Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Появление процессного подхода и его роль в системе управления предприятием

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессный подход – это метод управления организацией, заключающийся в рассмотрении деятельности компании в виде процессов, ведущих к получению определенного результата. Процессный подход имеет четко выраженные принципы и правила применения, что делает его одним из наиболее эффективных и точных для применения как в мелких, так и в крупных организациях. Применение процессного подхода также происходит по-разному для организаций разной направленности; транспортные организации имеют свои особенности, поэтому применение этого подхода требует большого количества времени и финансовых затрат. Данная работа посвящена практическому применению процессного подхода в одном из подразделений крупнейшей транспортной компании – ПАО «РЖД.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена тем, что в нынешнее время многие транспортные организации (в особенности крупные игроки рынка перевозок, осуществляющие транспортировку по международным направлениям), вынуждены менять свою внутреннюю структуру и спектр предоставляемых услуг вследствие изменения конъюнктуры и спроса на рынке грузовых перевозок, связанных с экономико-политической ситуацией в стране. Соответственно, при проведении внутренних структурных изменений требуется изменение в существующих процессах организации, их совершенствование, а также анализ их эффективности, чему и способствует внедрение процессного подхода.

Другим фактором актуальности темы является то, что российские транспортные организации до сих пор уделяют недостаточно внимания автоматизации процессов и внедрению электронного документооборота, использованию электронных подписей. В связи с этим компаниям стоит проанализировать свою процессную модель, чтобы выявить неэффективные процессы, которые занимают много времени из-за бумажной работы или человеческого труда, который можно заменить работой информационных систем. Моделирование процессов и их анализ позволяют оценить варианты высвобождения трудозатрат и открывают возможности для роста эффективности производственной деятельности.

Объект исследования – структурные подразделения организации железнодорожного транспорта.

Предмет исследования – применение методов и инструментов процессного подхода в отделах и подразделениях транспортной организации.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов на примере процесса одного из отделов в структурном подразделении ПАО «РЖД».

Задачи работы:

Изучить ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОМ;
Проанализировать нормативно-методическую базу применения процессного подхода в ПАО «РЖД»;
Проанализировать работу Октябрьского ТЦФТО;
Описать бизнес-процесс одного из отделов ТЦФТО;
Создать модель процесса в специализированной информационной среде;
Разработать рекомендации по совершенствованию рассмотренного бизнес-процесса;
Оценить экономическую эффективность от совершенствования процесса.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОМ

1.1 Появление процессного подхода и его роль в системе управления предприятием

Любая существующая организация требует уникального и особенного подхода к процессу управления. Каждое предприятие имеет различные функции и процессы, осуществляемые внутри организации, и именно повторение этих действий представляет собой общий процесс управления. Существует большое разнообразие методов управления (например, В.Н. Брыль [3] выделяет до 13 методов), однако в настоящее время можно выделить 3 наиболее существенных подхода к процессу управления организацией: системный, ситуационный и процессный подходы. Системный подход представляет собой управление организацией как системой взаимосвязанных элементов, состоящих из разных подразделений компании, сотрудников и выполняемых ими задач. Ситуационный подход подразумевает использование разных методов управления в зависимости от складывающейся внутри организации ситуации, соответственно, предполагается, что не существует единого универсального метода управления, который бы подошел всегда. Наконец, процессный подход рассматривает менеджмент организации как череду непрерывно выполняющихся функций, то есть делит деятельность организации на процессы. Именно этот подход часто называют наиболее удачным с точки зрения успешной работы компании и, что наиболее важно, позволяющим контролировать деятельность полностью.

Процессный подход, как уже было сказано ранее, несет в себе понятие процесса и управление им внутри организации. Процесс можно определить как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы» [48]. Разделение функционала организации на процессы позволяет создать горизонтальную координацию в компании и дает возможность сотрудникам и отделам самостоятельно распоряжаться мощностями в рамках осуществления того процесса, в котором они задействованы, без обращения к вышестоящим должностям. Таким образом, все возникающие в ходе работы проблемы могут быть решены на начальной стадии, легко может быть выявлена точка, в которой произошел сбой, что будет положительно влиять на результат выполнения процесса.

Процессный подход начал зарождаться в начале двадцатого века; его появление и изначальное применение связывается с А. Файолем, который является основоположником школы административного менеджмента [5]. Несмотря на это, более активно применяться процессный подход стал только в конце века; это было связано с тем, что лидировавший тогда среди предприятий функциональный подход перестал демонстрировать эффективность. В 60-е годы появляется методология IDEF, а в дальнейшем и другие основанные на ней методологии, которые и сейчас актуальны среди компаний, стремящихся внедрить процессный подход. Также начала зарождаться концепция реинжиниринга бизнес-процессов BPR. Наиболее важным моментом в истории развития процессного подхода можно считать пересмотр стандартов ISO 9000 и в дальнейшем ISO 9001, после чего процессный подход стал базовым для организации управления качеством в компании. В настоящее время большое количество компаний применяет процессный подход для повышения качества своей деятельности, и часто перед руководителями встает вопрос о реорганизации управления качеством, перестраивая его на процессный подход. Для этого могут применяться различные методы и программное обеспечение, однако все данные действия могут быть объединены термином «реинжиниринг». Для того, чтобы применить процессный подход, а также получить от его внедрения максимальную выгоду, необходимо знать все положительные и отрицательные качества данного подхода, а также то, на чем он базируется и что должно быть выполнено при его осуществлении.

За все время развития процессного подхода сложились определенные принципы, которые постепенно стали использоваться в качестве правил по организации управления процессами внутри компании. Обратимся к некоторым публикациям на эту тему.

Входами процесса называются те объекты, которые должны быть в ходе процесса изменены и приведены в результат. Туда могут входить как материальные ресурсы, так и нематериальные. Например, входами процесса могут быть документы, сырье, дополнительная информация, занятые работники или денежные потоки.

Материалы, или ресурсы – это необходимые для выполнения процесса объекты. Ими могу быть те же объекты, что и входы, однако существенным

Рисунок 1. Схема взаимодействия элементов процесса [13]

отличием ресурсов от входов является то, что они не изменяются в течение процесса.
Владелец процесса – это тот человек, который назначен «руководителем», отвечающим за исходный результат того или иного процесса. Другими словами, им может быть как глава одного из ключевых департаментов организации, вовлеченных в осуществление процесса, так и просто ответственный за результат сотрудник. Владелец является одним из важнейших элементов процессного подхода; он обязательно должен быть у каждого процесса, и отвечать за процесс может только один владелец. У этого есть большое количество плюсов, среди которых наличие чёткой взаимосвязи процессов и их результатов, а также простота выявления ошибок при их возникновении.

Поставщики в процессном подходе обеспечивают все входы процесса и его ресурсы; при этом поставщики могут быть как внешние (реальные поставщики материалов, инвесторы и т.д.), так и внутренние (сотрудники, подразделения и т.п.). Важно отметить, что если у процесса не существует поставщиков, то он не сможет существовать и достигать результатов.
Потребители – те, кто заинтересован в получении результатов процесса. Как и поставщики, потребители могут быть внешними и внутренними. К внешним могут относиться клиенты компании, покупатели и т.д., к внутренним – другие подразделения той же организации. Также при отсутствии потребителей процесс можно считать невостребованным.

Показатели процесса также являются важнейшей частью процессного подхода. Их вводят для контроля над процессом; показатели представляют собой информацию о работе процесса, достигнутых результатах, статистике и т.п. На основании показателей процесса руководители могут принимать решения относительно процессов, а также совершенствовать их.

Наконец, выход процесса – это результат, которым заканчивается процесс. Он может быть как материальным (продукция, предмет, документ), так и может быть представлен в виде услуги или какой-либо информации.

Исходя из понятия и принципов процессного подхода можно утверждать, что этот подход может быть успешно применен в крупных организациях, в которых существует большое количество процессов, за которыми трудно осуществлять контроль. Многие авторы (в частности, Е. Манюшко [20]) выделяют также компании, в которых присутствуют большая численность работников, специфическое оборудование, большое количество используемых ресурсов, объемные финансовые затраты.

