Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадрового развития корпораций

Содержание:

Введение

Все мы знаем, что управление трудовыми отношениями - это одна из основных (и непростых) задач в деятельности любого руководителя. Управление не означает одни лишь приказы и распоряжения. Это целая система действий, которые касаются подбора и постоянного мониторинга персонала, планирования и организации работы сотрудников, поиска и внедрения программ по повышению квалификации, мотивации труда, обеспечения благоприятных и безопасных условий труда... В то же время на деятельность организации, принятие решений о дальнейшей судьбе бизнеса (а значит, и на работу и само существование персонала) влияют политические события, нестабильность мирового и отечественного рынков. Подготовку и реализацию мер по поддержанию качества и количества сотрудников "в строю" можно назвать антикризисным управлением персонала, кадровой политикой в условиях кризиса.

Управление трудовыми отношениями - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов кадровой стратегии развития персонала корпорации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы кадровой стратегии развития персонала;

- провести анализ кадровой стратегии на предприятии;

- разработать мероприятия по кадровой стратегии развития персонала.

Объект исследования – персонал АО «Зара СНГ» как экономический ресурс предприятия.

Предмет исследования – стратегии развития персонала корпорации.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии развития персонала

1.1. Формы и методы развития персонала

Развитие персонала бывает общим и профессиональным. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны[1,с. 26-27].

Развитие персонала - это выгодные инвестиции в свою собственную компанию. В современном мире обновление знаний происходит стремительными темпами, а квалифицированные сотрудники – это залог стабильности и процветания бизнеса. Обучение персонала позволяет решить такие задачи, как повышение эффективности работы сотрудников, внедрение новых технологий, стандартов, улучшающих качество работы компании, повышение уровня компетенций сотрудников и их лояльности к организации.

Индивидуальное обучение удовлетворяет необходимость получения дополнительных знаний в случае расширения полномочий сотрудника, назначения на новую должность.

Корпоративное обучение – совместное обучение сотрудников компании по одной или нескольким учебным программам. Применяется, например, при необходимости стандартизации знаний.

Очное обучение – обучение персонала в учебном заведении, например в бизнес-школе, или в помещении компании с приглашенными специалистами.

Альтернативой очному обучению выступает обучение дистанционное или электронное обучение - e-learning - способ организации процесса обучения, позволяющий осуществлять передачу знаний на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся. При дистанционном обучении слушатель самостоятельно выбирает удобное для него время и подходящий ему темп работы. Однако противники дистанционного обучения в качестве его недостатков отмечают отсутствие социального контакта с другими участниками обучения и возможность неверного толкования теоретических материалов. Более совершенным методом в этом отношении является смешанное обучение, совмещающее в себе достоинства e-learning, очные занятия и самоподготовку. Смешанное обучение позволяет привлечь к процессу обучения сотрудников из удаленных городов и регионов, благодаря использованию разных форм организации обучения - встреч, консультаций по телефону, электронной почте и через веб-камеры, а также благодаря обучению с использованием стандартизированных материалов без необходимости покидать рабочие места. Также смешанное обучение повышает мотивацию сотрудников к получению образования, благодаря активному взаимодействию с преподавателем, который может поддержать или скорректировать сотрудников в процессе их обучения[4, с. 125-138].

Обучение в компании может быть инициировано как руководством (организованное обучение), так и самими работниками (самообучение). Организованное обучение планируется самим руководителем, полностью им контролируется и охватывает каждого сотрудника компании. Но довольно часто организованное обучение не связано с потребностями и желаниями сотрудников, рассматривается ими как навязанная и обременительная формальность, и к тому же является дорогостоящим мероприятием. В сегодняшних условиях кризиса все больше компаний отказываются от организованного обучения. Но для самообучения кризис не помеха. Эффективным является изучение профессиональной литературы, организация подписки на специализированные журналы, чтение статей на отраслевых порталах в интернете, посещение профильных мероприятий – выставок, презентаций, общение с коллегами-профессионалами, партнерами компании. К методам самообучения можно добавить посещение тренингов и семинаров за счет самих сотрудников. Руководство компании со своей стороны предоставляет сотруднику оплачиваемое время для обучения.

Минусом самообразования является его спонтанность и низкая контролируемость обучающего процесса. Проблему может решить наставничество. Наиболее эффективный способ наставничества — наблюдение за тем, как сотрудник работает, давая ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Наставниками являются люди, выполняющие наблюдение за развитием других вне рамок обычных взаимоотношений начальник – подчиненный. Наставники предоставляют поддержку, поощрение и возможности для развития. Система наставничества позволяет преодолеть разрыв, возникающий между обучением и использованием полученных навыков в реальной работе.

Рассмотрим еще несколько способов обучения и развития сотрудников внутри организации:

Важным методом поддержки и обучения работника является коучинг- индивидуальное психологическое консультирование, построенное по определенным методикам, когда подготовленные консультанты выступают в роли модераторов в беседах с подопечными, помогая им самим находить свои управленческие и психологические проблемы и пути их решения.

