Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере компании ПАО «М.Видео»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день, при нынешней экономической ситуации в мире, российские организации, находящиеся в условиях рыночной экономики должны научиться жить в условиях экономической нестабильности. Важным условием для разработки антикризисных мер является анализ и управление внутренними факторами организации. При сложившихся обстоятельствах, в это столь не простое для многих компаний время, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы. Компаниям необходимо на высоком уровне поддерживать уровень сервиса, а кому-то даже подумать над его улучшением, дабы остаться на рынке. Приняв оперативные меры по улучшению предоставляемых услуг и товаров компании удастся не только поддерживать свою конкурентоспособность, но и улучшить свое положение в отрасли.

Еще нет такой стратегии, которая бы подходила всем компаниям без исключения, также, как и нет единой модели управления для всех предприятий. Каждая компания в своем роде уникальна, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от многих факторов, например, таких как: потенциал, позиции компании на рынке, динамика развития, поведение конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, организационной среды и ещё многих других факторов. Но в то же время есть некоторые основополагающие факторы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах разработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Изучение внутренней среды компании дает возможность руководству оценить ресурсы и возможности компании. Определив сильные и слабые стороны организации, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Цель исследования – изучить и применить на практике современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности.

Объект исследования – российская компания ПАО «М.Видео» - российская торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники.

Предмет исследования - внутренний управленческий анализ, диагностическая модель «7S» McKinsey.

Задачи исследования:

1. Изучить структуру стратегического анализа.
2. Изучить теоретико-методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды организации.
3. Исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды организации.
4. Проанализировать ключевые факторы внутренней среды организации.
5. Провести внутренний управленческий анализ по модели «7S» McKinsey.
6. Выявить внутренние организационные проблемы деятельности компании ПАО «М.Видео».
7. Разработать основные рекомендации и пути решения внутренних организационных проблем ПАО «М.Видео».

Курсовая работа состоит из теоретической и практической части. В теоретической части будет проведен анализ теоретических основ стратегического анализа внутренней среды организации, а в практической части анализ внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере российской компании ПАО «М.Видео».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение и структура стратегического анализа

В экономических условиях сложившихся в настоящее время на российском рынке, которые характеризуются высокой нестабильностью внешней среды, важно выстроить благоприятные условия внутренней среды организаций, для того, чтобы повысят общую эффективность предприятия. Для это используются эффективные методы и инструменты стратегического анализа и управления.

Стратегический менеджмент – это процесс управления, который распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.^[1]

Любые изменения организации, как внешние, так и внутренние, требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой круговорот действий, направленный на постоянные изменения с учетом факторов внешний и внутренний среды. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

стратегический анализ;
стратегический выбор;
реализация стратегии.^[2]

Анализ – это метод познания объектов, явлений и процессов, в основе которого лежит изучение их составных частей – элементов. Метод анализа позволяет получить необходимую информацию о структуре объекта исследования, а также выделить из общей массы фактов те, которые относятся к рассматриваемому вопросу.^[3]

Каждый анализ как метод исследования имеет определенную цель. В случаях, когда целью анализа является определение состояния внешней и внутренней среды организации с целью определения долгосрочных и масштабных целей ее развития, он называется стратегическим анализом.

В структуре стратегического управления первым шагом является фаза стратегического анализа. На этом этапе интерпретируется стратегическая позиция организации, выявляются изменения, произошедшие в экономической среде организации, и определяется их влияние на организацию и ее деятельность, а также определяются преимущества и ресурсы организации в свете ее изменений.