Применение процессного подхода имеет свои преимущества, которые были выделены как многими исследователями, так и руководителями предприятий. Среди главных плюсов можно назвать [3]:

Прозрачность (разграничиваются все цели процессов, отслеживаются все действия, ресурсы и персонал);
Оптимизация бизнес-процессов (сокращается количество функций, выполняемых подразделениями, уменьшается время, потраченное на взаимодействие отделов);
Улучшение контроля над процессами;
Уменьшение количества ошибок работников;
Усиление организации (может выражаться как в поиске сильных сторон бизнеса с помощью показателей процессов, так и выявление возможностей для дальнейшего развития);
Увеличение привлекательности компании (как в глазах клиентов, так и для инвесторов).

Таким образом, подводя итог изучению понятия процессного подхода и его влиянию на систему контроля в организации, можно сказать, что данный подход действительно можно назвать одним из наиболее эффективным для применения компаниями на современном рынке. Дальнейшее внимание работы будет заострено на понятии самого бизнес-процесса, чтобы лучше разобраться в функционировании процессного подхода, а также на различных методах процессного управления.

1.2. Понятие и виды бизнес-процессов

Бизнес-процесс внутри организации является ключевым объектом процессного управления. В литературе выделяется большое количество различных определений понятия «бизнес-процесс». А. Варзунов [4] определяет бизнес-процесс как систему описанных миссией компании видов деятельности, имеющих собственные цели и определенную последовательность, которые позволяют превращать входы в выходы при помощи ресурсов. А. Громов [7] предложил такое определение бизнес-процесса: логически структурированные действия, выполняющиеся в определенном порядке, направленные на достижение поставленных организацией целей. Иное определение также можно встретить в работах В. Ефимова [10], где говорится о том, что бизнес-процесс – это абсолютно любые действия, выполняемые в компании, имеющие свою структуру и значимость для организации, результатом которых является ощутимые материальные и нематериальные объекты. Однако наиболее лаконичное и верное, на наш взгляд, определение содержится в стандарте ISO 9000-2001, который предполагает, что бизнес-процесс – это «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» [48]. Примем это определение как основное в дальнейшей работе.

Существует большое количество различных классификаций бизнес-процессов в организации по разным критериям. Рассмотрим несколько наиболее распространенных классификаций, приведенных в научной литературе.
И. Касатонова в своем пособии [15] выделяет три критерия разбиения бизнес-процессов на виды: по выполнению роли, по степени влияния на добавочную стоимость и по границам реакции. По выполнению роли процессы делятся на функциональные и структурные. Функциональные бизнес-процессы отвечают за основную деятельность компании (на выполнение поставленной миссии, непосредственное создание продуктов или осуществление услуг, маркетинг и т.д.). Структурные бизнес-процессы позволяют обеспечивать само существование системы процессов внутри организации, поддерживают взаимодействие подразделений и т.п.

По степени влияния на добавочную стоимость Касатонова разделяет процессы на основные, обеспечивающие и управленческие (процессы менеджмента). Основные процессы направлены на непосредственное достижение результатов (создание конечных продуктов), обеспечивающие регулируют подачу в основные процессы ресурсов, финансов и иных «обеспечивающих» объектов, управленческие, соответственно, организуют взаимодействие внутри процессов и управляют движением объектов.

По границам реакции процессы делятся на внешние и внутренние. Внешние бизнес-процессы имеют вход или выход (или и то, и другое) за пределами компании. Этими входами/выходами могут быть инвесторы, поставщики, клиенты и так далее. Соответственно, внутренние процессы не имеют входов и выходов за переделами компании (то есть происходят исключительно внутри организации).

Иную классификацию предложил К. Амирханов [2], выделяя четыре критерия разделения процессов на виды: по роли в организации, по причастности к организации, по функциональному признаку и по значению.

Функциональный признак разделения включает в себя несколько видов деятельности внутри организации, и все процессы распределяются на типы в зависимости от той функции, к которой они привязаны. Среди функций автор выделяет следующие: маркетинг (сбыт), организация поставок, производство, сервис, процессы доставки, менеджмент (управление) и обеспечение.

По роли в организации данная классификация практически ничем не отличается от предложенной Касатоновой [15], так как включает в себя основные и вспомогательные процессы. То же можно сказать и о признаке по причастности к организации; здесь процессы, как и в предыдущей классификации, разделяются на внутренние и внешние. Однако кардинально новое разделение на виды процессов предложено по значению этих процессов: процессы, связанные с управлением процессами, или связанные с совершенствованием процессов. Эта классификация не разделяет все существующие бизнес-процессы в организации на типы, а объединяет их в две возможные категории, и в организации, по мнению Амирханова [2], может существовать лишь один подобный «метапроцесс». Организации, придерживающиеся метапроцесса управления, максимально нацелены на управление собственными функциями, выполнение поставленных задач и достижение целевых показателей. Организации, владеющие в большей степени метапроцессом совершенствования, чаще всего требуют кардинальных изменений. Они, скорее всего, проходят через фазу наладки своей деятельности, поэтому уделяют большее внимание улучшению качества и настройке работы, чем первоначальному достижению результатов.

При изучении данной классификации становится ясно, что она довольно узко заточена под компании, занимающиеся деятельностью по производству товаров и услуг, а также предоставляет чрезмерно маленький выбор функционала организации. Очевидно, что каждая компания уникальна и может иметь совершенно иные направления деятельности и какие-либо собственные функции. Однако важно отметить, что в классификации представлено и разделение компаний по видам управления процессами, что является уникальным предположением.

Несмотря на разнообразие классификаций, которые предлагают разные ученые, есть классификация, наиболее часто использующаяся при работе с изменением или документированием процессов, а также при применении процессного подхода для реструктуризации процессов. Эта классификация встречается в большом количестве работ; обратимся к одной из них (Анализ и управление бизнес-процессами, А. Варзунов) [4]. Бизнес-процессы, согласно этому разделению, могут быть основными, сопутствующими, обеспечивающими, управляющими и развивающими. На рисунке 2 представлена схема взаимодействия этих видов процессов внутри организации.

Рисунок 2. Связь между процессами в организации [4, стр. 16]

К основным процессам в компании относятся те, которые непосредственно осуществляют выполнение действий, приводящих к получению компанией дохода. Основные процессы отвечают за формирование клиентского мнения о компании, качеств, присущих организации, а также им уделяется самое большое количество времени. В качестве примера основного процесса в железнодорожной компании может выступать непосредственно сама перевозка пассажиров или груза в поезде по железной дороге.

Сопутствующие процессы, как исходит из их названия, сопутствуют основным. Они тоже очень важны для организации, влекут за собой получение дохода или получение результатов, необходимых для того, чтобы доход шел от основных процессов. Пример сопутствующего процесса на железнодорожной компании – ремонт устройств путевой инфраструктуры или подвижного состава.

Обеспечивающие процессы осуществляют поддержку других процессов различными видами ресурсов, такими, как человеческие (кадровые) ресурсы, финансовые ресурсы, технические и технологические ресурсы и т.д.

Управленческие бизнес-процессы контролируют все виды процессов, управляют их работой и взаимодействием. К ним относятся планирование, учет, принятие управленческих решений.

Наконец, развивающие процессы нацелены на совершенствование работы организации. В их состав входят проведение исследований, оценка отношения клиентов к компании, а также перестройка и совершенствование технического обеспечения, информационных технологий и т.п.

Подводя итог, можно сказать, что процессы в организации можно разделять и классифицировать по-разному. В зависимости от вида деятельности компании, ее приоритетов и, что самое важное, того, с какой целью производится сама классификация, можно выделить разные виды процессов. Именно это является начальной стадией применения процессного подхода внутри организации, поэтому так важно знать возможные классификации бизнес-процессов.

