Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятия корпоративной и организационной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Культура не существует сама по себе, ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях как внутри, так и снаружи этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.

В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура. Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.

В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

Целью курсовой работы является анализ корпоративной культуры современной организации.

Для достижения поставленной цели в работе определены задачи:

- изучить теоретические аспекты корпоративной культуры организации;

- проанализировать состояние корпоративной культуры департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара;

- сделать выводы и предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры исследуемого предприятия.

Объектом исследования в работе является департамент культуры и молодёжной политики администрации города Самара. Предмет исследования - корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности органов местного самоуправления.

Теоретической базой исследования являются труды отечественных ученых и специалистов в области менеджмента, периодические издания, интернет-ресурсы.

Практической базой исследования послужили материалы инструкций, положений и регламентов, разработанных департаментом культуры и молодёжной политики администрации города Самара.

В первой главе описаны теоретические основы корпоративной культуры. Во второй проводится анализ корпоративной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации. В третьей главе предложены основные мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры, как фактора повышения эффективности деятельности предприятия.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1 Понятия корпоративной и организационной культуры

В многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии. [10, c. 138]

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов. [8, c. 4]

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. [13, c. 109]

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. [15, c. 11]

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Эдгар Шайн определяет понятие, как глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном «принятый без обоснований» привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду. При этом Э. Шайн связывает появление этих «принятых на веру», не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Для автора существенно, что нельзя искать прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами, лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах. [20, c. 152]

Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.

В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д.

Этот список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы, действительно, очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей современной истории возникала организация, какой прежний опыт был у ее членов. [3, c. 140]

Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к известной старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли «асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами». Как всегда достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе. И работающее решение лежит где-то посередине и находится, как всегда в управлении путем нескольких интеграций, то есть не достигается в один шаг.

Если не учитываются требования среды, если ценности и правила организации противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет длительное время. В этом смысле среда выступает как ограничитель организационной культуры.

В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и общих требований, для оценки организаций используются общепринятые оценочные критерии, и все управленческие IT-технологии создаются на их основе, игнорировать задаваемые глобализацией рамки, значит, лишиться внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на «необитаемом острове».

Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не затрагивают реальное взаимодействие людей, наконец, есть возможность выбора самих стандартов. [14, c. 93]

Необходимость стандартов бесспорна. Беда в том, что эти стандарты разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, Азиатских и Африканских странах, где часть из них просто неадекватна реальности.

Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь некоторая часть стандартов, та, которая работает, дает конкурентное преимущество.

1.2 Методы оценки корпоративной культуры организации

Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка ее состояния. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации: сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителей; всего персонала к своей корпорации; персонала к клиентам, партнерам, поставщикам [19, с. 83].

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: создать условия для высокоэффективного, творческого труда; создать условия для социально-психологического комфорта; обеспечить социальное партнерство персонала; обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации [17, с. 76].

Сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям, которую позволяют определить показатели:

- «толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов;

- «разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;

- «ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны [9, с. 3].

Для оценки корпоративной культуры разработаны 3 подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры [8, с. 5].

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры. Самые распространенные из них: метод системного анализа; методы опроса (интервью, анкетирование); социометрические методы; описание элементов корпоративной культуры; определение типа корпоративной культуры; статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод).

Также существует большое количество методик анализа корпоративной культуры. Рассмотрим наиболее распространенные.

1. Одной из самых удачных попыток анализа корпоративной культуры стала модель Э. Шейна. Он предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Познание корпоративной культуры начинается с "поверхностного" уровня, на котором вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать без знания других уровней. Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень, на котором изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке, каким образом несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди них Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

2. Методика анализа Caтe.

В. Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений, контроль и коммуникации, посвященность организации; восприятие организационной среды и оправдание своего поведения. При этом процессы корреспондируются друг с другом. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации в целом.

3. Методика Питерса — Уотермана.

Авторы методики обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия и связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

4. Метод Патерсона.

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели – AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои частит в единое целое, быть признанной людьми, другими организациями и главное, добиваться поставленных целей. Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление организации достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

5. Метод Квина – Рорбаха. Данная методика включает следующие измерения:

А. Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

В. Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

Данная общая методика описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.

