Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т. п. Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни, а так же является важной частью любой деятельности по управлению в какой-либо организации. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Важный показатель работы, проделанной менеджером, это его способность принимать верные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с вечным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

В теории управления организацией всегда возникает немало спорных и актуальных вопросов и методы принятия управленческих решений не является исключением. Ведь возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом.

Именно по этой причине, в вопросе актуальности анализирования методов принятия управленческих решений разных стран сомневаться не приходится. Для развития управленческого ремесла именно этот процесс играет важную роль в становлении результативного менеджмента для компании той или иной страны.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений в разных странах чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

«Как складываются и чем отличаются методы принятия решений в разных странах?» — есть одна из основных проблем, которая волнует менеджеров любого уровня. Именно для ответа на этот вопрос целью данной работы я обозначу следующее:

«Анализ подходов принятия управленческих решений в зарубежных странах и России».

В связи со сформулированной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: проанализировать методы и сущность принятии я решения, поговорить о подходах к принятию решений, сделать анализ управленческих решений в зарубежных и в отечественных компаниях.

ГЛАВА 1. Сущность управленческих решений.

• 1. Принципы принятия управленческих решений.

Основными принципами принятия решений являются:

1) принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому что, либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2) принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Смысл его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций можно охарактеризовать, как совокупность так называемых стандартных или базовых ситуаций. Процедуры синтеза и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а решения руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не кажется стандартной, происходит процесс изучения возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для второй ее части понадобится специальный анализ для обнаружения специального, особенного для имеющегося случая решения.

3) принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4) принцип автоматизма реализации управленческих решений. Сущность заключается в том, чтобы принятое руководителем «решение» автоматически доводилось до нужного уровня и становилось руководством(практическим) к определенным действиям.

Чтобы воплотить в жизнь этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

5) принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

6) принцип свободы выбора. Если у того кто принимает решение, нет или недостаточно условий для того или иного выбора из многочисленного количества вариантов, то этот принцип принятия решений становится невозможным. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7) принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. В той же степени относится и к коллегиально принятому решению. Стоит отметить , что решение человека о самом себе не связано с высокой ответственностью за жизнь лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8) принцип соразмерности прав и ответственности. Самые бесполезные или даже пагубные решения принимаются, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Этот принцип подразумевает оптимальное делегирование обязанностей и ответственности между руководством и исполнителями разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности человека , принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его обязанностей.

9) принцип творчества. Творческий подход в управлении не всегда высоко ценился, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он нужен для точного определения проблем и поиска идей, выходящих рамки, с целью подвергнуть сомнению базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: изучение проблемы, создание идей, корректировка примененных идей, планирование нововведений, обратная связь и анализ.

10) принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даёт ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало.

11) принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Допустим, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает то или иное решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявляться форме обсуждения альтернативных предложений .

12) принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Этот подход формирует и закрепляет стереотип : наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает.

• 1. Основные понятия процесса принятия управленческих решений

Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый человеком, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Эффект – это достигаемый результат в его материалистическом , денежном, социальном и других выражениях.

Эффективность – относительный эффект, результативность процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление.

Разработка эффективных управленческих решений – необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее состоянии.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

цели - субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

Последствия - частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;

Разделение труда - если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;

Профессионализм - частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

• 1. Классификация управленческих решений

В процессе управления фирмами принимается очень много разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Выделим некоторые общие признаки, позволяющие это огромное количество классифицировать. При построении любой классификации нужно соблюдать требования к классификационным признакам, главными из которых являются: постоянство, существенность и наблюдаемость.

Управленческие решения различаются:

1. По сложности: простые и сложные.

2. По частоте принятия: на одноразовые и повторяющиеся.

3. По степени участия специалистов: коллективные, коллегиальные и на индивидуальные.

4. По времени управления: на стратегические, тактические, оперативные.

5. По содержанию управленческого процесса: на социальные, организационные, экономические, технические.

6. По объёму охвата: общие (касающиеся всех специалистов сотрудников) и узкоспециализированные.

7. По функциям управления: плановые, организационные, контрольные.

8. По важности: стратегические и оперативные.

9. По степени определенности в ситуации: решения в условиях определенности, решения в условиях риска, решения в условиях неопределенности.

10. По степени структурирования: хорошо структурированные и слабоструктурированные.

11. По числу критериев: однокритериальные и многокритераильные.

12. По способу обоснования: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

13. По обязательности выполнения: директивные, рекомендательные, ориентирующие.

14. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация.

15. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

Авторы Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационные решения делятся на 2 группы: запрограммированные и незапрограммированные. Заметно , что в процессе управления принимается большое количество самых различных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Классификация решений помогает изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако из-за сложности условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется весьма трудоёмким занятием. Поэтому могут существовать и существуют разные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование какой-либо классификации определяется особыми условиями принятия решений.

Классификация управленческих решений.

Признак классификации	Вид управленческих решений
Проблемы	Рутинные	Новаторские
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности управленца, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают управленцы , внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым теориям и их проверке. Обыкновенно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в огромном количестве, но не в состоянии их должно проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия главенствуют над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Авторы рискованных решений в отличии от авторов импульсивных, не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не побоятся любых опасностей.

Осторожные решения имеют признаки тщател.ьности оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, различаются неповторимостью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического, а так же тактического управления любой подсистемы системы менеджмента управленцы приступают к рациональным решениям, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ЗАРУБЕЖНЫХ И ОТЕЧЕСТВЕННЫХ КОМПАНИЯХ

2.1. Анализ методов принятия управленческих решений зарубежьем

В литературе по менеджменту существует процедура принятия решений в рамках японской модели.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что означает «согласия на решение путем опроса».

Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем важным для компании вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ – ringi-sei, в котором всесторонне объясняется проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением.

При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на этом этапе принятия решения – достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с ringi-sei и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Так, поднимаясь по иерархии управления, ringi-sei попадает к руководителю высшего ранга – президенту или вице- президенту компании. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Система принятия решений ringi обладает следующими преимуществами:

1. принимаемые решения более обоснованы и обдуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и учтено мнение различных специалистов;
2. отпадает необходимость в согласовании и организации выполнения решения, так как вся работа по этим направлениям выполняется параллельно с определением проблемы, ограничений, критерия эффективности и выбором альтернатив.
3. реализация решений проходит эффективно и очень быстро.

Однако есть у рассматриваемой процедуры принятия решений и недостатки:

1. затрудняется планирование, особенно стратегическое;
2. излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации;
3. не обеспечивается оперативность принятия решений, что является большим недостатком в условиях нестабильной внешней среды.

С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером инфо-систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-sei в России является система «Босс-референт».

Идеи системы ringi созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений. Например, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, – развитие коллегиальных форм принятия решений.

В практике управления сейчас не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то нашему менеджменту американский подход намного ближе. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии.

Например, в российской компании «Вымпел Ком» общее собрание акционеров выбирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительная эмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ менеджмента, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение совета директоров, тщательно прорабатываются на его комитетах. Генеральный директор осуществляет оперативное управление компанией. Принимая решения, совет директоров обязательно уделяет внимание трем ключевым моментам: возможная реакция рынка, изменения в международном праве.

Зарождение инициативы принятия решения на высших уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения синтезировалось на уровне государства и передавались для исполнения в отрасли народного хозяйства, затем на отдельные предприяти

2.2. Отличие азиатского и американского подхода от российского.

Отличие российского и американского подходов к разработке и принятию управленческих решений от японского основано на существующей в Японии системе пожизненного найма и самое главное важности достижения внутреннего согласия в компании.

В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые, как правило, работают в компании до пенсионного возраста. Фирма, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Так как в восточных странах высоко ценят семью, лад и согласие в ней, то и работники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не за- деть чьих-либо интересов. Для этого почти все разработанные в японских фирмах управленческие решения утверждаются высшим руководством.

В западных и отечественных компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, вынужденный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов.

Есть среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также свойственна для обучающихся организаций, однако их количество в России не так велико.

Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, потому что доверяет руководителям нижних уровней; решение обсуждено в организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными подписями; ringi-sei не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней свое собственное мнение. Последняя причина – одна из особенностей азиатского бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит принять нужное решение. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководителя так высок, что проект решения не может перечить его идеям.

Определение мнения большего числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы ringi, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и определить цели, чем искать альтернативы и выбрать из них лучшую.

