Содержание:

Введение

Несмотря на растущую популярность, вопрос мотивации персонала в науке является одним из наиболее противоречивых. Существует огромное количество теорий, определений и практических способов мотивации сотрудников, однако в силу того, что вопрос мотивации касается непосредственно человеческих ресурсов, единого ко всем подхода просто не существует. Каждый руководитель должен вырабатывать собственную систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей и потребностей сотрудников его организации, которая в дальнейшем будет способствовать наиболее эффективной и продуктивной работе сотрудников и, как результат, организации в целом^[1].

По мнению большинства руководителей, на сегодняшний день наиболее действенным способом стимулирования сотрудников любой организации является денежная мотивация. Однако необходимо принимать во внимание то, что в государственном секторе вопрос мотивации является гораздо более сложным и спорным, что обусловлено спецификой государственной службы. Для государственной гражданской службы характерна жесткая регламентация деятельности и бюрократизация процессов, а также доминирование иерархических отношений, что порой ограничивает личную инициативу. Кроме того, цели работы государственных служащих отличаются от целей сотрудников коммерческого сектора, поэтому и способы мотивации не могут быть одинаковыми.

Степень разработанности темы характеризуется тем, что в мировой практике на сегодняшний день существует значительное число исследований, посвященных изучению поведения и мотивации сотрудников на государственной гражданской службе, но при этом существует огромный разрыв между теорией и практикой применения данных механизмов. Кроме того, именно вопрос совершенствования системы мотивации сотрудников государственной гражданской службы в Российской Федерации изучен в недостаточной степени и требует дальнейшей проработки, особенно в условиях сегодняшних реформ на государственной службе.

Поэтому данное исследование имеет особую научную и практическую ценность, поскольку обобщает последние тенденции в российской и мировой практике в вопросе мотивации государственных служащих, выявляет основные ошибки при стимулировании государственных служащих, а также предлагает для руководителей новые механизмы мотивации государственных служащих в условиях жесткой регламентации их деятельности.

В силу того, что активное реформирование в секторе государственного управления только началось, потребность в изучении вопроса механизмов мотивации государственных служащих будет только увеличиваться со временем, и настоящее исследование не потеряет своей ценности по прошествии лет.

Стоит также отметить роль руководителя в процессе мотивации сотрудников. По мнению автора, суть данного исследования отлично отражает фраза Дейла Карнеги, о том, что настоящий руководитель успешен настолько, насколько он может правильно мотивировать и вдохновлять сотрудников на выполнение поставленных задач^[2]. Именно руководитель ответственен за мотивацию персонала, он должен хорошо знать своих сотрудников, их проблемы, надежды, своевременно хвалить и ценить их. Чтобы не 20 % сотрудников выполняли основную работу, а каждый был вовлечен в данный процесс и обеспечивал как свой успех, так и эффективность организации. Однако ни один из способов мотивации в долгосрочной перспективе не будет действенным, если сотрудники неуважительно относятся к руководителю и не любят свою организацию^[3].

Поэтому руководителю любой организации, как в государственном секторе, так и в коммерции, необходимо создавать благоприятный климат в организации, научиться определять потребности своих сотрудников, вовремя реагировать на возникающие проблемы и разрабатывать способы мотивации, которые будут подходить именно для данной организации.

Объектом данного исследования является мотивация организаций бюджетной сферы.

Предметом данной работы является специфика механизмов мотивации мотивация организаций бюджетной сферы.

Цель данного исследования состоит в выявлении особенностей и специфики мотивации сотрудников мотивация организаций бюджетной сферы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. определить сущность мотивации, теоретические основы и принципы стимулирования труда мотивация организаций бюджетной сферы;
2. Проанализировать типы личностей сотрудников государственной гражданской службы;
3. Проанализировать основные механизмы и специфику мотивации сотрудников государственной гражданской службы;
4. Сравнить основные механизмы мотивации в государственном и частном секторах;
5. Идентифицировать недостатки существующей системы мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты исследования мотивации

• 1. Сущность мотивации и теоретические основы стимулирования труда в организации

Практически любая организация ограничена в тех или иных видах ресурсов. Поэтому крайне важным вопросом является их эффективное применение. В своем распоряжении организации имеют: материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы. Особенность человеческих ресурсов состоит в том, что результат воздействия на людей непредсказуем. Эффективность работы организации в целом зависит от качества человеческих ресурсов^[4]. Именно поэтому возникает столько споров о том, каким образом руководство может воздействовать на сотрудников с целью более эффективной работы.

Мотивация может способствовать достижению и личных целей, саморазвитию. Так как только работник достигнет некоторых своих изначальных целей, он осознает четкую связь между усилиями и результатом, что в свою очередь еще больше побудит его работать на более высоком уровне^[5].

Однако если же представить, что сотрудникам ничего не обещают за выполняемую работу, то возникает вопрос о том, какой существует смысл тратить свои силы и эмоции на выполнение поставленных задач. В таком случае сотрудник будет заниматься своими делами на рабочем месте. А если представить, что так ведут себя 80-90 % сотрудников организации, то это неминуемо приведет к краху даже самой крепкой изначально организации^[6].

Поэтому, исходя из данных фактов, можно отметить, что правильная мотивация сотрудников любой организации является одним из основных элементов, которые могут привести организацию к успеху.

Итак, стоит начать с определения мотивации, в основе которой лежат мотивы и потребности^[7]. По мнению автора, определение мотивации хорошо раскрывает притча о трех строителях. Согласно данной притче трое строителей носили тяжелые камни. У первого спросили, зачем он носит такие тяжелые камни, на что он ответил, что он раб и обязан это делать. Второй ответил, что ему за это хорошо заплатят, а третий сказал, что он строит храм. И данную ситуацию можно легко переложить на современные трудовые отношения. Обычные действия человека обусловлены нашими потребностями, волевые действия - мотивацией. На мой взгляд, мотивировать сотрудников - значит их вдохновлять, побуждать, давать некий стимул или причину для выполнения заданий.

Мотивация – это целенаправленное поведение^[8]. То есть существуют некоторые факторы, которые заставляют сотрудника действовать определенным образом для достижения соответствующего результата и получения значимого вознаграждения.

Как было отмечено выше, в основе любой мотивации человека лежат потребности, которые создают желание что-то получить. Далее обозначается цель и определяется направление, которое приведет нас к этой цели. Если цель достигнута, то наша потребность удовлетворяется.

То есть у сотрудника есть стимул, чтобы трудиться, так как взамен на свою работу он получит то благо, которое есть у организации, и посредством которого он может удовлетворить свою потребность^[9].

Но этот трудовой стимул работает только в том случае, если выполняется ряд условий:

- в организации действительно есть тот необходимый для удовлетворения потребностей набор благ;

• высокая вероятность получения этих благ;
• трудовая деятельность - это непосредственное условие для получение этого блага;
• издержки получения блага посредством трудовой деятельности минимальны в сравнении с альтернативными вариантами.

Отправной точкой мотивации являются потребности, определяющие степень усилий, прикладываемых для их удовлетворения. Безусловно, у каждого индивида своя система ценностей, свои потребности и способы их удовлетворения^[10].

Конечно, существует огромное количество потребностей, помимо вышеперечисленных, однако перечислить их все не представляется возможным.

Для того, чтобы понять, какие инструменты применять и на какие факторы стоит обращать внимание, необходимо обратиться к различным теориям мотивации^[11], которые принято разделять на:

• инструментальная теория, которая предполагает наличие «кнута и пряника» для эффективной мотивации сотрудников;

• теория содержания, которая предполагает, что в основе мотивации лежат неудовлетворенные потребности, которые влияют на поведение людей. Необходимо выделить насущные потребности и подобрать для них стимулы;

• теория процесса, предполагающая, что на мотивацию оказывают влияние психологические процессы личности, которые связанны с ожиданиями, целями и представлением о справедливости. Кроме того, согласно данной теории на поведение людей также влияют восприятие ситуации и возможные последствия от выбора того или иного поведения. Например, в случае, если неожиданно возникла потребность в миллионе долларов, то человек разумный, живущий в обществе, не пойдет грабить и убивать в целях удовлетворения данной потребности, он задумается о том, что может произойти дальше.

Итак, рассмотрим каждую теорию более подробно для выявления необходимых факторов мотивации.

Основателем инструментальной теории является Тейлор. В основе данной теории лежит предположение о том, что сотрудник будет работать, если вознаграждение или наказание непосредственно связаны с результатами его деятельности. Например, оплата по результатам труда. Данная теория вполне эффективна, однако присутствуют определенные особенности, например, то, что она полностью основана на внешнем контроле. Применительно к работе в системе государственной власти необходимо отметить, что данную взаимосвязь можно выстроить через получение премии и системы KPI, которая показывает вклад определенного сотрудника в достижение результата^[12].

