на предприятии.

Основными свойствами мотивационной политики предприятия являются [18, с. 538]:

 прямая взаимосвязь со стратегией мотивации;

 утверждение значимости роли наемных работников на предприятии;

 систему управленческих функций и действий работы с трудовым коллективом;

 ориентация на процесс планирования.

Эффективность работы в политике мотивации обеспечивается тем, что каждый работник:

 четко знает, что он должен делать, и за выполнение какой работы несет ответственность;

 знает, какими ресурсами располагает и может их самостоятельно распределять;

 знает, в каких случаях должен принимать решения самостоятельно, а в каких это делает руководитель;

 знает, факторы оценки результатов своей работы, величину и способы вознаграждения, что достигается посредством понятной и прозрачной мотивационной политики

Исходя из предназначения мотивационной политики можно выделить следующие ее цели [15, с.240]:

 включение работника в единый механизм предприятия, то есть создание условия для отождествления работника с предприятием;

 приведение в соответствие целей предприятия и работников, сближение их до полного совпадения;

 формирование желательного для руководства предприятия поведения работников;

 создание положительной репутации;

 формирование благоприятного корпоративного климата;

 обеспечение экономического смысла мотивации. В соответствии с поставленными целями мотивационная политика должна решать следующие задачи:  организация защиты работников посредством гарантий не только регламентируемых государством, но дополнительных от предприятия;

 обеспечивать не только профессиональное, но интеллектуальное и моральное развитие кадров;

 обеспечивать воспроизводство рабочей силы, через систему материального, косвенно-материального и нематериального воздействия;

 обеспечивать достижение оперативной (промежуточной) цели, которая способствует повышению вероятности достижения стратегической цели;

 обеспечивать оптимизацию трудовых усилий, за счет включения в нее методов стимулирования труда, как неотъемлемого элемента политики;

 обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду на предприятии;

 мотивировать такое поведение работников, которое является желательным для предприятия. В связи с этим руководству необходимо четко определить для сотрудников уровень производительности труда; темпы ее повышения; нормы предприятия; направления их совершенствования

Таким образом, главная задача мотивационной политики ‒ достичь целей более высокого уровня – стратегических, и реализовать разработанную стратегию. Мотивационная политика осуществляется посредством стратегических и оперативных систем управления

Практически всю систему управления персоналом и корпоративной культурой можно рассматривать как набор стимулов, прямо или косвенно влияющих на работников. Реализовать идею системного подхода к управлению мотивацией (мотивационный менеджмент) можно только в том случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают комплексное мотивационное воздействие на персонал. Это воздействие может быть прямым или косвенным, но именно его комплексный характер является необходимым условием формирования и поддержания корпоративной системы мотивации. 

Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данного предприятия [5, с. 83]. Важнейшей характеристикой предлагаемой корпоративной системы мотивации является набор и описание применяемых стимулов, выражающихся в методах мотивации на уровне предприятия. При этом заметим, что существует множество подходов к классификации мотивационного управленческого воздействия. Так, к методам мотивации в организации относят:

- использование денег в качестве вознаграждения и стимула;

- наложение взысканий;

- развитие чувства сопричастности;

- мотивирование через саму работу;

- вознаграждение и признание достижений;

- участие в руководстве;

- поощрение и вознаграждение групповой работы;

- общение и развитие сотрудников компании;

- лимитирование ограничительных факторов.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

1.2. Зарубежный опыт управления мотивационной политикой

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса [12, с. 409].

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика «солидарной заработной платы». Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.

Например, в Италии в таких отраслях промышленности, как металлургическая (8-разрядная тарифная сетка), нефтеперерабатывающая (7-разрядная тарифная сетка) и машиностроении (8-разрядная тарифная сетка) существует 4 таких объединенных разрядов. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов — одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов — только служащие.

Кроме тарифной системы оплаты труда, усиливается тенденция к индивидуализации заработной платы, исходя из результатов оценки конкретных заслуг работника. Бесспорно доказано, что работники фирмы, которые имеют одинаковую квалификацию, занимают такую ​​же должность или выполняют одинаковую работу. Благодаря своим природным способностям, инициативе, опыта и т.д. могут достигать различных результатов в работе. Это различие имеет отображаться и в уровне заработной платы конкретных работников.

В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия. Назначение которых — создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия. Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника. Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, «участия в прибылях», дополнительные выплаты и др.