Процедура принятия решений

в рамках американской, японской и

российской моделей управления

Особенность процедуры принятия решений	Модель менеджмента
	Американская	Японская	Российская
Инициаторы принятия решений	Менеджеры высшего звена	менеджеры первой линии	менеджеры высшего звена
Согласование решений	после разработки и выбора альтернативы	в процессе разработки и выбора альтернативы	после разработки и вы- бора альтернативы
Форма принятия решений	децентрализованная	централизованная	централизованная
Способ разработки решений	единолично	коллегиально	единолично
Методы руководства в процессе принятия решений	прямые (приказы, распоряжения)	косвенные (убеждения, поощрения)	прямые (приказы, распоряжения)
Ответственность	индивидуальная	коллективная	индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации)
Цель принятия решений	устранить имеющуюся проблему	исследовать проблему: выяснить причины ее возникновения, оценить возможные сценарии развития данной пробле- мы	устранить имеющуюся проблему
Ориентация процедуры принятия решения	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них	на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную постановку цели	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них
Скорость принятия решений	оперативное принятие решений	на разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято, так как отпадает необходимость в согласовании решения с различными подразде- лениями и корректиров- ки в соответствии с их замечаниями	на разработку решений тратится много времени по причине некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации, «бумажной волокиты» и т. д.
Разделение труда в процессе разработки и реализации решения	разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи	инициаторы решения являются и разработчиками, и исполнителями	разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи
Стиль руководства в процессе принятия решения	партисипативный	групповой	авторитарный

Необходимо также отметить еще одно значительное различие в процессе принятия решений. В США основным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, лицо, ответственное за воплощение решения в жизнь, наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. Для азиатских фирм, где власть центрична , а ответственность децентрализованна, такой подход к решению проблемы нетипичен

Как уже было сказано ранее, процедура разработки и принятия решений определяется областью деятельности фирмы, организационной структурой, корпоративной культурой и т. д. Поэтому не исключается возникновение схожих по форме, но различных по содержанию и назначению систем принятия решений.

В корейских компаниях процесс принятия решений значительно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском предпринимательстве используется такая же система, она называется pummi, или «предложение, представленное на обсуждение» (для написания слов pummi и ringi-sei используются одинаковые китайские иероглифы). Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такого значения, как в Японии. Исключение составляет компания «Daewoo», где достижение консенсуса является первоочередной зада- чей. Вместо этого система pummi служит для других целей: для обеспечения документацией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь.

Принятие решений в корейских фирмах высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения консультаций со всеми заинтересованными сторонами.

На процедуру принятия и разработки решения значительное влияние оказывает стиль руководства. Так японская система ringi наиболее близка к групповому принятию решений, несмотря на некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях располагается где-то между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских фирм, в корейских инициатива принятия решения исходит сверху, как и в западной модели управления. В компаниях, где управляют владельцы, дело принятия решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные менеджеры, принятие решений носит коллективный характер.

В соответствии с конфуцианской традицией лицо , которое принимает решения единолично, бязанно находить золотую середину между нуждами и гармонией в группе и требованиями бизнеса. Западные менеджеры зачастую не в состоянии понять это.

Отличия в процедурах принятия решений можно обнаружить и в США, где многие компании, такие как «Неwlett-Packard» и «IВМ», ставшие популярными из-за того , что в них используются коллективные методы принятия решений, в то время как другие компании применяют более авторитарный стиль. Однако американские и корейские компании не так уж часто прибегают к японским методам принятия решений для достижения согласия между рабочими и управленцами.

2.3. Влияние на методы различия отраслевых принадлежностей фирм

Отраслевая принадлежность фирм также является причиной различий в процедуре разработки и принятия решения в условиях одной и той же модели управления. Например, есть существенные отличия в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и в нефтяной компании, которые созданы и функционируют в России. Рассмотрим наиболее важные элементы, по которым существуют различия. Ранее было определено, что в российских фирмах процесс принятия управленческих решений наиболее полно соответствует американской модели управления.

Все решения менеджеров, которые принимаются в рекламном бизнесе, можно разделить на две группы:

1. решения, которые обеспечивают стабильное функционирование и развитие предприятия (стратегия выхода на новый рынок, отношения с поставщиками, взаимоотношения внутри компании и т. д.);
2. творческие решения, которые непосредственно связаны с выполнением заказов.

В управлении нефтяной компанией нет нужды разрабатывать творческие решения, используя креативный подход и т. д.

Для рекламного бизнеса типично коллегиальное принятие управленческих решений, как в японской модели управления. Это объясняется тем, что каждый клиент желает получить уникальный рекламный проект, не похожий ни на один другой. Именно из-за этого разработкой возможных вариантов решений занимается группа специалистов, что обеспечивает приток свежих идей, нестандартные и разносторонние подходы к выполнению заказа.

Главным критерием принимаемых решений в нефтяных компаниях является не новизна и необычный подход, а эффективное устранение проблемы с минимальными затратами всех видов ресурсов и минимальными отрицательными последствиями. Благодаря этому отпадает необходимость поиска нестандартных подходов, и процесс разработки и принятия решения осуществляется единолично, как в американской модели управления.

Уникальность каждого заказа, выполняемого рекламным агентством, объясняет и тот факт, что использование стандартных управленческих решений сведено к нулю. Использование ранее уже разработанных решений для выполнения нового заказа сильно снижает эффективность деятельности рекламного агентства.