Следующей теорией и наиболее близкой автору является теория удовлетворения потребностей, которая предполагает, что на поведение сотрудников оказывает влияние наличие неудовлетворенных потребностей. Сотрудник ставит цель, направленную на удовлетворение потребности, далее выбирает направление, которое приведет его к реализации этой цели. Следует отметить, что наиболее «высокие» потребности, например, самореализация, дают больший эффект мотивации, так как в отличие от базовых потребностей они усиливаются, когда их удовлетворяют.

Наиболее точно данную теорию отразили А. Маслоу и Ф. Герцберг. Согласно пирамиде Абрахама Маслоу существуют 5 основных групп потребностей^[13]: физиологические потребности (еда, вода, кислород), потребности в безопасности, социальные потребности (общение, любовь), потребность в уважении (самооценка и престиж), потребность в самореализации или самоактуализации, которые удовлетворяются от самой базовой потребности к самой высокой. Маслоу предполагал, что только неудовлетворенная потребность может мотивировать человека, и «доминирующая потребность является главным мотивирующим фактором поведения»^[14].

Основным выводом «двухфакторной модели» Фредерика Герцберга^[15] является то, что мотивация не может иметь только материальный характер. Обязательно необходимо как материальное, так и нематериальное вознаграждение. В данной теории делается акцент на внутренних и внешних факторах, которые оказывают влияние на удовлетворенность сотрудника работой. Внутренние факторы носят нематериальный характер^[16]. К ним можно отнести: интересную работу, достижение, признание. А к внешним мотиваторам относятся оплата и условия труда. Данные факторы еще называются «гигиенические».

Теория процессов является еще одной крайне полезной для руководителей теорией мотивации, так как обращает внимание непосредственно на психологические особенности человека^[17]. Данная теория включает теорию ожиданий, цели и справедливости.

Теория ожиданий Виктора Врума заключается в том, что обязательно должна быть прямая и видимая взаимосвязь между прикладываемыми усилиями и вознаграждением, которое должно быть достижимым и соответствующим^[18].

Сотрудников можно мотивировать только тогда, когда существуют четкие взаимоотношения между показателями труда и последствиями, рассматриваемыми как средство удовлетворения потребностей. Данное предположение демонстрирует, что материальная мотивация действует только в том случае, если связь между затраченными усилиями и вознаграждением стоит данных трудозатрат.

Таким образом, после детального рассмотрения вышеперечисленных теорий мотивации автором делается вывод о том, что в основе мотивации лежит физиология, психика и социум: человек трудится, то есть функционирует как биологическое существо, развивается как личность и взаимодействует в социально-трудовых отношениях. Сначала появляется потребность и желание, которые необходимо будет удовлетворить посредствам получения необходимых благ с наименьшими издержками. Далее формируется мотив как основа для непосредственного действия человека, побудительная сила. Но это действие ограничивается внутренними ценностями человека, правилами и стандартами, а также социумом, в котором человек обитает. И в конце данного пути должно ждать достойное и своевременное вознаграждение.

• 1. Основные принципы стимулирования труда

Еще одним важным фактором, который может оказать существенное влияние на общий эффект мотивации являются принципы стимулирования труда. Данные принципы могут быть определены, как внешнее побуждение, влияющее на поведение сотрудника - «материальная оболочка мотивации персонала». Чаще всего к ним относят:

• определение руководством перед сотрудниками четких целей и задач, так как сотрудники должны четко понимать, чего от них ждут, и какие цели необходимо достичь;
• определение комплекса стимулов и антистимулов, значение которых зависит от подходов и традиций управления компанией;
• определение индивидуальных схем стимулирования в зависимости от категории работников (возрастная категория, наличие опыта, статус, образование);
• соблюдение гибкости, то есть постоянный пересмотр политики стимулирования в зависимости от изменений, происходящих в компании, отрасли, мире;
• определение порога действенности стимула, его ощутимость;
• необходимость быть постепенным, так как однажды завышенное вознаграждение, которое работодатель не сможет повторить вновь, может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников в связи с уже сформировавшимися завышенными ожиданиями сотрудника;
• взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит от своей эффективной работы, минимизация разрыва между оплатой и непосредственным результатом;
• поддержание обратной связи, так как сотруднику необходимо понимать, что его успех будет поддержан, а также он сможет при необходимости обратиться с вопросами к руководству;
• признание промежуточного результата, так как это поможет придать уверенности сотрудники в его силах и ускорить конечный результат;
• понимание способов мотивации в конкурентных компаниях;
• четкое понимание ожиданий сотрудников;
• определение необходимой комбинации материальных и нематериальных способов мотивации;
• понимание личности и психотипа сотрудников для выбора правильных механизмов мотивации;
• избегание отрицательных методов мотивации, таких как наказания, депремирование, которые могут вызвать общее недовольство и ухудшение общего климата в компании.

Конечно, важно учитывать, что каждая организация в мире имеет свои индивидуальные особенности, в соответствии с которыми и выстраивается система мотивации и стимулирования.

По мнению автора, раньше в Советское время была определенная система мотивации: доски почета, похвальные грамоты, подарки - все это давало стимул сотрудникам для того, чтобы трудиться лучше. Далее был этап жизни, когда мало кто понимал, что такое мотивация. Руководители не хотели признавать тот факт, что успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу. Руководители стремились скорее обогатиться всеми честными и нечестными способами. Мысли о том, что сотрудник является одним из ключевых звеньев всех успешно выстроенных бизнес процессов, не приходили даже в голову. Сейчас вновь большинство руководителей задались вопросом того, как еще можно повысить эффективность организации и привлечь высококвалифицированные кадры.

Руководителям крайне важно понимать не только основы мотивации, но и суть - особенности личности и темперамента человека. Так как неправильно выбранная схема мотивации или ее отсутствие вовсе могут привести к снижению показателей и эффективности работы и лояльности сотрудников. Так как мотивация – это главная движущая сила, позволяющая сотруднику работать именно с желанием, а не из-под палки. Если выполнять работу через силу, то и результат будет соответствующим. И, наоборот, при правильно подобранных механизмах мотивации появляется желание работать лучше, повышается общая производительность труда^[19].

Понимание основ мотивации дает мощное преимущество руководителю, так как вложение в кадровый потенциал может принести не меньшие результаты, чем финансовые инвестиции.

Кроме того, необходимо понимать, что нет универсальных схем, которые могут подойти для всех сотрудников, так как все люди разные и их желания тоже не совпадают. Поэтому, что мотивирует одного, необязательно подходит и другому сотруднику.

Еще одной ошибкой руководителей является то, что они переносят на сотрудников собственное видение того, что может мотивировать.

Например, считается, что есть универсальный способ мотивации – денежное вознаграждение. И руководитель может посчитать, что данный способ мотивации является идеальным для всех сотрудников компании и достаточным, чтобы все задачи выполнялись эффективно. Но, во-первых, увеличение заработной платы может быть до определенного уровня, а в системе государственной власти данный вопрос четко регламентирован. Кроме того, любые ресурсы в компании ограничены, поэтому постоянно увеличивать заработную плату просто не представляется возможным. Во-вторых, получается, что к сотруднику применяются те же мотивы, что мотивируют руководство. А в то же время может быть, что сотрудник вполне доволен своим денежным вознаграждением, и для него куда важнее обстановка в коллективе или отношение руководства.

В силу этого должны работать и нематериальные стимулы, которые необходимо подобрать уже исходя из потребностей сотрудников и целей организации.

Кроме того, важно не забывать о том, чтобы поощрять всех, кто работает на благо компании, так как если сотрудника забыли или не оценили его вклад правильно, то он не захочет вкладывать свои силы в дальнейшем.

Глава 2. Практические инструменты стимулирования труда: сравнение способов стимулирования сотрудников бюджетной сферы и в коммерческом секторе

2.1 Сравнительный анализ инструментов мотивации

Перейдем непосредственно к выбору тех способов, которые могут помочь руководителю в мотивации сотрудников. Данные способы делятся на:

1. материальные денежные – это все то, что помогает получать от жизни какие-то определенные блага: повышение заработной платы (базовая и переменная части), доплаты и надбавки, назначение премий, бонусов;
2. материальные неденежные – это вознаграждения, которые возможно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде»: автомобиль, стоянка, льготы на приобретение жилья, дача, путевки, питание за счет компании, оплата мобильной связи, сертификаты;
3. неденежные или моральные – поощрения, которые подчеркивают социальную значимость сотрудника, отношение руководства к сотруднику и оценку его деятельности. К такому типу вознаграждений можно отнести: благодарности, почетные грамоты, звание «Лучший сотрудник», звания;
4. организационные стимулы включают: свободный распорядок дня, автономия в работе, контрактная форма найма;
5. мотивация за счет права участия в управлении: право на участие в прибыли, управлении и принятии стратегических решений.