Еще одним эффективным способом обучения является ротация— временное перемещение сотрудника с одного участка работы на другой, с одной должности на другую, как по горизонтали, так и по вертикали организационной структуры. Ротация способствует приобретению сотрудником знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. Задача руководителя - способствовать ротации сотрудника и прописать механизмы ротации в организации.

Руководителю также следует широко использовать такой способ развития персонала как делегирование— поручение своим сотрудникам более сложных и важных задач. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь руководитель считает, что ему проще сделать привычную задачу самому. На деле же, делегируя задачи и полномочия своим сотрудникам, руководитель невольно подталкивает их к приобретению новых знаний. Делегирование является ключевым навыком руководителя, так как оно позволяет, и развивать сотрудника, и освободить время для своего развития. Более того, делегирование является важным инструментом мотивирования персонала, повышая его лояльность к организации и устанавливая доверительные отношения сотрудников с руководством[9, с. 30-40].

Таким образом, руководитель может посылать на обучение отдельных сотрудников или всю команду, привлекая в качестве преподавателей специалистов со стороны либо своих собственных топ-менеджеров, готовых поделиться опытом. Необходимо использовать все возможности современных информационных технологий, а также поощрять стремление работников к самообучению, помогая им в этом с помощью программ наставничества, коучинга, ротации и делегирования.

Однако одним из основных и наиболее популярных способов обучения в организации остается групповое обучение— достижение слаженности, развитие способности группы вместе достигать результатов. Группа должна научиться тому, как раскрыть свой потенциал. Дисциплина группового обучения требует овладения навыками диалога и дискуссии, которые представляют собой два разных метода сплочения группы. В ходе диалога участники группы учатся слушать друг друга, в ходе дискуссии же, наоборот, отстаивать свое мнение. Виды группового обучения - это различные тренинги, например тренинги эффективного общения, коммуникативных навыков, переговоров, бизнес-тренинги, тренинги для руководителей. Личность тренера оказывает огромное влияние на эффективность проведения тренинга. Для руководителя важно определиться не только с фирмой, предоставляющей услуги по организации тренинга, но и выбрать самого тренера, убедившись, что он обладает необходимыми навыками и умениями. Тренер, действительно способный предоставить эффективное обучение для вашего персонала, должен обладать способностью определять потребность группы в обучении, устанавливать доверительные отношения с участниками тренинга, управлять дискуссией и поощрять обмен мнениями, обладать навыками эффективной коммуникации, уметь четко формулировать мысль, грамотно анализировать и оценивать результаты.

1.2. Основные подходы к разработке стратегии развития персонала

Как мы уже отмечали, конкурентоспособность компаний в настоящее время во многом зависит от скорости получения рыночной информации (о новых потребностях клиентов, стратегиях конкурентов, технологических возможностях совершенствования продуктов), ее обработки и анализа, а также превращения этой информации в новые потребительские качества или ключевые конкурентные преимущества производимого компанией товара или услуги[14, с. 174-176].

Отсюда возникают и новые требования к качеству персонала: ценится умение получать и анализировать информацию из различных источников, стимулируются адаптивность и креативность мышления сотрудников, их предпринимательская способность и вовлеченность, умение работать в командах и развивать проектную деятельность.

Ресурсный подход к управлению персоналом характеризуется:

- быстрым привлечением недорогих, но «вменяемых» кадров;

- максимальным использованием возможностей работников «в режиме соковыжималки»;

- отсутствием признания ценности личного вклада каждого сотрудника в общее дело;

- повышением квалификации работников, но только в логике необходимо-минимального воспроизводства требуемых компетенций;

- системой наказаний под страхом увольнения;

- непубличными поощрениями «в конвертах»;

- увольнениями и выбытием персонала без выплат заработанных плат и бонусов.

Такой подход не дает ожидаемого результата в развитии бизнеса и не позволяет достигать новых высот и стратегических ориентиров. Поэтому в последнее время система управления персоналом вынуждена перестраиваться и менять свои технологии.

Современный рынок труда России очень деформирован и отличается следующими факторами:

- общим дефицитом трудовых ресурсов;

- снижением уровня образования и несоответствием количества и качества выпускников образовательных учреждений потребностям предприятий;

- внешними и внутренними миграционными процессами;

- снижением рейтинга привлекательности инженерных и рабочих профессий;

- выходом на рынок работников - представителей поколения Y;

- конкуренцией компаний за профессионалов и таланты.

Согласно данным Росстата к 2020 г.:

- общая численность населения России сократится до 139 млн человек;

- численность населения трудоспособного возраста уменьшится до 77,5 млн человек;

- накопленный дефицит кадровых ресурсов превысит 14 млн человек.

Российские аналитики называют несоответствие динамик роста потребности в трудовых ресурсах и убывания их наличия вторым «русским крестом»[9, с. 72-75].

Главная тенденция современного рынка труда в том, что работники начинают выбирать компанию. Преимущество есть у того работодателя, который способен предложить сотрудникам возможности для самореализации, условия для проявления их талантов, признает ценность их идей и индивидуальностей.