1.3. Методы и инструменты процессного управления

Существует множество направлений взаимодействия с процессами в рамках процессного подхода к управлению. Вслед за направлениями можно также выделить и большое количество методик и инструментов процессного управления. В основном все они тем или иным образом нацелены на совершенствование бизнес-процессов. О. Родцевич в одной из своих статей [27] анализирует большое количество публикаций, посвященных разным методам совершенствования процессов, и объединяет их в один список наиболее часто применяемых на практике инструментов:

Методика FAST;
Бенчмаркинг;
Перепроектирование;
Инжиниринг и реинжиниринг;
Использование референтных моделей;
Контроллинг;
Аутсорсинг.

Помимо вышеперечисленных методик выделяют также и несколько иные, которые не ставят перед собой главной целью совершенствование процессов. В книге «Всеобщее управление качеством» [1] приводятся также методы, управляющие структуризацией и регламентацией бизнес-процессов (полный и «ускоренный»), методики информационного моделирования процессов (методики типа IDEF и ARIS), а также описывается бенчмаркинг и системный анализ как инструменты совершенствования процессов. Рассмотрим все вышеперечисленные методы более подробно.

Методы регламентации процессов необходимы в основном для того, чтобы начать анализировать деятельность организации с точки зрения процессного подхода. Среди целей регламентации можно назвать улучшение, оптимизацию процессов в компании, создание официально задокументированных процессов, организацию системы менеджмента качества, внедрение информационных и электронных систем управления и многое другое. Елиферов и Репин [9] выделяют два подхода к структуризации и регламентации процессов: «ускоренный» и полный.

Что касается методов моделирования и описания процессов, остановимся на наиболее известных методиках: IDEF0 и IDEF3, ARIS, DFD [10].

Методологии IDEF0, DFD и IDEF3 были построены на методе структурного анализа и представляют собой описание бизнес-процессов и сопровождающих их потоков на основе графических диаграмм (похожих на блок-схемы).

IDEF0 основывается на описании функционала бизнес-процессов. Эта модель составляет систему функций, которые через системные объекты выражают также и свои взаимоотношения. В итоге создания модели IDEF0 получается большая диаграмма, сверху вниз описывающая от общего к деталям деятельность процессов, при этом количество уровней модели может быть разным и варьировать в зависимости от поставленной цели описания процессов и от вида деятельности компании. Методика позволяет описать каждый бизнес-процесс очень подробно с точки зрения управления, потоков ресурсов, связей; имеет жесткие требования к структуре (что упрощает стандартизацию процессов); соответствует стандартам ISO. Пример описания процесса с помощью методики IDEF0 изображен на рисунке 3.

Рисунок 3. Модель процесса в нотации IDEF0 [22, стр. 72]

Методика DFD (Data Flow Diagram) описывает сопровождающие бизнес-процессы потоки данных. Также с ее помощью можно описывать и материальные потоки. Так же, как и IDEF0, DFD представляет собой подобие блок-схемы; в ней фиксируются входящие в состав бизнес-процессов работы, а также привязанные к ним входы и выходы, причем входами и выходами являются как раз потоки данных и материалов.

Перейдем к методологии ARIS – наиболее часто применяющейся как в российских компаниях, так и за рубежом. ARIS расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems и представляет собой методику по реорганизации и описанию бизнес-процессов организации с разных «углов»: организационная структура, функционал, данные, управление. Одним из главных плюсов методологии (нотации) ARIS является то, что она поддерживает очень большое количество моделей построения схем процессов в организации (более 100). Это позволяет каждой применяющей ее компании подбирать такие структуры, которые бы максимально подходили под ее вид деятельности и количество процессов. На основе методики ARIS создаются и программные продукты, позволяющие доступно описывать процессы в организации при помощи компьютерного обеспечения. Пример использования ARIS для моделирования процессов приведен на рисунке 4.

Рисунок 4. Модель процесса в нотации ARIS [46]

Рассмотрим различные инструменты совершенствования бизнес-процессов [27].

Методика FAST (быстрый анализ решений) применяется, как исходит из ее названия, в острых ситуациях, когда решение относительно процесса необходимо принять срочно. В ходе нескольких дней (в основном не более 2) группа, ответственная за принятие решения, выявляет возможные способы улучшения процесса в течение ближайшего определенного периода времени. Сам метод представляет собой комбинацию методов экспертной оценки и мозгового штурма. Эта методика хороша тем, что ее легко применить в любой организации, и она пользуется популярностью среди руководителей крупных организаций как постоянный способ поддержания улучшений в организационных процессах.

Бенчмаркинг в процессном подходе использует те же принципы, что и в других сферах. На основе опыта конкурентных организаций, которые можно для фокусной компании считать «эталонными», делаются выводы о необходимых изменениях в процессах [43].

Метод перепроектирования подразумевает внесение лишь некоторых изменений в функционирующий процесс. Изменения могут быть связаны с различными факторами, как внешними, так и внутренними, например, при изменениях в требованиях клиента или в регламентах производства.

Инжиниринг процесса производится на ранних стадиях создания организации или переориентации бизнеса в уже давно существующей компании. В большинстве случаев инжиниринг производится на основе уже существующих в организации процессов – под них подстраиваются новые, однако может параллельно производиться и совершенствование. Несмотря на это, инжиниринг не является в должной мере методом совершенствования процессов, а скорее может быть назван методом процессного управления. Реинжиниринг же является более глобальным и часто используемым понятием [1]. Он подразумевает под собой глобальную перестройку бизнес-процессов с целью радикального увеличения эффективности работы организации; он может быть осуществлен как с помощью перераспределения процессов по другим департаментам, так и просто с помощью замены используемой бизнес-модели или корректировки подхода к пониманию бизнес-процессов внутри компании. Существует множество видов и степеней реинжиниринга, которые могут быть применены в различных ситуациях.

Использование референтных моделей подразумевает под собой непосредственно перестраивание бизнес-процессов в организации под уже существующую модель, которая успешно работает в какой-либо организации или была подтверждена компетентными авторами в научных публикациях [37]. В качестве такой модели может выступать и компания-конкурент, поэтому в методике использования эталонных моделей могут использоваться и приемы бенчмаркинга.

Контроллинг – один из простейших методов процессного управления, так как не требует радикального внесения изменений. На основе полученных после анализа деятельности процессов показателей может быть составлена программа по улучшению работы и повышению потребительского удовлетворения.

В таблице ниже приведена сводная информация о преимуществах и недостатках вышеперечисленных методов совершенствования бизнес процессов.

Таблица 1 - Сравнение методов совершенствования процессов

Название метода	Преимущества	Недостатки	Область применения
FAST	- оперативность принятия решения - минимум затрат - ориентация на заказчика	- возможность охвата только определенного процесса (группы процессов) - высокая вероятность ошибок	- срочные решения - быстрое снижение затрат на определенном процессе - быстрое сокращение времени процесса
Бенчмаркинг	- быстрота применения - несколько видов бенчмаркинга - анализ опыта успешных конкурентов	- возможное копирование недостатков других компаний	- применяется обычно для основных функциональных процессов
Перепроектирование	- довольно успешно применяется в короткие сроки и с небольшими затратами	- требуются структурные изменения в компании	- улучшается определенный рабочий процесс - часто применяется вместе с бенчмаркингом
Инжиниринг	- при применении могут быть найдены ошибки в других процессах - улучшается общий контроль в компании	- не может применяться для улучшения существующих процессов	- при создании новых процессов
Реинжиниринг	- возможность эффективного улучшения процессов - явное повышение конкурентоспособности	- сложность применения - необходимость в радикальных изменениях - дороговизна	- используется для радикальной перестройки системы процессов
Референтные модели	- идеализация процессов внутри организации - не требует больших затрат	- часто не учитывается специфика компании - модели могут быть не совершенны	- совершенствование с опорой на существующие эталонные модели - часто применяется с бенчмаркингом
Контроллинг	- простой и универсальный метод - может использоваться на постоянной основе - не требует больших денежных и трудовых затрат	- не вносит моментальные изменения - требует дальнейшей работы	- метод постоянного анализа процессов и дальнейшего соврешенствования
Аутсорсинг	- не требуются собственные трудовые затраты - можно обратиться к хорошим специалистам	- постоянные большие материальные затраты - трудность в выборе	- самый простой метод в плане трудозатрат - может применяться для любой части компании