Основная цель всех этих способов мотивации состоит в том, чтобы стимулировать всех сотрудников на достижение целей организации. Руководители должны использовать потребности своих сотрудников и поощрять те действия, которые приносят выгоду организации^[20].

Итак, перейдем к сравнительному анализу инструментов мотивации:

1) Денежное вознаграждение. Оно является лидирующим способом мотивации сотрудников коммерческого сектора. Действительно, сотрудник при определенной сумме вознаграждения даже готов поменять свою точку зрения, но как было отмечено выше, у данного способа мотивации есть ряд особенностей. Повышение заработной платы, безусловно, сможет вызвать позитивные эмоции у сотрудников, желание работать и привести к повышению эффективности, но на определенное время. Через какое-то время денежное вознаграждение станет привычным, и сотрудники захотят получать значительно больше. А денежные ресурсы в компании всегда ограничены. Деньги имеют определенный порог чувствительности, поэтому акцентировать внимание следует на премиях и бонусах.

В случае, если сотрудник действительно является ценным работником, знающим о своих навыках и профессиональных компетенциях, то удержать его только денежным вознаграждением будет сложно. В данном случае должна применяться и нематериальная мотивация^[21].

Применение исключительно денежной мотивации не сможет обеспечить приток квалифицированных специалистов. Так как для некоторых сотрудников при определенном уровне доходов крайне важным фактором является наличие свободного времени для проведения с семьей, например, наличие условий для самореализации, возможностей общения с другими людьми, поддержание хороших отношений с начальством, ощущение, что его ценят и им дорожат в компании.

Рассматривая денежную мотивацию на государственной службе, можно отметить, что она занимает 5 или 6 место, то есть, безусловно, денежный стимул обязательно должен присутствовать в системе мотивации персонала, это само собой разумеющийся фактор, так как достойный уровень заработной платы – это «гигиенический фактор, подобный крему после бритья»^[22]. И без оплаты труда даже с самой сильной внутренней мотивацией сотрудник государственной службы не будет работать, так как и у любого человека, у него присутствуют и физиологические потребности. Однако государственная служба – это не то место, куда идут работать, преследуя цель получения высокого дохода.

Автором будет приведен пример сотрудника Министерства финансов Российской Федерации со среднестатистической заработной платой, однако с крайне высокой мотивацией труда и готовностью трудиться на благо общества, так как им движут мотивы служения обществу, оказание пользы для государства, патриотизм^[23]. И на самом деле таких примеров в Министерстве финансов Российской Федерации в настоящее время очень много.

Таким образом, денежное вознаграждение не следует ставить на лидирующую позицию, так как материальное вознаграждение не является гарантией лояльности сотрудника. Герцберг в своей «Двухфакторной модели» правильно отметил, что природа человека такова, что людям интереснее испытывать само желание иметь что-то, чем иметь это по факту^[24]. Это намного сильнее мотивирует сотрудников.

2) Материальное неденежное вознаграждение. Данный тип вознаграждения мотивирует сотрудников как на государственной службе, так и в коммерческом секторе. Материальное неденежное вознаграждение включает социальные льготы и бенефиты, то есть деньги, которые не идут напрямую, но покрывают часть расходов сотрудника. К инструментам материальной неденежной мотивации помимо перечисленного выше можно отнести: страхование работников и их семей, режим рабочего и свободного времени, организация отдыха для детей сотрудников, обучение и обмен опытом. Для сотрудников государственной службы это достаточно важный инструмент, так как он частично компенсирует низкий уровень заработной платы. Сотрудники коммерческого сектора также уделяют значительное внимание данному вопросу при устройстве на работу, однако денежная мотивация для них играет большую роль.

3) Неденежное вознаграждение. Мотивация посредствам неденежного вознаграждения характерна в основном для государственной службы. Сюда можно отнести благодарности руководства, почетные грамоты, звание «Лучший сотрудник», получения чина. Автором было проведено обсуждение среди пяти коллег автора в Министерстве финансов Российской Федерации, которые единогласно определили, что получение звания «Лучший сотрудник года» или грамоты от Министра намного ценнее, чем прибавка к заработной плате.

В коммерческом секторе также существует неденежное вознаграждение в виде, например, того же получения звания «Лучший сотрудник», однако оно служит скорее дополнением к полученной премии.

4) Организационные стимулы и право участия в управлении являются абсолютно специфическими инструментами мотивации, характерными для коммерческого сектора, так как в силу регламентации деятельности в государственном секторе отсутствую данные механизмы мотивации.

5) Антистимулы. Данный способ мотивации автор назвал бы крайне спорным. К таким антистимулам можно отнести:

• пени, штрафы;
• замечания и выговоры;
• понижение оклада, должности;
• снижение премии;
• перенос отпуска на неудобное для сотрудника время;
• угроза увольнения.

К сожалению, на государственной службе в настоящее время практика использования антистимулов в качестве мотивации крайне популярна. Это обусловлено тем, что, по мнению автора, большинство руководителей на государственной службе мало знакомы с основами мотивации персонала, и опираются на свой предыдущий опыт.

В коммерческом секторе, особенно российских компаниях, также применяется такой инструмент мотивации, однако в сравнении с государственной службой, на которой даже при использовании антистимулов сотрудник будет трудиться, сотрудник коммерческого сектора не захочет далее работать в такой нездоровой обстановке.

Таким образом, результат такого стимулирования получается крайне негативным, создавая в коллективе крайне напряженную обстановку.

Кроме стандартных инструментов мотивации можно назвать еще несколько. Согласно Адизесу персонал заряжают следующие факторы помимо вышеперечисленных^[25]:

1. Статус. Данный мотиватор может в равной степени работать и для сотрудников на государственной службе, и для коммерческого сектора. Для многих сотрудников на государственной службе важно подчеркнуть, что, например, они работают в Министерстве финансов Российской Федерации или занимают «важную» должность. В коммерческом секторе также важна та позиция, которую занимает сотрудник, а также соответствующие атрибуты – секретарь, водитель, свой кабинет. Для сотрудников мотивирующим фактором является то, что они могут производить впечатление на других. Но данный механизм работает только в том случае, если есть внешнее проявление, то есть присутствуют люди, которые это видят и могут оценить;
2. Вознаграждение, связанное с возможностью выполнения работы, то есть сотрудника мотивирует сама работа, он получает удовольствие от ее выполнения. Это абсолютно характерный и один из лидирующих стимул труда для государственных служащих;
3. Вознаграждение, связанное с получением власти и возможностью получения контроля. Данные инструменты могут применяться и на государственной службе, и в коммерческом секторе. В зависимости от типа личности сотрудникам важно чувство того, что у них есть власть и возможность оказывать влияние;
4. Служение государству и обществу, а также вера в определенную идею – это специфические для государственной службы стимулы, занимающие лидирующую позицию среди мотиваторов сотрудников на государственной службе^[26].

Также в зависимости от формата и структуры организации можно применить, например, нестандартные методы мотивации, которые основаны на неординарном подходе и требуют значительно меньше вложений^[27].

К таким способам можно отнести:

• применение шуточных наказаний, например, присвоить сотруднику какое-то шуточное звание – «черепаха» или «ленивец». Данный способ очень хорошо мотивирует на улучшение результатов работы;
• игровые кабинеты для «перезагрузки» сотрудников, в которых можно отвлечься от рутинной работы и снять напряжение, в итоге получив куда более работоспособного сотрудника;
• внезапные подарки или награды отлично мотивируют сотрудников, например, работник месяца – это может действовать как акт внимания со стороны руководства;
• оказание внимание семье сотрудника, например, подарки для детей, утренники;
• применение методики аналогии, то есть когда начальник своим примером мотивирует сотрудников качественно трудиться^[28].

Однако это неформальные способы мотивации, которые могут применяться, например, внутри отдела.

Универсальной формулы применения какого-то определенного метода мотивации нет. Все вышеперечисленные инструменты мотивации при их правильном применении и определении всех особенностей сотрудника должны привести к повышению работоспособности и эффективности сотрудников и, следовательно, успеху организации.

