Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система управления персоналом в современной организации (на примере ресторана «Арнау»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях компании всё больше уделяют внимание персоналу, как ресурсу, от оптимального использования которого зависит результативность и рост бизнеса. Сегодня, для эффективной деятельности любой компании требуются инициативные, ответственные сотрудники, которые являются высокоорганизованными и стремятся к трудовой самореализации как личности. Обеспечить такие качества у работника представляется возможным лишь с помощью эффективных форм и систем управления персоналом.

Поскольку в рамках данного исследования будет изучена специфика управления персоналом в ресторанном бизнесе, тема курсовой работы становится ещё более актуальной, так как в настоящее время ресторанный бизнес является одним из наиболее динамично развивающихся секторов казахстанской экономики. Соответственно в ресторанном бизнесе наблюдается все возрастающая конкуренция. В этой связи дальнейшее развитие ресторанов и сохранение их конкурентоспособности напрямую зависит от эффективности системы управления персоналом.

В последние десятилетия в современной практике отмечается устойчиво растущий интерес ученых и специалистов к совершенствованию системы управления персоналом. Об этом свидетельствует большое количество публикаций, диссертаций, отражающих востребованность обществом учебно-методических и практических рекомендаций в сфере развития управления персоналом. Появление новых периодических изданий и образование профессиональных объединений в области управления персоналом, обсуждающих проблемы развития данного направления, говорят об актуальности в бизнес-сообществе управления персоналом.

Степень изученности темы. Исследованием проблемы управления персоналом на предприятии занимались такие ученые, как Вучкович-Стадник А., Горшина А. П., Кибанова А. Я., Колосовой Р. П., Митрофанова В. В., Одегова Ю. Г., Пугачева В. П., Шекшни С. В., Щур-Трухановича Л. В. и др.

Вместе с тем, в большинстве представленных работ раскрыты лишь теоретические аспекты управления персоналом, не проанализирована практика управления с учетом специфики развития экономики на современном этапе и условий функционирования ресторанного бизнеса.

Целью курсовой работы является изучение специфики управления персоналом в ресторане в современных условиях и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом на предприятии.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты управления персоналом в ресторане;
провести анализ специфических особенностей управления персоналом в ресторане на примере конкретного предприятия;
выявить проблемы в управлении персоналом ресторана и разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ресторана.

Объектом исследования в работе выступил ресторан «Арнау».

Предметом исследования является система управления персоналом ресторана.

При исследовании рассматриваемых в работе вопросов использовались законодательные акты и другие нормативно-правовые документы по вопросам, связанным с организацией управления в ресторанном бизнесе.

В исследовании были использованы следующие методы: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, статистические и математические методы обработки информации.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие, цели и значение управления персоналом организации

Из курса менеджмента известно, что управление организацией в широком смысле означает эффективную реализацию пяти основных функций: планирование деятельности, ее организация, координация усилий вовлеченного в процесс персонала, мотивация людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Однако успешное выполнение функций менеджмента невозможно без основного ресурса организации, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции. И этот ресурс не информация, не сложные технические устройства, а именно люди [25].

Существует много определений термина «управление персоналом», некоторые из них представлены в таблице 1.

Таблицы 1 – Определение сущности понятия «управление персоналом»

Автор	Сущность понятия
Дорофеева Л.И. [9]	деятельность, направленная на решение служебных проблем, поддержку развития персонала, каждого отдельного рабочего, усовершенствование условий труда с целью выполнения задач организации
Виханский О.С. [4]	рассматривает каждого рабочего как личность и предлагает услуги по удовлетворению индивидуальных потребностей
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. [12]	совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, которые непосредственно связаны с организацией влияния на людей, которые работают на предприятии или в учреждении
Коун Дж. [14]	система влияния на претендентов и рабочих предприятия с целью повышения эффективности их использования

В результате анализа подходов к управлению персоналом можно сказать, что управление персоналом – комплекс взаимосвязанных действий, которые направлены как на трудовой коллектив в целом, так и на отдельного сотрудника с целью удовлетворения потребностей сотрудников, таких, как: рациональное использование физических и умственных способностей, а также удовлетворение их человеческих потребностей; а также направлены на удовлетворение интересов предприятия, а именно: обеспечение эффективного функционирования персонала и прибыльности работы. Основной целью управления персоналом является развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников, мобилизация их ресурсов, а также достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Следовательно, управление персоналом компании является одной из важных задач руководства и направлено оно на удовлетворение потребностей в рабочем персонале в необходимом ей количестве и качестве. Данная цель достигается с помощью различных принципов и методов, направленных на создание сознательных действий процесса управления персонала. Принципами управления являются правила и положения компании, которым должны следовать руководители компании и сотрудники по управлению персоналом и которые в конечном счете представляют собой результат сформированной системы управления персоналом организации [16].

Построение системы управления персоналом состоит из двух групп принципов:

1. Требования научного подхода, оперативности, оптимальности, а так же прогрессивности в формирование системы.

2. Применение принципа непрерывности, гибкости, а так же специализации, которые определят направление в развитие системы управления [7].

Методами управления персоналом являются возможности воздействия как на весь коллектив, так и на отдельных с целью воздействия на координацию их работоспособность в процессе функционирования компании.

Рис. 1. Классификация методов управления персоналом

Административные методы управления персоналом основываются на влиянии власти, дисциплины, а так же выговорах и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Базируются на основе единоначалия, ответственности, дисциплины и существуют в форме распорядительного и организационного влияния.

Экономические методы управления персоналом связаны правильным использованием экономических законов и по способам влияния известны как «методы пряника». Представляют собой комплекс материальных стимулов и мотивов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними задач и трудиться на благо компании.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на мотивации и моральном воздействии на людей и известны как «методы убеждения». Основываются на применении законов социологии и психологии.