Стратегический анализ – это комплекс исследований, направленных на глубокое и всестороннее изучение текущего состояния организации и внешнего окружения в интересах выявления критических факторов стратегического успеха и обоснованного выбора стратегии.^[4]

Основная цель стратегического анализа - оценить основные источники воздействия на настоящее и будущее положение компании, и определить их конкретное влияние на стратегические решения. Стратегический анализ включает изучение внешней среды (макросреды) и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие последствия могут ее ждать, если она не сумеет оперативно предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды организации помогает выявить возможности, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели компании, более правильно сформулировать миссию и определить значение и направление деятельности компании.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

он необходим при разработке стратегии развития организации и в целом для реализации эффективного менеджмента;
он необходим для оценки привлекательности организации, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции организации в национальных и иных рейтингах;
он позволяет выявить резервы и возможности организации, определить направления адаптации внутренних возможностей организации к изменениям условий внешней среды. ^[5]

Первым этапом анализа всегда является четкое определение основополагающих категорий: объекта, предмета, цели и задач исследования (Рис.1).

Категории стратегического анализа

Задачи исследования

Цель исследования

Объект исследования

Предмет исследования

Рис.1. Основные категории стратегического анализа

Объект исследования – это объект или процесс, который создает проблемную ситуацию, то, на что направлен анализ. Общим объектом исследования в стратегическом менеджменте является организация в ее системной взаимосвязи с внешней средой. Для проведения отдельных видов анализа выбирают частные объекты исследования: внутреннюю среду организации, факторы макроокружения фирмы, отрасль, рынок и т.д.

Предметом исследования может быть: система управления организацией, эффективность маркетинга, компетентность персонала, и т. п. В стратегическом менеджменте - это называется, выявление сильных и слабых сторон организации в целом.

Цель исследования зависит от объекта и предмета исследования и является ожидаемым конечным результатом анализа.

Рассмотренные нами категории определяют дальнейший выбор менеджерами компании методов и инструментов стратегического анализа. Проведение стратегического анализа включает в себя исследование изменений внешней среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

В завершении стратегического анализа должно стать определение соответствия внутренних ресурсов и возможностей стратегическим задачам компании, задачам удовлетворения потребностей рынка и обеспечения конкурентоспособности предприятия. Углубленный анализ отдельных направлений выступает при этом тем вспомогательным инструментом, к которому при необходимости обращаются при проведении стратегического анализа внутренней среды предприятия.

Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации

При создании стратегии организации важно исследовать не только внешнюю среду, но внутреннюю среду организации. Необходимо определить внутренние факторы, которые могут рассматриваться как сильными и слабыми сторонами организации, дать им оценку и установить, какие из этих факторов могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сильная сторона - это то, в чем организация преуспела, какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности и конкурентные преимущества (например, высококвалифицированные специалисты, современная технология, дополнительные услуги).

Слабая сторона - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Внутренняя среда организации - это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на ее функционирование и развитие.

В зависимости от целей и особенностей проведения анализ внутренней среды может иметь разные названия. Чаще всего такое исследование называют:

самоанализ организации;
организационно-управленческий анализ;
управленческий анализ;
организационная диагностика;
бизнес-диагностика.

Под анализом внутренней среды понимается процесс всестороннего исследования внутренних ресурсов, разнообразных аспектов деятельности и возможностей компании, а также выявления ее стратегических проблем.

Анализ внутренней среды организации имеет следующие значения для организации:

помогает определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;
позволяет уточнить цели и задачи организации;
указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Основная цель анализа текущей ситуации заключается в выявлении возможностей и возможных ограничений, которые необходимо принимать во внимание при планировании будущей стратегии организации. Главной задачей внутреннего анализа является признание менеджментом организации необходимости начать внутриорганизационные изменения и наметить их направления в соответствии со стратегией организации. В результате должны быть определены основные деловые способности компании или ее основополагающие компетенции. Для проведения анализа внутренней среды организации существуют различные методы, подходы и технологии, выбор зависит от целей и задач исследования конкретной организации.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение так называемых «срезов» – при помощи «срезов» выявляются наиболее важные аспекты или элементы деятельности организации. Как правило, исследуя текущее состояние организации, менеджмент обращает внимание на следующие «срезы»:

- организационный срез (исследование организационной структуры управления, норм, правила и регламенты, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников);

- кадровый срез (исследование особенностей взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров);

- производственный срез (исследование способов и технологий производства продукта, организация снабжения и хранения товара);

- финансовый срез (исследование уровня ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия);

- маркетинговый срез (исследование процессов развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта);

- культурный срез (исследование особенностей взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры).

Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.

Дополнительно при анализе внутренней среды предприятия могут использоваться следующие методы:

ситуационный анализ - дает возможность получить информацию о текущем положении объекта управления, основываясь на установлении основных факторов, которые влияют на динамику управленческой ситуации и характер оказываемого влияния;
наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью);
кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);
методы коллективной работы («мозговой штурм», конференции);
математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, расчет специальных коэффициентов).

Еще одним распространенным методом, применяемым для изучения среды и, рекомендуемых для проведения стратегического анализ, является SWOT-анализ. SWOT-анализ — метод комплексного анализа как внутренней, так внешней среды организации, основанный на перекрестном (матричном) сочетании факторов. Его суть заключается в соотношении природы возникновения факторов (внешняя или внутренняя среда) и типа их воздействия (положительное или отрицательное) на рассматриваемую систему. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных (например, высокая компетентность персонала, уникальные технологии) и слабых сторон (например, неэффективная организационная структура), а также угроз (например, утечка информации конкурентам) и возможностей (например, формирование дополнительных групп потребителей). Далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит, прежде всего, от способности аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием (рис.2.).

Возможности (O)

Угрозы (T)

Силы (S)

SO – как использовать сильные стороны для максимизации возможностей?

ST – как использовать сильные стороны для минимизации угроз (потерь)?

Слабости (W)

WO – как минимизировать слабые стороны, используя возможности?

WT – как минимизировать слабости и избежать угрозы?

Рисунок 2. SWOT-анализ

Для проведения внутреннего управленческого анализа, направленного на получения четкой картины всего происходящего внутри организации, часто используется диагностическая модель «Шести ячеек» М. Вайсборда. В модели М. Вайсборда, организация представлена шестью основными параметрами: цели, структура, система вознаграждений, вспомогательные механизмы, взаимоотношения (связи) и лидерство, — с помощью которых осуществляется диагностика (рис.3).

Рисунок 3. Диагностическая модель «Шести ячеек М.Вайсборда»

Каждый параметр рассматривается в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Ключевым аспектом является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных параметров. Другим вопросом является величина несоответствия между тем, что есть и что должно быть (это освещает соответствие между организацией и внешним окружением). Модель построена по принципу 6 ячеек. М. Вайсборд декларирует равноправие ячеек модели. Выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании предпочтительнее осуществить, рассматривая ячейки в такой последовательности: цель - структура - вознаграждение- вспомогательные механизмы-взаимоотношения-лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку (табл.1).

Таблица 1.

Описание модели «шести ячеек» М. Вайсборда

Ячейки	Формальная система (Что должно быть сделано?)	Неформальная ситсема (Что и как реально происходит?)
Цель организации	Формулировка понятных и достижимых целей.	Соглашения относительно целей между заинтересованными сторонами.
Структура	Тип ОСУ (линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, проектноматричная).	Реальное распределение обязанностей, ответственности и функций.
Вознаграждение	Что представляет собой формальная (явная) система вознаграждения?	Как сотрудники оценивают систему вознаграждения? В чем заключается неявное, психологическое вознаграждение?
Вспомогательные механизмы	Как осуществляется планирование, бюджетирование, контроль, управление информацией и т.п.?	Как используются эти механизмы? Как они реализуются на практике? Кто и как нарушает работу этих механизмов?
Взаимоотношения	Кто с кем и по каким вопросам должен контактировать в организации?	Какой характер имеют взаимоотношения между сотрудниками в реальности? Насколько эффективны взаимоотношения? Способы управления конфликтами?
Лидерство	Какие функции выполняют (чем управляют) менеджеры высшего уровня?	Как работают менеджеры? Насколько формализовано лидерство?

На практике процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы.

Не меньшую популярность получила модель организации «7S», предложенная сотрудниками компании McKinsey Томасом Дж. Питерсом и Робертом Х. Уотерманом. Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий (табл.2).