Делая выводы из изучения возможных методов процессного управления, можно сказать, что существует действительно большое количество различных путей для совершенствования процессов внутри организации. Однако самый важный вопрос, который каждая компания должна решить самостоятельно – это то, какой из методов подойдет для решения поставленной ей задачи. Исследователи [27] пишут, что в настоящее время все больше компаний отказывается от изменений в процессах из-за большой вероятности ошибок и неудачного опыта, даже несмотря на то, что они уже могли вложить в совершенствование процессов финансовые и трудовые ресурсы. По этой причине необходимо заранее изучать возможные пути решения задачи, использовать аналитические методы для определения нужного метода, составление рекомендаций перед совершением изменений. Вероятно, что оптимальным для любой организации будет использование сочетания нескольких методов в нужных комбинациях, чтобы достичь наилучшего эффекта от процессного управления.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика ТЦФТО

Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания – это специализированный филиал ПАО «РЖД», осуществляющий деятельность по обслуживанию грузовых перевозок на полигоне Российских железных дорог. Каждая территориальная единица дороги имеет собственный ЦФТО. Всего у РЖД 16 территориальных центров фирменного транспортного обслуживания: Калининградский, Московский, Горьковский, Северный, Северо-Кавказский, Юго-Восточный, Приволжский, Куйбышевский, Свердловский, Южно-Уральский, Западно-Сибирский и Октябрьский. Последний ЦФТО находится на территории Октябрьской железной дороги, центр управления которой находится в г. Санкт-Петербург.

Октябрьская железная дорога является территориальным филиалом ПАО «РЖД» в Северо-Западном регионе Российской Федерации. Октябрьская железная дорога имеет общую эксплуатационную протяженность железнодорожных путей 10 363,9 километров, при этом количество обслуживаемого ими населения составляет более 25 миллионов человек. В структуре дороги выделено 6 регионов: Санкт-Петербургский, Витебский, Московский, Петрозаводский, Мурманский и Волховстроевский. Карта ОЖД с указанием регионов и основных станций представлена в Приложении А.

На полигоне Октябрьской железной дороги в общей сложности работает более 70 000 человек, а с учетом работников в дочерних и зависимых организациях – более 110 000 человек. В транспортной системе Северо-Западного региона России Октябрьской железной дороге принадлежит ведущее место — на ее долю приходится 60% грузоперевозок и 40% пассажирских перевозок. Основные показатели работы Октябрьской железной дороги за 2018 год приведены в Таблице 2:

Таблица 2 – Основные показатели работы ОЖД за 2018 год

Эксплуатационная длина ж/д путей	10 363,9 км
Численность сотрудников на полигонах	72 295 человек
Численность сотрудников с учетом дочерних и зависимых компаний	110 003 человек
Средняя заработная плата	47 466 рублей
Перевезено грузов за год	275,0 млн тонн
Перевезено пассажиров в дальнем следовании	22 млн человек
Перевезено пассажиров в пригородном сообщении	129,5 млн человек

ТЦФТО входит в ТЛББ (транспортно-логистический бизнес-блок), который в основном занимается координацией работы железной дороги с дочерними компаниями РЖД. Среди них работа ведется с компаниями ТрансКонтейнер, ФГК (Федеральной грузовой компанией), РЖД-логистика, Реф Сервис и другими. Дочерних компаний у РЖД насчитывается более 100.

Отметим, что, несмотря на изменение организационно-управленческих связей, по содержанию работа ТЦФТО не претерпела серьезных изменений в результате реструктуризации.

Несмотря на то, что в Стратегии [29] описаны действия, необходимые для внедрения процессного подхода, а также те выгоды и преимущества, которые могут быть достигнуты с его помощью, эти действия в большинстве своем не выполняются. Причиной этому становится высокая загруженность работников, отсутствие квалифицированных специалистов в области процессного управления, а также недостаток контроля со стороны вышестоящих подразделений. Для того, чтобы понять, насколько актуально в настоящее время для ТЦФТО и для самой компании РЖД активное применение процессного подхода, стоит провести анализ показателей деятельности центра и выявить его сильные и слабые стороны.

На рисунке 5 представлена структура объема перевозок в РЖД в разрезе железных дорог.

Как можно видеть на диаграмме, объем перевозок по Октябрьской железной дороге составляет более половины от общего объёма, перевозимого РЖД, в то время как Московская железная дорога, привязанная к головному офису компании, находится лишь на третьем месте, занимая в структуре объёма

Рисунок 5. Структура объема перевозок в РЖД в разрезе железных дорог, %

перевозок лишь около 10%. Это показывает, насколько важна ОЖД в структуре компании и в развитии грузовых перевозок на территории России. Именно поэтому немаловажно иметь четкую слаженную структуру работы в ТЦФТО, отвечающем за всю управленческую работу на дороге, и внедрение процессного подхода необходимо для качественного выполнения поставленных задач.

На рисунке 6 представлены данные об объемах перевозок, осуществленных на Октябрьской железной дороге под контролем ТЦФТО за период с 2007 по 2017 год.

Как можно видеть на диаграмме, в период с 2009 по 2012 год происходил рост объемов грузоперевозок. Это можно объяснить развитием отрасли железнодорожных перевозок в целом и развитием самой компании. Однако в 2015 году наблюдается заметный спад объемов перевозок. Очевидно, что на это повлияла ситуация с запретом на ввоз большого количества импортной продукции из европейских государств. Октябрьская железная дорога пострадала

Рисунок 6. Объемы перевозок на ОЖД за 2007-2017 гг., млн. т

от введенных запретов больше других частей РЖД, так как имеет в своем ведении города-порты (Санкт-Петербург и Мурманск), осуществляющие большой объем импорта и экспорта на морском транспорте с перегрузкой на железнодорожный.
Далее, в 2016 году можно наблюдать увеличение объемов перевозок. Это объясняется восстановлением темпов роста производства в государстве и, как следствие, ростом объемов внутренних перевозок по стране. Также немаловажную роль в этом сыграло увеличение объемов экспорта в связи с увеличением производства в стране.

Темпы роста объемов перевозок также демонстрируют негативную динамику их объёма. В таблице 3 приведены темпы роста объемов грузовых перевозок на ОЖД в процентах, рассчитанные относительно показателя объема грузовых перевозок 2012 года ко всем последующим рассматриваемым периодам (2013-2017 гг.).

Несмотря на то, что все значения темпа роста отрицательные, можно заметить, что в после 2014 года произошел крупный спад объемов грузовых перевозок, и вслед за ним снизился и темп роста. Однако после этого снова начался рост, и постепенно восстанавливаются объемы перевозок.

Таблица 3 – Темпы роста объема перевозок по ОЖД относительно показателя 2012 года, %

	2012	2013	2014	2015	2016	2017
Объем перевозок, млн т	68,65	68,63	64,98	54,37	59,28	57,94
Темп роста, %	0%	-0,030%	-5,353%	-20,804%	-13,647%	-15,608%

Это показывает, что в настоящее время необходимо усиленно повышать эффективность работы компании для того, чтобы достичь высоких показателей в перевозках и интенсивно использовать имеющиеся ресурсы.

До настоящего времени объемы перевозок остаются сравнительно низкими относительно периода с 2012 по 2014 года. Руководство дороги ставит цели повышения объемов перевозок за счет увеличения контейнерооборота на дороге и повышению уровня внутренних перевозок по стране.

ПАО «РЖД» в своей Стратегии [29] подчёркивает необходимость развития цифровых технологий и автоматизации документооборота. В период с 2011 года в компании были реализованы несколько больших проектов по созданию продуктов для автоматической обработки заявок, внедрению электронного документооборота и т.п. Среди таких проектов можно назвать полный переход на использование систем «ЕЛС» (Единый лицевой счет) и «АС ЭТРАН» (Автоматическая система Электронная транспортная накладная). Эти системы позволили избавиться от процессов по заполнению платежной документации, по пересылке транспортных документов в бумажном виде, сократили издержки по использованию труда курьеров и позволили изменить организационную структуру, избавившись от ненужных отделов.

