Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Способы оценки организационных структур управления

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений на данном этапе осуществляется в условиях нестабильности внешней среды, поэтому решение проблем гибкой адаптации предприятий к внешним изменениям при решении текущих и долгосрочных задач их развития необходимо. В этой связи создание эффективной организационной структуры управления предприятием в рамках его оперативной и стратегической деятельности приобретает особое значение.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Весомым является вклад в развитие теории управления современных отечественных и зарубежных исследователей В.И. Мухина, И.П.Чередниченко, Н.В. Тельных, О.С.Курочкина, Л.А. Бурганова, А.С.Пелиха, Б.А.Райзберга, Л.Ш.Лозовского, Е.Б.Стародубцевой, И.С.Шиткиной, Г.В.Осовской и О.А.Осовского и других

Предметом курсовой работы, является оценка организационных структур управления.

Объектом – организационная структура предприятия Крымская опытная станция садоводства.

Целью курсовой работы, выступает изучение особенностей и методов оценки организационной структуры управления.

Исходя из цели, были сформулированы следующие задачи:

рассмотреть сущность, особенности и виды организационных структур управления предприятием;
сформулировать структурные элементы и инструментарий проектирования организационной структуры управления предприятием;
оценить организационную структуру управления на примере компании Крымская опытная станция садоводства.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ПРОЦЕССЕ Бизнес-проектирования его деятельности

1. 1.2 Сущность, особенности и виды организационных структур управления предприятием

Построение рациональной организационной структуры управления требует детального исследования всех факторов, которые могут повлиять на этот процесс, с целью предупредить несоответствие структуры целям и заданиям, которые ставит организация в своей работе.

Проблемы управления деятельностью предприятий привлекали внимание многих ученых. В первой половине двадцатого века получили развитие четыре школы управленческой мысли: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа).

Отметим, что управление рассматривается учеными в различных смысловых интерпретациях, так как определение привязывается к решению поставленных задач в контексте конкретных проблем структуры управления.

О.С. Курочкин считает, что управление это процесс воздействия^[1], Чередниченко И. П., Тельных Н. В.^[2], отмечает, что управление – это процесс, который реализуется посредством деятельности руководителей, Л. А. Бурганова считает, что управление это процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Следовательно, под управлением понимается деятельность по разработке, постановке целей, планированию, распорядительству, координированию, контролю, корректировке рабочей группы людей^[3], обеспечивающей координацию работы других людей.

Сформулировав сущность понятия «управление», целесообразно перейти к изучению понятия «организационная структура управления».

Понятие организационной структуры управления также рассматривается с разных точек зрения отечественными и зарубежными авторами. В частности, Л. Дидковский считает, что организационная структура является одним из элементов механизма хозяйствования, отражающая процессы производственно-экономического характера и соответствует виду развития предприятия^[4].

Л.И Скибицкая и А.Н. Скибицкий считают, что «организационная структура управления - это форма системы управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов».

По мнению А.Е. Кузьмина и А.Г. Мельника, «организационная структура управления - упорядоченная совокупность подразделений, которые формируют уровень управления, их взаимосвязь и обеспечивает эффективное управление организацией»^[5].

Такие зарубежные ученые, как М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт «считают, что лучшая структура – это та структура, которая позволяет организации лучшим способом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью».

Таким образом, под организационной структурой управления, понимается совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Сравнив мнения различных ученых в области менеджмента и экономики, сформулируем собственное определение организационной структуры.

Организационная структура управления – это форма объединения подразделений и субъектов управления, обеспечивающая процесс коммуникации между ними, главной целью которой является обеспечение эффективного процесса функционирования организации.

Большое количество достаточно известных крупных современных предприятий (в частности, сверхкрупные и крупные) были открыты еще в прошлом столетии. Структуры управления данных компаний были построены на основе принципов управления организаций того времени. Акцент делался на разделение труда на отдельные функции и контроль того, соответствует ли ответственность работников управления предоставляемым им полномочиям.

Данные виды формальных организационных структур управления стали называться механистическими (бюрократическими) структурами управления.

Рациональная бюрократия имеет следующие характеристики^[6]:

четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов во всех видах деятельности;
иерархичность уровней управления, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем вышестоящего, а также в его подчинении;
наличие взаимосвязанной системы, которая содержит обобщенные формальные правила и стандарты, обеспечивающей однородный характер выполнения работниками своих обязанностей и скоординированное достижения различных задач;
прием на работу осуществляется только на основе строгого соответствия техническим квалификационным требованиям;
защита сотрудников от произвольных увольнений.

К негативным характеристикам бюрократических структур управления можно отнести трудности при трансформации системы управления, которые возникают в данных структурах из-за преувеличения значимости стандартизированных процедур, норм и правил, которые обеспечивают необходимое исполнение служащими своих задач, выполнение запросов иных подразделений этой компании, взаимодействие с потребителями и общественностью. Данный недостаток может привести к следующему: организация утрачивает гибкость поведения, так как вопросы и проблемы, которые здесь возникают, решаются лишь исходя из прецедентов.

Тип структуры управления, характеризующий индивидуальное чувство ответственности каждого подчиненного за единый результат характерен для органической (адаптивной) структуры управления [3]. Данный тип структуры придерживается детального разделения труда по отдельным работам и создает такие отношения между участниками управленческого процесса, диктующиеся характером, а не структурой проблемы, которая решается.