Задачей службы управления персоналом является поддержание деятельности всей компании с помощью использования вышеперечисленных методов в том объеме, в котором необходима жизнедеятельность компании и ее развитие [22].

Деятельность службы управления персоналом направлена на управлении сотрудниками в рамках избранной кадровой политики.

Целью существования данной службы являются:

1) Обеспечение всех департаментов компании высококвалифицированными кадрами.

2) Эффективное использование критического опыта сотрудников в компании.

3) Достижение максимальной вовлеченности сотрудников для достижения целей и нужд организации, обеспечение равновесия интересов работников и ожиданий компании, связанных профессиональной деятельностью.

4) Регулярное доведение до сотрудников действующих политик организации.

Для успешного существования компании, необходима совместная деятельность всего коллектива, поэтому конечной целью работы службы персонала является максимальное сближение интересов сотрудников и ожиданий компании.

1.2 Специфические особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе

Если говорить об управлении предприятием ресторанного бизнеса, то оно представляет собой некую структуру, состоящую из звеньев, расположенных в подчинении одно другому. Такими звеньями могут быть как отдельные люди (менеджеры), так и целые подразделения (управляющие компании, отделы).

Организация управления предприятием ресторанного бизнеса может быть построена по нескольким схемам:

1) Линейная схема означает, что основные управленческие решения исходят от одного лица, менеджера полностью отвечающего за деятельность предприятия ресторанного бизнеса или его структурных подразделений. То есть во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями.

2) Функциональная схема означает, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел обслуживания клиентов, отдел приема клиентов и т.д.

3) Линейно-функциональная или смешанная схема. При такой структуре управления предприятием ресторанного бизнеса всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) [5].

У каждой из этих схем есть свои достоинства и недостатки. К примеру, линейная схема при всей четкости и организованности решений, исходящих от одного руководителя, означает перегрузку информации. Да и найти универсального специалиста по всем вопросам не так-то просто. Функциональная схема, наоборот, означает, что в управлении предприятием ресторанного бизнеса участвует много компетентных специалистов, однако это часто задерживает принятие решений или провоцирует «оттягивание одеяла на себя» в каком-либо отделе. Линейно-функциональная структура самая лучшая с токи зрения соответствия компетенции управленцев и различию задач, которые перед ними ставятся. Однако проблемы могут возникнуть с недостатком ответственности, так как работник, готовящий решение, часто в его реализации не участвует.

В связи с этим, важным направлением управления предприятием ресторанного бизнеса является управление персоналом.

Система управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса включает в себя ряд элементов, которые представлены на рис. 2.

Элементы управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса

Планирование потребности в персонале

Набор и отбор персонала

Адаптация персонала

Обучение и повышение квалификации персонала

Мотивация персонала

Деловая оценка персонала

Рис. 2. Элементы системы управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса

Планирование потребности в персонале предприятия ресторанного бизнеса осуществляется на основании существующих или планируемых к открытию вакансий. В случае наличия вакансия используются внутренние и внешние методы набора персонала.

В качестве внешних источников набора персонала можно назвать следующие:

- размещение информации на сайте ресторана;

- обращение к государственным и негосударственным службам занятости;

- размещение информации на специализированных сайтах.

В качестве внутренних источников набора персонала выступает возможность ротации персонала.

Отбор персонала на предприятиях ресторанного бизнеса осуществляется по ряду этапов:

1 этап – предварительная беседа с кандидатами на должность.

2 этап – заполнение анкеты кандидатами на должность.

3 этап – проведение интервью с кандидатами.

4 этап – выбор наиболее подходящей кандидатуры на должность.

После того как сотрудник начинает работать на предприятии ресторанного бизнеса, важным представляется создание системы адаптации, которая позволит наиболее быстро полно включиться новичку в работу. В качестве прогрессивного метода адаптации в современных условиях выступает наставничество.

В условиях высокой конкуренции на рынке важной составляющей кадровой работы на предприятии ресторанного бизнеса выступает разработка программы обучения и повышения квалификации сотрудников, а также его мотивация. Это обусловлено тем фактом, что в настоящее время ценовой фактор при выборе ресторана отошел на второй план. Важной составляющей при его выборе является качество предоставляемых услуг. При этом сотрудники предприятий ресторанного бизнеса выступают ее визитной карточкой [22].

Все большее значение приобретает разработка новых стимулов к труду. Изучение опыта функционирования предприятий ресторанного бизнеса в России показало, что в качестве дополнительных стимулов в современных условиях используют:

- методы соучастия в прибыли;

- бонусную систему;

- систему KPI-показателей;

- участие в акционерном капитале.

Выбор того или иного способа мотивации сотрудников зависит от специализации предприятия ресторанного бизнеса, размера и других факторов.

Для того чтобы правильно оценить результаты работы того или иного сотрудника, а также оценить его усилия в повышении своей квалификации большое значение отводится оценке персонала. В качестве основных методов оценки персонала, которые используются на предприятиях ресторанного бизнеса, можно назвать следующие:

- метод шкалирования;

- ранжирование;

- парное сравнение;

- аттестация и др. [15]

В целом можно сказать, что эффективное управление предприятием ресторанного бизнеса зависит от множества факторов. При этом высокая конкуренция заставляет предприятия ресторанного бизнеса работать в направлении дальнейшего совершенствования управления.

2. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ресторана «Арнау»

2.1 Общая характеристика деятельности и анализ организационной структуры управления предприятия

Исследование проводилось на базе ресторана «Арнау».

Ресторан «Арнау» - это идеальное место для проведения банкетов, веселых вечеринок, обедов, деловых встреч, корпоративных праздников, романтических свиданий, дней рождения, свадеб, юбилеев, семейных выходных. Кулинарная концепция ресторана - высокая казахская национальная кухня, изысканная и по-домашнему вкусная. Модный интерьер с национальными мотивами покоряет своим уютом и великолепием, а живая музыка с колоритным звучанием казахских народных инструментов создает особенное настроение [23].