Помимо этого, в 2016 году РЖД запустила Электронную Торговую Площадку Грузовых Перевозок. ЭТП ГП является комплексом организационных мероприятий и программно-технических средств и решений, направленных на обеспечение централизованного взаимодействия между ПАО «РЖД», собственником подвижного состава и грузоотправителем. Она представляет собой сайт со встроенной электронной системой обмена данными, в которую могут вносить информацию о себе как клиенты-грузоперевозчики, так и собственники подвижного состава, готовые предоставить в пользование грузоотправителей вагоны и контейнеры за определенную плату. РЖД в данной системе выступает в роли агента, то есть занимается деятельностью по связи собственников вагонов или контейнеров и тех лиц, которым они нужны. Также РЖД осуществляет саму перевозку и ее сопровождение, в том числе техническое и технологическое обслуживание, оформление необходимых документов и сопровождение груза.

Анализируя эффективность работы системы ЭТП ГП, можно прийти к выводу, что система, естественно, автоматизирует работу по координации клиентов с собственниками подвижного состава и имеет ряд плюсов. Система имеет следующие существенные преимущества:

позволяет упростить работу по организации перевозок и сократить объем бумажной работы;
уменьшает загруженность сотрудников ТЦФТО, позволяя тем самым РЖД расширить объемы предоставления иных услуг;
обеспечивает гарантированную подачу вагонов клиенту точно в срок в соответствии со сделанным заказом;
предоставляет клиенту выбор наиболее быстрого и экономически выгодного варианта организации перевозки из предложенных системой (в отличие от расчетов возможных вариантов людьми, компьютер может быстро и точно высчитать все возможные варианты и распределить их по категориям).

Таким образом, можно прийти к выводу о том, что внедряющиеся в ЦФТО информационные системы направлены на сокращение времени работы с документами и являются довольно эффективными. Однако для того, чтобы повысить объемы перевозок, необходимо не только уделять внимание документообороту, но и изменять структуру процессов во всех отделах ТЦФТО.

Отдел транспортного обслуживания предоставляет большое разнообразие услуг для различных видов клиентов. Это дает ему значительное преимущество перед частными агентствами, так как услуги варьируются от обычных работ по погрузке, выгрузке и поставке вагонов до таможенного оформления, подключения электронных услуг и координации работы с иными компаниями.

Рисунок 7. SWOT-анализ отдела транспортного

обслуживания ОТЦФТО

2.2 Влияние внедрения процессного подхода на деятельность ТЦФТО

Процессный подход внедряется в ПАО «РЖД» начиная с 2011 года. Как уже было отмечено ранее, основной акцент при внедрении подхода ОАО РЖД изначально делало на повсеместное внедрение электронного документооборота, а также повышение процента использования электронной подписи при совершении международных сделок. Последнее выполняется в последнее время все больше, тем самым позволяя сокращать объем работы как в плане обработки бумажных документов, так и в плане времени, затраченного на взаимодействие с клиентами и партнерами.

Отдел технического совершенствования ОЖД стремится использовать инструменты процессного подхода в ТЦФТО, чтобы иметь возможность выделить дублирующиеся и неэффективные процессы, а также возможности для их автоматизации. Для того, чтобы применять процессный подход, необходимо выполнить ряд трудоемких действий с целью выявления и детального описания всех процессов в организации, начиная с крупнейших (главных управленческих) процессов и заканчивая элементарными действиями, выполняемыми каждым сотрудником в соответствии с его должностной инструкцией.

Описание процессов в ПАО «РЖД» требует заполнения паспорта процесса, утвержденного Протоколом №Окт-579/пр от 27.02.2015. В нем указываются следующие данные:

Наименование процесса;
Цель выполнения процесса;
Группа процессов (к какому элементу комплексной процессной модели (процессного ландшафта) дороги относится данный процесс);
Поставщики и потребители;

Поставщики – это те процессы, результаты выполнения которых используются в операциях текущего процесса. Например, это могут быть документы, аналитическая информация, статистика и др. Также поставщиками процесса могут быть отделы компании, информационные системы, другие компании, клиенты и т.д., которые предоставляют информационную базу для осуществления процесса. Потребители, наоборот, используют результаты текущего процесса в своей работе.

Входы и выходы процесса (вся документация, объекты, иные процессы, финальная продукция, информация и т.д., которые входят/выходят из процесса);
Документы процесса (те документы, которые создают основу для осуществления процессных действий (в том числе приказы, решения руководства и другие внутренние документы) и непосредственно участвуют в выполнении процессных задач);
Основные этапы процесса (описание непосредственно деятельности, осуществляемой внутри процесса, в необходимом порядке, с указанием особых условий и возможных вариантов развития процесса).

Созданные паспорта процессов согласуются с руководителями отделов и начальниками ЦФТО и дороги. Уже утвержденные паспорта процессов могут быть использованы в моделировании процессной карты ТЦФТО. Карта (модель) процесса позволяет определить место процесса в структуре компании, его роль, выполняющие его должности и лица и результаты. Это намного упрощает процесс определения проблем внутри организации касательно оценки эффективности выполняемой работы каждого сотрудника, так как это можно проследить по ходу выполнения процессов. При этом можно точно установить, на каком этапе находится проблемная зона, и становится намного проще понять, где и какие изменения стоит вносить.

Построение моделей процессов в ПАО «РЖД» производится в среде моделирования ARIS (Architecture of Integrated Information Systems)[21].

Методология и программный продукт, созданный авторами методологии, позволяет создавать модели и диаграммы процессов внутри организации с привязкой к общему серверу. Это позволяет всем частям организации видеть каждый процесс в каждом подразделении и представлять, как процессы связаны между собой.

ARIS позволяет не только в мельчайших деталях составлять модели процессов, но также отдельные программные продукты создают полигон для проведения симуляционного моделирования взаимодействия процессов [13]. Именно с помощью этой возможности можно обнаружить отклонения в структуре и посмотреть, насколько задействованы в процессах отделы и сотрудники и насколько эффективно в принципе их существование в компании.

Благодаря использованию ARIS в Октябрьском ТЦФТО ПАО «РЖД» были уже произведены крупные изменения в процессах, повлекшие за собой сокращение количества бумажной работы и дальнейшее расформирование неэффективных отделов. Одним из таких решений является создание программы «Автодоклад». Эта программа была создана после того, как было произведено описание процессов отдела по технической работе и выявлено, что есть несколько процессов, стопорящих работу отдела. Эти процессы были связаны с формированием ежесуточной отчетности по работе отдела и работе некоторых других отделов, находящихся в иных структурных подразделениях компании. Заполнение отчетов лежало на нескольких сотрудниках, причем ежедневный процесс заполнения отчетных форм занимал большую часть рабочего дня и требовал больших трудозатрат. После анализа построенных моделей процессов было выявлено, что эти процессы могут быть автоматизированы с помощью создания программы автоматического заполнения отчетных форм. Так как все необходимые данные для заполнения отчетов находятся в информационных системах компании, «Автодоклад» был настроен на автоматическую выгрузку необходимых данных из систем АС ЭТРАН, ИХ ГП и СИРИУС. В настоящее время сотрудники, занимавшиеся заполнением отчетов, переквалифицированы на работу в отделе маркетинга и занимаются привлечением новых клиентов.

Данная программа – пример того, что описание процессов позволяет уменьшить трудозатраты и распределить занятость сотрудников более эффективно. Однако опыт отдела по технической работе не применяется в отделе транспортного обслуживания, так как там все еще существует большое количество процессов, которые дублируются и могут быть автоматизированы. Также отдел не производит необходимых действий по введению процессного подхода и переходу на использование электронного документооборота, следовательно, необходимо составить предложения по совершенствованию этих процессов отдела, основываясь на описании неэффективных процессов в программе ARIS.