Определяя базовую заработную плату анализируют рынок труда, причем не среднестатистический в стране в целом, а главных конкурентов. Выплаты через «участие в прибылях» — это не разовые бонусы, а доплата сверх нормы. Это переменная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда определенной категории работников, тесно связана с итоговыми результатами. Еще одним видом мотивации труда в США является, например, субсидируемые предприятием «кафетерии», ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледже детей сотрудников. А так же,  предоставления оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления, оплачиваемые творческие отпуска после отработанных определенного количества лет в этой организации и т.п..

В Японии в рамках так называемой интегрированной тарифной сетки, применяемой на многих промышленных предприятиях для тарификации всех категорий работников (кроме руководителей высшего звена управления), предполагается такая градация тарифных разрядов [13, с.502]:

• с 1-го по пятый разряды тарифицируются рабочие;
• с 3-го по 9-ый разряды тарифицируются инженерно технические работники и служащие;
• с 7-го по 9-ый разряды тарифицируются руководители.

В Японии человеческий капитал признается приоритетным

Поскольку в Японии человеческий капитал признается приоритетным, то на всех предприятиях действует разветвленная система материального и нематериального стимулирования работников. Основу материального стимулирования составляют следующие элементы:

— Заработная плата — ей принадлежит главное место, поскольку фирмы на нее выделяют в среднем до 85% всех средств, затрачиваемых на трудовые ресурсы;

— Премии — они дополняют месячный заработок и выплачиваются дважды в год (так называемые — бонусы) более тарифный заработок установленного рабочее время и сверхурочные доплаты; тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней;

— Зависимость заработной платы от срока службы и возраста. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт;

— Оптимальная дифференциация заработной платы. Например, заработная плата управленческого персонала японских компаний превышает плату новых работников только в 7-8 раз, а в американских компаниях — в 10-70 раз;

— Использование разветвленной системы льгот для постоянных работников: надбавок на содержание семьи, оплаты проезда к месту работы, медицинского страхования, социального страхования, выплат на социальные нужды. А так же, предоставление путевок на отдых, оплаты стоянок автомашин, обеспечение питанием работников, выдачи премий и ценных подарков и т.д.;

— Использование натуральных оплат (бесплатное обеспечение товарами) и другие.

Высший уровень заработной платы во многих зарубежных странах, согласно данным опыта этих стран, во многом является следствием применения форм и систем оплаты труда с большим мотивирующим эффектом [16, с. 806]. Такой прогрессивный подход к организации заработной платы был бы полезным и в нашем государстве.

В качестве успешного зарубежного руководителя можно представить Уолта Диснея, знаменитого основателя концерна по производству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой). Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о нем так: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора [20, с. 95]. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.

Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.

Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться [20, с. 158].

После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.

Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».

Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

Несмотря на достаточно сложную ситуацию, сложившеюся в мире, есть люди, которые сумели организовать надежный бизнес, приносящий внушительные доход. Возьмем для примера компанию Microsoft (официальное название – Microsoft Corporation), которая является на сегодняшний день одной из крупнейших транснациональных компаний по производству проприетарного программного обеспечения для различной вычислительной техники, а также разработчиком самой широко распространенной в мире платформы – семейства операционных систем Windows.

Ярким примером изменения системы мотивации в компании является «корпоративная революция» произошедшая в компании не так давно и упразднившая самый деструктивный процесс в компании. Для наиболее тщательного анализа сравним прежнюю и новую систему мотивации в Microsoft. Stack rating. Основным способом разрешения корпоративных конфликтов является обращение в суд. Данное право закреплено в статье № 46 Конституции РФ и в статье № 11 Гражданского кодекса РФ. Помимо обращения в суд стороны конфликта могут обратиться в административные органы для привлечения к ответственности в виде штрафов или предписаний. Существуют и альтернативные способы разрешения корпоративных конфликтов, которые включают в себя переговоры, посредничество (медитация) и третейский суд. Прежняя система мотивации компании, носившая название Stack Rating, была привнесена в компанию Стивом Балмером, генеральным директором компании, который, вероятно, вдохновлялся практикой Джека Уэлша (General Electrics) и его системой «Rank and yank», которая предполагала собой ранжирование сотрудников с целью выявления лучших и худших работников.