Схема зала ресторана «Арнау» приведена на рис. 3.

Рис. 3. Схема зала ресторана «Арнау»

Ресторан создан в 2008 году в городе Астана. Отличается данное заведение относительно невысокими ценами, качеством приготовления блюд, обслуживанием, что является важным конкурентным преимуществом данной организации.

Адрес: г. Астана, пр. Туран, 30, здание Fitness Palace.

Режим работы с 12:00 до 01:00, ежедневно

Организационная структура ресторана представлена на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура ресторана «Арнау»

Как видно из рисунка, организационная структура ресторана «Арнау» является линейной.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Для начала проанализируем структуру имущества и источники его формирования по данным таблицы 2 [26].

Таблица 2 - Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя						Изменение за 2012-2014
	в тыс. тг.			в % к валюте баланса			тыс. тг.	± %
	2012	2013	2014	2012	2013	2014	тыс. тг.	± %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
1. Краткосрочные активы	37 472	32 015	37 823	57,0	58,3	67,9	351	0,9
запасы	31 560	29 080	27 961	48,0	53,0	50,2	-3599	-11,4
дебиторская задолженность	1 911	2 294	5 184	2,9	4,2	9,3	3273	171,3
денежные средства	4 001	641	4 678	6,1	1,2	8,4	677	16,9
2. Долгосрочные активы	28 240	22 902	17 918	43,0	41,7	32,1	-10322	-36,6
нематериальные активы	189	156	126	0,3	0,3	0,2	-63	-33,3
основные средства	28051	22746	17792	42,7	41,4	31,9	-10259	-36,6
Капитал и обязательства
1. Краткосрочные обязательства	29 482	18 044	2 038	44,9	32,9	3,7	-27444	-93,1
краткосрочная кредиторская задолженность	29232	17966	1958	44,5	32,7	3,5	-27274	-93,3
текущие налоговые обязательства	25	78	80	0,0	0,1	0,1	55	220,0
2. Долгосрочные обязательства	31 202	30 122	30 122	47,5	54,9	54,0	-1080	-3,5
займы	23679	22599	22599	36,0	41,2	40,5	-1080	-4,6
долгосрочная кредиторская задолженность	7523	7523	7523	11,4	13,7	13,5	0	0,0
3. Капитал	5 029	6 751	23 581	7,7	12,3	42,3	18552	368,9
уставный капитал	500	500	500	0,8	0,9	0,9	0	0,0
нераспределенная прибыль	4529	6251	23081	6,9	11,4	41,4	18552	409,6
Активы / Капитал и обязательства	65 712	54 917	55 741	100	100	100	-9971	-15,2

Как видно из приведенной выше таблицы, на последний день анализируемого периода (31.12.2014) доля долгосрочных активов составляет примерно треть (32,1%), а краткосрочных – соответственно две трети. Такое соотношение характерно для видов деятельности, где не требуются существенные вложения в основные средства и долгосрочные инвестиции, но велики текущие запасы сырья, материалов, товаров. За два года имело место заметное падение стоимости активов до 55 741 тыс. тг. (-9 971 тыс. тг.). Однако следует обратить внимание, что, несмотря на снижение активов организации, собственный капитал в течение анализируемого периода (с 31 декабря 2012 г. по 31 декабря 2014 г.) вырос в 4,7 раза. Рост величины собственного капитала – фактор, положительно характеризующий динамику финансового состояния ресторана «Арнау» [26].

Общее снижение величины активов ресторана «Арнау» связано, в основном, с уменьшением величины следующих активов:

- основные средства – 10 259 тыс. тг.

- запасы – 3 599 тыс. тг.

В то же время в капитале и обязательствах организации наибольшее снижение имело место по строке «Краткосрочная кредиторская задолженность» на 27 274 тыс. тг., что составило 95,6% от всех сократившихся источников формирования средств организации.

Еще большего снижения величины совокупных активов организации позволил избежать прирост значений таких показателей, как «Краткосрочная дебиторская задолженность» в активах и «Нераспределенная прибыль» в источниках средств организации, составивший за два года +3 273 тыс. тг. и +18 553 тыс. тг. соответственно.

За два года произошло заметное уменьшение стоимости запасов организации до 27 961 тыс. тг. (на 3 599 тыс. тг., или на 11,4%).

Величина краткосрочной дебиторской задолженности за весь рассматриваемый период стремительно выросла (на 171,3%).

В приведенной ниже таблице обобщены основные финансовые результаты деятельности ресторана «Арнау» за 2012-2014гг.

Таблица 3 - Финансовые результаты деятельности ресторана «Арнау» за 2012-2014 гг.

Наименование показателей	2012г.	2013г.	2014	Изменения за 2012-2014гг.
Наименование показателей	2012г.	2013г.	2014	Тыс.тенге	%
Выручка	81 389	82 707	39 019	-42 369	-52,1
Себестоимость реализованных товаров и услуг	53 148	53 366	15 608	-37 540	-70,6
Валовая прибыль	28 241	29 341	23 411	-4 829	-17,1
Расходы по реализации	12 428	8 538	1 096	-11 332	-91,2
Административные расходы	8 006	9 476	857	-7 149	-89,3
Прочие расходы	3 391	5 207	120	-3 271	-96,5
Прочие доходы	112	251	300	188	166,8

Продолжение таблицы 3

Итого операционная прибыль (убыток)	4 529	6 371	21 039	16 510	364,6
Доходы по финансированию				0	0
Расходы по финансированию		120	0	0	0
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 529	6 251	21 039	16 510	364,6
Расходы по подоходному налогу	950	344	4 208	3 258	342,9
Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности	3 579	5 906	16 831	13 252	370,3
Прибыль за год	3 579	5 906	16 831	13 252	370,3

Выручка за последний год составила 39 019 тыс. тг. За последние три года по сравнению с данными за 2012 год выручка сильно снизилась (на 42 369 тыс. тг., или на 52,1%). За период 01.01–31.12.2014 значение валовой прибыли (прибыли от продаж) составило 23 411 тыс. тг. За три года имело место значительное снижение валовой прибыли – на 4 829 тыс. тг., или на 17,1% [24].