Вне зависимости от числа сотрудников и масштабов деятельности организации выделяется ряд ключевых параметров сравнения организационной структуры управления, которая сформировалась на предприятии. Характеристика выделенных типов является основой классификации организационных структур управления (ОСУ) предприятия.

К механическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

– линейные;

– функциональные;

– линейно-функциональные;

– «шахтные»;

– линейно-штабные;

– дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

– проектные;

– матричные.

Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур.

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рис.1.2).\

Рисунок 1.1 – Линейная организационная структура управления

На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса. Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального.

При функциональной организационной структуре управления (рис.1.3) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

Рисунок 1.3 – Функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рис.1.4).

Рисунок 1.4 – Линейно-функциональная структура управления

Необходимо отметить, что возможно выделение временных проектно-стратегических групп для реализации сложных программ стратегического развития. Например, линейно-штабная организационная структура управления предприятием, которая основана на принципах линейно-функциональной структуры управления.

Таким образом, каждая из описанных структур управления имеет свои особенности и индивидуальна для каждой организации.

Для полного понимания сущности видов организационных структур управления недостаточно только рассмотрения их характеристик. Также необходимо проанализировать основные элементы, принципы используемые при проектировании организационной структуры управления.

1. 1.2 Структурные элементы и инструментарий проектирования организационной структуры управления предприятием

Структура управления необходима для своевременного и качественного осуществления процесса управления. Принципам и методам построения организационной структуры управления уделяется особое внимание, потому что от эффективности функционирования структуры зависит производственная деятельность предприятия и его способность к конкуренции.

Стратегия поведения при построении организационных структур направлена на выбор такого решения, которое будет наиболее оптимальным между централизацией и децентрализацией властных функций, что и определяет необходимость достаточно быстро реагировать на изменения внешней среды и устанавливать устойчивые связи между звеньями и структурными подразделениями на всех уровнях, уменьшить число ступеней в структуре управления и повысить эффективность принятия решений.

В современных условиях успех деятельности предприятия определяется тем, насколько эффективно процесс управления воздействует на факторы производства. В первую очередь выделяют проблему гибкости и способности адаптироваться к частым изменениям во внешней среде. К ним относят социальные факторы и условия, не оказывающие прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия. Организационная структура должна выбираться таким образом, чтобы она соответствовала размеру организации и не была более сложной, чем это требуется. В случае, если предприятие маленькое и руководитель один справится с управлением, то строится более простая структура управления. Но при значительном увеличении количества сотрудников в организации появляется промежуточный уровень в управлении и применяется функциональная структура.

Если регионы достаточно изолированы, имеет место географическое размещение организаций, это приводит к появлению региональных подразделений. Если права у территориального подразделения небольшие, то применяется функциональная структура, но в случае если подразделение становится относительно самостоятельным, то строится дивизиональная структура управления.

Технологии также оказывают влияние на организационную структуру. Во-первых, организационная структура построена в соответствии с той технологией, которая применена в организации. Во-вторых, структура строится таким образом, чтобы было возможно технологическое обновление. Она должна давать возможность возникновению и распространению идеи технологического развития и проводить процессы обновления^[7].

Организационная структура во многом зависит от отношения к ней менеджеров, какой тип им более предпочтителен и насколько она готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Также на формирование структуры оказывают влияние и отношение работников организации. Так высококвалифицированные работники предпочитают структуры, которые дают им больше свободы и самостоятельности.

Динамика внешней среды является очень сильным фактором при выборе организационной структуры предприятия. Если внешняя среда стабильна и в ней нечасто наблюдаются изменения, то организация с успехом применяет механические организационные структуры, которые обладают малой гибкостью и требующие больших усилий при изменении. Но в случае, если внешняя среда более динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной незамедлительно реагировать на внешние изменения. Такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, что означает наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает значительное влияние на выбор организационной структуры. Нет необходимости менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако, совершенно обязательным будет установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии.

Эффективной организационной структурой является та структура, которая наилучшим образом позволяет организации бесперебойно взаимодействовать с окружающей средой, управлять сотрудниками и тем самым достигать поставленных целей с наиболее высокой эффективностью.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривали в своих работах О.С. Вахниский, А.И. Наумов, Б.З. Мильнер и другие. Известны труды зарубежных учёных М. Вебера, Ф. Тейлора, Л. Гилберта и других учёных, заложивших теоретический фундамент для современного организационного проектирования^[8].

Выделяют следующие элементы в структуре управления организацией:

Звенья.
Уровни.
Связи.

К звеньям принято относить структурные подразделения, а также отдельных специалистов, которые выполняют соответствующие функции управления и менеджеров, осуществляющих координацию и регулирование деятельности одновременно нескольких структурных подразделений. Связи, устанавливаемые между отделами, как правило, носят горизонтальный характер.

Уровень управления характеризуется совокупностью звеньев управления, которые занимают определённую ступень в системах управления организацией. Ступени подчиняются друг другу по иерархии.

Между элементами структуры управления отношения устанавливаются с помощью горизонтальных и вертикальных связей. Вертикальные связи характерны для передачи информации между руководителем и подчинённым. Вертикальные связи необходимы при наличии различных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели.

