Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (Теоретические основы стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа )

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсового исследования не вызывает сомнения, так как из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудо​вым ресурсам. В настоящее время сформировался и активно функ​ционирует рынок труда, создана его инфраструктура, безработица из скрытых форм перешла в легальную. Трудовые ресурсы, при​званные соединить материальные и финансовые факторы произ​водства, представлены на предприятии его персоналом. Персонал предприятия (кадры) состоит из работников различ​ных профессионально-квалификационных групп, занятых на пред​приятии, как совокупности физических лиц, связанных договором найма с предприятием как юридическим лицом. Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Чтобы добиться хорошего результата в процессе управления персоналом, нужно проводить постоянный мониторинг существующих проблем в учреждении. Необходимо постоянно учиться мастерству управления рабочими кадрами во избежание разных проблем.

Стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Для более детального рассмотрения данной темы, мной была проанализирована деятельность салона красоты ООО «Monaco», обеспеченность его трудовыми ресурсами, выделены рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

Целью курсовой работы является анализ персонала предприятия, его состава, профессионально-квалификационной характеристики, организацию труда в ООО «Monaco». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.​ Анализ понятия и сущности управления персонала;

2.​ Выявить особенность управления персоналом в организациях партисипативного типа;

3.​ Провести анализ организации труда персонала (на примере ООО «Monaco»);

4.​ Разработать мероприятия по совершенствованию организации труда персонала в ООО «Monaco», и дать оценку эффективности от предложенных мероприятий.

Предмет курсовой работы - существующая система стратегии управления персоналом в ООО «Monaco».

Объектом исследования является процесс стратегического управления персоналом.

При написании курсовой работы использовались учебники, учебные пособия, монографии и публикации, посвященные изучаемой теме; учредительные, организационные документы и статистическая отчетность.

Проблеме управления персоналом посвящено немало содержательных работ, как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Среди них следует выделить работы таких авторов как И.В. Башмарин, А.П. Волгин, М.П. Волков, Ю.П. Дмитриев, Л.Н. Иванова-Швец, А.Я. Кибанов, А.Е. Хачатуров, П.Э. Шлендер, и других. Но решение проблемы всё ещё не может быть доведено до завершения в силу быстро изменяющихся экономической, социальной и политической ситуации в стране, и, как следствие, изменений в организациях, функционирующих на её территории.

Нормативной базой исследования послужили положения Трудового кодекса, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты построения, функционирования и организации работы управления персоналом.

Методической основой исследования стали положения системного анализа, использующего экономико-статистические, социально-психологические методы, а также сравнительный метод.

Практическая значимость работы обеспечивается возможностью применения результатов исследования на предприятиях. Полученные результаты могут быть использованы при разработке рекомендаций по эффективности управления персоналом на предприятиях.

1 Теоретические основы стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа

1.1 Понятие организаций партисипативного типа

Партисипативные организации – это организации, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации, т.е. участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника.

Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.

Реализация технологии включения работника в процесс управления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.

Право участвовать в принятии решений является принципиальным и в корне отличает организации, построенные на «участии работников в управлении», или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление организацией.

В основе партисипативной организации лежит участие работников всех уровней в управлении, что предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении в партисипативной организации предполагают три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы:

• выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Выработка альтернативы – требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии – на российских предприятиях; комитеты по набору кадров в рабочие группы – на американских предприятиях; кружки качества – на японских предприятиях. Выбор альтернативы – предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме «работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера».

Выбор окончательного решения– остается за советами. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации.

Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими. Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это наряду с фактором материальной заинтересованности увеличивает эффективность работника организации при выполнении им должностных обязанностей.

В партисипативных организациях при правильно организованной работе повышается качество принимаемых решений, рассматривается большее количество альтернатив, богаче оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, развивая систему коммуникаций в организации. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и повышает производительность.

Партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем.

Трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон в сторону неэффективности советов или они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений; в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника.

Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» – коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для организации. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

1.2 Управление персоналом: понятие, сущность, функции и цели

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управ​лению персоналом и ее изучения являются разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе.

И.К. Макарова считает, что управление персоналом - это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных резуль​татов [24,с. 18].

Н.Г. Васильченко пишет, что управление персоналом — это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью ко​торых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численно​сти производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связан​ных с обучением и повышением квалификации персонала [2, с. 27].

А.Я. Кибанов даёт следующее определение: управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [3, с.18].

В рамках нашего исследования ключевым определением понятия «управление персоналом» мы будем считать определение, данное А.Я. Кибановым, которое отмечает важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную на​правленность.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Управление персоналом заключается в:

– формировании системы управления персоналом;

– кадровом планировании, проведении маркетинга персонала;

– определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале;

– учёте и нормировании численности работников.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве.