За последний год организация получила как валовую прибыль, так и прибыль до налогообложения в сумме 21 039 тыс. тг. Итоговый финансовый результат (совокупный доход) за 2014 год составил 16 831 тыс. тг.

Проведем SWОT-анализ для ресторана. Первым этапом является формирование сильных и слабых сторон развития ресторана (Приложение 1).

исследование показало, что к слабым сторонам ресторана можно отнести большое количество игроков на рынке, ограниченный круг потенциальных клиентов ресторана. Наибольшее влияние на деятельность ресторана будут оказывать доходы клиентов, наличие финансовой возможности для развития ресторана, мода на питание вне дома, уровень конкуренции в ближайшем районе.

Таким образом, обобщая вышеизложенное следует отметить в основном положительную динамику финансовых показателей деятельности исследуемого предприятия. Предприятие обладает устойчивой структурой баланса.

2.2 Критерии оценки и способы подбора персонала в ресторане Арнау

Рассмотреть алгоритм найма сотрудников в ресторане «Арнау» и их дальнейшее сопровождение в карьерном развитии (рис. 5).

Рис. 5. Последовательность найма сотрудников и их дальнейшего сопровождения в карьерном развитии в ресторане «Арнау»

Анализируя схему, представленную на рисунке 2.4, можно сделать вывод, что процесс найма новых сотрудников в ресторане «Арнау» и их дальнейшее сопровождение в карьерном развитии предполагает практически все необходимые организационные этапы. Планирование численности практически не ведется, речь идет скорее о реактивной кадровой политике, когда кадровые решения принимаются после возникновения определенных ситуаций (увольнение работника, возрастание напряженности, сбои в работе).

При образовании вакансий предприятие обращается к внешним источникам найма. Как правило, поиск осуществляется с использованием интернет-ресурсов [21]. При этом к соискателям на вакантную должность применяются следующие требования (Приложение 2).

Как видим, к отдельным категориям работников выдвигаются не только профессиональные, но и личностные требования, а также требования к стажу работы.

Далее проводятся собеседования с подходящими сотрудниками с целью установления соответствия их компетенций требованиям должности. Из полученной выборки избирается конкретный сотрудник, профессиональные параметры которого являются наиболее привлекательными. Далее, проводятся мероприятия по адаптации нового сотрудника в отношении профессиональной деятельности и корпоративной культуры. В случае необходимости, новый сотрудник проходит плановое обучение, в ходе которого приобретает навыки, требуемые для осуществления профессиональных обязанностей должным образом. Вместе с тем, в отношении новых сотрудников не производится планирование его карьерного роста и профессионального развития, что снижает результаты в формировании эффективного трудового состава.

Кроме того, в ресторане «Арнау» не используются современные методы отбора персонала, например такие, как психологические тесты, выявление личностных особенностей кандидатов, CASE-интервью (Кейс — это конкретная практическая ситуация, рассказывающая о событии (или последовательности событий), в котором можно обнаружить достаточно проблем. В хорошей ситуации описываются реальные люди в момент принятия важного решения, сталкивающиеся с необходимостью предпринимать какие-то действия и нести ответственность за последствия. Важно иметь в виду, что кейсы описывают реальные события, которые в условиях дефицита ресурсов не поддаются однозначно правильному решению. Хороший кейс должен содержать несколько возможных вариантов решений. Конструирование кейса заключается в предложении возможностей, вероятностей и средств достижения цели), что является негативным, поскольку от работников сферы услуг, системы «человек-человек» требуется определенная психологическая подготовка, личностная предрасположенность к работе с людьми [10]. Данная ситуация характерна для большинства казахстанских предприятий.

Отдельно следует рассмотреть действующую систему найма и подбора персонала в ресторане «Арнау».

Во-первых, рассмотрим более подробный алгоритм подбора персонала в организации, представленный на следующей схеме (рис. 6).

Рис. 6. Алгоритм подбора персонала в ресторане «Арнау»

Анализируя представленную схему, мы можем сделать вывод о том, что в системе подбора персонала в ресторане «Арнау», во-первых, существует следующий недостаток: кадровым специалистом не осуществляется планирование потребности организации в тех или иных сотрудников. Осуществление процесса найма сотрудников происходит тогда, когда какой-либо из сотрудников увольняется, или, когда открывается новая вакансия (по факту ее открытия), в то время, как эффективная система управления процессом подбора кадров должна характеризоваться прогностическими функциями.

Во-вторых, кадровым специалистом ресторана «Арнау» не осуществляется полноценный первичный подбор потенциальных кандидатов на вакансию: специалист просто проверяет присланные резюме и делает перечень подходящих кандидатов. Как показывает опыт многих компаний, исключение первичного подбора препятствует объективной оценки потенциальных сотрудников.

В-третьих, оценка компетентности потенциальных кандидатов фактически не осуществляется. Кадровый специалист проводит собеседование с несколькими наиболее подходящими кандидатами в устной форме без использования каких-либо диагностических методик. Следовательно, оценка компетентности соискателей в данном случае имеет субъективный характер, что, по нашему мнению, не позволяет объективно оценить личностные и профессиональные способности кандидатов, откликнувшихся на вакансию [6].

Таким образом, установленные проблемы системы подбора персонала, действующие в ресторане «Арнау», могут оказывать негативное влияние на результаты функционирования системы, в частности – показатели движения кадров, качественный состав персонала и прочие показатели. Аттестация работников на предприятии не осуществляется, что обусловлено малой численностью сотрудников ресторана «Арнау». Как таковой политики продвижения по карьерной лестнице также не происходит, поскольку образования вакантной должности рангом выше происходит крайне редко.