Итак, обобщая все вышесказанное, можно привести сравнительную таблицу с механизмами мотивация и степенью их влияния (от 1 до 10) на государственной службе и в частном секторе.

Таблица 1

Механизмы мотивации и степень их влияния

Степень влияния инструмента мотивации	Государственный сектор	Коммерческий сектор
10	Служение обществу	Уровень оплаты труда
10	Стабильность организации (надежность рабочего места)	Карьерный рост
9	Масштабные и значимые задачи, уровень ответственности	Социальный статус и престиж
9	Востребованность, возможность использования своих навыков наилучшим способом	Качественный социальный пакет
8	Возможность профессионального роста	Власть
7	Содержательность работы	Востребованность, возможность использования своих навыков наилучшим способом
6	Качественный социальный пакет	Содержательность работы
5	Социальный статус и престиж	Возможность профессионального роста
4	Власть, возможность оказывать влияние на проводимую политику	Хорошие отношения с руководством
3	Хорошие отношения с руководством	Дружный коллектив
2	Дружный коллектив	Стабильность организации (надежность рабочего места)
1	Уровень оплаты труда	Служение обществу

2.2. Система оценки трудовой деятельности при помощи KPI как фактор повышения мотивации сотрудников

Как правило, за свою работу сотрудник получает фиксированную заработную плату или оклад. Этот оклад на определенном этапе уже находится вне зависимости от интенсивности и качества работы сотрудника, поэтому принято считать, что одним из наиболее мотивирующих инструментов денежной мотивации является KPI - система ключевых показателей эффективности, который учитывает вклад каждого сотрудника в общую эффективность и результативность работы^[29].

Согласно Питеру Друкеру: «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить»^[30], поэтому система KPI позволяет прекрасно мотивировать сотрудников и определять их эффективность.

Под данной системой понимаются финансовые и нефинансовые показатели, оказывающие влияние на количественное или качественное изменение результатов труда по отношению к установленным целям.

Как правило, выделяют следующие виды показателей:

KPI результата - оценка результата;

KPI затрат - оценка затраченных ресурсов;

KPI функционирования - оценка соответствия бизнес-процесса установленному порядку его выполнения;

KPI производительности - соотношение полученного результата и затраченного времени;

KPI эффективности – это отношение полученного результата к затраченным ресурсам. 

Для руководителя данная система выступает отличным инструментом мотивации сотрудника, так как показывает, насколько достигнуты стратегические и операционные цели компании.

Для каждого подразделения на основе стратегических целей организации определяются задачи на определенный период. Каждая задача или показатель имеет определенный вес (показатель обязательно должен быть измерим), который может изменяться в соответствии с приоритетами организации в целом. Крайне важным моментом при выборе показателей является их достижимость. Для того, чтобы действительно мотивировать сотрудников необходимо выбрать некий достижимый для сотрудников оптимум, который будет содержать минимально необходимый для управления бизнес-процессами набор показателей. Как правило, опытные руководители не ставят более 7 показателей. Конечный результат считается по определенной формуле: фактический KPI делим на планируемый KPI и, если результат больше плана, то KPI выполняется. Таким образом, все складывается в конкретную сумму в зависимости от перевыполнения или недовыполнения плана, и распределяется по подразделению^[31].

Если говорить об особенностях применения системы KPI в России и западных странах, то стоит отметить, что в российской практике в некоторых организациях KPI путают с советской системой планирования: каждый сотрудник получает свое задание на определенный период, результат которого влияет на заработную плату. Проблема заключается в том, что руководство порой планирует достаточно большой объем трудновыполнимых за определенный период задач, что приводит к невыполнению установленной «нормы» и недовыполнении плана. В результате сотрудник не получает ту сумму, на которую он рассчитывал, что в долгосрочной перспективе приводит к отрицательному отношению к работе и нежеланию эффективно трудиться в данной компании.

Кроме того, в западных странах систему KPI используют для линейного персонала, а не для вышестоящих должностей, так как именно данную группу необходимо мотивировать с помощью KPI в отличие от топ-менеджмента, отвечающего за развитие организации.

В российской практике система KPI работает, как правило, по-другому: у специалистов внизу иерархической лестницы практически нет никаких показателей для достижения, тогда как, чем выше должность, тем больше показателей необходимо достигать и привязка к ним гораздо жестче.

Еще одним различием является то, что руководители по-разному смотрят на результаты выполнения или невыполнения KPI. Для руководителей в западных странах показатель KPI служит ориентиром того, стоит ли повышать данного сотрудника, насколько он в целом справляется со своей работой. При этом свою оценку обязательно должен дать и непосредственный руководитель. В российской практике показатель KPI служит, в основном, для расчета премиальных выплат, которые чаще всего рассчитываются автоматически без учета мнения непосредственного руководителя, что может являться крайне негативным фактором, так как, как правило, руководитель в курсе всех тех нюансов, которые могли повлиять на результаты работы.

Кроме того, должен быть годовой рейтинг сотрудника, который может показать развитие сотрудника из года в год.

При применении системы KPI необходимо учесть основные ошибки с ней связанные. Например, типичной ошибкой большинства руководителей является то, что планирование показателей, включаемых в систему KPI, происходит на основе ранее достигнутых показателей. То есть, если сотрудник перевыполняет план, то в следующем году ему увеличивают число показателей, а он их не может достичь. Тогда план пересматривают и сотрудник вновь на высоте. Так система получается все время разбалансированной^[32].

Следующим нюансом является то, что результат KPI может не зависеть от эффективности работы сотрудника. Например, от внесения поправок в Бюджетный кодекс Российской Федерации зависит принятие какого-то нормативного акта, который закреплен в систему KPI определенного сотрудника. Однако сам сотрудник не может никак повлиять на принятие поправок в Бюджетный кодекс Российской Федерации, поэтому один из показателей в системе получается не достигнутым.

В случае если все показатели KPI связаны друг с другом, то в результате недостижения одного, могут просесть все остальные. Необходимо, чтобы показатели KPI были разноплановыми.

Одной из частых проблем является быстрая смена целей и, следовательно, показателей KPI, то есть сотрудники не успевают даже осознать тот ориентир, который им необходимо достигнуть. Прежде чем производить смену ориентиров, руководитель должен объяснить сотруднику для чего это делается^[33].

Таким образом, при грамотно разработанной системе KPI система мотивации становится четкой и понятной для всех: руководитель на основе фактических результатов видит за что «награждать» сотрудника, а сотрудник понимает, что его ждет в конечном итоге. Также для обеспечения правильной работы системы KPI важно не забывать о постоянном мониторинге эффективности установленных показателей и их своевременной корректировке^[34].

В современном мире найти действительно талантливых сотрудников, которые будут продуктивными и верными организации - это огромная проблема для любой организации от мала до велика. Дилемма состоит в том, что сейчас огромное количеств организаций разного профиля и огромное количество образованных специалистов, но они идут в разных направлениях и не могут найти друг друга. Организациям нужны талантливые и дешевые специалисты. А молодые люди предпочитают не задерживаться надолго в компании, если руководитель не предлагает достойного вознаграждения или роста. Поэтому крайне остро стоит вопрос мотивации, так как талантливый, опытный и продуктивный персонал может создать именно то конкурентное преимущество организации, которое она ищет. Для многих организаций именно дефицит правильных сотрудников является камнем преткновения к росту эффективности.

Сегодня типичный сотрудник - это свободный агент, то есть человек, который сам себя развивает, не намеренный долго задерживаться в компании^[35]. 

Глава 3. Основные проблемы и направления развития системы мотивации труда бюджетной сферы

За счет особенностей, связанных именно с работой на государственной службе, существуют определенные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при разработке механизмов мотивации.

Если смотреть на факторы, которые негативно влияют на мотивацию сотрудников государственной гражданской службы, то первым и самым главным можно назвать уровень оплаты труда. Согласно проведенному автором опросу, 64,5 % сотрудников правового департамента считают систему вознаграждения прозрачной и эффективной, однако при этом большинство считает, что уровень вознаграждения напрямую не связан с результатами деятельности сотрудников.

Вторым пунктом, который влияет на текучесть персонала, является отсутствие возможности карьерного роста. 66,3 % сотрудников правового департамента считают, что Минфин России предоставляет средние возможности карьерного роста. И это, как уже было отмечено выше, обусловлено самой спецификой государственной службы.

Баланс между работой и личной жизнью, жесткий график, ненормированный рабочий день и работа в выходные дни – это те факторы, которые были названы сотрудниками как негативные. Существующая нагрузка и график работы не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни.