В современном производстве требуют от работников таких качеств как высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм её использования, степени вовлечённости работника в дела её организации.

Управление персоналом приобретает всё более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития.

Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Само понятие «Управление персоналом» в нашей управленческой практике появилось сравнительно недавно. Большую часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основными структурными подразделениями по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который были возложены функции по приёму и увольнению работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабым в профессиональном отношении и не выполняют целый ряд важнейших задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Функции управления персоналом – это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики [1,c.23].

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций:

– наём, отбор и приём персонала;

– деловая оценка персонала;

– профориентация и трудовая адаптация;

– мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала;

– организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

– управление конфликтами и стрессами;

– обеспечение безопасности персонала;

– управление нововведениями в кадровой работе;

– обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

– управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

– управление поведением персонала в организации;

– управление социальным развитием.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации [3,c.19].

Цели и задачи управления персоналом

Цель - это не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации.

В теории управления персоналом цели следует рассматривать как осознанные конструкты человеческого мышления.

К основным целям управления персоналом относят:

1) Способствование достижению целей предприятия путём обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала.

2) Формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю, разрешение конфликтных ситуаций.

Первая цель носит организационно – управленческий характер, вторая – информационно – коммуникативный.

Релевантность целеполагания в системе управления персоналом объясняется тем, что цели помогают развиваться организации в сфере кадрового обеспечения не хаотично, а программно – дифференцировано, т.е. предсказуемо и адекватно.

Для того чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать следующие задачи:

– организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики;

– рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним;

– создать систему адаптации персонала;

– обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста;

– проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;

– разрешать конфликты [1,c.22]

1.3 Способы и методы повышения эффективности управления персоналом

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозмoжно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы. [12, с. 13]

Самым простым примером оценки эффективности организации может служить показатель уровня прибыли, т.е. его увеличение или снижение. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, может выступать продуктивность, т.е. показатель индивидуальной и групповой производительности труда, объем выпускаемой или продаваемой продукции, качество самой продукции. Сюда же можно отнести такие показатели как: материальные ресурсы (их сбалансированность, соотношение расходов и доходов и др.), человеческие ресурсы (затраты на персонал - поиск, наем, обучение, повышение квалификации и др.), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы). [13, с. 211]

Таким образом, система управления рассматривается на трех уровнях:

1. На первом уровне эффективность, может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

2. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

3. На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств. [14, с. 57]

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления организацией позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

– Экономические показатели эффективности управления.

– Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

– Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

– Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Структуру любой организации, осуществляющую любой вид деятельности, необходимо рассматривать с различных позиций и с учетом ниже описанных критериев, которые влияют на ее эффективность:

– особенность взаимоотношений между людьми и выполняемыми ими обязанностей (данные взаимоотношения представлены в схемах организационных структур и в должностных обязанностях);

– политика руководства организации (методы и способы воздействия на поведение сотрудников);

– особенности функций и полномочий в зависимости от занимаемой должности, т.е. на различных управленческих уровнях (низшем, среднем, высшем). [15, с. 83]

При умелом сочетании в организации выше описанных позиций, может быть создана реальная структура, позволяющая достичь благоприятной атмосферы на предприятии и повысить уровень эффективности управления. Исходя из вышесказанного, можно выделить четыре наиболее важных фактора влияющих на эффективность управления в организации:

1. Структура организации и разделение труда.

Без четкой организации коллектива нет структуры организации и формальных механизмов управления. Если в организации отсутствует координации, то данное предприятие обречено на провал, поскольку каждый из участников коллектива не имея четких указаний и регламента действий, делает работу на свой страх и риск, при этом, как правило, данные действия не согласованы с действиями других сотрудников, что приводит к большому количеству негативных последствий. Отсюда вытекает осознанная и объективная необходимость управления человеческими ресурсами организации с целью образования взаимосвязей с другими функциями управления и общая направленность всех действий на реализацию целей и задач предприятия.

2. Ресурсы и технология.

Значительным фактором, оказывающим влияние на качество управления организации, является адекватное использование различных ресурсов, а также их количество и качество. В организации используются как духовные, так и материальные ресурсы. При планировании, каких либо организационных мероприятий всегда необходимо учитывать наличие ресурсов позволяющих осуществить задуманное, с учетом перспектив развития предприятия в целом.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

3. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, предыдущий опыт работы, степень и уровень мотивации руководителя, а также значимость поставленных задач.