Ввиду действия данной системы менеджеры были вынуждены даже при условии хорошей работы всей команды ранжировать своих подчиненных, разделяя их в зависимости от достигнутых результатов на категории (рисунок 1).  

Рисунок 1. – Система мотивации Stack Rating

В соответствии с этим ранжированием передовики получали разнообразные бонусы и повышения, а остальные оставались ни с чем или даже были уволены. Данная система принесла много вреда компании и существенно замедлила ее рост, переведя Microsoft из разряда передовиков производства компьютерного оборудования и софта в ряды догоняющих, по ряду причин [20, с.356]:

 Сотрудники стремились конкурировать внутри команды, а не пытаться быть лучше других команд. Это привело к постепенному угасанию глобального соперничества между различными командами и потерям средней продуктивности сотрудника.

 Система приводила к внутренней конкуренции между сотрудниками, что создавало почву для предательского отношения коллег друг к другу и открытого саботажа усилий других участников коллектива.

 Ввиду частой отчетности сотрудники сосредотачивались на краткосрочных показателях своей деятельности, практически полностью забывая о долгосрочных проектах, которые и могли привнести нечто инновационное в деятельность компании.

Подводя итог данному методу мотивации персонала, можно сказать, что данная система по сути своей являлась деструктивной и крайне негативно влияла на деятельность корпорации в целом. Эта система вела к нездоровой и даже хищнической конкуренции между коллегами и к открытой борьбе за власть между руководителями. Современная система мотивации. Данная система мотивации была анонсирована главой компании не так давно и является по сути своей некоей «работой над ошибками», проведенной высшим руководством компании. Контрольно-ранжированные системы мотивации в современном мире уже изжили себя и потому медленно уходят в прошлое.

Новая мотивационная система корпорации Microsoft построена с упором на поддержание отношений в коллективе и командную работу, которые усиливают внутреннюю мотивацию работника. Эти кардинальные изменения призваны поддержать новую стратегию компании, которая стремиться превратиться из крупнейшего поставщика программного обеспечения и разнообразного софта в производителя интегрированных решений – то есть устройств, приложений и сервисов, которые базируются на платформе Windows. Подводя итог новой, более эффективной в условиях современного мира, стратегии мотивации, можно назвать несколько основных ее столпов:

 Командная работа;

 Рост и развитие отдельных работников;

 Упразднение системы рейтингования.

Компания характеризуется широким спектром социальных услуг своим работникам: существует практика предоставления долгосрочного оплаченного отпуска, а также предоставляется медицинская страховка и оплачивается карта в спортклуб. Интересным методом мотивации персонала являются проходящие дважды в год научные выставки, где любой сотрудник может продемонстрировать свой собственный проект, а также собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт исключительно для сотрудников корпорации, что позволяет им чувствовать себя особенными и неповторимыми, являясь своеобразным видом психологической мотивации. Ввиду положительного характера влияния нематериальной мотивации на сотрудников рекомендуется повысить долю именно этого вида во всей системе мотивации компании.

Подводя итог первой главы, можно сказать, что система формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты: мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений; оценку внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности; определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности; разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников; определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации; оценку и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Осуществлять функцию управления мотивацией персонала, несмотря на сложность, можно в таких направлениях: работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование); разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду; создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций; гарантирование деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения; управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

2. Анализ управления мотивационной политиков в Российской корпорации ПАО "Газпром"

2.1. Общая характеристика и характеристика организационной структуры ПАО "Газпром"

ПАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии [22].

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 12% мировой и 68% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 172,1 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

По состоянию на 31 декабря 2017 г. на территории России запасы углеводородов Группы «Газпром» по категориям А+В1+С1 (по российской классификации) составили 35 355,4 млрд куб. м природного газа, 1 595,6 млн т газового конденсата и 2 045,3 млн т нефти.

По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой приходится 12% мировой добычи, находится в числе лидеров среди нефтегазовых компаний мира. В 2017 году Группой добыто 471,0 млрд куб. м природного и попутного газа, 15,9 млн т газового конденсата и 41,0 млн т нефти.

Значимым направлением деятельности компаний Группы «Газпром» является формирование в Российской Федерации рынка газомоторного топлива. Единым оператором по расширению использования природного газа в качестве моторного топлива является ООО «Газпром газомоторное топливо» [22].