Система управления персоналом «привлекательный работодатель» характеризуется тем, что в компанию приглашаются не дешевые, а лучшие специалисты, возрастает роль центров обучения, оценки и развития персонала, решаются новые задачи в областях «управления талантами» и «управления знаниями», создаются проектные группы, ценится взаимопомощь и умение работать в команде, немаловажную роль играют корпоративная культура и идеология, а еще требуются лидеры нового типа, способные развивать себя и своих коллег. В такой организации у сотрудников «горят глаза», они успешно реализуются, генерируют новые идеи и решения, придумывают нестандартные ходы и технологии, добиваются удивительных побед.

Но такой персонал, такое отношение компании к сотрудникам, такая система управления дорогого стоят. Акционеры и топ-менеджеры предприятий постепенно меняют свое отношение к самому персоналу и его возможностям, а также к расходам на кадры. Производительность персонала все чаще оценивается не в единицах товара, услуги или полученного дохода из расчета на одного сотрудника, а в количестве инициированных и внедренных новых продуктов, идей и предложений, т.е. в объеме дополнительной ценности для бизнеса. И с этой позиции персонал российских компаний начинает рассматриваться не как ресурс, а как капитал. А следовательно, расходы на персонал начинают оцениваться не как затраты, а как инвестиции.

Таким образом, в системе управления для обеспечения эффективности руководства персоналом можно выделить следующие стратегические меры:

- привлечения новых сотрудников и специалистов;

- переквалификацию сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

- разработку системы гарантий (социальных, правовых и т.д.);

-организацию системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

Антикризисное управление персоналом порой характеризуется применением жестких мер, но в критической ситуации это действительно бывает необходимо. Подчеркнем, что кадровая политика должна быть рациональной, учитывать цели и задачи всех уровней, а также экономические и правовые направления деятельности организации.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии на предприятии

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Zara является одной из крупнейших мировых компаний в сфере производства модной одежды. Она входит в группу Inditex, одну из крупнейших мировых дистрибьюторских групп.

Разделения процесса труда на отдельные задачи регламентируется структурой, представленной на рисунке 2.1.

Ревизор

Правление

Совет учредителей

Генеральный директор

Юрисконсульт-кадровик

Исполнительный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Складской отдел

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Отдел организации торговли

Хозяйственный отдел

Отдел планирования

Рис.2.1.Организационная структура АО «Зара СНГ»

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, действующим от имени общества на основании Устава общества и обладающей правом осуществлять правоспособность этого общества по всем вопросам, не отнесенным к компетенции других органов общества. В частности генеральный директор организует разработку стратегии развития предприятия и контролирует степень ее выполнения; производственно-хозяйственную деятельность на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат; взаимодействие структурных подразделений. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания посетителей.

На предприятии объем и разнообразие выполняемых работ достаточно значительны, поэтому организационная структура предусматривает узкое распределение обязанностей сотрудников. В таблице 2.1 приведены обязанности сотрудников в рамках функциональных задач отделов.

Таблица2.1 – Функциональные задачи подразделений АО «Зара СНГ»

Отдел	Основные функциональные задачи подразделений
Бухгалтерия	Управление финансами исходя из стратегических целей предприятия Оперативный учет результатов хозяйственно-финансовой деятельности Контроль за соблюдением финансовой дисциплины
Отдел планирования	Ценообразование Планирование товарооборота
Кадровик	Набор, отбор персонала и его развитие Мотивация и стимулирование персонала Консультирование работников по организационно-правовым и другим юридическим вопросам
Отдел маркетинга	Поиск поставщиков Закупкой товаров у поставщиков Стимулирование продаж Управление ассортиментом
Отдел организации торговли	Приемка товара у поставщика Продажа товаров потребителям Оказанием услуг населению Организация работы торгово-оперативного персонала
Складской отдел	Хранение и предпродажная подготовка товаров проверка состояния товарных запасови их учет
Хозяйственный отдел	Материально-техническое обеспечение и организация перевозок Содержание в надлежащем состоянии торгового здания, торгового оборудования, транспорта

2.2. Анализ развития персонала предприятия

Кадровый состав магазина «Зара» зависит от объема и вида деятельности, режима работы, размеров предприятия и еще целого ряда других аспектов, обусловленных форматом предприятия (товарная специализация, число ассортиментных позиций, торговая площадь, метод обслуживания и т.п.). Все это оказывает определяющее влияние на численный состав и структуру персонала. Вместе с тем персонал магазина «Зара», как и персонал всех торговых предприятий, может быть четко классифицирован в соответствии с функциональным разделением труда по категориям, по образовательному составу, по стажу. В таблице 2.2 приведены качественная и количественная характеристика персонала АО «Зара СНГ».