2.3 Оценка показателей эффективности системы управления персоналом ресторана «Арнау»

В ресторане «Арнау» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Данный метод обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в выполнении работы. К организационно – административным методам относятся: трудовой кодекс РК, издание различных приказов, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции.

На основании нормативных документов в ресторане разработаны следующие документы:

коллективный договор:
правила внутреннего трудового распорядка;
должностные инструкции.

К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу ресторана, вызвавшим у организации дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба организации. Взыскания могут налагаться в виде выговоров, замечаний, увольнений.

В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

Специфика труда специалистов ресторанного бизнеса определяется тем, что создавая продукт, они непосредственно участвуют в процессах производства, реализации и организации потребления. Работа специалистов ресторанного хозяйства делится на продуктивную и непродуктивную. Продуктивный труд направлена на создание материальных благ или материальных услуг. Непродуктивный труд - это общественное полезная работа, непосредственно не участвует в создании материальных ценностей. В ресторане почти 90% всех работников заняты производительным трудом и около 10% - непродуктивной. Основная часть работников (повара, кондитеры, пекари, производители полуфабрикатов и другие работники производства заняты непосредственно переработкой продуктов, созданием новых потребительских стоимостей). Другая часть работников осуществляет процесс реализации потребления, их труд, с одной стороны, связан с продолжением и завершением производственного процесса а с другой - с изменением форм стоимости и предоставлением материальных услуг. Работа персонала, занятого продолжением и завершением производственного процесса, не создает новых потребительских стоимостей, но увеличивает стоимость и является трудом продуктивным.

Характеристика персонала ресторана будет осуществлен нами по признакам. Анализ трудовых ресурсов предусматривает определение динамики численности и состава работников, а также производительности труда.

Анализируя личный состав ресторана «Арнау», рассмотрим вопросы динамики численности персонала, структуры персонала, т. е. распределения ее по видам деятельности и категориям работников, а также анализ движения кадров. Кадровый состав организации приведем в таблице 4.

В целом наблюдается рост численности поваров и официантов, снижение численности обслуживающего персонала (уборщиц), поскольку практика показала, что с уборкой помещения успешно справляется один человек, и содержать второго уборщика ведет к росту затрат на заработную плату без повышения эффективности.

Таблица 4 – Кадровый состав ресторана «Арнау» за период 2012-2014 гг

Группа	2012		2013		2014		Изменение, %
Группа	Численно сть, чел.	%	Численно сть, чел.	%	Численн ость, чел.	%	2014/ 2013	2014/ 2012
Руководитель	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Зав. производством	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Админи-стратор	2	13	2	13	2	11	1,00	1,00
Официант	4	26	4	24	6	34	1,5	1,5
Уборщик	1	7	2	13	1	5	0,5	1,00
Бармен	2	13	2	13	2	11	1,00	1,00
Повар	3	20	3	19	4	24	1,25	1,25
Мойщик посуды	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Всего	15	100	16	100	18	100	1,13	1,2

Можно сделать вывод об увеличении численности персонала в ресторане «Арнау» по сравнению 2013 годом на 2 человека, что составляет 11%. Данная ситуация обусловлена ростом объема оказания услуг, значительным притоком клиентов и повышением трудоемкости работы поваров и официантов. Однако, без эффективного использования нормативов численности, трудоемкости работ, норм времени невозможно эффективно управлять ростом персонала, а расширение численности без анализа трудоемкости может привести к негативным последствиям для организации: росту затрат на персонал [20].

Далее необходимо провести анализ движения персонала, как важный индикатор кадровой политики в организации. Данные по движению персонала представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Движение персонала ресторана «Арнау» в 2012-2014 гг.

Годы	Среднесписочная численность	Валовой оборот, %	Оборот по приему, %	Оборот по увольнению, %	Текучесть кадров, %	Коэффициент стабильности, %
2012	15	46,7	26,7	20,0	20,00	21
2013	16	31,3	18,8	12,5	6,25	16
2014	18	60,0	40,0	20,0	15,00	29

Можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации выше нормы (3-5%), что обусловлено общей тенденцией к текучести среди определенных категорий персонала, таких как официанты, бармены. Однако, высокая текучесть является негативным моментом для организации, поскольку цель кадровой политики - укрепление и рост кадрового потенциала, мотивация всех категорий сотрудников для достижения эффективной работы в долгосрочном периоде, в частности за счет устойчивого кадрового потенциала. Ориентация на текучесть и снижение за этот счет затрат на мотивацию и рост оплаты труда - негативная тенденция, которой привержены как малые так и крупные предприятия в современных условиях.

Следует также остановится оценке таких элементов системы управления персоналом, как оплата труда и мотивационная политика компании.

Таблица 6 – Структура оплаты труда руководителя «Арнау» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Должностной оклад, тг.	84 000	126 000	143 500
Премия за результаты работы подразделения, %	30	30	30
Выплаты компенсационного характера, %	10	10	10
ИТОГО	117 600	176 400	200 900

Для руководителей предусмотрена, помимо оклада, система премирования (премия по итогам квартала). Премия по итогам квартала начисляется в размере 30% от оклада, выплаты компенсационного характера составляют 10% от оклада и включают в себя: представительские расходы; транспортные расходы. Оплата труда руководителей увеличивается за счет роста должностных окладов (размер премии не меняется). Оклады увеличиваются в силу изменения мотивационной политики ресторана «Арнау». Рассмотрим особенности оплаты труда иных категорий работников. Оплата труда руководителей выросла в 2014 году по сравнению с 2013 г.

Таблица 6 – Оплата труда работников ресторана «Арнау» в 2012-2014 гг.