Далеко не каждый человек, может осуществлять успешную управленческую деятельность. Необходимо иметь определенные личностные качества, к которым относятся: широкий кругозор, развитое творческое и логическое мышление, организаторские способности и др. В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: лидерские качества, уверенность в себе, эмоциональную уравновешенность, ответственность, общительность и независимость и другое. [20, с. 28]

4. Персонал, как фактор повышения эффективности управления организацией

Для того чтобы достаточно эффективно управлять организацией и оптимально использовать имеющиеся ресурсы, руководители высшего звена, в первую очередь должны сами помнить об основных целях организации и стремиться их достичь. А также координировать деятельность своих подчиненных и направлять ее на достижение этих целей. Поскольку люди - это основной ресурс любой организации, который позволяет формировать культуру организации, ее внутренний климат, то без грамотного управления персоналом нет и самой организации, ее развития. Таким образом, именно от персонала и грамотного управления людьми зависит эффективность работы всего предприятия.

При этом необходимо помнить, что люди, работающие на предприятии, могут отличаться друг от друга самыми разными параметрами. Они могут иметь отличия по полу, социальному статусу, полученному образованию, национальности, способностям, навыкам, знаниям и т.п. При этом все отличия могут оказывать воздействие, как на поведение отдельного взятого работника, так и всего рабочего коллектива. Поэтому управление персоналом, должно основываться на работе с каждым из сотрудников предприятия, что в свою очередь должно способствовать получению положительных результатов в формировании поведения рабочего коллектива.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Таким образом, мотивированный персонал выступает залогом успешной деятельности всей организации, обеспечивающий эффективную реализацию стратегии предприятия на современном рынке. Поэтому мотивация персонала остается универсальной и во все времена актуальной темой, несмотря на постоянное внимание и большой имеющийся опыт различных теоретиков и практиков менеджмента.

Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием эффективного профессионального управления организацией, при помощи использования различных методов и способов стимулирования работников к трудовой активности.

Как было отмечено ранее, важной задачей в управлении организацией является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы - внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию. [25, с. 112]

Основным фактором, отражающим результативность деятельности работника, является их мотивация. В настоящее время не существует окончательного и общепринятого определения данного понятия, каждый автор дает определение «мотивации» исходя из собственной точки зрения.

По мнению одних авторов, понятие мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, т.е. побуждения себя или других людей к работе, при помощи различных способов воздействия на поведение человека, с целью достижения личных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [30, с. 153]

Мотивационный механизм формируется под влиянием двух элементов: внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности (т.е. внутренних мотивов) и внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (т.е. внешних мотивов).

Внутренние мотивы определяются и управляются самим человеком как личностью, его мышлением, уровнем интеллектуального и профессионального образования, присущими ему моральными качествами, физическими и психологическими достоинствами. К внутренним мотивам можно отнести материальную и моральную заинтересованность в результатах труда, стремление к самовыражению, самоутверждению, чувство удовлетворённости собой, своими физическими и творческими способностями, сознание социальной и общественной значимости своей деятельности.

Внешние мотивы - способы внешнего воздействия на мотивацию труда для достижения какой-либо цели: действующий финансово-кредитный и налоговый механизм, условия формирования дохода, условия труда, общественная значимость и престижность труда, уровень организации труда и производства, социально-психологический климат в трудовом коллективе и другие, так или иначе отражающиеся на психологии и заинтересованности конкретного работника.

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия.

Без сотрудников предприятия орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена.

Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок нужно понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:

-методы материального стимулирования;

-методы морального стимулирования;

-методы социального пакета.

1) Методы материального стимулирования:

- введение доплаты за стаж работы на предприятии;

- использование системы премирования по итогам работы за год;

- изменение существующей системы премирования;

- переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью;

- возможность приобретения акций предприятия.

2) Методы морального стимулирования:

- объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т. д.;

- награждение ценным подарком;

- вручение почетной грамоты;

- «метод меню» или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня;

- именные поощрения.

3) Методы социального пакета:

- предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды;

- доплата за здоровый образ жизни;

- оплата санаторно-курортного лечения;

- оплата пользования мобильным телефоном;

- компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;

- обучение за счет компании;

- медицинское страхование;

- скидки на товары предприятия;

- страхование жизни.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала. [31, с. 143]

По результатам теоретического исследования главы 1 можно сделать вывод, что объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

2 Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (на примере ООО «Monaco»)

2.1 Общая характеристика и структура персонала ООО «Monaco»

Студия красоты ООО «Monaco» – это один из лучших салонов красоты города. Не так давно он получил статус «Люкс». В студии прически делаются по итальянской или французской технике. Также ООО «Monaco» предлагает услуги мастеров визажа, маникюра и педикюра. В салоне клиент может нарастить волосы и ногти. Мастера ООО «Monaco» – высококвалифицированные специалисты, всегда готовы помочь создать индивидуальный неповторимый образ. ООО «Monaco» на рынке красоты с 2012 года. Студия красоты ООО «Monaco» постоянно развивается.