Таблица 2

Описание модели «7S» McKinsey

«Жесткие» элементы	«Мягкие» элементы
Стратегия: стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества.	Специальные навыки - под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.
Структура компании: способ организации взаимодействия между разными отделами, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела.	Состав работников: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
Система управления - система управления описывает повседневные процедуры работы компании.	Система ценностей: устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корп. культуры.
	Стиль взаимоотношений внутри компании: Данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии решений.

В идеальной организации каждый из семи S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Причем структуру организации, ее системы и стратегию авторы модели именуют «жесткими» компонентами, а разделяемые ценности, компетенции, сотрудников и стиль управления – «мягкими». «Жесткие» элементы проще описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы сложнее поддаются оценке и управлению, но зато часто являются ключевыми факторами внутренней среды организации, способными создавать долгосрочное конкурентное преимущество. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.

Не малую роль играет и изучение организационной культуры. Она проявляется в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу, и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Один из наиболее распространенных методов исследований организационной культуры разработанный К. Камероном и Р. Куинном – метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument). Данный метод строится на классификации организационной культуры по значениям шкал «стабильность – гибкость» и «внутренняя ориентация – внешняя ориентация». Авторы данного метода выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая (рис.4).

Рисунок 4. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по К. Камерону и Р. Куинну

С помощью этого метода строится профиль организационной культуры организации. При помощи данного метода исследуются такие характеристики как:

Важнейшие характеристики организации (элементы отражающие особенности организации).
Общий стиль лидерства (особенности присущие лидеру организации).
Стратегические цели (характер ориентации организации на развитие).
Критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации).
Связующая сущность (элементы объединяющих коллектив).
Стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом).

В данной главе были рассмотрены основные теоретико-методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды организации. Были рассмотрены такие понятия как: стратегический анализа, внутренний стратегический анализ, методы анализа. Анализ внутренней среды организации позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, а также показывает нам, на какое место может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Мною были проанализировали современные методы, подходы и технологии проведения стратегического анализа внутренней среды, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации: SWOT-анализ, модель «7S» McKinsey, модель «Шести ячеек» М. Вайсборда, метод OCAI, а также анализ «срезов».

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ ПАО «М.Видео»

2.1. Применение внутреннего управленческого анализа по модели «7S» McKinsey на примере компании ПАО «М.Видео»

В качестве объекта исследования была выбрана российская компания (публичное акционерное общество) ПАО «М.Видео».

ПАО «М.Видео» – это российская торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники, компания является лидером на рынке розничной торговли. В 2019 году произошло окончательное слияние двух сетей, и в группу компаний «М.Видео», вошел крупный игрок рынка бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На данный момент группа «М.Видео-Эльдорадо» - два ведущих розничных бренда, которые управляют крупнейшей онлайн-платформой по продаже бытовой техники и электроники и сетью из более чем 1000 магазинов по всей России от Калининградской области до Камчатки.

В мае 1993 года был открыт первый магазин Компании «М.Видео» в Москве площадью 50 кв.м. Компания была основана Александром Тынкованом (в настоящее время занимает должность Президента Группы «М.Видео–Эльдорадо»), Павлом Бреевым (в настоящее время — член Совета директоров и член Правления Группы «М.Видео–Эльдорадо») и Михаилом Тынкованом. На данный момент компания сильно разрослась и количество магазинов по всей России превышает 1000, а численность персонала - около 31 тыс.человек. Средний возраст сотрудников – 31 год, топ-менеджеры – 46 лет. Доля женщин – 31 %, мужчины – 69 %.

Тип организационной структуры управления компании «М.Видео» линейный.

За формирование стратегии компании несет ответственность Комитет по стратегии и цифровой трансформации. Комитет был создан не так давно, 20 августа 2020 г., комитет создаётся в целях содействия Совету директоров в ходе исполнения им функции по утверждению стратегии компаний, в том числе стратегии цифровой трансформации, разработке и реализации единой политики в сфере цифрового развития компаний Группы. Решения Комитета носят рекомендательный характер для Совета директоров.