«Газпром» нацелен на расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой степени переработки. В 2017 году Группой переработано 30,8 млрд куб. м природного и попутного газа и 64,1 млн т нефти, газового конденсата и мазута.

Группа «Газпром» является крупнейшим владельцем генерирующих активов на территории России. Мощности основных генерирующих активов Группы (ПАО «Мосэнерго», ПАО «ТГК-1», ПАО «МОЭК» и ПАО «ОГК-2») составляют 38,82 ГВт, или около 16% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

В Российской Федерации «Газпром» занимает лидирующее место в распределении газа. Поэтому газификация регионов России является одной из главных задач Группы. Уровень газификации регионов на начало 2018 года составил в среднем по России 68,1%, в том числе в городах — 71,4%, в сельской местности — 58,7%. С 2013 г. «Газпром» включает в Программу газификации проекты строительства АГНКС и газификации автотранспорта.

Полное наименование - Публичное акционерное общество «Газпром»,
сокращенное — ПАО «Газпром».

Председателем Правления ПАО "Газпром", Заместителем Председателя Совета директоров ПАО "Газпром" считается Алексей Борисович Миллер. Заместитель Председателя Правления и главный бухгалтер - Елена Александровна Васильева.

Штаб-квартира находится по адресу: г. Москва, ул. Наметкина, 16, ГСП-7, 117997.

Предприятие имеет представительства и филиалы в городах: Алжир, Астана, Ашхабад, Бишкек, Брюссель, Доха, Екатеринбург, Киев, Кишинев, Краснодар, Минск, Москва, Новый Уренгой, Пекин, рига, Рио-де-Жанейро, Самара, Санкт-Петербург, Тегеран, Томск, Хабаровск, Южно-Сахалинск, а так же в Московской области.

Система управления компании «Газпром» создается в согласовании с действующим российским законодательством. Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к использованию Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг [17, с. 5]. Высшим органом управления Публичного акционерного общества «Газпром» считается Общее собрание акционеров, которое проводится каждый год. Совет директоров реализовывает общее управление деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, причисленных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на период вплоть до последующего годового Общего собрания акционеров. Совет директоров, в частности, устанавливает приоритетные направления работы Общества, утверждает ежегодный бюджет и вложение проекты, берет на себя решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, предоставляет рекомендации согласно размеру дивиденда по акциям.

Председатель Правления (единоличный исполнительный аппарат) и Правление (коллегиальный исполнительный аппарат) реализовывают руководство текущей работой Общества. Они образуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им. Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Управление, в частности, разрабатывает ежегодный бюджет, вложение проекты, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит сведения, организует управление потоками газа, реализовывает контроль за функционированием Единой системы газоснабжения Российской Федерации.

В Администрацию ПАО «Газпром» входят следующие департаменты:

- Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

- Департамент бухгалтерского учета

- Департамент внешнеэкономической деятельности

- Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

- Департамент инвестиций и строительства

- Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

- Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

- Департамент по информационной политике

- Департамент по работе с регионами Российской Федерации

- Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

- Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

- Департамент по управлению делами

- Департамент по управлению персоналом

- Департамент стратегического развития

- Департамент экономической экспертизы и ценообразования

- Финансово-экономический департамент

- Центральный производственно-диспетчерский департамент

- Юридический департамент

Также в ПАО «Газпром» входит 80 дочерних предприятий со 100% долевым участием компании, 29 компаний с более чем 50% участием, 39 компаний с менее чем 50% участием.

Структура управления организацией принадлежит к условиям внутренней среды и находится в зависимости от выбранной стратегии [17, с. 28].

Газпром принадлежит к вертикально интегрированной компании, что подразумевает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, реализацию товаров переработки и прочие мероприятия.

Данный вид организационной структуры управления обозначает деятельность во всем цикле продукта - от поиска и исследования нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной обработки продукта вплоть до его реализации окончательным покупателям. В Газпроме все это сопутствуется академическими исследованиями и инноваторским процессом, поэтому можно сделать вывод, то что эта структура соответствует технологии.

Организационная структура «Газпрома» бюрократическая, дивизиональная. Газпром улучшает корпоративную структуру управления. Реформа ориентирована на увеличение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной фирмы. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Выбор такого рода организационной структуры определен рядом факторов:

Первый фактор, следует из миссии фирмы. То что бы гарантировать эффективное газоснабжение потребителей Российской Федерации следует иметь транспортировочные узлы и станции согласно всей территории Российской федерации. Соответственно совершается географическое дивизиональное разделение.