В целом организационная культура ООО «Monaco» характеризуется ориентацией на результаты. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организация связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Долгосрочные цели концентрируются вокруг конкурентной борьбы. Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли. С другой стороны, организация ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Поощряется командная работа, участие людей в бизнесе. Много внимания уделяется созданию внутриорганизационных традиций.

Очевидно, что анализ внутренней среды ООО «Monaco» демонстрирует присутствие большого числа сильных сторон. Существуют также и слабые стороны, требующие внимания и дополнительной работы в этой области.

По результатам проведенного анализа составляются матрицы сильных и слабых сторон предприятия (таблицы 1 и 2).

Таблица 1 – Сильные стороны ООО «Monaco».

Степень использования	Степень влияния
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	Положительная репутация у клиентов	Доступ к различным каналам распределения	Налаженные связи с поставщиками высококачественного сырья
Средняя	Высокое качество работы	Широкий ассортимент услуг	Современное оборудование
Низкая	Соответствие продукции международным стандартам	Высококвалифицированный персонал	Наличие достаточных финансовых ресурсов

Согласно таблице 1 наиболее значимыми сильными сторонами предприятия являются положительная репутация у клиентов, доступ к различным каналам распределения, высокое качество работы.

Таблица 2 – Слабые стороны предприятия

Возможность устранения	Степень влияния
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	Высокая цена на услуги	Высокая доля управленческих расходов	Длительность принятия решений
Средняя	Средние затраты на приобретение расходных материалов	Избыточность управленческой вертикали	Собственный транспорт для доставки расходных материалов нуждается в ремонте
Низкая	Несовершенство инструментов мотивации сотрудников	Недостаточно четкая маркетинговая политика	Расположение салона

Слабые стороны (таблица 2) – это высокая, по сравнению с основными конкурентами, цена на услуги, высокая доля управленческих расходов.

В таблице 3 представлена взвешенная оценка факторов внутренней среды. Весовые значения факторов и оценка их значимости определены экспертным путем.

Таблица 3 – Взвешенная оценка факторов внутренней среды, в баллах

Факторы внутренней среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Положительная репутация у клиентов	0,2	5	1
2. Высокое качество работы	0,2	5	1
3. Доступ к различным каналам распределения	0,15	5	0,75
4. Широкий ассортимент услуг	0,15	4	0,6
5. Соответствие продукции международным стандартам	0,075	3	0,225
6. Высококвалифицированный персонал	0,075	4	0,3
7. Налаженные связи с поставщиками расходных материалов	0,05	3	0,15
8. Современное оборудование	0,05	3	0,15
9. Наличие достаточных финансовых ресурсов	0,05	3	0,15
Итого сильных сторон	1	-	4,325
Слабые стороны
1. Высокая цена на услуги	0,25	5	1,25
2. Высокая доля управленческих расходов, на повышение квалификации и обучение сотрудников	0,2	4	0,8
3. Большие затраты на транспортировку расходных материалов	0,2	4	0,8
4. Избыточность управленческой вертикали	0,2	4	0,8
5. Несовершенство инструментов мотивации сотрудников	0,04	3	0,12
6. Длительность принятия решений	0,03	3	0,09
7. Недостаточно четкая маркетинговая политика	0,03	3	0,09
8. Собственный транспорт для доставки материалов нуждается в ремонте	0,025	2	0,05
9. Расположение	0,025	2	0,05
Итого слабых сторон	1	-	4,05

Резюмируя результаты оценки факторов внутренней среды предприятия, следует отметить, что сильные стороны организации при их грамотном использовании и развитии способны перекрыть ее слабые стороны. При этомнеобходимо направить усилия на устранение слабостей организации,предопределяющих ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей.

Общее количество сотрудников ООО «Monaco» - 15 человек (включая руководящий состав). Для того чтобы определить обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Monaco», необходимо вычислить среднюю обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами на основе показателе последних 2 лет.

Таблица 4. Персонал компании

Персонал	2015	2016
Руководители	2	2
Специалисты по сервису (парикмахеры, ногтевой сервис, и т.д.)	7	10
Персонал по уборке	1	1
Управляющий	1	2
Итого	11	15

Как видно из данной таблицы, персонал увеличился, так, увеличение числа специалистов, связано с открытием нового зала - массажиста, это говорит о том, что на предприятии проводилась политика, по обеспечению трудовыми ресурсами предприятия, именно тех видов деятельности, которые в тот момент особенно точно отвечали потребностям предприятия.

Для более точного анализа нужно разглядеть качественный состав трудовых ресурсов по образованию, возрасту и полу.