Еще одним фактором, который может негативно повлиять на эффективность работы сотрудника является жесткая регламентированность деятельности, то есть существуют ситуации, на которые сотрудник в силу отсутствия полномочий не вправе повлиять, что в конечном итоге может сдерживать интерес к работе^[36].

Одной из глобальных проблем на государственной службе является коррупция. На данный момент произошло явное снижение коррупциогенных факторов в системе государственной службы, однако требуется постоянный мониторинг ситуации.

Кроме того, на государственной службе существуют определенные ограничения, которые связаны с получением дохода от коммерческой деятельности, наличием другого гражданства, получением подарков, использования служебных полномочий в личных целях (статья 16 79-ФЗ). Данные факторы накладывают дополнительные ограничения на способы мотивации^[37].

На данном этапе идет масштабное реформирование системы государственной службы^[38]. Как было отмечено ранее, данные реформы касаются в основном разработки эффективной системы мотивации государственных служащих, которая позволит повысить эффективность и прозрачность государственного аппарата, а также снизить уровень коррупции^[39].

Также не стоит забывать и об экзогенных факторах, влияющих на степень мотивации сотрудников организации. В данной группе рисков, необходимо выделить проблему мотивации в периоды кризисов и прочих социальных, политических и экономических пертурбаций.

Необходимо понимать, что недавно был кризис, который также не прошел бесследно и оказал определенное влияние на мотивационные стратегии. Поэтому автор хотел бы отдельно выделить данный раздел работы, так как стандартные мотивационные стратегии в такое время перестают работать.

В период кризиса руководители мотивируют только тех, кто способен дать очень быстрый результат. Долгосрочные способы мотивации не будут эффективны, основное внимание необходимо уделять краткосрочным системам мотивации, которые будут направлены на поддержание жизнеспособности организации с основным мотивационным механизмом в виде денежного стимулирования.

В ситуации кризиса работают следующие инструменты мотивации:

• факт сохранения работы, так как в период кризиса происходят многочисленные сокращения;
• сохранение заработной платы на прежнем уровне, что также редко встречается, так как большинство компаний вынуждены сокращать свои расходы на персонал;
• сохранение периода пересмотра заработной платы;
• сохранение социального пакета на прежнем уровне и в полном объеме;
• повышение в должности стратегически важных сотрудников, что дает уверенность им в будущей занятости;
• предоставление дополнительного дня отдыха;
• предоставление более гибкого графика работы.

В период кризиса мотивационная система становится намного проще и дешевле, с одной стороны, а с другой – компания может потерять крайне важных для успеха организации сотрудников^[40].

Для того чтобы предстоять всем этим вызовам и обеспечить значимое вовлечение высококомпетентных и мотивированных специалистов на государственную гражданскую службу, так же, как и для организации трудового процесса, наиболее эффективным способом, автор предлагает следующие направления модернизации системы мотивации труда в государственном секторе.

1. В начале данной главы была обозначена проблема стереотипного негативного восприятия государственных гражданских служащих в обществе, а также были указаны недостаточно конкурентные позиции органов государственной власти как работодателей на рынке труда (прежде всего, в отношении вопросов брендинга). Для разрешения данный группы проблем, касающихся имиджевых критериев несения государственной гражданской службы, на наш взгляд, целесообразно проведение всевозможных социальных и прочих мероприятий, направленных на сплочения коллектива^[41]. При сравнительно небольших издержках, организация благотворительных вечеров, концертов, совместных походов в кино, театр, и даже осуществление коллективных туристических поездок не только могут создать предпосылки для неформального общения в коллективе и в целом поспособствовать формированию командного духа, но также могут повысить привлекательность работы в данной организации в глазах потенциальных претендентов на замещение вакантных позиций, что, в свою очередь, может положительно сказаться на имидже государственного гражданского служащего^[42].
2. Говоря о самой чувствительной (а порою и самой мотивированной на труд) группе сотрудников государственного сектора – о молодых специалистах, которым требуется поддержка на начальных этапах работы, чтобы они не испытывали дискомфорт и интенсивнее вовлекались в трудовые процессы, необходимо рассмотреть возможности внедрения в государственной гражданской службе института наставничества^[43]. В связи с этим еще в 2013 году Минтрудом России был подготовлен методический инструментарий для широко применения практики наставничества. Наставничество предполагает, что непосредственный начальник, работник кадровой службы или другой коллега «новичка» является ответственным за его продвижение и развитие. Наставник делится своим опытом, рассказывает о типичных ошибках, знакомит с корпоративной культурой, оказывает помощь в знакомстве с рабочим коллективом. Каждый государственный орган должен иметь Положение о наставничестве, которое будет четко регламентировать взаимоотношения наставника и государственного служащего до 3 лет работы, впервые принятого на государственную службу. Данный документ определяет формы наставничества, права и обязанности сторон, ответственность. Кроме того, для успешной реализации данной программы необходимо, чтобы сами наставники были заинтересованы в данном вопросе, то есть мотивировать их посредством премий, дополнительных льгот, благодарственных писем, указанием необходимости наставничества в должностном регламенте.
3. Важным фактором мотивации, как отмечалось ранее, является установление непосредственной привязки размера заработной платы сотрудника государственной службы с результативностью его работы. Применительно к государственной гражданской службе, считаем, что подобная задача может быть реализована через контрактирование сотрудников посредством заключения так называемых эффективных трудовых контрактов^[44], то есть трудовых договоров, в которых конкретизированы должностные обязанности сотрудников, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов работы и качества оказываемых государственных услуг, а также меры социальной поддержки. В данном договоре должны быть уточнены трудовая функция сотрудника, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда. При этом условия вознаграждения должны быть понятны работодателю и работнику^[45]. Эффективный контракт - это дальнейшее органическое развитие системы оценки трудовой деятельности при помощи KPI, где взаимосвязь достижения показателей эффективности и встречного предоставления в виде переменной части оплаты труда государственного служащего регулируется не только действующим Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в «плоской» форме, то есть предполагающей равный подход ко всем служащим, а предполагает некоторую степень усмотрения для руководителей в вопросах определения приоритетных направлений для работы, а также более свободный, гибкий и дифференциальный подход в отношении оплаты труда вовлеченных в выполнение данных видов работы государственных гражданских служащих. Данный механизм обеспечивает взаимовыгодные условия для работодателя и сотрудника. В настоящее время переход на эффективный трудовой контракт является основным направлением в системе мер, ориентированных на повышение качества работы в системе государственной гражданской службы. Переход на эффективный трудовой контракт связывают с сокращением числа чиновников в силу перераспределения функций и полномочий государственных органов^[46].
4. Выше мы акцентировали свое внимание на исключительной значимости в вопросах мотивации государственных гражданских служащих нематериальных инструментов стимулирования их трудовой деятельности, в особенности поднимался вопрос важности данной группой работников таких специфических чувств, как сопричастность общему делу и «общественное служение». На наш взгляд, эмоциональная составляющая системы мотивации труда в государственном секторе очень недооценена^[47]. Некоторыми мероприятиями, которые могли бы быть реализованы в данном направлении, являются как проведение культурно-патриотических, пропагандистских мероприятий, заостряющих внимание на «миссии» государственных гражданских служащих и несении службы в соответствии с принципом «Pro bono publico», так и имплементация сугубо менеджерских техник, имеющих своей целью децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий. Идею использования в государственном аппарате рыночных начал и элементов менеджмента высказал американский государственный деятель, президент США с 1913 по 1921 год, ученый-юрист В. Вильсон; он относил управление, осуществляемое государственным аппаратом, к области деловой активности и призывал чиновничество «учиться у бизнеса».^[48]

Реализация подобных мер, на наш взгляд, способно заметно поднять роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений, что в свою очередь, несомненно, скажется на их уровне мотивации, посредством усиления ощущения причастности и ассоциации себя с успехами данной организации в гораздо большей степени.

1. Сводить на нет значимость материальных способов поощрения труда государственных гражданских служащих также не нужно, однако в данном направлении у государства, особенно в условиях рестриктивной внешнеэкономической конъюнктуры, есть достаточно серьезные пределы эластичности^[49]. Тем не менее, мы считаем, что посредством оптимизации структуры материальных способов мотивации труда в государственном секторе – совершения конвертации материальных неденежных форм оплаты труда в материальную денежную, можно существенно поднять среднюю заработную плату государственных гражданских служащих.