Ещё одна причина географического разделения - это размещение залежей нефти и газа в различных регионах Российской Федерации.

Одна из целей компании -- это диверсификация видов работы. Для этого Газпром поглощает и сливается с компаниями, которые производят различный продукты и услуги в нефтегазовой отрасли. Вследствие этого происходит дивизиональное распределение по функциям.

Четвертым фактором способен быть относительная стабильность нефтегазового рынка, потребность на продукцию держится в конкретных рамках, никак не совершается ни быстрых скачков, ни внезапных спадов.

Стратегия Газпрома основывается на последующих принципах деятельности компании:

- расширение и диверсификация деятельности за счет планов, которые обеспечивают создание товаров с высокой добавленной ценой;

- увеличение эффективности во абсолютно всех звеньях производственной цепочки;

- усовершенствование корпоративного управления, увеличение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; соблюдение заинтересованностей абсолютно всех акционеров ПАО «Газпром».

2.2. Оценка мотивационной политики на предприятии ПАО "Газпром"

ПАО «Газпром» формирует систему корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров, позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами, инвесторами и иными заинтересованными лицами [22].

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

• система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
• программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

В ПАО "Газпром" система мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование [17, с. 79]. Для вовлечения работников, повышения мотивации и эффективности их труда на предприятии используются различные рычаги материального воздействия: система KPI, надбавки, доплаты, премирование, поощрение наиболее профессиональных и успешных работников, выявленных посредством проводимых смотров-конкурсов.

В Группе Газпром действует Комплексная программа повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на период 2016–2020 гг., в соответствии с которой реализуются следующие направления совершенствования кадровой политики:

— планирование трудовых ресурсов; — подбор персонала и комплектование штата Компании;

— обучение и развитие персонала;

— мотивация персонала;

— корпоративные коммуникации;

— информационное обеспечение.

В 2017 г. списочная численность персонала Группы Газпром составила 467,4 тыс. человек с учетом численности работников организаций Группы, зарегистрированных за рубежом. За год в Группу было трудоустроено 65,9 тыс. человек, а коэффициент текучести кадров составил 4 %. Основная возрастная категория — работники 30–40 лет. Большинство работников Группы — мужчины (72 %), что обусловлено отраслевой спецификой. В дочерних обществах ПАО «Газпром» основных видов деятельности трудоустроено 237,4 тыс. человек, большая часть работников занята в сегментах транспортировки и добычи.

Газпром высоко ценит работу своих работников и старается создать оптимальные условия труда, в том числе за счет конкурентоспособного уровня заработной платы, различных социальных выплат, а также материального и нематериального поощрения работников (таблица 1).

Таблица 1 - Ключевые составляющие системы мотивации Группы Газпром

Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
Постоянная часть вознаграждения (должностной оклад, доплаты и надбавки, установленные действующим законодательством, корпоративными стандартами)	Социальная поддержка (медицинское обеспечение, жилищное обеспечение работников через механизм ипотечного кредитования, корпоративное пенсионное обеспечение, предоставление работникам материальной помощи, льгот и компенсаций)
Переменная часть вознаграждения (единовременные премии за результаты труда, премии к праздникам)	Повышение мотивации персонала за счет проведения конкурсов профессионального мастерства, командообразующих и спортивных праздников

В 2017 г. была утверждена Политика управления оплатой труда работников организаций ПАО «Газпром» (далее — Политика), которая регулирует единый порядок оплаты труда и мотивации работников. В соответствии с Политикой в дочерних обществах и организациях ПАО «Газпром» действует повременно-премиальная система оплаты труда на основании Единой тарифной сетки и повременно-индивидуальная система на основе схем должностных окладов. Помимо должностных окладов, для работников предусматриваются ежемесячное премирование за результаты их производственной деятельности, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование за значительные достижения, вознаграждение по итогам работы за год. Размер премиальных выплат зависит прежде всего от значимости вклада работника в достижение поставленных целей. Для работников в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях оплата производится с учетом районных коэффициентов (до 1,8) и процентных надбавок к заработной плате (до 80 %) в зависимости от региона выполнения работ. В начале 2017 г. было проведено повышение должностных окладов и тарифных ставок работников ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, расположенных на территории Российской Федерации, на 7,4 %.