Горизонтальные связи характерны при кооперации равноправных элементов, то есть элементов, находящихся на одном уровне управления.

Аппарат управления необходимо строить с учётом того, что его структура определяет содержание, обоснованность и скорость доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность, получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей структурных подразделений. Из этого следует, что аппарат управления организацией должен быть построен с соблюдением следующих принципов:

оперативность. Это означает, что возложенные на него функции должны быть выполнены в срок;
надежность. Обеспечивает достоверное отражение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений;
оптимальность. Он должен обеспечивать нахождение эффективных решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации;
экономичность. С наименьшими затратами качественно выполнять возложенные на него функции, при этом одновременно обеспечивать снижение на производство и реализацию продукции административно-управленческих затрат^[9];
устойчивость структуры управления. При различных внешних воздействиях целостность функционирования структуры управления должна оставаться неизменной.

Формирование организационной структуры происходит с учетом требований обеспечения конкурентоспособности, экономичности и рациональной организации труда.

Проектирование структуры управления на предприятии должно базироваться на принципах построения и соответствовать представлениям руководства.

Принципы построения организационных управленческих структур:

Принцип целевой направленности - организационная структура должна полностью отражать цели и задачи, которые ставит перед собой предприятие. Этот принцип обусловлен тем, что каждая цель отражает функцию или направление деятельности предприятия. В тоже время не следует проектировать организационную структуру только по однозначно поставленным целям, поскольку это ограничивает предприятие в развитии и его способности адаптироваться к изменениям, которые неизбежны при рыночной экономике.
Принцип связи с производством – организационная структура не должна существовать обособлено, а должна быть подчиненна производству и его потребностям.
Принцип оптимальности – с целью рационального распределения рабочей нагрузки, обеспечения структуры управленческих функций и творческой составляющей, следует обеспечить оптимальное разделение труда между работниками.
Функциональный принцип – при формировании организационных структур обязательно учитываются должностные полномочия и степень ответственности каждого работника или органа управления. Это обстоятельство учитывается в целях формирования системы вертикальных и горизонтальных связей между уровнями управления. Соблюдение этого принципа приводит к дублированию функций между работниками, что, в свою очередь, ведет к неудовлетворительному процессу принятия управленческих решений.
Принцип адаптивности Организационная структура должна соответствовать реальному положению внешней среды организации. Этот принцип обеспечивает структуре такие признаки, как адаптивность и гибкость.
Принцип резервирования, При проектировании организационных структур следует всегда оставлять «резервы» для ее реформирования. Такая необходимость может быть вызвана различными факторами внешней среды. Чаще всего к подобным изменениям приводят кризисные явления в экономике и изменения (переориентация) рынка.
Принцип правовой регламентации – обеспечение соблюдения приказов и постановлений высших органов управления. То есть структура управления должна обеспечивать своевременность и полноту поступления распоряжений непосредственно к тому подразделению или лицу, которому оно адресуется. Этот принцип реализуется, в частности, путем построения коммуникационных и информационных систем в организации.
Принцип экономичности – обеспечение выполнения задач всей структурой или ее отдельными звеньями должно происходить в условиях минимальных расходов на управленческий аппарат, экономии расходования трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Соблюдение указанных принципов должно учитываться при бизнес-проектировании ОСУ с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Бизнес-планирование организационной структуры необходимо поскольку:

В условиях неустойчивой внешней среды устаревшие организационные структуры не удовлетворяют требованиям рынка и создают угрозу потери конкурентоспособности организации.
Создание структур должно опираться не только на традиционные методы формирования, а использовать научные методы организационного проектирования.
Использование знаний и опыта специалистов, владеющих методологией формирования организационных структур позволит обеспечить качественное проектирование организационной структуры предприятия.

Непосредственно процесс проектирования организационной структуры является в большей степени универсальным, чем четко определенным, однако какой бы метод не был избран, он должен содержать ряд обязательных задач, а именно: определение целей и задач, определение количества подразделений, разработку положений, по которым происходят процессы управления в организации.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «КРЫМСКАЯ ОПЫТНАЯ СТАНЦИЯ САДОВОДСТВА»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Крымская опытная станция садоводства имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Крымская опытная станция садоводства несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Крымская опытная станция садоводства не отвечает по обязательствам государства и своих акционеров, если иное не предусмотрено законом или договором.

Крымская опытная станция садоводства самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Крымская опытная станция садоводства самостоятельно.

Высшим органом управления Крымская опытная станция садоводства является Директор.

Основными видами деятельности Крымской опытной станции садоводства является производство и продажа фруктов, ягод, винограда, зерна, саженцев, а также хранение продукции в хранилищах. Деятельность предприятия зависит от сезонных изменений.

Кроме того, к приоритетным направлениям научной деятельности отделения «Крымская опытная станция садоводства» относятся:

создание новых и изучение отечественных и интродуцированных сортов плодово-ягодных культур;
усовершенствование существующих и создание новых экологически безопасных технологий выращивания высококачественных плодов семечковых и косточковых культур;
создание новых технологических разработок по выращиванию высококачественного посадочного материала;
усовершенствование технологий длительного хранения плодов;
разработка проектов под закладку современных высокоинтенсивных многолетних насаждений.