Таблица 5. Качественный состав трудовых ресурсов по образованию

Качественный состав трудовых ресурсов по образованию
Уровень образования	2015		2016
	Число работников	Удельный вес %	Число работников	Удельный вес %
Высшее	4	36,3	5	33,3
Специальное	7	63,7	10	66,7
Среднее	0	0	0	0
Начальное	0	0	0	0

Данная таблица показывает, что данная сфера больше подходит для людей получивших специальное образование, это обусловлено тем что, большинство сотрудников ООО «Monaco» получали профессии не требующих высшего образования, так например диплом парикмахера на данный момент можно получить в любом училище данной сферы.

Таблица 6. Качественный состав трудовых ресурсов по полу

Качественный состав трудовых ресурсов по полу
	2015		2016
	Количество	Удельный вес %	Количество	Удельный вес %
Женщины	10	90,9	14	93,3
Мужчины	1	9,1	1	6,7

Наибольший удельный вес в структуре сотрудников занимают женщины, что обусловлено тем что, такие профессии как парикмахер, массажист, и так далее является преимущественно женскими профессиями. Мужчина в компании ООО «Monaco» занимает должность директора.

Таблица 7. Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту
Возраст	2015		2016
	Количество	Удельный вес %	Количество	Удельный вес %
18-24	3	27,3	2	13,4
25-29	4	36,3	10	66,5
30-39	3	27,3	2	13,4
40-49	1	9,1	1	6,7
50-54	0	0	0	0
55 и старше	0	0	0	0

Возрастная структура показала, что больший удельный вес составляют работники от 25-29, что говорит о том, что в ООО «Monaco» преимущественное положение занимает молодежь, что так же показывает трудообеспеченность выпускников учебных заведений.

Таким образом, представленные показатели отражают общеотраслевую тенденцию в обеспечении производства кадрами, а так же, привлекательностью сферы деятельности для молодых специалистов из-за высокого уровня оплаты труда.

2.2 Организация труда персонала ООО «Monaco», и оценка ее эффективности

Анализ работы ООО «Monaco» сразу показывает, что рано или поздно руководителю придется столкнуться с необходимостью использования различных методик тайм-менеджмента. В связи с тем, что предприятие молодое, еще четко не выработаны функциональные обязанности сотрудников, взаимодействие во многом осуществляется на основе неформального общения.

Рабочий день директора ООО «Monaco» ненормированный, то есть при необходимости он остается на работе допоздна и часто задерживает сотрудников, чтобы решить какой-либо важный вопрос. Довольно часто он лично присутствует при приеме заказа, чтобы лично убедится, что работники ее фирмы грамотно оформляют заказ и работают с клиентами. Фирма работает без перерыва на обед, работники могут перекусить в то время, пока не пришел следующий клиент. В настоящий момент наблюдается большое количество клиентов. Руководителю часто приходится уезжать из офиса с целью решения различных вопросов с налоговыми органами, другими организациями, поставками товара (шампуни, гели, и т.д.).

В процессе работы была проанализирована одна рабочая неделя управляющего. Так как изо дня в день картина повторяется, то для удобства представлю набор действий и затраченное время виде таблицы в течении одного рабочего дня – таблица 8.

Таблица 8. Рабочий день.

Действие	Затраченное время
Предварительная утренняя проверка явки работников	10 мин
Работа с почтой, корреспонденцией, журналами и газетами	35 мин
Работа с бумагами	30 мин
Выезд по организационным вопросам	150 мин
Обед на рабочем месте	20 мин
Работа с клиентами	45 мин
Заключение договоров по поставке продукции	120 мин
Беседа с сотрудником на личные темы	20 мин
Подготовка документов для ежедневной отчетности	25 мин
Отдых на рабочем месте	10 мин
Организация совещания	15 мин
Совещание	20 мин
Организация контроля за уборкой помещения	60 мин

Исходя из таблицы – становиться видно, что директор фирмы работает 560 мин или чуть больше 9ти часов, однако считается нормальным режимом работы 8 часов или 480 минут, что и оговорено как максимальное рабочее время в трудовом законодательстве России. Следовательно, руководителю для качественной работы необходимо дополнительное время, что говорит о желательности рационального использования времени. Из этих данных работы также можно сделать вывод, что управляющий данной организации является человеком, который иногда расходует время непроизводительно. Также в некоторые дни недели получалось, что управляющая приходила раньше на полчала и уходила позже из-за пересмотра отчетности бухгалтера для налоговой инспекции.

Действительно, ООО «Monaco» – молодая организация и в целях экономии средств в штатном расписании не предусмотрены должности для доставки продукции как в офис, так и из офиса. Однако со временем при расширении фирмы, открытии филиалов в других городах вопрос о введении этих должностей станет более актуальным.