Нематериальная мотивация и повышение лояльности персонала входят в число первоочередных задач кадровой службы Группы Газпром. Одним из наиболее эффективных механизмов реализации поставленных целей является социальное партнерство, в рамках которого выстраиваются равные отношения с работниками Компании. Деятельность Газпрома в области социально-трудовых отношений строится в соответствии с нормами трудового законодательства, отраслевыми соглашениями(10), Генеральным коллективным договором ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2016–2018 гг., коллективными договорами и иными локальными нормативными актами дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром»

Интересы работников Компании и ее дочерних обществ и организаций основных видов деятельности представляет Межрегиональная профсоюзная организация «Газпром профсоюз», которая входит в Общероссийский профсоюз работников нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства. Основным документом, регламентирующим социальную политику ПАО «Газпром» и 28 его дочерних обществ основных видов деятельности, является Генеральный коллективный договор, в соответствии с которым выделяются следующие направления социального партнерства: — совершенствование и развитие механизма социального партнерства в форме конструктивного диалога сторон договора; — создание на основе выполнения взаимных обязательств сторонами заинтересованности работников в повышении собственных показателей работы и достижении плановых результатов деятельности Компании; — формирование единых подходов к решению вопросов защиты интересов работников в сфере оплаты труда, занятости, создания безопасных условий труда, предоставления льгот, гарантий и компенсаций; — создание действенного механизма обеспечения социальной стабильности в ПАО «Газпром» и его дочерних обществах. В Компании действует специальная корпоративная программа жилищного обеспечения, основанная на использовании механизма банковского ипотечного кредитования. В 2017 г. льготы по жилищному обеспечению были предоставлены 23,9 тыс. работников и пенсионеров, из них 2,9 тыс. работников стали новыми участниками программы. Важной составляющей нематериальной мотивации персонала является оздоровление и профилактика заболеваемости работников, а также членов их семей. Например, Компания предоставляет возможность работникам пройти санаторно-курортное и реабилитационно-восстановительное лечение в случае наличия медицинских показаний. В Компании действует разработанная в соответствии с принципами Стратегии долгосрочного развития пенсионной системы Российской Федерации система корпоративного пенсионного обеспечения работников, основными условиями которого являются: — возникновение у работника права на включение в состав участников НПФ «ГАЗФОНД» при достижении возраста, дающего право на страховую пенсию по старости, и наличии десятилетнего стажа работы в системе ПАО «Газпром»; — зависимость размера негосударственной пенсии работника от стажа его работы в организации, полученных наград и постоянной части заработной платы; — перечисление пенсионного взноса за работника за счет средств работодателя.

В целях дополнительной мотивации, профессионального развития персонала и повышения престижа специальностей основных видов деятельности Газпром на постоянной основе проводит конкурсы профессионального мастерства, среди которых в 2016 г. можно выделить: — «Лучший монтер по защите подземных трубопроводов от коррозии ПАО «Газпром» — 2016» на базе ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»; — «Лучший электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования ПАО «Газпром» — 2016» и «Лучший оператор газораспределительной станции ПАО «Газпром» — 2016» на базе ООО «Газпром трансгаз Саратов»; — XVII конкурс ПАО «Газпром» по компьютерному проектированию и информационным технологиям на базе Филиала ЧОУ ДПО «Газпром корпоративный институт»; — Конкурс экологических служб и экологов дочерних обществ ПАО «Газпром».

Что касается такого метода, как повышение квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице, то тут необходимо отметить следующее. Профессионализм в современном мире приобретает характер культа, следование которому является одним из показателей успешности деятельности организации. Он характеризуется гармоничным сочетанием высокой компетентности и умений и навыков, развитых на уровне профессионального мастерства. Перспективы развития компании «Газпром» предполагают признание ведущей роли личностного развития работника, формирование у него нового профессионального самосознания. Существующая в ПАО «Газпром» система непрерывного профессионального образования предоставляет возможность для дальнейшего совершенствования профессионального уровня работников обществ и организаций. Стратегия развития непрерывного профессионального образования ориентирована на достижение более высоких показателей эффективности обучения, стремясь задействовать и 1 Краплин Ю.С. Подготовка кадров в ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» // Кадры газовой промышленности. 2011. № 3. С. 15-21. 79 личностные ресурсы каждого работника, проходящего обучение1 . Одним из основных личностных ресурсов, влияющих на эффективность обучения, является мотивация непосредственно самого сотрудника. Это определяется тем, что именно мотивация придает учебной деятельности сотрудника направленность, избирательность, динамичность и осмысленность. В формировании мотивации на обучение и саморазвитие у работников ПАО «Газпром» разработаны рекомендации «Формирование мотивации работников на обучение и саморазвитие».