Основными рисками в деятельности хозяйства являются погодные условия. Поэтому многолетние насаждения расположены в различных климатических зонах Республики Крым.

Прямая продажа продукции из фруктохранилища осуществляется через супермаркеты.

Основные производственные мощности Крымская опытная станция садоводства расположены на территории села Маленькое Симферопольского района. В 2013 году начато строительство нового комплекса фруктохранилища на 10 тыс. тонн с установкой линии сортировки пропускной способностью 8 тонн за час. Ввод в эксплуатацию планируется в 2017 году.

В начале своей хозяйственной деятельности Крымская опытная станция садоводства обрабатывало около 1000 га земли в основном старых, запущенных садов яблони, персика и виноградников.

С 2004 года приступило к закладкам новых многолетних насаждений и виноградников.

За период 2004-2015 годов количество арендованных у населения земель (срок заключения договоров от 25 до 49 лет) достигло 63860,6086 га.

Данные земельные площади и основные средства расположены во всех природно-климатических зонах Крыма (горной, предгорной, степной).

Хранение фруктов осуществляется в 90 холодильных камерах с регулируемой газовой средой средней вместимостью 13 500 тонн продукции, полностью отвечающих европейским стандартам и требованиям хранения овощей и фруктов. Для паковки продукции используется линия товарной обработки и упаковки для земляники, черешни, яблок и груш.

Крымская опытная станция садоводства запустила проект стройки крупного логистического центра. В сентябре 2014 г завершена 1-я очередь проекта. Смонтирована сортировочная линия. Все автоматизировано и идеально сконструировано для промышленной переработки яблок с высокой аккуратностью и эффективностью.

Политика в сфере качества и безопасности пищевых продуктов является неотъемлемой составляющей общей политики и стратегии Крымская опытная станция садоводства, направленных на развитие стабильного производства высококачественной и безопасной продукции.

Внедрение системы управления качеством и безопасностью пищевых продуктов по требованиям международных стандартов ISO 9001:2008 и ISO 22000:2005 является стратегическим решением высшего руководства, которое дает возможность предприятию производить гарантированно качественную и безопасную для здоровья и жизни людей продукцию.

Сфера применения системы управления безопасностью охватывает весь цикл производства: выращивание, хранение и упаковка плодово-ягодной продукции.

Руководство предприятия, сознавая важность применения системного подхода к качеству и безопасности продукции, берет на себя обязательства по разработке, внедрению и постоянному улучшению результативности системы управления качеством и безопасностью пищевых продуктов, основанной на таких началах:

реализация принципов концепции НАССР (анализ опасных факторов и критические точки контроля);
безусловное соблюдение национальных законодательных и нормативных требований по безопасности пищевых продуктов, а так же соответствующих требований заказчиков и потребителей;
обеспечение надлежащих санитарно-гигиенических условий во время выращивания, хранения и упаковки плодово-ягодной продукции, выполнение требований GAP (Надлежащей сельскохозяйственной практики) и GMP (Надлежащей производственной практики);
обеспечение ресурсами, необходимыми для внедрения, функционирования и улучшения системы;
осознание всем персоналом того, что обеспечение качества и безопасности продукции является заданием каждого работника;
постоянное повышение компетентности персонала, деятельность которого связана с обеспечением качества и безопасности продукции;
налаживание взаимовыгодных отношений с производителями и поставщиками сырья, ингредиентов и материалов;
обеспечение и поддержка уверенности заказчика в высоком качестве и полной безопасности нашей продукции;
периодический анализ действенности и результативности системы со стороны группы безопасности пищевых продуктов (группы НАССР) и высшего руководства.

Высшее руководство Крымская опытная станция садоводства берет на себя обязательства личным примером формировать принципиальное отношение персонала предприятия к качеству и безопасности пищевых продуктов и создавать условия для активного участия всего коллектива в реализации этой политики.

Весной 2006 года из Нидерландов завезен элитный и суперэлитный безвирусный материал подвоев яблони М-9 Т 337 и подвоев груши ВА-29, которыми были заложены маточники подвоев на площади 30 га.

Производственный потенциал саженцев яблони на подвое М-9 Т337 Книп Баум стандарта А3-5; А5-7, оздоровленных саженцев груши на подвое ВА-29, саженцев персика и нектарина на современном низкорослом подвое GF-677, лучших сортов отечественной и зарубежной селекции составляет 3-3,5 млн. штук.

Наряду с уже указанными посадками в питомнике заложен маточно-черенковый сад привоев площадью 27 га.

Саженцы типа Книп Баум при соблюдении технологии выращивания уже в год посадки позволяют получать по 40 – 70 ц/га товарной продукции. Это основная слагаемая экономики интенсивного сада.