6. Модель Денисона. Она анализирует две характеристики развития компании и отвечает на вопросы: направлена ли активность компании вовне или на внутреннюю аудиторию (внешний-внутренний фокус) и способна ли компания быстро реагировать на изменения внешней среды (стабильность-гибкость). Используя исследования культуры компании, базирующиеся на модели Денисона, руководители компании могут: оценить сильные и слабые стороны развития коммуникации внутри компании; получить представление об областях, которые требуют дальнейшего улучшения.

7. Модель Г. Хофстеде. Для изучения культуры как базового фактора организационного поведения Хофстеде предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения: индивидуализм — коллективизм; дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); приемлемость неопределенности; мужественность — женственность (маскулинность — феминность); временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный).

Данная модель позволяет оценить уровень зависимости культуры организации от национальных особенностей среды. Что, в свою очередь, помогает скорректировать поведение руководству, а также партнерам организации при международном сотрудничестве [13, с. 135].

Таким образом, радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной корпоративной культуры и регулярная оценка ее состояния.

1.3 Корпоративная культура в России

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте. [22]

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте.

I. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент». Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

II. Иная особенность связана с традиционным для Российской культуры представлением о морали.

В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о «купеческом слове», ищут «порядочных» менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутерским фирмам подобрать людей, которым можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе. [2, c.104]

III. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе. [21, c. 58]

IV. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и творчества (или креативности, если пользоваться западными терминами). При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000$ в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и «чутья», многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то «падает». В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего». Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели. [1, c. 49]

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать организационную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать «стену», стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными одновременно являются как миф о том, «что стыдно быть бедным», так и вера в равенство и социальную справедливость.

Хаос в российской культуре, который всегда предполагает возможности изменения, сказывается и на организационных культурах.

Встречаются бизнес организации, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений.

2. Анализ состояния корпоративной культуры рассматриваемой организации

2.1 Организационная характеристика организации

Департамент культуры и молодежной политики администрации города Самара (далее - Департамент) является функциональным органом администрации города, образованным в соответствии с Уставом муниципального образования «Город Самара» (далее - город Самара) для осуществления управленческих функций. Департамент осуществляет бюджетные полномочия главного распорядителя бюджетных средств.

Департамент в своей деятельности подотчетен главе города Самара, заместителю главы администрации города, осуществляющему общее руководство и координацию деятельности Департамента в соответствии с распределением обязанностей.

Департамент является муниципальным учреждением, обладает правами юридического лица, имеет в своем оперативном управлении обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевой счет в финансовом управлении администрации города Самара, печать со своим полным наименованием и изображением герба города Самара, а также соответствующие штампы, бланки установленного образца.

Финансовое обеспечение деятельности Департамента осуществляется за счет средств бюджета города Самара на основании бюджетной сметы. Бухгалтерское обслуживание Департамента и подведомственных учреждений осуществляет специализированное учреждение на основании заключенного соглашения на ведение бухгалтерского, статистического, налогового учета и отчетности.

Департамент не несет ответственности по обязательствам подведомственных учреждений, являющихся юридическими лицами, равно как и эти учреждения не отвечают по обязательствам Департамента.

Департамент руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, указами губернатора Самарской области, решениями Самарской городской Думы, постановлениями и распоряжениями администрации города.

Основными целями Департамента являются:

-обеспечение условий для предоставления конституционных прав граждан на участие в культурных процессах;

-обеспечение условий для развития и реализации молодежной политики на территории города Самара.

Основными задачами Департамента являются:

-реализация мер по обеспечению гарантий прав граждан на участие в культурной жизни города Самара, пользованию учреждениями культуры, учреждениями сферы молодежной политики, получению дополнительного образования в сфере культуры и доступа к информации и культурным ценностям;

-создание условий и возможностей для социализации и самореализации молодежи, для развития ее потенциала в интересах города;

-участие в разработке и реализации государственной, краевой инвестиционной и инновационной политики в сфере культуры и молодежной политики;

-представление интересов администрации города Самара в вопросах культуры и молодежной политики на российском и международном уровнях;

-обеспечение исполнения законодательных актов различных уровней по охране исторического и культурного наследия;

-совершенствование финансового и материального обеспечения сферы культуры и молодежной политики; привлечение внебюджетных источников, в том числе за счет участия в грантовых конкурсах;

-координация деятельности муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики;

-организация предоставления культурно-досуговых услуг жителям города Самара;

-сохранение кадрового потенциала отрасли, привлечение молодых специалистов в сферу культуры и молодежной политики;

-модернизация материально-технической базы муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики, внедрение в их деятельность информационных технологий.