Так же необходимо сокращение рабочего дня может за счет оптимизации графика работы. Оптимальный рабочий день составляет 480 минут, а 60% от этого времени – 290 минут или 4 часа 40 минут. Остальное время следует оставить незапланированным.

К обязательным мероприятиям в рабочем графике руководителя следует относить: подготовку и проведение совещаний (около 75 минут), работу с корреспонденцией и почтой (более 30 минут при передаче сортировки подчиненным), обед (около 20 минут), отдых (около 40 минут в день), изучение и работа с бумагами (более 75 минут). Иные дела могут быть переданы другим сотрудникам или могут быть сделаны в оставшиеся 40% времени. Наиболее благоприятным будет являться такой распорядок дня, при котором работа с корреспонденцией будет запланирована на утро, проведение совещаний на вечер, а обед – на обеденное время. Кроме того, необходимо научится делегировать полномочия и не перепроверять работу других сотрудников, а в случае сомнений по поводу качества выполняемой им работы – провести аттестацию конкретного сотрудника.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию организации труда персонала в ООО «Monaco», и оценка эффективности от предложенных мероприятий

Рассмотрим основные направления совершенствования организации труда управленческого персонала в ООО «Monaco», в форме конкретных мероприятий, указанных в таблице 9.

Таблица 9. Мероприятия по совершенствованию.

Наименование мероприятия	Содержание мероприятия	На что направлено мероприятие
1. Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов.	Предлагается привлекать временных сотрудников в праздничные дни	Помощник специалиста поможет снизить нагрузку с главных и ведущих специалистов, взяв в свои обязанности определенное количество функциональных обязанностей.
2.Совершенствование организации рабочего места.	Замена старого оборудования рабочего места, на новое эргономичное.	На повышение уровня мотивации сотрудников, снижению текучести кадров из-за сильной утомляемости и недовольством рабочего места.
3.Введение аттестации работников.	Проведение аттестации работников, возможное повышение по карьерной лестнице.	Повышение мотивации сотрудников, снижение текучести кадров, особенно молодых специалистов.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно:

1.​ Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов. Цель мероприятия - снизить нагрузку с главных и ведущих специалистов.

Этапы реализации:

1. Необходимо задействовать временных сотрудников, которые в любой момент могут выйти на работу. В данном сегменте наблюдается рост свободных рук, которые могут привлечены;

2. Организовать рабочее место временным сотрудникам;

3. Разработать должностную инструкцию.

Совершенствование штата сотрудников – Таблица 10.

Требуется	Кол-во	Должность	Продолжительность рабочего дня	Размер заработанной платы	Предположительно дней	Сумма заработанной платы за год
Помощник специалиста	2	Парикмахер	С 9 до 20	3000 рублей за смену	10	60000 рублей

Рассчитаем прибыль от данных сотрудников. В среднем прибыль от каждого сотрудника за смену выходит – 13 000. Итого: 10 смен умножаем на 13 000 = 130 000 рублей. Заработная плата данному сотруднику – 30000 рублей. Исходя из того, что, предлагается ввести двух сотрудников прибыль составит – 200 000 рублей (260 000 – 60 000). Данные расчеты приблизительны, потому экономический эффект может быть различным.

Затраты на организацию рабочих мест помощников специалистов – Таблица 11.

Таблица 11. Затраты на организацию рабочих мест помощников специалистов

Наименование товара		Количество товара	Стоимость товара, руб./шт.	Итого (руб.)
Электроприборы	Фен	1	5000	5000
	Триммер	1	6000	6000
	Плойка	3	3000	9000
Мебель	Кресло	1	15000	15000
	Стол	1	5000	5000
Средства для работы	Расчески	5	250	1250
	Распылитель	2	150	300
	Зажимы	10	50	500
Итого	42050 рублей

Умножаем полученную сумму на 2, так как предлагается ввести два работника = 84100 рублей. Данные траты единовременны, и окупятся быстро.

Далее рассмотрим совершенствование организации рабочего места. Цель данного мероприятия - снижение текучести кадров, улучшение мотивации сотрудников.

Этапы реализации:

1. Заменить старое оборудование на новое эргономичное оборудование.

Затраты на совершенствование одного места – Таблица 12.

Таблица 12. Затраты на совершенствование одного места.

Наименование товара		Количество товара	Стоимость товара, руб./шт.	Итого
Мебель	кресло	1	15000	15000
Электроприборы	триммер	1	7000	7000
Итого	22000 рублей.