Таблица 2.2 – Качественная и количественная характеристика персонала АО «Зара СНГ» за 2015-2017годы

Показатели	Среднесписочная численность												Отклонение
	2015 год				2016 год				2017год				2016 к 2015				2017к 2016
	чел.		в % к итогу		чел.		в % к итогу		чел.		в % к итогу		по чис-леннос-ти, чел.		в %		по чис-леннос-ти, чел.		в %
По категориям
Управленческий персонал	8		16 ,33		8		15,38		8		14,55		-		100,0		-		100,0
Торгово-оперативный	34		69,39		35		67,31		36		65,45		+ 1		102,9		+ 1		102,9
Вспомогательный персонал		7		14,28		9		17,31		11		20,0		+2		128,6		+ 2		122,2
По образовательному составу
Высшее профессиональное		10		20,41		12		23,07		14		25,45		+ 2		120,0		+ 2		116,6
Среднее профессиональное		34		69,39		36		69,23		36		65,45		+ 2		105,9		-		100,0
Общее среднее		5		10,20		4		7,69		5		9,09		- 1		80,0		+ 1		125,0
По стажу
до 1 года		18		36,73		20		38,46		22		40,00		+ 2		111,1		+ 2		110,0
от 1 года до 3 лет		16		32,65		17		32,69		16		29,09		+ 1		106,3		- 1		94,1
от 3 лет до 10 лет		9		18,37		9		17,31		10		18,18		-		100,0		+ 1		111,1
свыше 10 лет		6		12,24		6		11,54		7		12,73		-		100,0		+ 1		116,7
Всего		49		-		52		-		55		-		-		-		-		105,8

Исследования компании изнутри показали, что персонал организации состоит как из мужчин, так из женщин с преобладанием женщин в 20%. Средний возраст сотрудников компании равен 25-30 лет, т.к. в компании приветствуются молодые сотрудники. Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2017 г с помощью рисунка.

Рис.2.3.Возраст сотрудников АО «Зара СНГ»

Обучение персонала в компании является довольно стихийным, без надлежащего пред- и посттренингового сопровождения, и нередко темы обучения были лишь отдаленно связаны с нуждами компаний. Само отношение к тренингам является недостаточно лояльным, что проявляется в потребности постоянного контроля посещения тренингов сотрудниками, которые в свою очередь не замотивированы на обучение своими руководителями. Мало кто из руководителей может сформулировать четкий запрос на тренинг. Такое положение дел показывает неэффективность нынешней системы развития персонала с помощью метода тренингов.

2.3. Оценка эффективности управления персоналом предприятия

Важнейшим условием рациональности использования кадров выступает подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала. Анализ движения персонала производится на основе расчета и оценки показателей (таблица 12), отражающих интенсивность количественного изменения кадрового потенциала и динамику качественных параметров кадрового состава.

Таблица 2.3 –Показатели движения персонала в АО «Зара СНГ» за 2015-2017годы

Наименование показателей и условные обозначения	2015 год	2016 год	2017год	Отклонение
Наименование показателей и условные обозначения	2015 год	2016 год	2017год	2016 к 2015	2017к 2016
Показатели движения кадров
Списочная численность работников на начало года	49	50	53	+ 3	+ 3
Принято работников за год, чел. (Чп)	9	13	16	+ 4	+ 3
Уволено работников – всего, чел. (Чв) В том числе по причинам:	6	10	12	+ 4	+ 2
- ухода на пенсию (Чоб)	1	2	1	+ 1	- 1
- призыва на военную службу (Чоб)	-	1	-	+ 1	- 1
- перехода на учебу (Чоб)	-	-	-	-	-
-увольнения по собственному желанию (Чсу)	4	5	9	1	+ 4
-увольнения по инициативе администрации (Чсу)	1	2	2	+ 1	0
Списочная численность работников на конец года	51	53	57	+ 2	+ 4
Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс)	49	52	55	+ 3	+ 3
- из них работников со стажем более 5лет	5	7	9	+ 2	+ 2
Показатели интенсивности оборота кадров
Коэффициент оборота кадров по приему, % Чп\Чсс х 100%	18,0	25,0	20,09	7	- 4,91
Коэффициент оборота кадров по выбытию, % Чв\Чсс х 100%	12,24	19,23	21,82	6,99	2,59
Коэффициент общего оборота кадров, % ((Чп+Чв)\Чсс)х100%	30,61	44,23	50,91	13,62	6,68
Коэффициент объективного оборота кадров, % (Чоб\Чсс)х100%	2,04	5,77	1,82	3,73	- 3,95
Показатели качества оборотов кадров
Коэффициент текучести кадров, % (Чсу\Чсс)х100%	10,20	13,46	20,0	3,26	6,54
Коэффициент восполнения кадров, % Чп\Чв	1,5	1,3	1,33	-	-
Коэффициент стабильности кадров, % 1-(Чсу\ (Чсс+Чп))	0,91	0,89	0,85	- 0,02	- 0,04
Коэффициент постоянства кадров, % (стаж более 5 лет)	10,20	14,23	16,43	4,03	2,2

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, можно рассмотреть коэффициент стабильности кадров. Этот показатель отображает динамику персонала, и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Как видно из таблицы 12, коэффициент стабильности хоть и снизился, но очень незначительно. Невысокий уровень стабильности кадров (0,89 и 0,85) обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками – числом лиц (7 и 11человек), уволенных по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент (14,23% и 16,43%). Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников на предприятии не приходится.