Департамент в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

-разрабатывает и реализует концепции и программы развития культуры, молодежной политики, дополнительного образования; осуществляет анализ и прогнозирование тенденций развития отрасли культуры и молодежной политики;

-участвует, в пределах своей компетенции, в формировании бюджета города Самара в части расходов на сферу культуры, молодежной политики и дополнительного образования;

-осуществляет деятельность по сохранению, использованию, популяризации объектов культурного наследия, находящихся в собственности города Самара;

-контролирует качество предоставления услуг в сфере молодежной политики и дополнительного образования в сфере культуры;

-обеспечивает развитие и совершенствование театрального искусства в городе Самара;

-обеспечивает организацию праздничных городских мероприятий, акций, проектов социально-культурной направленности, а также проведение мероприятий для молодежи города;

-инициирует и поддерживает позитивные процессы в молодежной среде через создание нормативно-правовой базы и системы научно-методического сопровождения молодежной политики;

-развивает систему молодежного досуга, поддерживает художественное и интеллектуальное творчество молодых людей;

-организует работу по развитию и поддержке молодежного предпринимательства, профориентации, решения вопросов занятости и трудоустройства молодежи;

-осуществляет функции и полномочия учредителя муниципальных учреждений культуры, учреждений сферы молодежной политики, учреждений дополнительного образования сферы культуры, вносит главе города Самара в соответствии с действующим законодательством предложения об их создании, реорганизации и ликвидации;

-осуществляет контроль за соблюдением финансовой дисциплины должностными лицами и ведением финансово-хозяйственной деятельности в муниципальных учреждениях культуры, учреждениях дополнительного образования сферы культуры, учреждениях сферы молодежной политики, привлекая для этих целей соответствующих специалистов;

-определяет потребность города в специалистах сферы культуры и молодежной политики, оказывает содействие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров.

-рассматривает обращения граждан, ведет прием граждан, принимает меры по реализации предложений по улучшению деятельности муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики.

Структура и штатное расписание Департамента утверждается главой города Самара.

Управление возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой города Самара по представлению заместителя главы администрации города, осуществляющего общее руководство и координацию деятельности Департамента в соответствии с распределением обязанностей.

Начальник осуществляет руководство Департаментом на основе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возлагаемых на Департамент функций.

Работники Департамента, на должности муниципальной службы, являются муниципальными служащими, на которых распространяется действие законодательства о муниципальной службе.

Должностная инструкция начальника Департамента утверждается заместителем главы администрации города, курирующим деятельность Департамента; заместителя начальника, заведующего отделом - начальником Департамента, специалистов Департамента – заведующими соответствующих отделов.

2.2 Оценка корпоративной культуры организации

Анализ деятельности департамента культуры и молодежной политики администрации города Самара показал, что основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в Департаменте стало его динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами.

В корпоративном кодексе Департамента основное внимание отведено трем блокам: знакомству с миссией, ценностями, принципами компании; знакомству со сводом правил корпоративной этики; кадровая политика компании.

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет – миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Так, по модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами корпоративной этики. К артефактам культуры можно отнести:

нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также отношение компании с клиентами и партнерами, органами государственной власти и политическими партиями;
правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;
дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия.

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
честность и доверие – как основа работы в организации;
профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры Департамента (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;
деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;
деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
работники ощущают себя частью большой команды.

Особое место в культуре Департамепнта занимают ее традиции. Например, одной из традиций компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в Департаменте.

Корпоративные праздники – еще одна традиция, существующая в Департаменте. Ежегодно проводятся торжества, посвященные Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых публикуются в различных корпоративных каналах коммуникации.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей Департамента.

В процессе оценки корпоративной культуры исследуемой организации было проведено исследование стиля управления и основных принципов корпоративной культуры. Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 5 лет, 5-10 лет, более 10 лет), с различным статусом в корпоративной структуре. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия (таблица 1).