В течении управления нефтяной компанией очень часто возникают схожие ситуации, в которых можно использовать ранее разработанные управленческие решения, если они помогут эффективно справиться с имеющейся проблемой. Например, можно использовать схему замены нефтепровода, разработанную для одного участка, на другом участке с тем же объемом транспортировки нефтепродукта и схожими условиями эксплуатации.

Таким образом, принятие решений в рекламном агентстве нацелено на тщательное изучение сложившейся ситуации, что соответствует японской модели управления. А в нефтяной компании – на быстрое решение возникшей проблемы, что характерно для американской модели менеджмента.

Творческий подход к принятию управленческих решений в рекламном агентстве объясняет распространенность методов оценки различных экспертов и выбора альтернатив. Генерация альтернатив и выбор лучшей из них осуществляется только на основе интуиции, имеющегося жизненного и профессионального опыта, субъективных оценок. Часто используются такие методы, как мозговой штурм.

В нефтяной компании лучше распространены количественные методы оценки и выбора рационального управленческого решения, например, линейное, динамическое, параметрическое програм.мирование, имитационное моделирование и т. д.

Неиспользование количественных методов оценки альтернатив в рекламном агентстве объясняе.тся представления в количественном выражении параметров и критериев эффективности принимаемого решения. Например, оценка потребителями новой упаковки, нового дизайна и т. д. Конечно, можно провести предварительный опрос и на его основе составить прогноз, однако велика вероятность ошибки. В нефтяной же промышленности легко оценить, например, эффективность установки нового оборудования, так как известны его технические характеристики.

Но кроме различий в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и в нефтяной компании есть и общие черты – использование автоматизированных информационных систем управления. Наличие таких систем значительно облегчает процесс выработки и оценки альтернатив.

Например, в крупнейшей российской нефтяной компании «Роснефть» внедрена интегрированная информационная система SAP R/3 на базе оборудования от «Sun Microsystems» – это система с высоким уровнем масштабируемости, ориентированная на огромные потоки информации. Корпорации, работающие в индустрии нефти и газа, традиционно являются одними из важнейших потребителей технологий «Sun Microsystems».

Дочерней компанией «Роснефть» «РН-Телепорт» был проделан большой объем работы по объединению в единую сеть связи структурных подразделений компании. Созданная телекоммуникационная инфраструктура не только повысила эффективность менеджмента , но и видимо сократила управленческие расходы компании.

В рамках внедренной полнофункциональной интегрированной распределенной информационной среды производится управление всеми логистическими потоками компании, финансами, кадрами, капитальным строительством, основными фондами, коммерческими и инвестиционными затратами; ведется налоговый и бухгалтерский учет; выполняется консолидированная отчетность компании по российским и международным стандартам.

Заключение

В заключение рассмотрения процедур принятия управленческих решений в отечественных и зарубежных фирмах можно сделать вывод о том, что не может быть универсальной процедуры.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д.

Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций. Схема процесса принятия управленческого решения представлена на схеме.

Однако на выбор механизма принятия управленческих решений влияет множество факторов: модель управления, менталитет сотрудников фирмы, стиль руководства, специфика. производства и т. д. Поэтому. процедура принятия решений схожа для предприятий одной страны, однако в каждой компании она имеет свои особенности.

Процесс принятия управленческих решений в российских компаниях практически полностью вписывается в американскую модель управления, однако присутствуют элементы, характерные для японской модели менеджмента. Это объясняется расположением нашего государства между Европой и Азией. Культура бизнеса, социально-экономическое положение, уровень развития стран этих регионов оказывают значительное влияние на развитие экономики нашей страны, на формирование модели управления с присущими ей процессами.

Однако и в друг.их государствах на различных предприятиях встречаются процедуры принятия управленческих решений, содержащие черты и японской, и американской моделей менеджмента. Существует множество причин такого комбинирования, которые были рассмотрены в данной статье.

Нельзя однозн.ачно сказать, какая из процедур принятия решений эффективнее – в рамках западной модели управления или японской. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, и их применение обуславливается конкретной ситуацией. В целях повышения эффективности деятельности предприятия можно порекомендовать комбинирование подходов каждой из этих процедур в зависимости от конкретной ситуации.

Список использованных источников

Список литературы

1. Романова М. В. Управление проектами

2.Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации»

3.Ременников В. В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов.

4.Кузнецова Н. В. История менеджмента.

5. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.

7.Голубков Е.П. Какое принять решение?

8.Голубков Е.П. Маркетинг. Выбор лучшего решения.

9.Доусон Р. Уверенно принимать решения.

10.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.