Вся продукция имеет высшее качество и соответствует всем утвержденным стандартам.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Технико-экономические показатели «Крымская опытная станция садоводства» за 2013-2015 годы

Показатели	За год			Абсолютное отклонение, ±		Темп прироста, %
Показатели	2013	2014	2015	за 2014-2015 гг.	за 2013-2015 гг.	за 2014-2015 гг.	за 2013-2015 гг.
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	401325	437245	467383	30138	66058	6,89	16,46
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	102506,50	121525,50	138716,50	17191	36210	14,15	35,32
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	29452,50	21650	47511	25861	18058,50	119,45	61,31
Реализовано продукции, тыс. руб.	118443	115888	223549	107661	105106	92,90	88,74
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	76013	81182	100129	18947	24116	23,34	31,73

Продолжение таблицы 2.1

Материальные затраты, тыс. руб.	57637	56009	75672	19663	18035	35,11	31,29
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	-705	-14900	66622	81522	67327	-547,13	-9549,93
Фондоемкость	0,87	1,05	0,62	-0,43	-0,24	-40,83	-28,30
Фондовооруженность	99,42	106,23	79,91	-26,32	-19,52	-24,78	-19,63
Производительность труда персонала, тыс. руб. / чел.	94,23	84,10	111,16	27,06	16,94	32,18	17,97
Производительность труда промышленно-производственного персонала, тыс. руб. / чел.	114,88	101,30	128,77	27,47	13,89	27,12	12,09
Материалоемкость продукции, %	43,27	38,05	43,63	5,58	0,36	14,67	0,83

По данным таблицы мы видим, что среднегодовая стоимость активов в 2015 году составляет 467383 тыс. руб. Это на 30138 тыс. руб. больше прошлогоднего показателя, (темп прироста составляет 6,89%), а по сравнению с показателем за 2013 год стоимость активов увеличилась на 66058 тыс. руб. (темп прироста активов Крымская опытная станция садоводства за 2013-2015 гг. составляет 16,46%).

Среднегодовая стоимость основных средств (по первоначальной оценке) составляет в 2015 году 138716,50 тыс. руб. За последний год стоимость основных средств увеличилась на 17191 тыс. руб. По сравнению с 2013 годом, стоимость основных средств увеличилась на 36210 тыс. руб. (темп прироста за 2013-2015 годы составляет 35,32%).

Среднегодовая стоимость собственного капитала составила в 2015 году 47511 тыс. руб. За последний год собственный капитал возрос на 25861 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 119,45%). По сравнению с показателем за 2013 год, собственный капитал возрос на 18058,50 тыс. руб. (темп прироста составляет 61,31%).

Выручка от реализации составила в 2015 году 223549 тыс. руб. За последний год объем сбыта возрос на 107661 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 92,90%). По сравнению с показателем за 2013 год, объем реализации возрос на 105106 тыс. руб. (темп прироста составляет 88,74%).

Сравнивая темпы прироста активов, основных средств и собственного капитала, и выручки от реализации мы видим, что самый большой прирост имеет среднегодовая стоимость собственного капитала (119,45%). За 2014-2015 годы темп прироста собственного капитала больше темпа прироста основных средств. Это является хорошим показателем, который свидетельствует о том, что основные средства наращиваются за счет собственных средств. Сравнивая темп прироста собственного капитала с активами можно отметить, что темп прироста собственного капитала больше темпа прироста активов - это является хорошим показателем. Выручка от реализации возрастает большими темпами, чем активы предприятия. Это свидетельствует об эффективном использовании ресурсов, однако для того, чтобы предприятие не исчерпало свои технические и материальные запасы необходимо наращивать капитал пропорционально увеличению оборотов.

Основными показателями, которые характеризуют эффективность использования основных средств и обеспечения ими является фондоотдача, фондоемкость и фондовооруженность. Проанализируем их.

Показатель фондоотдачи составил в 2015 году 1,61. Темп прироста за последний год составляет 68,99%, что является положительным фактором для исследуемого предприятия.

Фондоемкость - показатель, который является обратным к фондоотдаче. В 2015 году он составил 0,62. Фондовооруженность составляет в 2015 году 79,91 тыс. руб. на одного работающего. Данный показатель по сравнению с 2014 годом уменьшился на 26,32 тыс. руб., а по сравнению с показателем за 2013 год уменьшился на 19,52 тыс. руб.

Анализ эффективности деятельности предприятия показал, что предприятие является прибыльным, прибыль в 2015 году составляет 66622 тыс. руб., что на 81522 тыс. руб. больше показателя 2014 года.

С целью выявления основных факторов, которые влияют на финансовые результаты предприятия проведем анализ динамики и структуры доходов предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Анализ динамики и структуры доходов «Крымская опытная станция садоводства» за 2013-2015 годы

Вид дохода	Годы, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, тыс. руб.±		Темп прироста, %
Вид дохода	2013	2014	2015	2015 к 2014 гг.	2015 к 2013 гг.	2015 от 2014 гг.	2015 от 2013 гг.
Чистый доход	118443	115888	223549	107661	105106	92,90	88,74
Другие операционные доходы	7520	11270	27526	16256	20006	144,24	266,04
Другие финансовые доходы	12	17	15	-2	3	-11,76	25
Другие доходы	230	31	1706	1675	1476	5403,23	641,74
Всего доходы	126205	127206	252796	125590	126591	98,73	100,31

Чистый доход в 2015 году составил 223549 тыс. руб., что на 107661 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил 92,90%. По сравнению с показателем за 2013 год чистый доход увеличился на 105106 тыс. руб., а темп прироста за 2013-2015 гг. составил 88,74%. Удельный вес чистого дохода в доходах предприятия в 2015 году составила 88,43%.