Таблица 1

Опросник для исследования корпоративной культуры

1	Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно
2	Я осознаю связь между своей работой и общими задачами организации
3	Я ощущаю себя частью команды
4	Конфликты в коллективе происходят редко
5	Мои должностные инструкции соответствуют моим фактическим функциям
6	Я участвую в принятии решений, касающихся моей работы
7	Департамент поощряет постоянное обучение сотрудников
8	Я понимаю стратегию развития Департамента
9	Меня ценят за мою работу
10	Департамент дает мне реальную возможность для достижения профессиональных целей
11	Я могу доверять тому, что говорит руководство
12	Руководство обеспечивает все возможности для согласованной и эффективной командной работы
13	Мне нравятся изменения, которые предпринимает руководство
14	У меня есть перспективы карьерного роста
15	Я получаю справедливое вознаграждение

Источник [19, с. 112]

Анализ выявил, что наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и ограниченного вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем рядовые сотрудники (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как:

- осознание связи между своей работой и общими задачами организации;

- участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций.

Тем не менее, общий уровень удовлетворенности работой в Департаменте достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой, а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т.д.

Отдельно необходимо выделить систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание корпоративной культуры.

Для оценки и анализа корпоративной культуры Департамента в рамках данной работы также было проведено анкетирование, с использованием модели Хофстеде.

В анкетировании приняли участие те же 150 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Анкета представлена в Приложении 1.

Анализ проведенного анкетирования показал, что все респонденты заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации.

Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе корпоративную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа.

Также можно отметить следующие характерные тенденции: тенденция к централизации; подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей; высшее руководство недоступно; в организации право первенствует над силой.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности, ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов).

Таким образом, департамент ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность; основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.

Таким образом, проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что корпоративная культура в Департаменте культуры и молодежной политики администрации города Самара находится на удовлетворительном уровне.

Диагностика влияния корпоративной культуры на результаты деятельности проводилась с помощью методики Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (приложение 2). В результате анкетирования были получены индексы, присущие факторам параметров культуры (таблица 2).

Таблица 2

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Источник: разработано автором

Результаты анкетирования отражены на рисунке 1, который наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является влияние той или иной характеристики корпоративной культуры на эффективность деятельности в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Рисунок 1. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Источник: разработано автором

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники, отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей и мотивационному аспекту.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Исходя из полученных данных видно, что в Департаменте незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет организации удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

3. Совершенствование корпоративной культуры организации

Анализ корпоративной культуры исследуемой организации, проведенный в главе 2, показал, что наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и недостаточности вознаграждения. В Департаменте сложился неблагоприятный мотивационный климат. А мотивационный климат является неотъемлемым фактором корпоративной культуры. Сотрудники, как правило, недовольны существующей системой мотивации, считают ее недостаточной для данной организации.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Для решения данной проблемы предлагается проводить в Департаменте диагностику мотивационного климата, в рамках которой проводится опрос сотрудников всех подразделений с целью выявления степени их удовлетворенности работой в данной организации и существующей системой мотивации. Это позволит выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.

Для анализа мотивационного климата в Департаменте в рамках данной курсовой работы была разработана анкета для сотрудников предприятия. Результаты анкетирования персонала были обобщены и представлены в приложении 3.

Предлагаемая анкета включает в себя оценку:

характеристик, присущих работе в данной организации;
факторов, мотивирующих сотрудников на выполнение работы;
степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации.

Каждой характеристике системы мотивации соответствуют определенные утверждения. Респондентам предлагалось ответить, справедливы эти утверждения для Департамента или нет. Результаты анализа характеристик работы в исследуемой организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анализа характеристик, присущих Управлению

Характеристика	Выразили согласие	Утверждения
Материальное стимулирование	60%	Недостаточная заработная плата
Социальный пакет и льготы	56,7% (в сумме)	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
		Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)
Организация труда	82,6% (в сумме)	Обеспеченность необходимой оргтехникой
		Благоприятные условия труда
Разнообразие работы	71,1% (в сумме)	Разнообразие работы
		Сложность работы
		Высокая напряженность труда
Возможность самореализации	67,1% (в сумме)	Возможность профессионального роста
		Возможность должностного продвижения
		Самостоятельность в выполнении работ
Психологический климат	98,7% (в сумме)	Благоприятный психологический климат
		Возможность общения в процессе работы
Престиж работы	66,7%	Престиж профессии на данном предприятии