Категория работников	Заработная плата, по штатному расписанию
Категория работников	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Зав. производством	77 000	105 000	133 000
Официанты	60 550	70 840	73 780
Администратор	73 500	86 520	98 140
Бармен	61 334	64 680	86 380
Повар	53 270	59 850	70 840
Уборщица	34 580	37 310	47 460
Шеф повар	73 500	79 520	84 140
Мойщик посуды	31 780	38 710	46 760

Данные таблицы наглядно демонстрируют, что для работников, помимо руководителей, из материальных стимулов предусмотрен лишь должностной оклад, что является негативным моментом, поскольку работник не видит, что его усилия приносят ему повышение оплаты труда.

Наиболее важным показателем, отражающим эффективность системы управления персоналом ресторана является показать производительности труда (таблица 7).

Таблица 7 – Основные показатели работы ресторана «Арнау» за 2012 - 2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение, 2014/2012, %
Выручка (тыс. тг.)	81 389	82 707	39 019	47,9
Среднесписочная численность персонала	15	16	18	120,0
Производительность труда, тыс.тг..	5425,9	5169,2	2167,7	40,0

Данная таблица свидетельствует о том, что производительность труда за 3 года снизилась на 60%. Необходимость обеспечения должного качества услуг потребовало роста численности на 20%.

Таким образом, можно выявить следующие недостатки системы управления персоналом ресторана «Арнау»:

отсутствует внутрифирменный кадровый резерв, наем из внешних источников производится стихийно;
отсутствует четкая оценка личностных качеств кандидата, что может негативно отразиться на таких показателях как лояльность персонала, текучесть кадров и т.д.;
отсутствует четкая регламентация сроков ожидания вакантной должности, нет налаженной и регламентированной работы с кандидатами (еще не принятыми на должность);
присутствует перечень рекомендаций, то есть на работу часто принимаются люди, не имеющие профессионально-важных качеств необходимых работникам, а знакомства и связи являются основным источником подбора кадров;
применяются лишь стандартные кадровые технологии, стандартное собеседование и анализ трудовой книжки, что может привести к негативным для организации последствиям.

3. Пути повышения эффективности управления персоналом в деятельности ресторана «Арнау»

С целью совершенствования процесса подбора и отбора персонала ресторана «Арнау» были разработаны следующие мероприятия, непосредственно связанные с проблемами действующей системы подбора персонала компании, установленные во второй главе выпускной квалификационной работы (рис. 7).

Рис. 7. Мероприятия по совершенствованию процесса подбора персонала в ресторане «Арнау»

В рамках первого мероприятия предлагается внедрить систему планирования потребностей в персонале. Второе мероприятие направлено на внедрение принципов привлечения персонала, которые в настоящий момент являются недостаточно объективными. Третье мероприятие предполагает внедрение системы подбора персонала на основе теории Ицхака Адизеса о функциональном разделении полномочий. И, наконец, в четвертом мероприятии предлагается внедрить систему оценки личностных и профессиональных компетенций соискателей.

Рассмотрим более подробно содержание каждого разработанного мероприятия.

1 Внедрение системы планирования потребностей в персонале. Во-первых, мы предлагаем внедрить систему планирования потребности в персонале. Для того, чтобы руководители могли планировать процессы привлечения и подбора потенциальных сотрудников, целесообразно внедрить внутрикорпоративную коммуникационную систему планирования, основанную на планировании основных операционных показателей ресторана на предстоящий период. Концепция данного мероприятия отражена на рис. 8.

Рис. 8. Концепция системы планирования потребности в персонале

В результате, на основе постоянного планирования у руководства ресторана будет сформирована целая информационная система, позволяющая оперативно выявлять потребность в персонале и устранять её.

2. Внедрение принципов привлечения и найма персонала. Следующее мероприятие направлено на оптимизацию системы привлечения персонала в ресторане «Арнау» за счет внедрения принципов, представленных в современной литературе (см. рис. 9).

Рис. 9. Принципы стратегии найма и подбора персонала в ресторане «Арнау»

Первый принцип «эффективное позиционирование» предполагает, что в процессе поиска сотрудников ресторана «Арнау» должно позиционировать себя как привлекательного работодателя, который:

соблюдает все нормы трудового законодательства Республики Казахстан и предоставляет полный социальный пакет;
предлагает размер заработной платы, соответствующей среднерыночным значениям;
является конкурентоспособным рестораном на рынке города Астаны.

Обозначенные аспекты позиционирования должны прослеживаться в объявлениях о поиске сотрудников весьма наглядно, прописываться отдельными пунктами. Целесообразно использовать логотип ресторана.

Второй принцип означает, что все требования, предъявляемые к профессиональным навыкам, личностным особенностям соискателей должны быть максимально объективными и корректными. В частности, нельзя требовать от потенциальных сотрудников тех компетенций, которыми не должен владеть специалист соответствующей области.

Третий принцип предполагает возможность найма только тех сотрудников, квалификация которых соответствует требованиям должности. Проведенный на предыдущем этапе исследования анализ показал, что встречаются случаи найма сотрудников, не соответствующих квалификационным требованиям.

Четвертый принцип определяет требования к средствам массовой информации, используемым для поиска сотрудников. Рекомендуется использовать интернет-ресурсы как наиболее оперативные СМИ, однако при этом необходимо обращать внимание на репутацию ресурса, его функциональные возможности, и отдавать предпочтение тем ресурсам, которые осуществляют свою деятельность на рынке онлайн-рекрутмента длительное время.

Пятый принцип означает, что при подборе персонала необходимо использовать конкурсную форму собеседований – потенциальные соискатели должны понимать, что претендуют на должность в известной крупнейшей рекламной компании, и для получения этой должности им необходимо продемонстрировать наличие соответствующих профессиональных компетенций.

Учет данных принципов в процессе найма и подбора персонала позволит укрепить бренд предприятия как привлекательного работодателя и повысить качественный состав штаба сотрудников.