2.3 Описание процесса «как есть»

Для того, чтобы показать эффективность моделирования процессов в системе ARIS и использования этих моделей при применении процессного подхода, рассмотрим один из ключевых процессов отдела планирования грузовых перевозок Октябрьского ТЦФТО ПАО «РЖД».

Отдел планирования грузовых перевозок является основным связующим звеном между отделами транспортного обслуживания и грузовой работы. Он занимается как непосредственно планированием грузовых перевозок, так и работой с клиентами, в том числе согласованием заявок клиентов на осуществление того или иного вида перевозок. Среди основных задач, выполняемых отделом, можно выделить следующие:

планирование грузовых перевозок (составление планов: ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных);
согласование плановых погрузок (ежесуточно);
обработка данных из систем АС ЭТРАН, СИРИУС, ЭТП ГП и др.;
согласование заявок на грузовые перевозки;
разработка корректирующих мероприятий, касающихся улучшения показателей грузовых перевозок;
составление отчетов по деятельности отдела.

Для более подробного рассмотрения и моделирования возьмем процесс согласования заявок на грузовые перевозки (далее – ГП). В настоящий момент данный процесс осуществляется на большую часть вручную с применением АС ЭТРАН. Согласование заявок на ГП производится на двух уровнях. Процесс начинается с того, что в отдел поступает заявка от клиента на осуществление грузовой перевозки. Заявка может быть получена в разных формах: в виде письма от клиента, в виде оформленной на бланке заявки в печатном виде либо в системе АС ЭТРАН в виде электронной формы, заполненной с использованием системы ЭТП ГП. Когда заявка получена, она вносится в систему АС ЭТРАН (если она не была изначально получена в ней и при условии наличия у клиента договора на открытие единого лицевого счета), и далее она должна пройти согласование. Система ЭТРАН проводит согласование автоматически – анализируется наличие и загруженность подвижного состава, номенклатура перевозимых грузов, наличие вагонов в пути следования и т.д. При совпадении всех необходимых элементов система делает заключение о том, что заявка рассмотрена и может быть осуществлена, после чего автоматически согласует ее и направляет в работу соответствующим подразделениям. Однако при наличии несоответствий или отсутствии, например, свободных транспортных средств, ЭТРАН отклоняет заявку. В этом случае несогласованная заявка будет направлена сотруднику отдела планирования грузовых перевозок как требующая согласования на уровне ЦФТО. Проблема данного этапа заключается в том, что заявка будет находиться среди всех других заявок, и неизвестно, насколько быстро сотрудник заметит ее и предпримет действия по решению имеющейся проблемы. Это уже заставляет сделать вывод о том, что процесс необходимо совершенствовать.

Далее, после того, как сотрудник получил несогласованную заявку в АС ЭТРАН, ему необходимо отправить эту заявку на рассмотрение в ЦФТО, при этом необходимо приложить к ней выписки из ИХ ГП (Информационное хранилище грузовых перевозок), ЭТРАН и других соответствующих программ о причинах отказа системой. Сотрудник вручную собирает все необходимые документы и направляет заявку в ЦФТО на рассмотрение. Наконец, в отдел возвращается решение ЦФТО о том, согласована ли заявка ими или нет. В случае отказа в задачи сотрудника отдела входит оповещение клиента об отказе. Если же заявка согласована, сотрудник обязан направить заявку на дальнейшую обработку и выполнение в надлежащие отделы.

Данный процесс, как уже было сказано раньше, может быть усовершенствован и дополнен средствами автоматизации. Однако для того, чтобы составить рекомендации по его совершенствованию, требуется выполнить моделирование процесса визуально в системе ARIS, так как это позволит выделить конкретные элементы процесса, подлежащие доработке и улучшению.

Как было описано ранее, описание процессов в ПАО «РЖД» требует заполнения паспорта процесса, утвержденного Протоколом №Окт-579/пр от 27.02.2015. Для проведения дальнейшей работы по моделированию данного процесса составим его паспорт. Заполненный паспорт процесса согласования заявок на грузовые перевозки приведен в таблице 5.

Таблица 5 – Паспорт процесса «Согласование заявок на грузовые перевозки»

Наименование процесса	Согласование заявок на грузовые перевозки
Цель выполнения процесса	Принятие решения о выполнении или невыполнении заказа клиента
Группа процессов	Оперативный маркетинг и продвижение транспортных услуг
Поставщики	Клиенты ПАО «РЖД», Отдел транспортного обслуживания, Отдел по грузовой работе, АС ЭТРАН, ЭТП ГП
Потребители	Отдел планирования грузовых перевозок, Отдел формирования бюджета продаж, станции, АФТО, ЦФТО, клиенты ПАО «РЖД»
Входы процесса	Заявки клиентов на ГП, оперативные данные из АС ЭТРАН, ИХ, ЕК АСУФР, СИРИУС, ИХ ГП; справка о загруженности путей; статистическая отчетность (ГУ-2, ГУ-10).
Выходы процесса	Согласованные заявки на ГП, решение о согласовании
Документы процесса	Заявки клиентов на ГП, Должностная инструкция инженера отдела планирования грузовых перевозок, Порядок рассмотрения заявок на осуществления грузовых перевозок, Договор об организации расчетов
Основные этапы процесса	Поступление заявки от Клиента Согласование заявки на уровне дороги Рассмотрение несогласованных заявок Отправление заявок в ЦФТО Получение решения из ЦФТО Назначение заявок в работу

Составленный паспорт процесса внутри компании утверждается на уровне ЦФТО и в дальнейшем может либо подлежать обработке и моделированию, либо просто остается в архиве процессов. В настоящей работе мы используем разработанный при выполнении паспорт процесса для составления его модели в системе ARIS, при этом все выделенные входы, выходы и этапы, а также поставщики и потребители будут также вынесены в процессную модель.

2.4 Моделирование процесса в программе ARIS

Для того, чтобы смоделировать процесс согласования заявок на грузовые перевозки, воспользуемся программой «ARIS Express». Функциональных возможностей данной программы хватит для выполнения поставленных нами задач, однако для более полноценной работы непосредственно в компании РЖД применяются другие версии продукта – ARIS Business Architect и ARIS Designer.

Следует описать процесс моделирования для того, чтобы понимать, как используется программа и какие элементы необходимо учитывать при построении схемы взаимодействия элементов процесса.

EPC-модель (Event-driven Process Chart) – это модель, описывающая процесс как последовательность событий и действий, ведущих к созданию результата. В такие модели добавляются все информационные источники, документы и электронные системы (входы и выходы), а также все участники процесса (как поставщики, так и потребители и косвенные участники). Существуют также другие виды моделей, которые могут быть эффективно использованы для построения процессного ландшафта компании. Так, модели типа VAPC (Value-Added Process Chart) позволяют структурировать процессы, объединенные одной целью, итоговым продуктом или отделом. Модели OC (Organizational Chart) позволяют создать организационную схему компании. Есть и другие дополнительные виды моделей, которые можно адаптировать под конкретную организацию. Для создания модели процесса построим схему типа EPC.

Любая модель данного типа обязательно должна начинаться и заканчиваться событием. Первое событие всегда является неким «первым шагом», который запускает процесс и показывает необходимость в нём. В данном процессе все начинается с поступления заявки от клиента. Логично, что если первичная задача процесса, указанная в паспорте, обозначена как принятие решения о выполнении или невыполнении заказа клиента, то завершиться процесс должен тем, что заявка будет рассмотрена и решение будет принято.

Мы знаем, что заявка может поступить в разных формах, причем время работы и в принципе процесс сокращается, если она поступает через систему ЭТРАН. Соответственно, далее процесс в модели будет разделен оператором «исключающий или» на две ветки. При оформлении заявки через ЭТРАН дальнейшие действия по внесению заявки в систему не требуются; в обратном же случае необходимо совершить действия по заполнению данных в ЭТРАН вручную, так как согласование на уровне дороги производится исключительно в системе. Однако нельзя сразу вносить заявку в систему, так как необходимо убедиться в том, что у клиента есть Единый Лицевой Счет в РЖД. Если договор об организации расчетов с клиентом уже заключен, то можно вносить заявку в систему; в противном случае сначала нужно отправить клиента на заключение данного договора в отдел транспортного обслуживания. Этот процесс показан как зацикленный, так как его результат возвращается в событие «У Клиента есть ЕЛС».