При увеличении среднесписочной численности персонала на 3 человека коэффициент оборота по выбытию работников увеличился на 2,59%, а коэффициент оборота по прибытию уменьшился на 4,91%. Вместе с тем обращают на себя внимание очень высокие значения коэффициента общего оборота кадров и в базовом году (44,23%), и в отчетном (50,91%), когда почти половина работников были приняты или уволены. Обращает внимание и то, что снизился коэффициент объективного оборота кадров на 3,95%, при увеличении общего оборота кадров на 6,68%. Этот факт можно рассматривать как отрицательную тенденцию.

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии развития персонала корпорации

3.1. Обоснование необходимости разработки стратегии развития персонала на предприятии

Одной из самых ключевых проблем в компании является текучесть кадров. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в отсутствии возможности развития персонала как личностного, так и профессионального, за счёт чего сотрудники ищут другое место работы для роста и обучения.

Данная проблема является очень серьёзной для АО «Зара СНГ» по причине отсутствия квалифицированных кадров на некоторых позициях уже довольно продолжительный период времени, что приводит к неэффективной работе некоторых отделов, где отсутствуют руководители. А возможности обучения специалистов и развития до управленческих должностей нет по причине отсутствия проработанной системы обучения в компании.

Роль стабилизации кадрового состава в компании состоит в том, что она:

предотвращает возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров;
повышает экономическую эффективность деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта;
способствует улучшению репутации фирмы, формированию ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Необходимо вывести пути решения данной проблемы. Для этого был выбран метод дерева целей, который более наглядно представляет стоящие цели перед компанией и даёт возможность выбрать наиболее значимую и реальную для выполнения в данный момент времени.

Главную цель, стоящую перед организацией, разобьем на подцели двух уровней и определим взаимосвязь и соподчиненность между ними, таким образом, строя дерево целей (рисунок 3.1)

1. Снижение текучести кадров в компании

1.1. Совершенствование системы управления мотивацией

1.2. Совершенствование системы развития персонала

2.3. Совершенство-вание системы обучения

2.4.

Совершенствование системы кадрового резерва

2.1. Совершенство-вание системы материального вознаграждения

2.2. Совершенство-вание системы управления карьерой сотрудников

Рис.3.1.Дерево целей для АО «Зара СНГ»

Главная цель: 0. Снижение текучести кадров в АО «Зара СНГ».

Подцели первого уровня:

1.1. Совершенствование системы управления мотивацией: внедрение программы повышения мотивации у сотрудников, индивидуальная работа с сложным персоналом.

1.2. Совершенствование системы развития персонала: обновление системы обучения сотрудников, подбор более эффективных методов развития, индивидуальная работа с новым персоналом.

Подцели второго уровня:

2.1. Совершенствование системы материального вознаграждения: анализ существующих систем материального вознаграждения, выбор наиболее подходящей к ситуации в компании.

2.2. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников: анализ существующих системы управления карьерой сотрудников, выбор наиболее подходящей к ситуации в компании.

2.3. Совершенствование системы обучения: внедрение новых методов обучения в систему развития и совершенствование старых.

2.4. Совершенствование системы кадрового резерва: анализ существующей системы кадрового резерва, обновление данной системы и её запуск в рабочее состояние.

Для решения проблемы выберем подцель второго уровня «Совершенствование системы обучения персонала» и распишем её с помощью дерева решений. Этот метод позволит нам выделить ключевые области развития системы обучения на предприятии и понять, какое решение целесообразнее всего принять в данной области.

Наиболее эффективной задачей можно назвать внедрение нового метода обучения и постподдержки персонала, потому что старые способы обучения персонала устарели и уже не имеют своей первоначальной эффективности, что мешает давать положительный результат в развитии сотрудников. Также данная задача является выполнимой в рамках АО «Зара СНГ» в настоящий момент времени, так как компания обладает большинством ресурсов для этого. Именно внедрение нового метода обучения в виде метода коучинга даст возможность работать с управляющими ресторанов и баров, что позволит направить их на высокий уровень отдачи персоналу как руководителей, лидеров и вследствие чего повысить уровень сервиса на предприятиях за счёт слаженной работы команды сотрудников.

3.2. Разработка основных направлений стратегии развития персонала предприятия

Многие успешные компании мира сегодня решили использовать коучинг для осуществления «квантовых скачков» своих бизнесов.

Главная особенность внедрения коучинга в АО «Зара СНГ»проявится в том, что обученные тренинг-менеджеры, используя метод коучинга в своей работе, будут не просто задавать вопросы, но и направлять процесс: «отзеркаливать», помогать руководителям на коуч-сессиях наблюдать за собственными реакциями, задавать вопросы, которых они ещё не задавали или не хотели себе задать. Таким образом, данный метод напрямую посодействуетразвитию творческого потенциала руководителей, а значит положительно влиять на развитие сотрудников, которые находятся под начальствомэтих управленцев. Часто для принятия новых решений необходимо выходить из зоны собственного комфорта, где существует чёткая иерархия организационной структуры. Именно коуч-консультант даст поддержку руководителям компании, поможет им увидеть в себе существующие ресурсы и актуализировать те, о которых они могли не догадываться. Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге.

Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют параллельно, усиливая друг друга ( см. Рисунок 3.2). Остановимся на каждом из них.

Рис.3.2.Направления работы коучинга в АО «Зара СНГ»

Перед началом разработки проекта был проведен анализ работы нынешнего персонала, отвечающего за развитие и обучение сотрудников компании.

В ходе оценки работы тренинг-менеджеров в организации, было установлено, что навыки коучинга присутствуют лишь от части и весьма поверхностно.

Тренинг-менеджер, как правило, не всегда владеет необходимыми познаниями в какой-либо конкретной области, тренинги имеют больше теоретический характер и обладают незначительным уровнем фактической пользы. Такой метод обучения стал неактуальным в настоящее время и не несёт в себе необходимой пользы для работников, проходящих обучение. Введение метода коучинга поможет персоналу раскрыть подлинные причины собственных мотивов работы в данной компании, стать нацеленными на результат, а самое главное – использовать свой опыт и новые знания, полученные на тренингах, непосредственно в рабочем процессе.

В современных экономических условиях компании нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров, гораздо экономнее и эффективнее обучить нынешних бизнес-тренера и тренинг-менеджеров, которые владеют начальными навыками.

Для внедрения данного проекта понадобится внести изменения в структуру сотрудников, занимающихся обучением. Изменение в структуре системы обучения АО «Зара СНГ» после внедрения проекта представлено на рисунке 3.3.

Рис.3.3.Структура управления системой обучения в АО «Зара СНГ» до и после внедрения проекта.

Для получения знаний наиболее оптимальной будет сертификационная программа «Наука и искусство трансформационного коучинга», которая состоит из 4 модулей и длится 1 месяц. Стоимость такой программы составляет 20000 рублей за 1 модуль с учётом корпоративной скидки. Получается, что вся программа обучения обойдётся компании в 20000×4=80000 рублей.

Данная программа даёт весь спектр необходимых знаний для практики метода коучинга, а также по окончанию курса сотрудник получает Сертификат Коуча Эриксоновского Университета (Канада) международного образца, что подтверждает его звание профессионального коуч-консультанта. После чего выбранный сотрудник компании будет переведен на новую должность коуч-менджера. Эта процедура будет оформлена в соответствии с ТК РФ. Для этого будет необходимо будет оформить дополнительное соглашение к трудовому договору, а также приказ о переводе сотрудника на новую должность.

Для тренинг-менеджеров пройдет программа экспресс-подготовки коуч-консультантов, которую длится 4 дня и включает в себя базовые знания метода коучинга. Стоимость обучения на экспресс-подготовки для коуч-консультантов равна 10000 рублей за участие с учётом скидки. Затраты компании на обучение двух тренинг-менеджеров будут равны 2×10000=20000 рублей. Остальные навыки коучинга для тренинг-менеджеров проведет новый коуч-менеджер. Это мероприятие займёт 1 месяц, который будет состоять из 2 недель рассмотрения инструментов и методов использования коучинга, выделения более подходящих для компании, а также из практики ведения пробных коуч-сессий на сотрудниках компании.

В итоге мероприятия по подготовки коучеров будут проходить в течение 3 месяцев с учётом всех программ и адаптации к новому методу развития персонала, данный проект будет курировать бизнес-тренер, ответственным будет директор отдела управления персоналом.

Одним из способов оценки стоимости потраченных средств на разработку и внедрение системы адаптации персонала на предприятии является методика функционально-стоимостного анализа. Для применения данной методики разработка, внедрение системы представлены в виде процесса – последовательности внутренних и зависимых меду собой функциональных действий и рассчитана почасовая оплата труда каждого участника процесса.

Примерные данные для оценки затрат на проведение процесса адаптации одного нового работника приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 –Оценка затрат на проведение процесса адаптации в АО «Зара СНГ»

Наименование этапа	Количество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы
1 Подготовительный этап
1.1 Оценка адаптируемого, подготовка заключения и рекомендаций	280 руб. – специалист по персоналу (2 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч)
1.2 Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач	140 руб. – специалист по персоналу (1 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч) 100 руб. – наставник (1 ч)
1.3 Согласование и утверждение Программы адаптации с руководителями подразделения	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч)
2 Реализация Программы адаптации
2.1 Экскурсия, знакомство с политикой компании	140 руб. – специалист по персоналу (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч)
2.2 Встреча с адаптируемым по ходу Программы	210 руб. – специалист по персоналу (1,5ч) 150 руб. – адаптируемый (1,5 ч)
2.3 Встречи с наставником и руководителем подразделения по ходу Программы	100 руб. – наставник (1 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч)
2.4 Составление отчетов по результатам проведенных встреч	100 руб. – специалист по персоналу (1 ч)
3 Оценка успешности адаптации
3.1 Проведение экспертной оценки результативности работы наставника и адаптируемого по итогам адаптации: - подбор экспертов (кто будет оценивать); - раздача бланков экспертов и инструктаж по заполнению; - обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.	280 руб. – специалист по персоналу (2 ч)
3.2 Подготовка (итоговое заполнение) Программы по адаптации с комментариями всеми участниками процесса	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч) 75 руб. – руководитель (0,5 ч) 50 руб. – наставник (0,5 ч) 50 руб. – адаптируемый (0,5 ч)
3.3 Планирование и проведение заседания комиссии: - согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса;	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч) 100 руб. – наставник (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч)
- проведение заседания; - подготовка Протокола заседания, подписание
его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника
Итого весь процесс	2875 руб.