Для обеспечения эффективной работоспособности персонала организация также применяет следующие мероприятия по стимулированию работников: рационально организованная система обучения новичков; традиция отмечать День Рождения компании; наличие униформы (делового стиля одежды); символика предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.; проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

Таким образом ПАО «Газпром» предоставляет всем своим работникам огромный список стимулов и мотиваций. Что касается системы оплаты труда, то устанавливается она с учетом итогов работы организации, а также с учетом мнения профсоюза. Ежегодно пересматривается вопрос о повышении минимальной тарифной ставки, о повышении заработной платы, премиальных, и других выплат в соответствии с прогнозируемой инфляцией. Также предоставляется обучение за счет организации и бесплатный проезд во время основного отпуска.

3.Рекомендации по совершенствованию мотивационной политики в управлении персоналом в корпорациях

3.1. Предложения по совершенствованию мотивационной политики в ПАО «Газпром»

Для повышения конкурентоспособности предприятия в рыночной экономике необходимо не только внедрять инновационную технику и технологию, но и применять систему стимулирования труда, которая побуждает персонал к творческому, эффективному труду. Заинтересованность работника в рационализации производства, повышении квалификации, оригинальных подходах к решению проблем в деятельности предприятия, достижении высокой производительности труда зависит от системы мотивации качественного труда на этом предприятии. Чтобы руководство рассчитывало на длительную выживаемость своего предприятия в рыночных условиях, работник этого предприятия должен быть уверен, что его труд, обеспечивающий выживаемость предприятия, будет достойно вознагражден.

Главное правило кадровой политики должно быть сформулировано следующим образом: платить сотрудникам надо за конкретный результат их работы. В первую очередь данный подход к совершенствованию кадровой политики в области материального стимулирования при начислении заработной платы необходимо применить не только в бригадах, но и для индивидуального работника, чей вклад в конечный результат деятельности предприятия очевиден и наиболее весом [17, с. 117]. Поскольку главной целью деятельности является своевременное, качественное выполнение производственной программы по транспортировке газа и бездефицитный финансовый результат, кадровая политика в области стимулирования труда должна обеспечивать заинтересованность каждого работника предприятия в ее достижении. Однако существующий на предприятии подход к стимулированию работников ПАО «Газпром» полностью соответствует генеральной цели организации.

Для дальнейшего развития должны быть приняты, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены: компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.; гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом не только выслуги лет, но и квалификации, производственных достижений; кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.; развитие инфраструктуры.

Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате  препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника. Как показывает практика, отдельные виды мотивации не работают. Например, классическая схема «зарплата + премия». Персонал настолько привыкает к дополнительным выплатам, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Бесспорно, материальная составляющая имеет значение. Однако следует отметить, что она, прежде всего, решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов работы, а уже потом стимулирует к достижению результатов, и это при условии, что мотивационная система привязана к последним.

Повышение оплаты труда, связанное с показателями производительности труда, включающими результаты, объем выполняемых работ, ответственность, воздействует непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый, более высокий уровень оплаты того же объема работы, становясь привычным, теряет свою побудительную силу. Самым удачным вариантом системы мотивации считается совпадение целей, когда задачи учреждения или его отдела соединены с целями и задачами сотрудника. То есть при выполнении поставленных руководителем задач работник достигает результата и лично для себя, поскольку никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе. В таком случае абсолютно не страшно, если интересы сотрудников выходят за пределы работы – у динамичных и обладающих потенциалом роста людей, как правило, так и бывает.

При совершенствовании системы мотивации и стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

1) Комплексность - предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

2) Системность - предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

3) Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник может проявить инициативу.

4) Специализация  это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

5) Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника.