3. Внедрение системы подбора персонала на основе теории И. Адизеса. Помимо мероприятий, направленных на коррекцию взаимоотношений сотрудников ресторана «Арнау», описанных выше, в ходе исследования был разработан ряд практических рекомендаций относительно формирования рабочих групп. Сущность данных рекомендаций опирается на теорию И. Адизеса о том, что не существует идеальной формы руководства, способной обеспечить получение продуктивных результатов от управления в долгосрочной перспективе. Адизезс утверждает, что для такой задачи руководитель должен одновременно выполнять четыре функции, то есть обладать соответствующими качествами:

1) обладать лидерскими качествами и образом мышления предпринимателя;

2) обладать качествами «интегратора», способного сплотить организации и настроить взаимодействие между сотрудниками;

3) обладать административными качествами, позволяющими воплощать предпринимательские идеи в системах;

4) обладать качествами производителей, способных доводить дело до конца [2].

В контексте системы корпоративной культуры ресторана мы предлагаем реализовывать принцип разделения ролей сотрудников в соответствии с их ярко выраженными способностями. Данный принцип в деятельности ресторана «Арнау» будет отражаться следующим образом:

1) Подбор персонала должен осуществляться с учетом недостатка менеджера, обладающего определенными функциональными способностями (например, если в коллективе присутствует достаточно сотрудников типа «интегратор», то целесообразно нанять менеджера роли «администратора», задачей которого будет систематизация интеграционных инициатив коллег);

2) Формирование рабочих групп по проектам должно осуществляться на основе комбинации всех четырех типов менеджеров: для успешной реализации проекта в состав его исполнителей должны входить сотрудники всех «ролей» - предприниматель, интегратор, администратор и производитель;

3) Постепенно следует сформировать гармоничное ролевое соотношение сотрудников в каждом отделе предприятия, чтобы все его сотрудники взаимодействовали с теми коллегами, которые своими индивидуальными функциональными способностями восполняли их недостатки.

В отношении корпоративной культуры ролевой принцип формирования трудового коллектива также имеет большую значимость: каждый из сотрудников будет выполнять не только свои трудовые обязанности, но и реализовывать свойственные ему функции, что позволит каждому раскрыться в профессиональном плане и не препятствовать профессионально-творческой деятельности коллег.

Вместе с тем, соблюдение данных рекомендаций обеспечит эффективное стратегическое развитие предприятия, поскольку коллектив, сформированный по принципу разделения ролей, будет намного более устойчивым и организованным. Следовательно, данный принцип будет способствовать достижению двух ключевых эффектов – созданию оптимальной корпоративной культуры и обеспечению стратегического развития ресторана «Арнау». Внедрение данной системы подбора позволит сформировать такой штаб сотрудников, функциональная роль каждого из которых будет соответствовать функциональным ролях коллег, что позволить достичь синергетического эффекта и повысить общую продуктивность деятельности человеческих ресурсов.

4 Внедрение системы оценки личностных и профессиональных компетенций соискателей. Последнее мероприятие, разработанное в ходе исследования, направлено на внедрение системы оценки личностных и профессиональных компетенций соискателей в процессе подбора персонала. На втором этапе выпускной квалификационной работы нами было установлено, что при подборе потенциальных сотрудников в ресторане «Арнау» проводится только устное собеседование и не используются какие-либо технологии для оценки личностной и профессиональной компетентности кандидатов, что, по нашему мнению, не позволяет подбирать подходящий персонал. Так, нами была разработана концепция системы оценки личностных и профессиональных компетенций для администраторов ресторана «Арнау».

Данная система дифференцирует процесс оценивания в отношении двух групп компетенций: личностных и профессиональных. И те, и другие, должны в обязательном порядке оцениваться при подборе сотрудников на каждую вакантную должность администратора ресторана.

Алгоритм реализации оценки можно представить следующим образом (рис. 10).

Рис. 10. Алгоритм реализации оценки личностной и профессиональной компетентности соискателей для ресторана «Арнау»

Для оценки соответствия личностных особенностей кандидата требованиям вакансии мы предлагаем использовать 16-ти факторный тест Кеттелла. Используя 16 личностных факторов как основу, Кеттелл продолжил работу в этой области, создавая 16-факторный личностный опросник, который и по сей день используют университеты, предприятия, компании для исследований, подбора персонала и т. п. Для оценки соответствия профессиональных компетенций кандидата требованиям должности администратора рекомендуется разработать модель компетенций для каждой должности и сравнивать профессиональные компетенции соискателя с ними в процессе каждого подбора. Реализация данного мероприятия позволит повысить объективность оценки общепрофессиональной компетентности соискателей и обеспечит найм только тех сотрудников, которые подходят под требования каждой вакантной должности.

Таким образом, нами была представлена характеристика мероприятий, разработанных для совершенствования системы подбора персонала в ресторане «Арнау». Реализация данных мероприятий должна осуществляться в той последовательности, в которой они изложены в рамках данного параграфа, поскольку в целом они образуют эффективную систему подбора персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в курсовой работе исследование позволило сделать следующие выводы:

Управление персоналом – комплекс взаимосвязанных действий, которые направлены как на трудовой коллектив в целом, так и на отдельного сотрудника с целью удовлетворения потребностей сотрудников, таких, как: рациональное использование физических и умственных способностей, а также удовлетворение их человеческих потребностей; а также направлены на удовлетворение интересов предприятия, а именно: обеспечение эффективного функционирования персонала и прибыльности работы. Основной целью управления персоналом является развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников, мобилизация их ресурсов, а также достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Человеческие ресурсы на предприятии играют важную роль, потому что именно от персонала зависит эффективное и рациональное использование всех ресурсов предприятия, соответственно от этого зависит прибыль предприятия, но интересы персонала предприятие также должны учитываться. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.