Страхование работников и их семей, организация отдыха для детей сотрудников, обучение и обмен опытом, а также прочие социальные льготы и преференции, предусмотренные для данной группы работников действующим законодательством, так или иначе являются бюджетными обязательствами, однако нужно четко осознавать, что предоставление конечным потребителям данного «набора социальных услуг» эквивалентной суммы денежных средств является более рыночной альтернативой (не нужно забывать, что это рудимент командно-административной экономической системы СССР, поэтому данные способы мотивации трудовой деятельности, как отмечалось выше, помимо нашей страны характерны для бывших советских республик, а также КНР) и соответствует общей парадигме пересмотра косвенных расходов бюджета, реализуемой в Российской Федерации (например, новые способы учета налоговых льгот (их приравнивание к расходам) и государственных инвестиций в бюджете).

Заключение

В настоящей работе мы предприняли попытку исследования проблемы деловой мотивации как фактора повышения производительности профессиональной деятельности бюджетной сферы.

Переход на повсеместное применение системы оценки эффективности трудовой деятельности государственных служащих при помощи KPI, что поспособствует повышению мотивации труда данной группы населения, прежде всего, через более четкое определение руководством целей и задач, стоящих перед сотрудниками (достижение конкретных и заранее известных показателей), и видимую взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит в результате своей эффективной работы.

Совершенствование системы государственной службы в контексте предоставления возможностей для проявления более гибкой, индивидуализированной политики оплаты труда сотрудников, создающих наибольшую добавленную стоимость для организации, а также для достижения наиболее качественного и долгосрочного эффекта для данной группы сотрудников государственной службы нами рекомендовано одновременное применение инструментов как внутренней, так и внешней мотивации.

Имплементация в системе государственной службы института наставничества, а также заключение эффективных контрактов, которые позволят совместить денежные и неденежные способы мотивации труда, а также повысить качество работы государственных служащих.

Децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий, что заметно поднимет роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений и усилит их ощущения «причастности» и ассоциации себя с успехами организации.

Список использованной литературы

1. Адизес, И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.:Альпина Паблишер, 2018. - 264 с.
2. Акмаева, Р.И., Епифанова, Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. - М.: Прометей, 2018. - 584 с.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб.: Питер, 2018. – 1040 с.
4. Барков, С.А., Зубков, В.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юрайт, 2018.- 183 с.
5. Василенко, И.А. Государственная и муниципальная служба. - М.:, Международные отношения, 2016. - 392 с.
6. Ветлужских, Е.Н., Ларина, А., Петренко, Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. - М.: Альпина Паблишер, 2016. 201 с.
7. Ветлужских, Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 224 с.
8. Вишнякова, М.В. Мифы и правда о KPI. - М.: Издательские решения, 2018. - 340.
9. Граждан, В.Д. Государственная гражданская служба. - М.: Юрайт, 2016. – 468 с.
10. Друкер, П. Эффективный руководитель. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 340 с.
11. Завражнов, И.И., Четвериков, С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. - М.: Наука, 1977. - 291 с.
12. Иванова, С. Искусство подбора персонала.Как оценить человека за час. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 272 с.
13. Карнеги, Д. Как располагать к себе людей. - М.: Попурри, 2018. - 208 с.
14. Кибанов, А. Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2016. – 524 с.
15. Клочкова, Н. Люди – главная ценность компании. - М.: Издательские решения, 2017. - 26 с.
16. Кобьелл, К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 190 с.
17. Крегер, О., Тьюсен Дж. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 326 с.
18. Маслоу, А. Мотивация и личность. - Спб.: Питер, 2019. - 600 с.
19. Михеев, А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. - М.: Омега - Л, 2018. - 360 с.
20. Моженков, В. Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски. - М.: Манн, Иванов и Фербер , 2017. - 256 с.
21. Нежданов, Д. Мотивация и управление продуктивностью персонала от «А» до «Я». - Аудиокнига. 2017.
22. Охотский, Е.В. Государственная служба. - М.:Юрайт, 2018. – 339 с.
23. Савченко, В. А. Нематериальное стимулирование развития персонала как фактор обеспечения интеллектуализации труда, оценка его эффективности. – М.: Попурри, 2017. – 240 с.
24. Стиллман, Д. Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 272 с.
25. Туганов, Ю.Н. Государственная и муниципальная служба. - М.: Юрайт, 2016. - 294 с.
26. Херцберг,Ф. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.
27. Якуба, В. Как создать команду. Найти. Оценить. Удержать. - М.: Издательский дом Университета «Университет», 2017. - 256 с.
28. Якуба, В. Как устроиться на работу своей мечты. От собеседования до личного бренда. - П.: Питер, 2017. – 160 с.
29. Аванесова, А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. – 2016. – Т. 15. – №. 3. – С. 8-15.
30. Баринова, В. А., Еремкин, В. А., Ланьшина, Т. А. Возможность применения опыта составления стимулирующих трудовых контрактов коммерческих организаций в бюджетном секторе и на государственной службе в России //Российское предпринимательство. – 2016. – Т. 17. – №. 3. – С. 189-192.
31. Болотин, А. С. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала //Инновации в науке. – 2017. – №. 14. – С. 22-25.
32. Вишняков, А. И. Психологические особенности трудовой мотивации и ценностных ориентаций сотрудников организаций. Возрастной аспект //Современные проблемы науки и образования. – 2016. – №. 3. – С. 299-299.
33. Жемчугов, М. К. Мотивы человека и мотивация персонала //Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – №. 3 (67). – С. 3-6.
34. Журавлева, Т. А. Система оплаты труда и мотивация государственных гражданских служащих: обзор международной практики //Государственное управление. Электронный вестник. – 2017. – №. 64. – С. 331-345.
35. Зайцева, Т. В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования //Вопросы государственного и муниципального управления. – 2016. – №. 4. – С. 179-196.
36. Иванова, Н. Л., Климова, А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. – 2018. – №. 4. – С. 172-194.
37. Иванова, О. Н., Зиновьева, Н. М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала //Территория науки. – 2017. – №. 2. – С. 120-125.
38. Карпова, Т. Г. Специфика формирования позитивного имиджа государственного служащего в России //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2017. – №. 2-5. – С. 95-98.
39. Коргина, О. А., Парушина, Н. В. Стимулирование труда и заработная плата в концепции кадрового управления государственных гражданских служащих //Экономика и предпринимательство. – 2016. – №. 11-1. – С. 930-936.
40. Краснова, Т. С., Куприн, А. А. Нематериальное стимулирование труда работников в контексте мотивации трудовой деятельности //Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – 2016. – №. 5. – С. 69-72.
41. Москалева, Е. Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI-ключевых показателей эффективности //Контентус. – 2016. – №. 2. – С. 109-119.
42. Назарова, У. А., Штоль, Т. В. Мотивация государственных гражданских служащих на основе причастности //Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2017. – №. 4. – С. 84-86.
43. Очаковский, В. А., Иваненко, И. Н., Коротченко А. С. Установление эффективного контракта для государственных служащих //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2016. – №. 116. – C. 1-13.
44. Паскал, А. Г., Поворина, Е. В. Применение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда в России //Новое поколение. – 2016. – №. 10. – С. 275-282.
45. Пряжников, Н. С., Полевая, М. В., Камнева, Е. В. Мотивация, стимулирование, вознаграждение труда госслужащих: теоретико-методологический и прикладной аспекты //Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2018. – №. 1. – С. 163-172.
46. Садыкова, Р. Р., Галимова, А. А. Применение системы KPI для мотивации и оценки сотрудников //Экономика и предпринимательство. – 2016. – №. 8. – С. 1010-1013.
47. Салтыкова, Е. В., Севостьянова, Н. С. Материальное и нематериальное стимулирование персонала в организации //Прикладные исследования и технологии: сб. тр. третьей междунар. конф. ЛВТ-2016.-М.: МТИ. – 2016. – С. 296-299.
48. Сараева, И. А. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления предприятием //Материалы и методы инновационных исследований. – 2016. – С. 173-176.
49. Слепцова, Е. В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2019. – № 3-2. – С. 123-126.
50. Смурыгина, Е. А., Какадий, И. И. Основные принципы организации труда в системе государственного и муниципального управления //Научный журнал Дискурс. – 2017. – №. 2. – С. 127-132.
51. Спиркова, Л. В., Широкова, А. Ш. Некоторые особенности мотивации профессиональной деятельности государственных служащих //Научное обозрение. Серия 2: Гуманитарные науки. – 2017. – №. 2. – С. 49-59.
52. Шалашникова, В. Ю. Теоретические основы понятие «имиджа» государственного служащего //Материалы Ивановских чтений. – 2017. – №. 2-2. – С. 192-197.
53. Шарапова, Н. В., Шарапова, В. М., Неволина, В. С. Стимулирование труда государственных служащих //Экономика и предпринимательство. – 2017. – №. 5-2. – С. 989-993.
54. Люди хотят большего»: почему пирамида Маслоу уже не работает// Harvard Business Review. - 2018. - 20 марта. - URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p26241.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные выводы по результатам исследования факторов организационного развития

1. Социально-демографический портрет участников опроса

В 2018 году практически не изменился по сравнению с 2017 годом социально-демографический портрет сотрудников, принявших участие в опросе (в опросе приняли участие 757 сотрудников, что составляет 57% от фактической численности):

• 47% сотрудников работает в Минфине России более 5 лет (в 2017г. – 45%), что обеспечивает преемственность и сохранение профессиональной экспертизы; 13% - менее 1 года (однако по сравнению с 2017г. эта доля снизилась на 6 процентных пункта); 39% - от 1 до 5 лет (в 2017г. – 36%);
• 62% сотрудников в возрасте от 25 до 44 лет (в 2017г. – 63%);
• 53% сотрудников не имели опыта государственной службы до прихода Министерство (в 2017г. – 63%).