Источник: разработано автором

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудников установлена на недостаточно высоком уровне. Социальное стимулирование развито хорошо, поскольку предоставление льгот сотрудникам существенно перевешивает практически отсутствие возможности улучшить свои жилищно-бытовые условия. К льготам, предоставляемым в Департаменте, относятся медицинское, пенсионное и социальное страхование, система льготного кредитования, корпоративный транспорт, спортивные мероприятия, санатории и профилактории для сотрудников, детские лагеря для детей работников, а также подарки к праздникам для сотрудников и их детей.

Наибольшее число сотрудников отмечает наличие благоприятного психологического климата, высокий уровень организации труда, разнообразие и интересность выполняемой работы, возможность самореализации, а также престиж работы.

Далее был проведен анализ факторов, мотивирующих сотрудников организации. Здесь акцент был сделан на личных мотивах, которые побуждают работников к трудовой деятельности. Результат представлен в таблице 4 и на рисунке 2.

Таблица 4

Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	83%	Материальное стимулирование (премии, льготы)
		Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	79%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Организация труда	71%	Четкость в постановке задач руководителем
		Условия труда
		Меры административного воздействия
		Режим работы
Разнообразие работы	58%	Разнообразие работы
		Элементы состязательности
Возможность самореализации	93%	Возможность самореализации
		Возможность карьерного роста
Личные мотивы сотрудников	72%	Боязнь потерять работу
		Возможность обучения
Престиж работы	86%	Высокий статус в компании
Психологический климат	81%	Моральное стимулирование
		Трудовой настрой коллектива
		Дружный коллектив
		Хорошее руководство
Ценности и политика компании	77%	Экономические нововведения в компании
		Ценности и принципы компании

Источник: разработано автором

Рисунок 2. Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Источник: разработано автором

Согласно полученным данным, наиболее важна для сотрудников возможность самореализации и карьерного роста. Также, работники Департамента отмечают престиж их профессии и высокий статус в компании. Большое количество работников не устраивает заработная плата. Сотрудники наиболее ценят компенсацию расходов на медицинское обслуживание, обеды, компенсацию транспортных расходов, предоставление служебного автомобиля и оплату образовательных учреждений для детей работников.

Последним этапом анализа мотивационного климата Департамента является выявление удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации. Результаты обобщены и занесены в таблицу 5, а также отражены на рисунке 3.

Таблица 5

Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в Департаменте

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	75%	Меня не устраивает моя зарплата
Организация труда	82%	График работы
		Уровень организации труда
		Уровень технической оснащенности

Продолжение таблицы 5

Разнообразие работы	89%	Необходимость решения новых проблем
		Я делаю важное и ответственное дело
		Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей
Возможность самореализации	78%	Самостоятельность в работе
		Возможность карьерного роста
		Соответствие работы личным способностям и интересам
Психологический климат	90%	Отношения с непосредственным руководителем
		Отношения с коллегами
		Меня устраивает мое руководство
		Мне нравится коллектив
Ценности и политика компании	97%	Я одобряю политику руководства
		Меня устраивают пропагандируемые компанией миссия и ценности
Личные мотивы сотрудников	84%	Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю
		Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне

Источник: разработано автором

Рисунок 3. Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в Управлении

Источник: разработано автором

Так, наибольшее удовлетворение сотрудникам приносят такие факторы мотивации, как ценности и политика компании, психологический климат в организации, разнообразие работы, организация труда.

Далее необходимо провести сопоставление полученных результатов по диагностике культуры организации и анализу мотивации персонала. Это позволит определить, с помощью каких инструментов (факторов мотивации) корпоративная культура стимулирует работников (приложение 4).

Так, на уровне артефактов мотивирующими факторами могут стать материальное стимулирование работников, а также льготы, предоставляемые компанией сотрудникам. Несмотря на то, что материальная мотивация не относится к артефактам культуры, она определяет видимое поведение сотрудников – чем больше сотрудник заинтересован в получении заработной платы, а также премии или других бонусных выплат, тем более он нацелен на добросовестное выполнение своих обязанностей, соблюдение рабочего распорядка и предписанных норм и правил.