Анализируя портал Hh.ru я пришла к выводу, что в компании ПАО «М.Видео» имеется департамент стратегического развития. В уставе и отчетных документах об этом департаменте не упоминается. Департамент стратегического развития является структурным подразделением стратегического уровня ПАО «М.Видео», занимающийся изучением и внедрением механизмов стратегического управления развитием компании с учетом постоянных изменений на рынке, с учетом мировых тенденций развития экономики.

У компании достаточно широкая, массовая целевая аудитория. Компания ориентируется в первую очередь на средний и средневысокий ценовой сегмент, так как даже те покупатели, которые предпочитают приобретать товары из средне-низкого ценового сегмента, рассматривают покупку техники как некую инвестицию и отдают предпочтение брендам категории А (Samsung, Apple, LG, Bosch, Philips и др.). С точки зрения рекламных каналов, потребители компании – это и те люди, которые смотрят телевизор, и те, кто проводит много времени в интернете, так что магазин активно работает и офлайн, и в онлайн направлении. Если оценивать покупателей по покупательскому паттерну, то у «М.Видео» самый высокий уровень доверия среди всех ретейлеров. В магазин приходяти те, кто долго сомневается, изучает разные предложения, и те, кому нужно экспертное мнение со стороны продавца, которые не разбираются в нюансах покупки техники – кто хочет просто прийти и купить, получить качественный товар и не переплатить.^[6]

Основная цель компании «М.Видео» - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю «М.Видео» в России, в тех городах, где они работают. Для достижения этих целей компания реализует стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

рост рыночной доли благодаря реализации стратегии Интегрированных Продаж (Omni-Channel);
усиление основных преимуществ бренда;
фокус на эффективность.

Задачей компании является:

достичь доли рынка более 30%;
сохранить конкурентный показатель рентабельности по EBITDA;
обеспечивать лучший покупательский опыт в сфере потребительской электроники и цифровой техники за счёт реализации концепции ONE RETAIL.

На примере компании ПАО «М.Видео» был проведён внутренний управленческий анализ. Для проведения внутреннего управленческого анализа была использована модель «7S» McKinsey. Выбор связан с тем, что эта модель представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании.

Рисунок 5. Модель «7S» McKinsey

Согласно данной модели внутренняя среда компании делится на 7 основных частей, управляя которыми можно наладить бизнес-процессы и эффективно использовать ресурсы. В основе модели – анализ 7 основных компонентов микросреды компании. Все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Я провела внутренний управленческий анализ, с помощью выбранной модели «7S» McKinsey. ПАО «М. Видео» я оценила по семи параметрам: стратегия, структура, система управления, сумма навыков, состав персонала, стиль взаимоотношений, система ценностей. Результаты проведенного анализа представлены в таблице (табл. 3).

Таблица 3

Результаты внутреннего управленческого анализа компании

ПАО «М. Видео» по модели «7S» McKinsey

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Компания придерживается стратегии развития рынка. Стратегия развития рынка заключается в экстенсивном росте и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде.	Нет
Структура	Линейная организационная структура - форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.	Нет
Система управления	Онлайн и офлайн платформы связаны, но не все процессы хорошо отлажены, присутствует неточности во взаимодействии между онлайн и офлайн подразделениями. Сильная система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений.	Да
Сумма навыков	В компании есть персонал с узко специализированными навыками работы. Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании.	Нет
Состав персонала	Большое количество работников. В компании всегда есть свободные рабочие места за счет постоянного роста компании, смена кадров небольшая. У каждого работника есть четко прописанная должностная инструкция, которая соответствует уставу компании и её стратегическим целям. Мотивация массовых сотрудников (продажи) построена на получении вознаграждения от роста объема продаж. Топ менеджмент компании в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет. Имеются корпоративные ценности, традиции и праздники.	Нет
Стиль взаимоотношений	Авторитарный (визионерский) стиль в высшем и среднем менеджменте компании и демократический стиль взаимоотношений на местах (в отделах или в точках продаж).	Нет
Система ценностей	Персонал компании ценит работу в компании и доверяет друг другу внутри отделов, но между отделами взаимоотношения затруднены. Многие сотрудники имеют высокие профессиональные навыки за счет постоянного повышения квалификации во внутреннем корпоративном Университете.	Да