Эффективность данного мероприятия - в результате новой организации рабочего места технология эргономики рабочего места специалисты не будут сильно уставать, в результате чего снизиться количество больничных и повысится эффективность работы, пространство по середине отдела, поможет помощникам специалистов свободно подходить к каждому сотруднику, не затрачивая рабочего времени. На данный момент, 2 кресла старые и достаточно громоздкие, замена поможет в правильной организации рабочего пространства.

Следующее мероприятие - введение аттестации сотрудников. Цель данного мероприятия -повышение мотивации сотрудников, снижение текучести кадров, особенно молодых специалистов.

Этапы реализации:

1. Разработать аттестационный лист;

2. Провести аттестацию сотрудников;

3. Заполнить аттестационный лист оценки сотрудника.

Разработаем аттестационный лист оценки сотрудников, данную оценку, должен проводить начальник со своими специалистами. Оценку работы сотрудников необходимо производить с каждым специалистом раз в месяц. Оценка производиться по пятибалльной шкале, "5"- высшая оценка, "1" - низшая оценка. За 6 месяцев в деле каждого сотрудника должно накопиться шесть оценочных листов, и за круглым столом начальники должны обсудить работу каждого специалиста. Лучших сотрудников (набравших наибольшее количество баллов), необходимо поощрять премиями.

Эффективность мероприятия - по результатам данной аттестации можно четко контролировать работу сотрудников. Вести наблюдение и по прошествии определенного периода оценить работу специалиста и оценить, возможно, ли его повышение. Данное мероприятие сможет мотивировать сотрудников на улучшение работы, а так же дает возможность сотрудникам заниматься своим карьерным ростом.

Выводы.

Основу управленческого труда составляет множество компонентов. В ООО «Monaco» управленческий труд касается каждого сотрудника, от высшего к низшему. В качестве конкретных мероприятий совершенствования управленческого труда были предложены мероприятия:

1.Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов.

2. Совершенствовать организацию рабочего места.

3.Необходимость аттестации работников для повышения по карьерной лестнице.

Заключение

Управление персоналом - тонкая и ответственная работа, требующая гибкого подхода и опыта в области кадровой службы. Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом. Менеджер по персоналу – профессия на сегодняшний день весьма востребованная. Большинство руководителей крупных компаний понимают, что эффективная работа человеческого ресурса - важнейший фактор успешности предприятия. Следовательно, подбор и развитие персонала должны осуществляться высококлассным специалистом, знающим технологии работы с коллективом и понимающим, какие кадры необходимы для достижения приоритетных для предприятия задач.

Анализ был проведен на базе салона красоты ООО «Monaco», проанализирована обеспеченность его трудовыми ресурсами, выделены рекомендации по совершенствованию организации труда управленческого персонала.

Студия красоты ООО «Monaco» – это один из лучших салонов красоты города. Студия красоты ООО «Monaco» постоянно развивается. Анализ работы ООО «Monaco» сразу показывает, что рано или поздно руководителю придется столкнуться с необходимостью использования различных методик тайм-менеджмента. В связи с тем, что предприятие молодое, еще четко не выработаны функциональные обязанности сотрудников, взаимодействие во многом осуществляется на основе неформального общения.

В процессе анализа были рассмотрены основные направления совершенствования организации труда персонала в ООО «Monaco»:

1.Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов.

2. Совершенствовать организацию рабочего места.

3.Необходимость аттестации работников для повышения по карьерной лестнице.

Экономический эффект по предположительным данным составит: 136 000 рублей.

Библиография

1.​ Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.07.2016) \\ Первоначальный текст документа опубликован в изданиях «Российская газета», N 256, 31.12.2001. http://www.consultant.ru/

2.​ Алиев, И. М. Экономика труда [Текст] : учебник для студентов вузов // И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. – М. : Юрайт, 2012. – 671с. : ил. – ISBN 978-5-9916-0948-7.

3.​ Беляев, А. Н. Актуальные вопросы оплаты труда. Учитываем отдельные аспекты [Tекст] / А. Н. Беляев // Заработная плата. Расчеты. Учет. Налоги. – 2013. - № 10 (117). – С. 45 – 53. – ISSN 0869-1983.

4.​ Вайсбурд, В. А. Экономика труда [Текст] : учеб. пособие / В. А. Вайсбурд. – М. : ОМЕГА-Л, 2012. – 375 с. : ил. – ISBN 978-5-370-01703-2.

5.​ Генкин, Б. М. Экономика и социология труда [Tекст] : учебник для студентов вузов / Б. М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2013. – 448 с. - ISBN 978-5-468-00061-8.

6.​ Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-еизд. — СПб.: Питер, 2014. — 608 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-95-88782-193-0

7.​ Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М.: ЕАОИ, — 2012. — 416 с. — ISBN 5-374-00029-2.