6) Целенаправленное творчество. Система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных технологий производства, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

Организация ПАО «Газпром» представляет собой современное предприятие, которое следует современным подходам в основе организации персонала и формирования кадров предприятия. Основные же недостатки связаны с совершенствованием системы оплаты труда, которые не носят радикального характера.

3.2. Практические советы успешного мотивирования персонала

Повышение мотивации персонала является одним из основных направлений развития организации. Чем выше мотивация сотрудников компании – тем лучше они работают, и тем более высокую прибыль получает сама фирма. Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1.Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

Например, хотят ли они:

- более интересной работы?

- более квалифицированного руководства?

- больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

- большего участия?

- большего признания?

- большей конкуренции?

- больше возможностей для развития?

4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управление изменениями. Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

10. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

- активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

- теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

- мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

- прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечение обратной связи. Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении курсовой работы можно подвести итог, что цель достигнута и поставленные задачи решены. А также можно сделать ряд выводов.

В настоящее время все более актуальным становится вопрос мотивации персоналом в условиях развития кризиса и постоянно меняющихся потребностей людей. Проведенные исследования показывают снижение стимулирующей роли заработной платы и возрастание необходимости индивидуального мотивирования сотрудников с учетом личностных, психологических и социальных особенностей каждого. Индивидуальный подход обеспечивает развитие и максимальное использование потенциала сотрудников и тем самым влияет на эффективность работы организации в целом. Кроме этого, необходимо учитывать стадию жизненного цикла, на которой организация находится в настоящий момент времени, поскольку от этого зависит, какие методы управления и мотивации персонала будут наиболее эффективны.

Особое место в мотивационной системе ПАО «Газпром» занимает материальное поощрение, поскольку оплата труда – основной источник эффективности труда работников. Благодаря проведенному исследованию.

К основным материальным методам мотивации сотрудников ПАО «Газпром» относится – заработная плата, премирование, льготы и привилегии, единовременная материальная помощь, награждение ценным подарком и др. При этом экономические методы управления призваны повышать материальную заинтересованность работников в эффективности их работы. От результатов ежегодно проводимой аттестации напрямую зависит размер оклада, часовой тарифной ставки руководителей, специалистов и рабочих ПАО «Газпром». В курсовой работе установлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. К основным нематериальным методам мотивации сотрудников можно отнести:

 поощрение (объявление благодарности, награждение почетной грамотой, представление к званию лучшего по профессии);

 доступность образовательных программам и программам повышения квалификации, продвижение работников по карьерной лестнице, конкурсы профессионального мастерства;

 социальные льготы, гарантии и компенсации;

 медицинское обеспечение, санаторно-курортное и восстановительное лечение членов семей работников предприятия;

 устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе, интерес сотрудника к работе, привлекательность и содержательность труда;

 развитие корпоративной культуры (традиция отмечать День Рождения компании; наличие делового стиля одежды, символика предприятия, проведение мероприятий по совместному отдыху, выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.).

Перспективы развития компании «Газпром» предполагают признание ведущей роли личностного развития работника, формирование у него нового профессионального самосознания. Подразделения Газпрома стараются не ошибиться в выборе метода мотивации персонала, чтобы выдержать баланс между материальной и нематериальной мотивацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018)
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ)
4. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.
5. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.
6. Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c.
7. Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
8. Дашкова, Екатерина Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала / Екатерина Дашкова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 184 c.
9. Джерри, Уилсон 151 быстрая идея. Как вдохновить персонал на работу / Уилсон Джерри. - М.: Диля, 2017. - 587 c.
10. Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. - М.: Проспект, 2017. - 416 c.
11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 304 c.
12. Кеннет, Бланшар Киты. Выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей / Бланшар Кеннет. - М.: Попурри, 2017. - 760 c.
13. Ландсберг, М. Дао мотивации. Вдохновляй себя и других / М. Ландсберг. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 728 c.
14. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2018. - 272 c.
15. Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2017. - 296 c.
16. Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: КноРус, 2018. - 985 c.
17. Олещук, Н.И.; Промыслов, Б.Д. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур (на примере ПАО "Газпром"); М.: Нефть и Газ - Москва, 2018. - 182 c.
18. Питер, Гаудж Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. - 722 c.
19. Сизов, Андрей Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала / Андрей Сизов. - Москва: Высшая школа, 2018. - 638 c.
20. Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 517 c.
21. Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.
22. ПАО «Газпром» http://www.gazprom.ru (дата обращения 10.01.2019)