На втором уровне корпоративной культуры – уровне провозглашаемых ценностей – мотивирующим фактором для персонала является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач. Поскольку миссия компании и ее ценности в значительной степени влияют на психологический климат в коллективе и отношения, которые сложились между работниками, то эти факторы мотивации также можно отнести к данному уровню культуры.

С другой стороны, психологический климат, моральное стимулирование и поощрение, отношения между компанией и персоналом, репутация организации относятся к уровню базовых представлений. Как отмечают сотрудники, работа в организации, имеющей высокий статус, стимулирует их, формирует более высокий уровень лояльности. Кроме того, основными факторами мотивации базовых представлений корпоративной культуры являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии; возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации позволяют работникам стремиться к достижению высоких результатов и успеху, профессиональному развитию.

Таким образом, анализ корпоративной культуры и мотивационного климата Департамента показал, что уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников. Иными словами, основные положения, которые определяют основу функционирования организации и внутрикорпоративных отношений, стимулируют работников, побуждают их к активной трудовой деятельности, соблюдению организационных норм и правил поведения. К тому же, провозглашаемые культурой ценности, миссию, стратегию компании также можно считать активным мотиватором, поскольку, по мнению сотрудников, они являются важной составляющей организации рабочего процесса и системы мотивации. Культурные артефакты имеют наименьшее значение для сотрудников.

Удовлетворенность сотрудников Департамента существующей системой мотивации находится на достаточно высоком уровне, однако, руководство компании должно быть готово к постоянному совершенствованию мотивационной системы с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. В этом ему поможет анализ структуры культуры компании, в результате которого возможна адаптация используемых инструментов мотивации. Подобный анализ позволит определить, каким направлениям стимулирования сотрудников стоит уделить большее внимание.

В общем, мотивационный аспект корпоративной культуры играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации в долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая корпоративная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

Целью курсовой работы являлся анализ корпоративной культура на примере департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара.

В ходе анализа корпоративной культуры была использована методика Д. Дэнисона, позволившая определить культурные характеристики, присущие исследуемой организации в наибольшей степени. К ним относятся:

постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения;
в компании распространена ориентация на командную работу;
распределение ответственности и полномочий определено четко и соблюдается в полной мере;
стратегическое планирование включает единые и ясные для всех сотрудников миссию и цели;
ключевые ценности организации позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления организацией.
у компании есть обще видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей деятельности.

Для анализа мотивационного климата в данном исследовании было проведено анкетирование сотрудников организации по авторской методике с целью определения основных элементов мотивационной системы в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом. К таковым относятся:

возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании;
материальное стимулирование (в том числе высокая заработная плата);
престиж выполняемой работы и репутация компании;
психологический климат, отношения в коллективе и с руководством;
социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией;
ценности компании и политика руководства.

Заключительным этапом исследования было сопоставление ключевых факторов системы мотивации и корпоративной культуры Департамента. В результате были выделены составляющие мотивации персонала в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.

Так, основными мотивирующими факторами, которыми являются материальное стимулирование и предоставление различных льгот, имеют существенное значение для сотрудников. Второй уровень корпоративной культуры – уровень провозглашаемых ценностей – также может быть рассмотрен как активный мотиватор. Фактором, способным увеличить уровень мотивированности персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановкой целей и задач. Однако, уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации с помощью следующих факторов мотивации: высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.