8.​ Герасимов Б.И., Коновалова Т.М., Спиридонов С.П., Саталкина Н.И. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. Учеб. Пособие — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. — 160 с. — ISBN 978-5-8265-0722-3

9.​ Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — ISBN 5-238-02014-3

10.​ Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: Учебное пособие. - Томск, ТПУ, 2012. - 416 с.

11.​ Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. — 292 с. — ISBN 978-5-394-01120-7

12.​ Жиделева, В. В. Экономика предприятий [Текст] : учеб. пособие / В. В. Жиделева, Ю. Н. Каптейн. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 133 с. – ISBN 978-5-16-000541-6.

13.​ Железнов А. В. Маркетинг персонала [Текст] : учеб. пособие / А. В. Железнов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 133 с. – ISBN 978-5-16-000541-6.

14.​ Ильин, А. И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Ильин. – Минск : Новое знание, 2013. – 236 с. – ISBN 978-985-475-232-7.

15.​ Куликов А.В. Мотивация и производительность труда. [Текст] / А. В. Куликов // Консультант директора. –2011. – № 19. – С. 16-19. – ISSN 1811-0185.

16.​ Куприянова, Т. В. Проблема повышения заработной платы пока не решена [Текст] / Т. К. Куприянова. – (Образовательная политика) // Российское образование. – 2011. - № 3. – С. 45 – 47. – ISSN 0130-8882.

17.​  46 с. – ISSN 2073-5790.− М.: 2012. −Нормирование труда на современном предприятии: методическое пособие [Текст] / В.И. Фильев // Заработная плата

18.​ Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли [Текст] : учеб. пособие. – 2-е изд., c изм. и доп. / П. В. Масленников, Н. Ю. Латков, М. П. Ивахин и др. – Кемерово : Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – 2014. – 182 с. – ISBN 978-5-246-00814-6.

19.​ Остапенко, Ю. М. Экономика труда [Текст] : учеб. пособие / Ю. М. Остапенко. – 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2011. – 272 c. – ISBN 978-5-16-003063-0.

20.​ Петров, А. Я. Стимулирующие выплаты: общие положения, надбавки и премии [Текст] / А. Я. Петров. – (Трудовые отношения) // Законодательство и экономика. – 2012. - № 7. – С. 26 – 33. – ISSN 0869-1983.

21.​ Рофе, А. И. Экономика труда [Текст]: учебник / А. И. Рофе. – М. : КНОРУС, 2012. - 400 с. – ISBN 978-5-406-00164-6.

22.​ Середа, К. Н. Новый расчет заработной платы [Текст] / К. Н. Середа. – 7-е изд., изм. и доп. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2013. – 395 с. – ISBN 978-5-222-16814-1.

23.​ Скляренко, В. К. Экономика предприятия [Текст] : учебник / В. К. Скляренко. В. М. Прудников. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 528 с. –ISBN 5-16-002194-9.

24.​ Экономика и социология труда: социально-трудовые отношения [Текст] : учебник / Под ред. В. А. Гаги. – Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2014. – 340 с. – ISBN 5-94692-879-1.

25.​ Экономика предприятий [Текст] : курс лекций / Под ред. О. И. Волкова, А. П. Скляренко. – M. : ИНФРА-М, 2013. – 280 с. – ISBN 5-16-001952-9.

26.​ Экономика предприятия [Текст]: учебник для студентов вузов / Под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 670 с. – ISBN 978-5-238-01201-8.

27.​ Экономика, организация и планирование производства на предприятии[Текс М.: КолосС, 2014. 157 с. – ISBN 5-16-001952-9.−т]: учебник для студентов вузов / Под ред. Г.И. Шепеленко.

28.​ Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: учебник / Под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина – 3-е изд., перераб. и доп. – М. :ИНФРА-М, 2011. – 601 с. – ISBN 978-5-16-002990-0.

29.​ Экономика промышленного предприятия [Текст] : учеб. пособие / Т. Н. Батова, О. В. Васюхина, Е. А. Павлова и др. – Санкт-Петербург : СПбГУ ИТМО. – 2010. – 249 с. – ISBN 978-5-361-00125-2.

30.​ Экономика труда [Текст]: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Ю. П. Кокина, П. Э. Шлендера. – М.: Магистр, 2011. – 686 с. – ISBN 978-5-9776-0062-0.

31.​ Управление персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. - М.: Инфра-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2014. - 312 с. - ISBN 857-5-468-00631-5.

32.​ Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов /Под. Ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 580 с. - ISBN 638-5-468-09661-8.

33.​ Управление персоналом организации [Текст]: Учебник /Под ред. проф. B.C. Буланова, проф. Н.А. Волгина. - М.: Экзамен, 2010. - 490 с. - ISBN 978-5-468-00061-8.

Приложение

Персонал предприятия