Другие финансовые доходы в 2015 году составили 15 тыс. руб., что на 2 тыс. руб. меньшее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил -11,76%. По сравнению с показателем за 2013 год другие финансовые доходы увеличились на 3 тыс. руб. Удельный вес других финансовых доходов в доходах предприятия в 2015 году составил 0,01%.

Общая сумма доходов в 2015 году составляла 252796 тыс. руб., что на 125590 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил 98,73%. По сравнению с показателем за 2013 год общая сумма доходов увеличилась на 126591 тыс. руб. Проведем анализ затрат исследуемого предприятия в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ динамики и структуры затрат Крымская опытная станция садоводства за 2013-2015 годы

Виды расходов, тыс. руб.	Годы, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, тыс. руб.±		Темп прироста, %
Виды расходов, тыс. руб.	2013	2014	2015	2015 от 2014 гг.	2015 от 2013 гг.	2015 от 2014 гг.	2015 от 2013 гг.
Себестоимость реализации продукции (товаров, работ, услуг)	76013	81182	100129	18947	24116	23,34	31,73
Административные затраты	28914	32171	34665	2494	5751	7,75	19,89
Затраты на сбыт	14639	18329	37540	19211	22901	104,81	156,44
Другие операционные затраты	7030	9968	12312	2344	5282	23,52	75,14
Всего расходы	126910	142106	186174	44068	59264	31,01	46,70

Себестоимость реализации продукции в 2015 году составляла 100129 тыс. руб., что на 18947 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за 2014-2015 года составил 23,34%. По сравнению с показателем за 2013 год себестоимость реализации продукции увеличилась на 24116 тыс. руб., а темп прироста за этот период составил 31,73%. Удельный вес себестоимости реализации в общих расходах предприятия в 2015 году составила 53,78%.

Административные расходы составили в 2015 году 34665 тыс. руб., что на 2494 тыс. руб. большее значение предыдущего года. Темп прироста за последний год составил 7,75%. По сравнению с показателем за 2013 год административные расходы увеличились на 5751 тыс. руб., за период с 2013 по 2015 гг. темп прироста административных расходов составил 19,89%. Удельный вес административных расходов в общей их сумме в 2015 году составил 18,62%.

Расходы на сбыт в 2015 году составили 37540 тыс. руб., что на 19211 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил 104,81%. По сравнению с показателем за 2013 год расходы на сбыт увеличились на 22901 тыс. руб., темп прироста за этот период составил 156,44%. Удельный вес расходов на сбыт в расходах предприятия в 2015 году составил 20,16%. Увеличение данного вида затрат вызвано освоением новых рынков сбыта и поиском партнеров в Российской Федерации.

Другие операционные расходы в 2015 году составили 12312 тыс. руб., что на 2344 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил 23,52%. По сравнению с показателем за 2013 год другие операционные затраты увеличились на 5282 тыс. руб. Удельный вес других операционных затрат в расходах предприятия в 2015 году составила 6,61%.

Общая сумма расходов в 2015 году составила 186174 тыс. руб., что на 44068 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил 31,01%. По сравнению с показателем за 2013 год общая сумма расходов увеличилась на 59264 тыс. руб., темп прироста затрат на 2 года составил 46,70%.

Подавляющее большинство предприятий для оценки эффективности своей предпринимательской деятельности используют показатель рентабельности продажи. Вычислим данный показатель в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Анализ рентабельности продажи Крымская опытная станция садоводства за 2013-2015 гг.

Показатели	Годы, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, ±
Показатели	2013	2014	2015	2015 от 2014 гг.	2015 от 2013 гг.
Валовая прибыль, тыс. руб.	42430	34706	123420	88714	80990
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	76013	81182	100129	18947	24116
Рентабельность продажи, %	55,82	42,75	123,26	80,51	67,44

По данным таблицы видно, что рентабельность продаж в 2013 году составляет 55,82%, в 2014 году рентабельность продажи составила 42,75%, в 2015 году показатель составил 123,26%. За исследуемый период произошло увеличение показателя на 67,44%.

2.2 Анализ деятельности службы управления персоналом

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями «Крымская опытная станция садоводства»

Основные виды деятельности	Функциональные подразделения
Основные виды деятельности	1	2	3	4
Подбор и расстановка кадров	Р		С	С
Составление плана потребности в персонале	Р		П	П
Оформление приема, перевода, увольнения работников	Р		С	С
Изучение текучести кадров		У
Осуществление контроля	Р	У	У	У
Создание резервов кадров и его обучение			У	У
Ведение учета личных дел		У
Оформление документов для награждения		У
Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров			У	У
Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	Р		У	У
Осуществление стиля и методов работы с персоналом	Р		У	У

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П – представляет исходные данные, информацию необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ.

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений.

Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическим задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства, Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.

Далее необходимо произвести качественный анализ построенной матрицы посредством рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, показатель соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом необходимо выделить работы, которые следует передать из одного подразделения в другие, где их выполнение наиболее оправдано. Так директор предприятия принимает решения по подбору и расстановке кадров. В сферу компетенции бухгалтерии введено осуществление основных функций бухгалтерского, финансового и налогового учета, делопроизводство и кадрового учета.