Тем не менее, ситуация может в корне измениться в любой момент, поскольку потребности персонала склонны к изменению. Кроме того, нематериальная составляющая стимулирования сотрудников должна пересматриваться, обновляться, чтобы не стать обыденностью для работников. Иными словами, программу мотивации необходимо совершенствовать с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. С этой целью руководство Департамента может использовать предлагаемую методику анализа структуры корпоративной культуры организации, в результате использования которой возможна адаптация используемых инструментов мотивации под реальные требования ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агеев А.Б. Создание современной системы корпоративного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики/А.Б. Агеев. - М.: ВолтерсКлувер, 2014. - 288 с.
Бардиер Г. Л. Бизнес – психология / Г. Л. Бардиер. – СПб: РХГА, 2014. – 218 с.
Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. - 2014. - № 3. - С. 136 - 144.
Гавриленко О.В. Управление компанией: особенности формирования корпоративной культуры // Лизинг. - 2015. - № 8. - С. 43 - 50.
Гадалова М. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры!//Управление персоналом. - 2015. - № 15. - С. 16 - 19.
Григорьева Н. Дело не в «адаптируемости», а в корпоративной культуре// Управление персоналом. - 2015. - № 19. - С. 6 - 9.
Доронина О. Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? // Консультант. - 2013. - № 3. - С. 47 - 51.
Ерисов Ю.Е. Методика исследования удовлетворенности работой и корпоративной культурой // Управление в страховой организации. - 2015. - № 2. – С. 4-8.
Ерисов Ю.Е. Удовлетворенность работой и корпоративной культурой как факторы корпоративной приверженности сотрудников различных категорий // Управление в страховой организации. - 2016. - № 3. – С. 3-7.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие/А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 301 с.
Козлов В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 2. - С. 51 - 57.
Коновалова В.Г. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру // Кадровый менеджмент. - 2014. - № 7. – С. 22-25.
Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп./А.А. Крымов. - М.: Бератор, 2015. – 225 с.
Леонтьев Ю. Корпоративная культура: нормы и правила, принципы и ценности // Консультант. - 2014. - № 5. - С. 93 - 95.
Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации/В.А. Макеев. – М.: Ленанд, 2016. – 248 с.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. Пособие/Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, 2015. - 256 с.
Мансуров Р. Оценка соответствия корпоративной культуры стратегии развития учреждения // Кадровик.ру. - 2015. - № 4. - С. 76 - 78.
Матвеев А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 6. – С. 7-10.
Музыченко В.В. Управление персоналом/В.В. Музыченко. - М.: Наука, 2016. – 228 с.
Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями/О.В. Осипенко. - М.: Статут, 2013. - 517 с.
Погодина Г. Корпоративная культура в организации или правила для всех // Кадровая служба и управление персоналом организации. - 2014. - № 10. - С. 55 - 60.
Спасенников В.В. Экономико- психологические особенности формирования корпоративной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации/ В.В. Спасенников//Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6828. (Дата обращения: 22.01.2018).
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2016. – 290 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.
Чижов Н.А. Кадровые технологии/Н.А. Чижов - М.: Экзамен, 2015. – 202 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие/С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015. – 345 с.
Якуба В. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. - 2014. - № 16. - С. 42 - 43.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Уважаемый коллега, ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты. Выбранный Вами вариант отметьте знаком «+».

При заполнении анкеты укажите Вашу должность_______________

Таблица 1

Анализ культуры по методике Г. Хофстеде

Fhjdrgyrgk,esrjghjghdxjgh,djghkddhkjsthgu dhgjdgdkgdkhfmb fdgjkhjgujrgbgnfgbkjfgb fxbgikshtkgjhbfgmbfm xffxksjglkhjgbb kdrgkjhgbfmnb,b xgskhgkjshjghajrg w mjbrgjrhurhjgjnfn b bjfxgkjhgjfb bngbggjnf

Jddgjgbgbn b bmbxfbfn bmxnbbf b ,nrgjjghdfn bkffjjfbf kfjbhnn kdjkhmn n dgjdhguue;wk;e jeikyuerqiljljn gkdjgikdhukgjb kfhikgfkjdngk,nb

Ffjbjdfhgdfkjhklhn dmgbjujdbgx fggjblfxkn khkhfugbmjdfng kndkfnb.bn rjhguhguyg glo rghjksghsbsg gjjbjfb bkjghijihn th dkjghugkh hlkjhikkiuwhert rtkiyuwthknfdv dfgjlk

Благодарим Вас за участие в анкете!

Приложение 2

Уважаемые сотрудники!

Все утверждения необходимо оценить по шкале от 1 («совершенно не согласен») до5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

Таблица 1

Опросник организационной культуры Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.

Продолжение таблицы 1

	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. 
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная корпоративная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.

Продолжение таблицы 1

		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. 
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. 
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. 
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.

Продолжение таблицы 1

		Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента.
		Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. 
		В компании поощряется налаживание контактов с клиентами.
	Организационное обучение	Сотрудники организации учатся на ошибках.
		Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством.
		Большинству вещей не уделяется должного внимания. 
		Обучение – важная цель при ежедневной работе.
		В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы.
Миссия	Стратегическое направление и намерение	У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса.
		Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии.
		У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе.
		У нас есть ясная стратегия на будущее.
		Наше стратегическое направление мне непонятно.
	Цели и задачи	В организации существует полное согласие по поводу целей организации.
		Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели.
		Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь.
		Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям.