Эти данные свидетельствуют о высоких темпах обновления коллектива и большой доли молодежи, о стабильном притоке нового опыта и знаний.

Распределение респондентов по должностям представлено на рис. 1.

Рис. 1. Распределение опрашиваемых в соответствии с занимаемыми должностями

2. Общая удовлетворенность сотрудников

В 2018 году, также, как и в 2017 году, отмечен высокий уровень удовлетворенности сотрудников атмосферой и работой в Минфине России:

• большинство сотрудников положительно оценивают свои повседневные обязанности (в 2018г. - 92%, в 2017г. - 91%);
• на 6 процентных пункта увеличилось число сотрудников согласных с тем, что в Министерстве сложилась благоприятная и привлекательная атмосфера (в 2018г. - 84%, в 2017г. - 78%);
• 89% сотрудников планируют работать в Министерстве от 3-х лет и более (в 2017г. - 90%) и 79% сотрудников готовы рекомендовать Министерство своим друзьям и знакомым в качестве места работы (в 2017г. - 77%);
• сотрудники достаточно высоко оценивают управленческие и профессиональные качества своих непосредственных руководителей. Однако в 2018г. оценки по данным показателям снизились: высоко оценивают управленческие качества 67% (по сравнению с 72% в 2017г.), профессиональные навыки - 73% (по сравнению с 84% в 2017г.).

3. Оценка факторов, связанных с мотивацией сотрудников

3.1. Привлекательные для сотрудников факторы:

В топ-3 наиболее привлекательных факторов для сотрудников Минфина России, так же, как и в 2017 году, вошли: стабильность организации (1 место, 41%); масштабные и значимые задачи, уровень ответственности (2 место, 32%); востребованность, возможность наилучшим образом использовать свои навыки и способности (3 место, 22%). Полное ранжирование оценок значимости тех или иных факторов мотивации труда для участников опроса можно рассмотреть на рис. 2.

Сотрудники продолжают считать ключевыми факторами, которые влияют на текучесть персонала: уровень оплаты труда (1 место, 66%); отсутствие перспектив карьерного роста (2 место, 37%); сложность задач (3 место, 21%).

Рис. 2. Оценивание респондентами значимости факторов деловой мотивации

3.2. Возможности карьерного и профессионального роста:

Так же, как и в 2017 году, сотрудники невысоко оценивают возможности карьерного роста в Министерстве (рис. 3):

• 66,3% сотрудников считают, что Министерство предоставляет средние возможности для карьерного роста; 21,3 % характеризуют эти возможности как высокие (в 2017г. 55,4% и 26,4% соответственно);
• возможности для карьерного роста лишь на 8 месте среди факторов привлекательности работы, а отсутствие перспектив карьерного роста – на 2 месте среди факторов, влияющих на текучесть персонала (также, как и в 2017 г.).

Рис. 3. Оценка возможностей для карьерного роста в 2017 и 2018 гг.

При этом 69% сотрудников считают, что карьерное продвижение в Минфине России является в той или иной мере справедливым (в 2017г. - 65%).

На 11 процентных пункта снизилось количество сотрудников, характеризующих возможности для профессионального роста как высокие (в 2017г. - 42,8%, в 2018г. - 32%).

3.3. Система оценки деятельности и вознаграждения:

В 2018 году на 10 процентных пункта увеличилось количество сотрудников, в той или иной мере согласных с тем, что в организации действует прозрачная и эффективная система оценки деятельности (в 2017г. - 54,16 %, в 2018г.- 64,5%). При этом так же как и в 2017 году большинство сотрудников считают, что уровень вознаграждения напрямую не связан с результатами деятельности (63%), однако 39% из них считают его все равно справедливым (в 2017г. - 40%). Система вознаграждения также занимает 1 место среди ответов на вопрос «Что нуждается в первоочередном изменении?» (в 2017г. - 37,5%, в 2018г. - 39%)

3.4. Баланс между работой и личной жизнью

По–прежнему большинство сотрудников оценивают уровень стресса, который им приходится испытывать на работе, как высокий или средний (в 2017г. -85 %, в 2018г. - 90%). Также 63% сотрудников отмечают, что существующий график и рабочая нагрузка не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни (в 2017г. - 64%).

4. Оценка факторов, связанных с корпоративной культурой

4.1. Сильная сторона корпоративной культуры, как и по итогам опроса 2017 года – позитивная внутренняя атмосфера и взаимная поддержка сотрудников:

• 97% положительно оценивают взаимоотношения в коллективе (в 2017г. - 95%), при этом на 9 процентных пункта снизилось количество участников, высоко оценивших данный фактор (в 2017г. - 71%, в 2018г. - 62%);
• 93% сотрудников уверены, что коллеги окажут им помощь при необходимости (в 2017г. - 92%);
• абсолютное большинство сотрудников (95,1%) в той или иной мере согласны с тем, что в их подразделении работают высококвалифицированные коллеги (в 2017 г. - 93,4%);
• 86% сотрудников говорят о высокой и средней степени своей осведомленности о работе других департаментов (в 2017г. - 82%).

Однако при этом:

• на 5 процентных пункта снизилось количество сотрудников, считающих, что есть возможность влиять на принимаемые в подразделении решения (в 2017г. - 59%, в 2018 г. - 53,5%);
• только 21,8% сотрудников воспринимают в качестве команды коллектив всего Министерства (в 2017г. - 18,5%). Большинство сотрудников (63%) могут назвать командой лишь коллектив своего подразделения или небольшой круг ближайших коллег.

4.2. Крайне положительно сотрудники оценивают поддержку со стороны руководства:

• 94% оценивают степень заботы непосредственного руководителя о сотрудниках как среднюю и высокую (в 2017г. - 90%), при этом на 6 процентных пунктов снизилось количество сотрудников, характеризующих ее как высокую (в 2018г. – 58%, в 2017г. - 64%);
• как и в 2017 году, 85% полагают, что руководитель относится к ним в целом объективно;
• 93% считают, что руководитель регулярно делегирует им полномочия (в 2017г. - 88%);
• 91% сотрудников согласны с тем, что руководитель учитывает их интересы к развитию при постановке задач (в 2017 г. - 89%);
• 78% считают, что обратная связь руководителем предоставляется регулярно и в целом сбалансирована (в 2017г. - 75%).

4.3. Коммуникации и кросс-функциональное взаимодействие требуют улучшений:

• большинство сотрудников (совокупно 73%) согласны с тем, что каналы обратной связи между сотрудниками и высшим руководством налажены хорошо. При этом с полной степенью согласия об этом заявляют лишь 8,2% сотрудников. В 2017 году эти цифры составили 68,6% и 10,9% соответственно;
• как и в 2017 году большинство сотрудников (76,6%) отметили, что они поддерживают создание дополнительных каналов коммуникации для информирования о ключевых событиях, целях и задачах Министерства;
• 25% считают, что первоочередных изменений требуют кросс-функциональное взаимодействие и коммуникации (3 место среди процессов, нуждающихся в первоочередном изменении).

5. Оценка факторов, связанных с процессами и инструментами управления

5.1. Сотрудники в целом положительно оценивают существующие в Министерстве процессы и процедуры:

• также, как и в 2017 году, 87% сотрудников в целом положительно оценивают существующие в Министерстве процессы и процедуры;
• 87,5% считают рабочие совещания в целом эффективными;
• большинство сотрудников, как и в 2017 году, оценивают систему планирования (73%) и контроля результатов деятельности (77%) как эффективную;
• на 6 процентных пункта сократилось количество сотрудников, считающих, что выполняемые ими функции фактически нельзя дополнительно автоматизировать (в 2018г. – 46%, в 2017г. – 52%).