Мы провели внутренний управленческий анализ, с помощью выбранной, нами модели «7S» McKinsey. Для того чтобы выявить проблемы в компании использовались следующие методы:

Изучение годовых отчетов и сайта компании для выявления ключевых точек в развитии компании.
Наблюдение за персоналом в торговых точках и офисе по средствам видео наблюдения.
Внедрение «тайного покупателя» - выявление проблем в точках продаж.
Внедрение «тайного сотрудника» - суть заключается во внедрении специалиста в определенный отдел или структуру компании, задача которого состоит в том, чтобы в режиме реального времени и на экспертном уровне, контролировать возникновение возможных корпоративных, финансовых или иного рода угроз.
Анонимное анкетирование - помогает оценить микроклимат в коллективе и вскрыть управленческие проблемы. Они дают сотрудникам возможность высказываться честно, без страха быть уволенными.^[7]

Далее, при помощи выше изложенных методов нами были выявлены некоторые организационные проблемы, имеющиеся в компании ПАО «М.Видео». Из данных которые мы видим можно сделать следующие выводы: необходимы корректировки в системе управления и системе ценностей, поскольку есть проблемы во взаимодействии меду офлайн и онлайн подразделениями, а это непосредственно влияет на взаимоотношения с клиентами. Поскольку компания динамично развивается и достаточно часто внедряет новые сервисы (различные способы доставки, онлайн-показ продукта и прочее), то зачастую происходят сбои в процессах работы между подразделениями из-за несоблюдения регламентов взаимодействия между подразделениями, что приводит к негативным последствиям и конфликтным ситуациям с клиентами. В остальном у компании явных проблем не наблюдается, все процессы выстроены правильно, для того, чтобы придерживаться своей стратегии и динамично развиваться.

Рекомендации и возможные пути решения организационных проблем на примере компании ПАО «М.Видео»

В предыдущем параграфе при помощи диагностической модели «7S» McKinsey, нами были выявлены слабые стороны (внутренние организационные проблемы) в ПАО «М.Видео». Исходя из этого, была разработана программа возможных путей решения проблем и подобраны для этого подходящие инструменты. Реализация данных мероприятий позволит улучшить деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии.

Повышение мотивации сотрудников при введении новых сервисов. Разработка и утверждение KPI на новые сервисы и услуги для сотрудников которые реализуют данные товары и услуги, поможет улучшить результативность данного сервиса за счет повышенной мотивации сотрудника, сотрудник будет более ответственно подходить к процессу реализации.
Введение дополнительного обучения по новым сервисам и продуктам для всех подразделений. Введение дополнительного обучения по новым продуктам позволит сотрудникам более точно понять требуемый от них результат, а также покажет, как нужно действовать при различных вариантах событий. Обучение предполагает теоретическую часть и ситуационную игру.^[8]
Создание отдела по контролю за взаимодействием между онлайн и офнлайн подразделениями, а также с компаниями партнерами и соблюдению внутренних регламентов взаимодействия. Создание данного отдела необходимо для контроля за выполнением поставленных задач, данный отдел будет отслеживать нарушения, и содействовать в их устранении, делая заключение по сотрудникам. Сотрудники, которые неудовлетворительно справляются с поставленными задачами будут направляться на повторное обучение по продукту или услуге, с последующей сдачей экзамена.
Устраивать командообразующие мероприятия между подразделениями. Для того чтобы повысить коммуникативные навыки между подразделениями и улучшить отношения, необходимо показать сотрудникам, что у них есть общая цель, а не индивидуальная для каждого из отделов. Устраивая командобразующие мероприятия между подразделениями, которым необходимо в процессе работы взаимодействовать, мы тем самым повысим коммуникативные навыки сотрудников и сделаем их работу более «теплой и дружеской», что несомненно положительно отразится на выполнении общей цели.