Продолжение таблицы 1

		Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе.
	Видение	У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего.
		Лидеры ориентированы на будущее.
		Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. 
		Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников.
		Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Благодарим за участие в исследовании!

Приложение 3

Результаты анкетирования сотрудников для исследования

мотивационного климата

Оцените по шкале от 1 («существенно удовлетворяет») до 4 («совершенно не удовлетворяет»), в какой степени Вы удовлетворены следующими аспектами Вашей деятельности:

Таблица 1

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Размер заработной платы	2,0	58%
2. График работы	3,93	98%
3. Разнообразие работы	3,47	87%
4. Необходимость решения новых проблем	3,6	90%
5. Самостоятельность в работе	3,47	87%
6. Соответствие работы личным способностям и интересам	3,27	82%
7. Возможность карьерного роста	2,67	67%
8. Уровень организации труда	2,67	67%
9. Уровень технической оснащенности	3,2	80%
10. Отношения с непосредственным руководителем	3,13	78%
11. Отношения с коллегами	3,87	97%

Оцените по шкале от 1 («влияет существенно») до 4 («совершенно не влияет») степень влияния следующих факторов на эффективность Вашей работы:

Таблица 2

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Материальное стимулирование (премии, льготы)	3,2	70%
2. Моральное стимулирование	2,8	70%
3. Меры административного воздействия	1,67	42%
4. Трудовой настрой коллектива	2,73	68%
5. Экономические нововведения в компании	3,07	77%
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране	3,13	78%
7. Боязнь потерять работу	2,87	72%
8. Элементы состязательности	2,33	58%
9. Четкость в постановке задач руководителем	3,33	83%

Отметьте характеристики, присущие Вашей работе (1 – присутствует, 0 – отсутствует):

Таблица 3

Характеристика	Количество ответов «Присутствует», %
1. Обеспеченность необходимой оргтехникой	66,7%
2. Возможность профессионального роста	67,3%
3. Возможность должностного продвижения	67,3%
4. Разнообразие работы	86,7%
5. Сложность работы	53,3%
6. Высокая заработная плата	60,0%
7. Самостоятельность в выполнении работ	66,7%
8. Престиж профессии на данном предприятии	66,7%
9. Благоприятные условия труда	98,5%
10. Низкая напряженность труда	26,7%
11. Благоприятный психологический климат	98,7%
12. Возможность общения в процессе работы	98,7%
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия	13,3%
14. Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)	100%
15. Участие в управлении компанией	46,7%

Оцените по шкале от 1 («полностью не соответствует») до 4 («полностью соответствует») следующие высказывания:

Таблица 4

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю	3,67	92%
2. Меня устраивает мое руководство	3,6	90%
3. Меня устраивает моя зарплата	3	75%
4. Я работаю здесь, потому что мне некуда идти	1,4	35%
5. Я люблю эту компанию	3,53	88%
6. Если мне немного понизят зарплату, это не изменит моего намерения работать здесь и дальше	3,13	78%
7. Я уйду отсюда при первом удобном случае	1,6	40%
8. Мне нравится коллектив	3,87	97%
9. Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне	3,07	77%

Продолжение таблицы 4

10. Это место работы является хорошим стартом для будущей карьеры	3,67	92%
11. Я делаю важное и ответственное дело	3,33	83%
12. Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей	3,8	95%
13. Я одобряю политику руководства	3,87	97%
14. Я не стану работать в другой компании, даже если зарплата будет выше	1,8	45%

Оцените по шкале от 1 («не мотивирует») до 10 («наиболее мотивирует»), как приведенные факторы могут мотивировать Вас на выполнение той или иной работы:

Таблица 5

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Высокая заработная плата	9,6	96%
2. Хорошее руководство	9,27	93%
3. Условия труда	8,87	89%
4. Возможность самореализации	8,93	89%
5. Дружный коллектив	9,2	92%
6. Режим работы	7,2	72%
7. Социальный пакет	7,93	79%
8. Высокий статус в компании	8,6	86%
9. Возможность карьерного роста	9,6	96%