Если учесть показатели движения персонала, можно предположить, что после введения процедур адаптации сократится число уволившихся по субъективным причинам, и число уволившихся по объективным причинам останется на прежнем уровне, то в год предприятие должно будет адаптировать примерно 8 человек. И тогда затраты на адаптацию вновь принятых работников в год составят 23000руб. (2875 руб. х 8).

3.3. Оценка эффективности стратегии развития персонала предприятия

Для определения экономической эффективности предложенного внедрения коучинга в развитие системы обучении необходимо составить план расходов на планируемые мероприятий.

Расходы на внедрение метода коучинга в АО «Зара СНГ» будут состоять из следующих пунктов, которые представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Основные статьи расходов на внедрение проекта

Статья расхода	Сумма, тыс.руб в месяц
Обучение коуч-менеджера, прохождение сертификационной программы «Наука и искусство трансформационного коучинга»	80
Обучение тренинг-менеджеров на экспресс-курсе коуч-консультанта	20
Покупка мультимедиа-проектора модели Acer S1212	30,13
Покупканастенногоэкрана Lumien Master Control 305x305 Matte White FiberGlass, LMC-100106	20,055
Заработная плата проектной группе, состоящей из коуч-менеджера и двух тренинг-менеджеров	130×11 = 1430
Общехозяйственные расходы	5×11 = 55
Прочие расходы	20
Итого:	1655,185

Таким образом, расходы на внедрение проекта по совершенствованию системы развития персонала будут равны 1 655185 рублей.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура организации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Поэтому предложенные мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему развития, поддержание командного духа и знаний менеджеров и руководства по вопросам коучинга.

Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е = P × N × V × K – N × Z,

где P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях), К = 0,75;

Z – затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу [33].

Стоимостная оценка различия равняется 70000 рублей (средняя стоимость оценки одного руководителя в АО «Зара СНГ»). Затраты на обучение одного работника равны 7 368 рублей, исходя из оплаты труда коуч-менеджера за период в 4 месяца на обучение одного руководителя.

Оценку эффективности внедрения коучинга в систему развития персонала также можно рассчитать с помощью анализа прошлых внедрений методов развития персонала. В 2011 году в систему обучения компании АО «Зара СНГ» был внедрен метод тренинга, что позволило к 2015 году увеличить прибыль на 7 %. Поэтому можно предположить, что внедрение метода коучинга даст положительный эффект и увеличит прибыль примерно на 10 % . В 2017 году прибыль за год составила 81000 тыс.рублей.

Прирост к общей прибыли от внедрения проекта:

81000 × 10% = 8100 тыс.рублей.

Предполагаемый годовой экономический эффект от реализации проекта составит:

8100 ̶ 1655,185= 6444,815 тыс. рублей.

Предполагаемая рентабельность от внедрения проекта:

8100 / 1655,185= 4,89

Данные подсчёты доказывают, что проект является эффективным, так как расчёт рентабельности показал окупаемость проекта почти в 5 раз, что является очень высоким показателем.

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Также это даёт толчок к последующему развитию и стремлению к достижениям.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед будет некорректным. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдут следующие социальные эффекты, которые приведены в таблице

Эффективность использования рабочего времени торгово-оперативного персонала, как один из важных элементов организации их труда, существенно влияет на производительность труда работников. Чем меньше потери рабочего времени (вследствие, например, отсутствия работника или большого срока выхода нового работника на приемлемый в компании уровень производительности), тем больше фонд рабочего времени и выше выработка на одного торгового работника, а следовательно, и средняя производительность труда в целом по предприятию.

Формулу взаимосвязи производительности труда и основных факторов степени использования рабочего времени торгового персонала можно выразить следующим образом:

ПТ = У х Д х П_рабх ПТ_час,

Где ПТ – среднегодовая производительность труда одного работника, тыс. руб.; У – удельный вес торговых работников в общей численности, коэффициент; Д – среднее число дней, отработанных одним работником, дни; П_раб – средняя продолжительность рабочего дня, час.; ПТ_час – среднечасовая производительность труда одного работника, тыс. руб.

Определение степени воздействия указанных факторов на производительность труда целесообразно произвести на основе расчета абсолютных отклонений, что позволит сразу же выявить влияние конкретного фактора на анализируемый показатель. Исходная информация для расчетов представлена в таблице 3.3.