5.2. При этом 23% сотрудников считают, что организация работы и существующие процессы нуждаются в значительных или кардинальных изменениях (в 2017г. - 29%). Приоритеты респондентов в отношении требуемых изменений обобщены на рис. 4.

Рис. 4. Процессы, которые требуют изменений в соответствии с мнением опрашиваемых

5.3. Увеличилось число сотрудников, знающих и применяющих методы и элементы проектного управления: на 11,5 процентных пункта возросло число сотрудников, активно использующих элементы проектного управления (в 2017г. - 51,4%, в 2018г. - 62,9%).

5.4. Сотрудники по-прежнему не готовы взять на себя инициативу и роль лидеров изменений:

• 47% сотрудников по-прежнему высоко оценивают готовность расширять сферу своей ответственности;
• однако на 14 процентных пункта снизилось количество сотрудников, которые высоко оценивают свою готовность выдвигать инициативы по совершенствованию деятельности (в 2017 г. - 37%, в 2018 г. - 23%);
• также на 8 процентных пунктов по сравнению с 2017 годом снизилось количество сотрудников, характеризующих как высокую степень своей готовности участвовать в процессах изменений и возглавлять их (в 2017г. - 27%, в 2018 г. -19%);
• на 11,7 процентных пунктов снизилась доля сотрудников, которые высоко оценили собственную возможность повлиять на эффективность деятельности подразделения (в 2017г. - 34,7%, в 2018 г. - 23%);
• 19% сотрудников высоко оценили степень готовности участвовать в процессах изменений и при необходимости возглавлять их. В 2017 году эта цифра составляла 27%.

6. Группа факторов, связанных с системой обучения

6.1. Сохраняются позитивные тенденции 2017 года:

• на 4 процентных пункта увеличилось число сотрудников, отметивших степень налаженности обмена опытом между департаментами как среднюю и высокую. (в 2017 г. - 77%, в 2018г. - 81%);
• большинство сотрудников (80,9%) в той или иной степени согласны с тем, что в случае недостатка необходимых знаний, умений и навыков, они знают к кому обратиться по этому поводу (в 2017г. - 79%);
• большая часть сотрудников (66,7%) в той или иной степени согласно с тем, что в Министерстве хорошо развито наставничество и передача навыков от более опытных сотрудников к менее опытным. В 2017 году данная цифра составила 67,5%;
• большинство сотрудников (89%) оценивают уровень интереса к образовательным программам, предлагаемым Министерством как средний и высокий (в 2017 г.- 85%).

Однако система информирования о возможностях обучения требует улучшений: только треть сотрудников (37%) считают систему информирования о возможностях обучения и развития хорошо налаженной (2017г. -34,8%).

Предпочтительные для сотрудников форматы профессионального развития представлены на рис. 5.

Рис. 5. Приоритеты профессионального развития респондентов

7. Оценка сотрудниками качества предоставляемых дополнительных сервисов

• в 2018 году на 12 процентных пункта снизилось количество сотрудников, высоко оценивающих качество работы столовой (в 2017г. - 44%, в 2018г. - 32%). И на 5,5 процентных пункта увеличилось количество сотрудников, недовольных работой столовой (в 2017г. - 10.4%, в 2018 г. - 16%);
• по сравнению с 2017 году на 4,5 процентных пункта снизилось количество сотрудников, недовольных работой поликлиники (в 2017г - 26,5%, в 2018г.- 22%). Высокие оценки качеству работы поликлиники поставили 20% опрошенных (в 2017г. - 23%);
• по сравнению с 2017 годом на 6 процентных пункта снизилось количество сотрудников, недовольных работой ведомственных баз отдыха (в 2017г. - 13%, в 2018 г. - 9%). Высокие оценки качеству работы поликлиники поставили 32% опрошенных (в 2017г. -35%).

1. С.А. Барков, В.И. Зубков. Управление человеческими ресурсами. М., 2018. С. 17-18. ↑

2. Карнеги Д. Как располагать к себе людей. М., 2018. С.40. ↑

3. Слепцова Е. В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2019. С. 123. ↑

4. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2018. С. 68. ↑

5. Аванесова А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. 2016. С. 12. ↑

6. Четыре ловушки мотивации // Harvard Business Review. 2019. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/796862. ↑

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 64. ↑

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 64-66. ↑

9. Жемчугов М. К. Мотивы человека и мотивация персонала //Проблемы экономики и менеджмента. 2017. С. 3. ↑

10. Василенко И.А. Государственная и муниципальная служба. М., 2016. С. 160. ↑

11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 156-163. ↑

12. Садыкова Р. Р., Галимова А. А. Применение системы KPI для мотивации и оценки сотрудников //Экономика и предпринимательство. 2016. С. 1010. ↑

13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 180 ↑

14. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб., 2019. С. 17-23.

    ↑

15. Там же. С. 184. ↑

16. Краснова Т. С., Куприн А. А. Нематериальное стимулирование труда работников в контексте мотивации трудовой деятельности //Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2016. С. 69-72. ↑

17. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 181. ↑

18. Там же. С. 182. ↑

19. Kruse K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers). 2016. Pp.20. ↑

20. Салтыкова Е. В., Севостьянова Н. С. Материальное и нематериальное стимулирование персонала в организации. 2016. С. 297. ↑

21. Клочкова Н. Люди – главная ценность компании. М., 2017. С. 16. ↑

22. Кобьелл К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен. М., 2015. С.13. ↑

23. Пряжников Н. С., Полевая М. В., Камнева Е. В. Мотивация, стимулирование, вознаграждение труда госслужащих: теоретико-методологический и прикладной аспекты //Вестник Омского университета. 2018. С. 167. ↑

24. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. П., 2018. С.184. ↑

25. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2018. С. 83. ↑

26. Шарапова Н. В., Шарапова В. М., Неволина В. С. Стимулирование труда государственных служащих //Экономика и предпринимательство. 2017. С. 990. ↑

27. Fowler S.J. Why Motivating People Doesn't Work . . . and What Does: The New Science of Leading, Energizing, and Engaging. 2017. ↑

28. Иванова О. Н., Зиновьева Н. М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала //Территория науки. 2017. С. 123. ↑

29. Москалева Е. Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI-ключевых показателей эффективности //Контентус. 2016. С. 110. ↑

30. Друкер П. Эффективный руководитель. М., 2018. С. 54. ↑

31. Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. М., 2019. С. 159. ↑

32. Ветлужских Е., Ларина А., Петренко Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. М., 2016. С. 99. ↑

33. Вишнякова М.В. Мифы и правда о KPI. М., 2018. С. 163. ↑

34. Друкер П. Эффективный руководитель. М., 2018. С. 340. ↑

35. Акмаева Р., Епифанова Н. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. М., 2018. С. 38. ↑

36. Внутренний отчет Министерства финансов Российской Федерации. ↑

37. Федеральный Закон «О системе государственной службы в Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ; Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Госслужба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт. М., 1995. С.55. ↑

38. Послание Президента Российской Федерации Федеральному собранию. Журнал «Государственная служба» // URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35248643. С. 6. ↑

39. Федеральный Закон от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции». ↑

40. Сараева И. А. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления предприятием //Материалы и методы инновационных исследований. 2016. С. 173. ↑

41. Ristic, M.R., Selakovic, M. and Qureshi, T.M. Employee motivation strategies and creation of supportive work environment in societies of post-socialist transformation. Polish journal of management studies. 2017. Pp. 205-216. ↑

42. Zhu, Y.Q., Gardner, D.G. and Chen, H.G., Relationships between work team climate, individual motivation, and creativity. Journal of management. 2018. P.2094. ↑

43. Иванова Н. Л., Климова А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. 2018. С. 172. ↑

44. Баринова В. А., Еремкин В. А., Ланьшина Т. А. Возможность применения опыта составления стимулирующих трудовых контрактов коммерческих организаций в бюджетном секторе и на государственной службе в России //Российское предпринимательство. 2016. С. 189. ↑

45. Очаковский В. А., Иваненко И. Н., Коротченко А. С. Установление эффективного контракта для государственных служащих //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. C. 10. ↑

46. Методические рекомендации Министерства труда и защиты Российской Федерации // URL: https://rosmintrud.ru/zarplata/methodical_support/3. ↑

47. Stone, D.N., Deci, E.L. and Ryan, R.M. Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management. 2009. Pp.75. ↑

48. Завражнов И.И., Четвериков С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. М., 1977. С. 37. ↑

49. Зайцева Т. В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования //Вопросы государственного и муниципального управления. 2016. С. 179. ↑