2.3 Методический подход к оценке эффективности организационной структуры предприятия «Крымская опытная станция садоводства»

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры. Организационная структура предприятия «Крымская опытная станция садоводства» показана на рисунке 2.1.

Каждому виду организационной структуры присущ свой организационный потенциал.

Организационный потенциал – наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований. Организационный потенциал – это взаимосвязь 3-х основных факторов: качество организационного потенциала: организационный климат; качество организационной структуры. Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы). Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий: взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т.е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т.д.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления на предприятии Крымская опытная станция садоводства»

Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

Структурный коэффициент централизации (К_ц):

К_ц=N_ц/N = 3/3 = 1 ,

где N_ц– количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N – общее количество структурных подразделений одного уровня.

Количественный коэффициент централизации (К_кц):

К_кц= Ч_ц/Ч = 3/127 = 0,023

где Чц – численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;

Ч – общая численность работников, чел.

Коэффициент централизации управления (Кцу):

Кцу = Чцу/Чу = 1/127 = 0,07

где Ч_цу – количество работников центрального управления, чел.;

Ч_у – общее количество работников управления, чел.

Коэффициент сложности управления оргструктуры (К_сл):

К_сл = Ч_д/Ч = 127/127 = 1

Следует отметить, что существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления, персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

Согласно данным таблицы 2.6, организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции.

Таблица 2.6 – Анализ организационной структуры на предприятии «Крымская опытная станция садоводства»

Особенности

Преимущества

Недостатки

Достаточно мобильная структура, способствует установлению рациональных, не директивных связей

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля

4. Эффективность за счет специализации деятельности

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями

6. Дифференциация и делегирования полномочий

1. Усложняются взаимосвязи

2. Затрудняется координация

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации

4. Содействие узкой специализации подразделений

5. Трудности координации

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

– более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников предприятия;

– освобождение линейных руководителей «Крымской опытной станции садоводства» от решения чисто функциональных проблем;

– возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

– исключение дублирования управленческих функций;

– развитие функциональной профессиональной компетентности.

К недостаткам следует, прежде всего, отнести следующее:

– замедленность технологического процесса принятия решений на рассматриваемом предприятии;

– склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

– снижение прямой ответственности за результаты решений;

– тенденция к чрезмерной централизации;

– отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Следует признать тот факт, что применяемая линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду относительно невысокой численности персонала для подобного рода организации тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб.

Качественные показатели будут определяться экспертным путем по этапам. На 1 этапе компанией будут выбраны эксперты, на 2 - составлен опросный лист, представленный в приложении 1. На третьем этапе будут посчитаны балы по рассмотренным характеристикам, представленные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Определение качественных характеристик организационной структуры

Критерии организационной эффективности	Параметры	Весовые оценки
1.Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)	- степень разнообразия организационных целей; - соотношение формальных, неформальных связей; - соотношение горизонтальных, вертикальных связей	0,3
2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения)	- степень централизации работ; - жесткость контроля.	0,2
3. Скорость принятия решений	- степень централизации решений; - характер оформления правил и процедур принятия решений	0,1
4. Эффективность в увеличении конкурентоспособности	- инновационность и гибкость управления; - возможность выявления и культивирования талантов работников	0,4
Итого		1

Таким образом, были проанализированы основные качественные характеристики организационной структуры исследуемого предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы, установлено, что организационная структура управления – это форма объединения подразделений и субъектов управления, обеспечивающая процесс коммуникации между ними, главной целью которой является обеспечение эффективного процесса функционирования организации.

Анализ и оценка организационной структуры управления рассматривалось на примере предприятия «Крымская опытная станция садоводства», была проанализирована организационная структура исследуемого предприятия.

На сегодняшний день общий персонал «Крымской опытной станции» насчитывает 127 человек, общая текучесть кадров в 2015 году составляет 11%, то есть значительно выше нормы. Это свидетельствует о неэффективной системе стимулирования трудовой деятельности.

Следовательно, на предприятии «Крымская опытная станция садоводства» применяется эффективная система заработной платы.

К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

– более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников предприятия;

– возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

– исключение дублирования управленческих функций;

– развитие функциональной профессиональной компетентности.

К недостаткам следует, прежде всего, отнести следующее:

– замедленность технологического процесса принятия решений на рассматриваемом предприятии;

– склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

– снижение прямой ответственности за результаты решений;

– тенденция к чрезмерной централизации;

– отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

Но самым большим недостатком организационной структуры управления на исследуемом предприятии является слабая инновационная и предпринимательская активность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Арская Л. П. Япония: наука и искусство управления / Л. П. Арская. - М. : Знание, 2013. - 302 с.
Белогуров В. П. Основы управления : учеб. пособие для студ. высш. уч. зав. / В. П. Белогуров. - Харьков : Консум, 2013. - 240 с.
Бурганова Л. А. Теория управления : учеб. пособие для студ. высш. уч. зав. / Л. А. Бурганова. - М. :ИНФРА-М, 2015. - 153 с.
Голдовских Б. И. Рациональное творчество / Б. И. Голдовских, М. И. Вайнерман. - М. : Речной транспорт, 2014. - 120 с.
Зайцев H. Л. Экономика, организация и управление предприятием : учеб. пособие для студ. высш. уч. зав. / H. Л. Зайцев. - 2-е изд., доп. - М. : ИнФРА-М, 2015. - 455 с.
Козлова О. В. Научные основы управления производством : учеб. для студ. высш. уч. зав. / О. В. Козлова, И. Н. Кузнецов. - М. : Экономика, 2016. - 286 с.
Коротков Э. М. Исследование систем управления : учеб. для студ. высш. уч. зав. / Э. М. Коротков. - М. : Изд.-консалтинговая компания «ДеКА», 20014. - 183 с.
Курочкин О. С. Управление предприятием (процессный аспект) : учеб. пособие / О. С. Курочкин. - К. : МАУП, 2014. - 140 с.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации : учеб. пособие для студ. высш. уч. зав. / Дж. К. Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2015. - 320 с.
Мухин В. И. Исследование систем управления : учеб. для студ. высш. учеб. зав. / В. И. Мухин. - М. : Экзамен, 2013. - 384 с.
Осовська Г. В. Менеджмент организации : учебн. пособие / Г. В. Осовська, О. А. Осовський. - К. : Кондор, 2015. - 860 с.
Пелих А. С. Экономико-математические методы и модели в управлении производством / А. С. Пелих, JI. Л. Терехов, Л. A. Терехова. - Ростов н/Д. : Феникс, 2015. - 248 с.
Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. - 2-е изд., испр. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 479 с.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика : учеб. для студ. высш. уч. зав. / З. П. Румянцева. -М. : ИНФрА-М, 2015. - 304 с.
Скляренко В. К. Экономика предприятия : учеб. для студ. высш. уч. зав. / В. К. Скляренко, В. М. Прудников. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 528 с.
Чередниченко И. П. Психология управления : учеб. для студ. высш. уч. зав. / И. П. Чередниченко, Н. В. Тельных. - Ростов н/Д. : Феникс, 2014. - 608 с.
Шиткина И. С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление : науч.-практ. изд. / И. С. Шиткина. - М. : Волтерс Клувер, 2016. - 532 с.
Экономика организаций (предприятий) : учеб. для вузов / под ред.: проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 608 с.
Экономика предприятия (фирмы) : учеб. / под ред.: проф. О. И. Волкова, доц. О. В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНфРА-М, 2016. - 601 с. - (100 лет РЭА им. Г. В. Плеханова).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Опросный лист оценки организационной структуры управления

Пол:

Мужской;

Женский.

Возраст:

До 25 лет;

25–30 лет;

свыше 30 лет.

1. Сравнивая систему управления своей организации с другими компаниями, я считаю что она:

система управления организации на самом высоком уровне;

система управления организации на том же уровне, что и у других компаний данного сегмента;

система управления организации не работает в должном ключе.

2. Насколько в компании разнообразны организационные цели?

организационные цели достаточно разнообразны;

довольно однотипны;

организационные цели не обозначены.

3. Насколько в компании пропорционально соотнесены формальные и неформальные связи?

формальные и неформальные связи не соотнесены;

формальные и неформальные связи соотнесены в жесткой последовательности.

4. Насколько деятельность персонала контролируема высшим органом управления?

деятельность персонала контролируется постоянно;

не контролируется;

частично контролируется.

5. Какова скорость принятия управленческих решений в организации?

решения принимаются быстро;

решения принимаются в течение длительного времени, после проведения ряда совещаний;

решения принимает исключительно руководитель в течение 2-3 дней.

6. Характер оформления правил и процедур принятия решений осуществляется

письменно;

устно;

письменно и устно.

7. Насколько система управления организации отвечает требованиям инновационности и гибкости?

на предприятии гибкая система управления;

в компании постоянно применяется инновационная система управления;

руководство на предприятии консервативно, поэтому практически не принимается инновационная система управления.

Курочкин О. С. Управление предприятием (процессный аспект) : учеб. пособие / О. С. Курочкин. - К.: МАУП, 2014. – 39 с. ↑
Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика : учеб. для студ. высш. уч. зав. / З. П. Румянцева. -М. : ИНФрА-М, 2015. - 196 с. ↑
Скляренко В. К. Экономика предприятия: учеб. для студ. высш. уч. зав. / В. К. Скляренко, В. М. Прудников. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 258 с. ↑
Коротков Э. М. Исследование систем управления : учеб. для студ. высш. уч. зав. / Э. М. Коротков. - М. : Изд.-консалтинговая компания «ДеКА», 2014. - 89 с. ↑
Козлова О. В. Научные основы управления производством : учеб. для студ. высш. уч. зав. / О. В. Козлова, И. Н. Кузнецов. - М. : Экономика, 2016. - 112 с. ↑
Скляренко В. К. Экономика предприятия : учеб. для студ. высш. уч. зав. / В. К. Скляренко, В. М. Прудников. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 312 с. ↑
Чередниченко И. П. Психология управления : учеб. для студ. высш. уч. зав. / И. П. Чередниченко, Н. В. Тельных. - Ростов н/Д. : Феникс, 2014. - 68 с. ↑
Бурганова Л. А. Теория управления : учеб. пособие для студ. высш. уч. зав. / Л. А. Бурганова. - М. :ИНФРА-М, 2015. - 89 с. ↑
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации : учеб. пособие для студ. высш. уч. зав. / Дж. К. Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2015. - 156 с. ↑