Далее, после того, как обстоятельство наличия Единого Лицевого Счета выяснено, происходит согласование заявки Клиента на уровне дороги, то есть в системе ЭТРАН. Данный процесс происходит в системе автоматически, поэтому расписывать и моделировать его подробно не имеет смысла, т.к. он уже оптимизирован. После этого действия вновь необходимо разделить процесс на два возможных варианта развития событий: заявка согласована или заявка не согласована. В первом случае дальнейшие действия сразу переходят в конец процесса – заявка рассматривается и передается в работу соответствующим подразделениям. В обратном же случае необходимо осуществить процесс согласования заявки вручную в главном центре фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО). Для этого в первую очередь необходимо направить заявку в ЦФТО вместе с документами, показывающими причины отказа в согласовании на уровне дороги (как было выяснено ранее в паспорте процесса, этими документами являются оперативные данные из электронных систем дороги, своды ФДУ, справки и отчетные формы). Этим занимаются инженеры отдела планирования грузовых перевозок вручную; они самостоятельно выгружают данные из вышеперечисленных систем, собирают необходимую документацию и направляют заявки на рассмотрение в ЦФТО. Далее проходит непосредственно согласование заявок в ЦФТО. Этот подпроцесс не зависит от рассматриваемого отдела, но обычно он занимает около 3 рабочих дней, так как рассматриваются заявки индивидуально и вручную. После того, как ЦФТО принимает решение о том, согласовать заявку или нет, он высылает решение обратно в ТЦФТО в отдел планирования грузовых перевозок. В данном моменте так же может быть два варианта: соответственно, заявка согласована или не согласована. В последнем случае от работников отдела требуется уведомить клиента об отказе и его причинах; если же заявка согласована, начинается работа над ее выполнением (так же, как и при согласовании еще на уровне дороги в ЭТРАН).

Процесс завершается событием «Рассмотрение заявки завершено». Оно показывает, что процесс может повториться заново, и результат всегда будет одним и тем же. Процесс не является зависимым от временных рамок, соответственно, может происходить в любое время на постоянной основе; при этом процессы могут «накладываться» друг на друга, то есть может выполняться несколько одинаковых процессов данного типа одновременно. Полностью составленная модель данного процесса представлена на рисунке 8.

Анализируя полученную модель, можно сделать несколько выводов.

Процесс осложняется условиями, не зависимыми от работы отдела.

В начале процесса, как можно увидеть на модели, проблемы могут возникнуть на этапе внесения заявки в АС ЭТРАН. В случае, когда у клиента не имеется открытого Единого Лицевого Счета, необходимо потратить время на заключение договора об организации расчетов. Эта процедура, в соответствии с

Рисунок 8. Модель процесса согласования заявки на ГП в ARIS

внутренним распорядком ТЦФТО, может занимать до 5 рабочих дней, соответственно, значительно увеличивается время осуществления процесса. Для решения этой проблемы можно ввести автоматическую проверку данных клиента на этапе внесения им заявки в любую из систем или при его обращении в отдел.

Большая часть процесса не автоматизирована.

Как можно видеть в центральной части модели, работа над согласованием заявки на уровне ЦФТО занимает большое время и выполняется сотрудниками вручную. Решение, включающее в себя автоматизацию данного процесса, заметно бы ускорило получение решения и освободило бы рабочее время сотрудников, занимающихся поиском документов и направлением заявки в ЦФТО. В качестве примера такой автоматизации можно привести систему «Автодоклад», о которой было сказано ранее. Необходимо написать программу, которая бы автоматически выгружала данные из всех информационных систем, собирала бы их вместе с заявкой в АС ЭТРАН и отправляла бы в ЦФТО. Это позволило бы сократить время, затраченное на этот этап процесса и дало бы возможность сотрудникам отдела более эффективно работать, убирая из их рабочего времени работу над поиском и оформлением сопроводительных документов для заявки.

Наличие большого количества разных информационных систем затрудняет и замедляет работу сотрудников.

Данная проблема также актуальна и для других процессов и отделов. Однако, если предлагать решение конкретно для рассматриваемого процесса, можно вновь предположить, что автоматизация могла бы помочь в данной ситуации. Все полученные заявки через систему ЭТП ГП могут быть автоматически выгружены в ЭТРАН, тем самым избавляя сотрудников от необходимости проверки нескольких платформ одновременно. В случае же с электронными системами, содержащими в себе данные о свободном подвижном составе, загруженности дорог и т.д., вышеупомянутое в пункте 2 решение исправило бы данную ситуацию.

Однако для того, чтобы полностью составить рекомендации по улучшению данного процесса, необходимо сначала оценить экономический эффект от внедрения вышеописанных решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог работе, хочется сказать, что применение процессного подхода для совершенствования деятельности транспортных организаций осуществляется все чаще в крупных компаниях и имеет значительное число преимуществ. Осуществление описания и моделирования процессов внутри организации позволяет определить значимость видов деятельности, правильно распределить нагрузку, избавиться от лишней работы и обратить внимание на проблемные точки. Помимо этого моделирование процессов также позволяет определить возможности для автоматизации работы, что является одной из главных целей любого крупного современного предприятия, которое имеет желание быть конкурентоспособным на международном рынке. В особенности это касается транспортных организаций, так как объем бумажной работы в них зачастую намного больше, чем в любых других компаниях, вследствие того, что существует большое число транспортных документов, а также требуется большой объем работы по согласованию и заключению договоров между сторонами.

Делая выводы по анализу, необходимо отметить, что основным направлением совершенствования процессов в компании РЖД является на настоящий момент минимизация работы с документами и автоматизация процессов, связанных с заявками, договорами и отчетностью. Это говорит о том, что в настоящее время вместе с развитием современных технологий, информационных систем, увеличением популярности контейнерных перевозок с использованием электронных подписей меняться должны и процессы внутри компании. Большинство подобных процессов могут быть упрощены и автоматизированы благодаря новейшему программному обеспечению, что приведет к повышению эффективности работы организации и высвобождению времени и рабочей силы. Однако стоит отметить, что при внедрении процессного подхода нельзя ориентироваться исключительно на поиск процессов, требующих автоматизации, так как в таком случае нарушается цель применения подхода и могут быть упущены иные существенные проблемы, существующие в процессах компании. Подход к организации процессного управления должен быть индивидуален для каждой компании и должен иметь четко поставленные цели и задачи внедрения.