Таблица1–Производительность труда и показатели использования рабочего времени работников в АО «Зара СНГ»

Показатели	До предложенных мероприятий (2017г.)
Коэффициент соотношения работников торговой группы и общей численности персонала предприятия	0,655 (55/36)
Производительность труда на одного работника, тыс. руб.	893, 0
Производительность труда одного работника торговой группы, тыс. руб.	1364,0
Среднее число дней, отработанное одним торговым работником, дни	217
Средняя продолжительность времени эффективной работы, часов	9,5
Среднечасовая производительность труда одного работника торговой группы, тыс. руб.	0,6617

Увеличение на 8 дней среднего числа дней, отработанных одним торговым работником в год (с 213дней до 221 дня), будет являться фактором повышения производительности труда на 32,94 тыс. руб.:

0,655 х 8 х 9,5 х 0,6617 = 32,94 тыс. руб.

Рост средней продолжительности времени эффективной работы в день на 0,5 часа (с 9,5 ч до 10 ч) должен способствовать увеличению производительности труда в год одного торгово-оперативного работника на 47,89 тыс. руб.:

0,655 х 221 х 0,5 х 0,6617 = 47,89 тыс. руб.

Совокупное воздействие двух этих факторов составит 80,83 тыс. руб. То есть за счет сокращения времени неэффективной работы нового персонала и простоя в работе из-за увольнений предприятие получит прибыль от повышения производительности труда в размере 2909,86тыс. руб.

Если рассматривать эффективность как соотношение полученного результата к затратам, то эффективность внедрения системы адаптации на предприятии составит 126,52.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующие результаты:

-снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, могут стать: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание схем взаимодействия с коллегами; получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Заключение

На сегодняшний день лидерами в своих отраслях становятся компании, в которых особенное значение уделяется обучению и развитию работников компании. Улучшение качества знаний работников считается одной из перспективных задач службы управления персоналом - достигая наибольшей эффективности в усвоении учебного материала, компания не только взращивает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может гарантировать только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса - директора по персоналу, участников тренинга, руководителей компании.

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала в теоретической части диплома, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

Анализ АО «Зара СНГ» показал, что есть некоторые проблемы в информационной системе управления, где, прежде всего, слабым звеном является коммуникации между управляющей компанией.

Система управления персоналом работает слажено и чётко, но нуждается в решении острой проблемы обучения и развития кадров. В настоящий момент система развития устарела по причине использования несовременных методов обучения персонала внутри компании.

В АО «Зара СНГ» для решения проблемы текучести кадров и потери актуальности используемой системы развития персонала было предложено внедрить проект по развитию персонала с помощью метода коучинга.

В результате разработки плана внедрения, оценки эффективности данного новшества и анализе рисков можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности и маштабируемости под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (в посл. ред. от 30.12.2015)// СПС «Консультант Плюс».

2. Белошапка, А. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ А.И.Белошапка. – М: ИНФРА-М, 2013. – 798с.

3. Бекова, Т.И. Проблема адаптации работников на предприятии [Текст]/ Т.И.Бекова// Кадровый менеджмент.- 2015.- №6.- С.24-30.

4. Бирюзкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: учебное пособие/ И.В.Бирюзкова. – М.: Экономика, 2014.- 264 с.

5. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. - СПб. : Питер, 2013. - 445 с.

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии : учеб. пособие / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина; под ред. М. И. Бухалкова. - М. : Экзамен, 2015. - 320 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадро. вой работе. — М.: Юристъ, 2015. – 287 с.

8. Гайнутдинов, Р.М. Управление персоналом: учеб. пособие / Р. М. Гайнутдинов, Л. И. Гайнутдинова ; МУБиНТ. - Ярославль : Изд-во МУБиНТ, 2014. - 179 с.

9. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом : учеб. пособие / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. - Ростов н/Д : Феникс, 2014. - 346 с.

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом : учеб. / А. П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород : НИМБ, 2013. - 720 с.

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом ; Учебник для вузов , 6-е изд. Доп. И перераб. – Н. Новгород : НИМБ, 2015. – 1100с.

12. Кравченко, А. И. , Кравченко К. А. Основы менеджмента: Управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2015. – 400с.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие для ВУЗов по спец. «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. 2-е изд.стер. – М.: КноРус, 2015. – 359 с.

14. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2014. – 60 с.

15. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2014.- 416 с.

16. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом / А. И. Кочеткова. - М. : ТЕИС, 2014. - 88 с.

17. Кротова, Н.В. Управление персоналом : учеб. / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. - М. : Финансы и статистика, 2014. - 320 с.

18. Кулапов, М.Н. Управление персоналом : практикум: упражнения, тесты / Под ред. М. Н. Кулапова. - М. : Экзамен, 2014. - 256 с.

19. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - М. : КНОРУС, 2015. - 229 с.

20. Малуев, П.А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М. : Альфа-Пресс, 2015. - 184 с.

21. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций : учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. - М. : Трикста : Академический Проект, 2015. - 464 с.

22. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / Е. В. Маслов ; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М, 2013. - 312 с.

23. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / В. М. Маслова. - М. : ЮНИТИ, 2014. - 159 с.

24. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учеб.-практич. пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. - М. : Дашков и К, 2015. - 343 с.