Исследование проводилось на базе ресторана «Арнау». Ресторан создан в 2008 году в городе Астана. Кулинарная концепция ресторана - высокая казахская национальная кухня, изысканная и по-домашнему вкусная. Модный интерьер с национальными мотивами покоряет своим уютом и великолепием, а живая музыка с колоритным звучанием казахских народных инструментов создает особенное настроение.

В результате анализа были выявлены следующие недостатки системы организации и труда персонала ресторана «Арнау»:

В требованиях профессий и должностей существуют требования к личностным качествам, тогда как их оценка проводится лишь в ходе собеседования, что вносит субъективный фактор в оценку персонала.

В ресторане не используются современные методы отбора персонала, например такие, как психологические тесты, выявление личностных особенностей кандидатов, CASE-интервью.

Текучесть кадров в ресторане достаточно велика, что говорит о недостатках в системе материального стимулирования и в содержании труда, а также может говорить о недостатках системы отбора.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрютина М. С. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности: учебник / М. С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2010. – 462 с.

Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: ООО «Альпина Паблишер», 2014. - 164с.

Адизес И.К. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: ООО «Альпина Паблишер», 2014. - 330с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
Гаврищук М. Управление рестораном / М. Гаврищук // Гостиничное дело. - 2012. – № 1. - С. 26 – 31
Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2011. - N 2. - С. 184-187.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 511 с.

Грейдинг - как результат оценки в стимулировании труда персонала// Интернет-ресурс: http://www.welleconomics.ru/wens-351-2.html

Дорофеева Л.И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. - Саратов, 2015. -433 с.
Иванова С. CASE-интервью, или ситуационное интервью// Интернет-ресурс: http://hr-portal.ru/article/case-intervyu-ili-situacionnoe-intervyu
Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2012. – 200 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 524 с.
Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / [В.И.Бариленко]; под общ. ред. В.И.Бариленко. - М. : ФОРУМ, 2012. - 463 c.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2011. – 352 с.
Лесник А. А Организация и управление ресторанным бизнесом: учебник / А. А. Лесник, А. В. Чернышѐв. - М.: Интел, 2011. – Т -1 – 420 с.
Маслова В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академическо го бакалавриата / В. М. Мас лова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 492 с.
Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2013. – 394 с.
Одинцов В.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.А.Одинцов. - М.: Академия, 2013. - 252 с.
Омельченко И.Б. Нетрадиционный метод нормирования численности управленческого персонала//Управление персоналом. - №2. – 2014. – С.16
Пазинич Ю. Мотивируем и поощряем: система оплаты труда / Ю. Пазинич // Управление персоналом. – 2008. – № 2. – С. 55–56.
Пименов А. Эффективный поиск сотрудника : все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 5. - С. 46-52.
Рянжин В.В. Управление персоналом ресторана: реализации и перспективы // Гостиничное дело. – 2012. - № 11. – С. 11
Сайт ресторана «Арнау»// Интернет-ресурс: http://arnau-restaurant.kz/ru/
Турманидзе Т. У. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Т. У. Турманидзе,– М.: Экономика, 2011. – 478 с.
Управление персоналом : учебник и практикум для приклад- ного бакалавриата / под ред. А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 498 с.
Финансовая отчетность ресторана «Арнау» за 2012- 2014 гг.
Черепанова М.А. Система грейдов как инструмент повышения эффективности работы персонала российских компаний// Материалы XI Международной научно-практической конференции, посвященной 110-летию экономического образования в Томском политехническом университете

Приложение 1

Сильные и слабые стороны развития ресторана

№	Сильные стороны	№	Слабые стороны
	Более низкие цены по сравнению с другими ресторанами		Слабая дифференциация деятельности
	Быстрое и качественное обслуживание клиентов ресторана		Наличие ресторанов в близлежащих районах
	«Счастливые часы» в периоды, когда число посетителей наименьшее		Ограничение клиентуры ресторана
	Наличие большого «спального района» в месте расположения ресторана		Слабая инновационная деятельность
	Высокая квалификация персонала		Слабая мотивация персонала
	Возможности		Угрозы
	Улучшение уровня жизни населения		Повышение инновационной активности ресторанов-конкурентов
	Развитие района, в котором расположен ресторан		Возможность появления других точек общественного питания в шаговой доступности
	Повышение инновационной активности		Увеличение конкурентных преимуществ со стороны ресторанов-конкурентов
	Снижение налогов		Снижение уровня жизни населения
	Разорение и уход ресторанов-конкурентов		Возможно изменение предпочтений клиентов в пользу питания дома
	Совершенствование менеджмента		Ухудшение общей экономической обстановки
	Изменение законодательства для малого предпринимательства		Ужесточение законодательства для малого предпринимательства

Приложение 2

Требования к отдельным категориям работников в ресторана «Арнау»

Должн ость	Требования
Должн ость	Характеристика работы	Образо вание	Личностные	Стаж
1	2	3	4	5
Офици ант	Официант - «лицо» ресторана. В его задачи входит общение с гостем, прием заказа, сервировка стола	Необяза тельно	коммуникабельность аккуратность расторопность выносливость презентабельная внешность	Требова ния не выдвига ются
Шеф- повар	Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырьё, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню. Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Осуществляет расстановку поваров и других работников производства. Составляет график выхода поваров на работу.	Колледж, технику м, ВУЗ	У повара обязательно должны быть эстетический вкус, воображение, творческие задатки.	Не менее 3 лет
Повар-технолог	Организует процесс приготовления продуктов. Определяет качество сырья, рассчитывает его количество для получения порций готовых продуктов, калорийность суточного рациона, составляет меню и прейскуранты. Распределяет обязанности в бригаде поваров. Контролирует процесс приготовления кулинарной продукции, разрабатывает рецепты новых фирменных блюд и составляет на них технологические карты. Ведет полный учет материальных ценностей, оборудования, сырья, готовой продукции.	Колледж, техникум	Эстетический вкус, воображение, творческие задатки.	Не менее 2 лет