В заключение нужно отметить, что процессный подход действительно является эффективным и современным подходом в системе управления предприятием. Однако с дальнейшим развитием менеджмента качества, которое, вероятно, будет происходить в ближайшем будущем в связи с развитием технологий и появлением новых типов компаний и организационных подходов, могут быть созданы новейшие эффективные методы управления организацией. На сегодняшний день использование процессного подхода является эффективным элементом системы управления любым предприятием, однако нельзя заканчивать совершенствование деятельности его внедрением; постоянное совершенствование и поиск путей к улучшению и повышению эффективности – залог того, что компания будет успешной при любой ситуации, возникающей на рынке, и сможет противостоять сильным конкурентам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Азаров, В.Н. Всеобщее управление качеством: учебник [Текст] / В.Н. Азаров, В.П. Майборода, А.Ю. Панычев, Ю.А. Усманов – М.: ФГБОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2013. – 572 с.
Амирханов, К.Г. Бизнес-процессы промышленного предприятия: понятие и классификация [Текст] / К. Амирханов // Вопросы структуризации экономики. – 2005. - №2. – С. 140-149
Брыль, В.Н. Процессный подход к управлению предприятием [Текст] / В. Брыль // Вестник МАДИ. – 2013. - №1. – С. 63-65
Варзунов, А.В., Торосян, Е.К., Сажнева, Л.П. Анализ и управление бизнес-процессами [Текст] / Учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016. – 112 с.
Вылегжанина, А.О. Информационно-технологическое и программное обеспечение управления проектом [Текст] / Учебное пособие. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 429 с.
Глоссарий терминов и определений в области управления процессами ПАО «РЖД» [Текст] / утв. распоряжением ПАО «РЖД» от 25 декабря 2015 г. №3089р. – М.: 2015. – 21 с.
Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы [Текст] / Монография. – М.: Юрайт, 2018. – 367 с.
Громов, А.И., Чеботарев, В.Г., Горчаков, Я.В., Бойко, О.И. Учебно-методический комплекс «Анализ и моделирование бизнес-процессов» [Текст] / Учебное пособие. – М.: ГУ-ВШЭ, 2007. – 157 с.
Елиферов, В.Г., Репин, В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник [Текст] / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 319 с.
Ефимов, В.В. Управление процессами: учебное пособие [Текст] / В. Ефимов, М. Самсонова. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 222 с.
Зеленцов, А.Б. Процессный подход к управлению организацией [Текст] / А. Зеленцов // Вестник ОГУ. – 2007. - №10. – С. 47-53
Калянов Г. Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов [Текст] / Г. Калянов. - М: СИНТЕГ, 2003. — 212 с.
Каменнова, М., Громов, А., Ферапонтов, А., Шматалюк, А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS [Текст] / М. Каменнова. – М.: Весть-Метатехнология, 2001. – 327 с.
Кане, М.М., Иванов, Б.В., Корешков, В.Н., Схиртладзе, А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. 2-е издание [Текст] / М. Кане – СПб: Питер, 2012. – 576 с.
Касатонова, И.А. Формирование бизнес модели предприятия [Текст] / Конспект лекций. – Харьков: Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет, 2011. – 34 с.
Ковалев, С. М., Ковалев, В. М. Подходы к описанию бизнес-процессов [Текст] / С. Ковалев, В. Ковалев // Консультант директора. – 2004. - №10. – С. 1-4
Лапидус Б. М. О влиянии цифровизации и Индустрии 4.0 на перспективы развития железнодорожного транспорта [Текст] / Б. Лапидус // Бюллетень Объединенного ученого совета ПАО «РЖД». – 2018. - №1. – С. 1-7
Лобов, М.А., Шманёв С.В. Методическая база реинжиниринга бизнес-процессов [Текст] / М. Лобов // Транспортное дело России. – 2010. - №1. – С. 80-82
Ляндау, Ю.В. История развития процессного подхода к управлению [Текст] / Ю. Ляндау // Экономика, статистика и информатика. – 2013. - №6. – С. 65-68
Манюшко, Е.В. Процессно-ориентированное бюджетирование в промышленной компании [Текст] / Автореферат дисс. к.э.н. – Ростов-на-Дону: МИСиС, 2009. – 28 с.
Методика обследования, выделения, анализа и совершенствования процессов [Текст] / утв. распоряжением ПАО «РЖД» от 25 декабря 2017 г. №3089р. – М.: 2017. – 112 с.
Методология функционального моделирования IDEF0: РД IDEF0 – 2000 [Текст]: – руководящий документ; Введ. Постановлением Госстандарта России в 2000 г. – Москва: Госстандарт России, 2000. – 75 с.
Об утверждении методики унификации процессов [Текст] / Распоряжение от 20 марта 2015 года №707р – М.: 2015. – 3 с.
Об утверждении программы мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении и повышении эффективности деятельности ПАО «РЖД» [Текст] / Распоряжение от 12 сентября 2014 г. №2174р. – М.: 2014. – 3 с.
Рекомендации по выделению процессов ПАО «РЖД» [Текст] / утв. распоряжением ПАО «РЖД» от 24 марта 2015 года №727р – М.: 2015. – 24 с.
Репин, В.В., Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / В. Репин, В. Елиферов – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.
Родцевич, О.Н. Инструменты процессного управления [Текст] / О. Родцевич // Вестник Белорусского государственного экономического университета. – 2015. - №5. – С. 42-50
Свод правил моделирования процессов и бизнес-архитектуры ПАО «РЖД» [Текст] / утв. распоряжением ПАО «РЖД» от 11 января 2011 г. №8р. – М.: 2011. – 133 с.
Стратегия управления качеством в холдинге «Российские железные дороги» [Текст]: Стратегия / ПАО «РЖД». – М.: 2016. – 96 с.
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента [Текст] / М.: Контроллинг, 1991. – 104 с.
Укрупненная схема комплексной процессной модели организации и функционирования ПАО «РЖД» [Текст] / утв. протоколом от 3 февраля 2015 г. №ВС-3/пр – М.: 2015. – 10 с.
Шевелева, В.П. Учебное пособие для подготовки к экзамену по менеджменту [Текст] / Учебное пособие. – Нижний Тагил, 2009. – 227 с.
Шеер, А.-В. ARIS - моделирование бизнес-процессов [Текст] / А. Шеер. - М: Весть-МетаТехнология, 2009 г. — 224 с.
Шпаченков, Ю.А. Становление процессного подхода в рамках устоявшейся функциональной структуры современных организаций [Текст] / Ю. Шпаченков, Ю. Тараскина // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2013. - №2. – С. 71-78
Aldin, N. & Stahre, F. Electronic commerce, marketing channels and logistics platforms – A wholesaler perspective [Text] // European Journal of Operational Research. – 2003. – Vol. 144(2). – P. 270-279.
Barkawi, K. & Bretzke, W. Sustainable logistics: Response to a global challenge [Text] / Berlin: Springer. – 2013. – 518 p.
Berente, N., Vandenbosch, B., & Aubert, B. Information flows and business process integration [Text] // Business Process Management Journal. - 2009 . –Vol. 15(1). - P. 119-141.
Chan, S. L. Information technology in business processes [Text] // Business Process Management Journal. – 2000. – Vol. 6(3). – P. 224-237
Crowley, J. A. Virtual logistics: Transport in the marketspace [Text] // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. – 1998. – Vol. 28(7). – P. 547-574
Kour, R., Tretten, P., & Karim, R. EMaintenance solution through online data analysis for railway maintenance decision-making [Text] // Journal of Quality in Maintenance Engineering. – 2014. –Vol. 20(3). P. 262-275
Li-Min, J., & Zhou, W. Theory and method of design and optimization for railway intelligent transportation systems (RITS) [Text] / Beijing: Bentham Science Publishers. – 2011. – 149 p.
Premkumar, G., Ramamurthy, K., & Nilakanta, S. Implementation of Electronic Data Interchange: An Innovation Diffusion Perspective [Text] // Journal of Management Information Systems. – 1994. – Vol. 11 (2). – P. 157-186
Reijers, H. A. Design and control of workflow processes: Business process management for the service industry [Text] / Berlin: Springer. – 2011. – 271 p.
Вишняков О.Л. Процессный подход в управлении организацией [Электронный ресурс] // PM TEAM: [сайт]. – URL: http://www.pmteam.ru/docs/article3.pdf
Информационные системы в экономике: практикум [Электронный ресурс]: электронное учебное пособие / Международный банковский институт. URL: http://eos.ibi.spb.ru/umk/5_4/15/15_P1_R1_T5.html
Моделирование бизнеса - IDEF, UML, ARIS [Электронный ресурс]: сайт / Business analysis in Russia: База знаний по бизнес-аналитике. URL: https://iiba.ru/business-modeling-idef-uml-aris/ (дата обращения: 29.01.2018)
ОАО «Российские железные дороги» [Электронный ресурс] / ПАО «РЖД» - Официальный сайт. – URL: www.rzd.ru
Процессный подход: СМК [Электронный ресурс] / KPMS – система менеджмента качества: сайт. URL: http://www.kpms.ru/General_info/Process_approach.htm
Управление качеством в ПАО «РЖД» [Электронный ресурс] / ПАО «РЖД» - Официальный сайт. – URL: http://www.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=1448
Data Flow Diagrams (DFD) [Электронный ресурс]: сайт / Visual Paradigm Community Circle, 2018. – URL: https://circle.visual-paradigm.com/category/data-flow-diagrams/