При соблюдении вышеизложенных рекомендаций, компания получит возможность преодоления возникших внутренних организационных проблем. Успешная деятельность компании, уровень ее конкурентоспособности на рынке зависит от квалифицированных специалистов, с высокой степенью мотивации, которые способны оперативно решать сложные задачи, принимать решения, внедрять инновации, которые быстро притесняют стандартные методы работы.

На мой взгляд, данный метод «7S» McKinsey является актуальным так, как полностью демонстрирует то, что в реальности происходит внутри компании и помогает оценить, на сколько это соответствует поставленным целям компании. Наглядность модели позволяет вовремя увидеть проблемы и предпринять оперативные меры по их предотвращению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе проанализированы основные процессы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности. Стратегический анализ – это сложный процесс, требующий знания методологии и структуры исследования, владения конкретными инструментами стратегического анализа, умения выбирать источники информации и многое другое. Стратегический анализ предполагает изучение: внешней среды (макроокружение) и внутренней.

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды показывает те возможности, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет более детально понять цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Мною были рассмотрены современные методы, подходы и технологии проведения стратегического анализа внутренней среды, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации: SWOT-анализ, модель «7S» McKinsey, модель «Шести ячеек» М. Вайсборда, метод OCAI, а также анализ «срезов».

Во второй главе курсовой работы было проведено практическое исследование внутреннего управленческого анализа. Объектом исследования стала российская компании ПАО «М.Видео» - это российская торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники, компания является лидером на рынке розничной торговли. Внутренний управленческий анализ был проведен при помощи модели «7S» McKinsey. Согласно данной модели внутренняя среда компании делится на 7 основных частей. В основе модели – анализ 7 основных компонентов микросреды компании. Все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Внутренний управленческий анализ показал разницу между тем, как должно быть и тем, как оно есть на самом деле. Вследствие этого, были выявлены некоторые внутренние организационные проблемы, имеющиеся в компании. Проблемы связаны в системе управления (жесткая «С») и системе ценностей (гибкая «С»). По сути, проблема очень схожа, она происходит вследствие того, что компания очень динамично развивается, вводятся все новые сервисы и услуги, которые требуют взаимодействия между сотрудниками разных подразделений и площадок, в то время как внутренние регламенты и процессы взаимодействия между подразделениями не отработаны до конца или вовсе отсутствуют и приходится решать вопрос на усмотрение менеджера.

На основании выявленных слабых сторон была разработана программа возможных путей их решения и подобраны для этого инструменты. Реализация данных мероприятий может позволить улучшить деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии.

После проведения исследовательской работы, нами было определено сохранение актуальности и точности выбранного нами метода анализа внутренней среды организации – модель «7S» McKinsey. Актуальность её применения в том, что модель является полностью наглядной и удобной для проведения анализа внутренней среды, с помощью нее легко увидеть разницу между желаемым и реальной действительностью, тем, что происходит на самом деле внутри компании. Наглядность модели позволяет вовремя увидеть проблемы и своевременно их решить.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин, В. Р., Отварухина Н. С. Современный стратегический анализ / Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 427 с.
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М: изд.: Альпина Паблишер. 2016. 149 с.
Грант Р.М. Современный стратегический анализ 5-е изд./Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова.- СПб.: Питер, 2008. – 560с.:ил.-(Серия «Классика МВА»).
Иванова С. В. 50 советов по нематериальной мотивации. М: изд.: Альпина Паблишер. 2018. 171 с.
Игнатьева А. В. Методы анализа внутренней среды организации. Политика, экономика и инновации № 2 (19), 2018. 7 с.
Кузнецова Е.Ю., Крылатков П.П. [и др.] Современный стратегический анализ : учебное пособие /Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2016. 131 с.
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. 420 с.
Михненко П. А. [и др.]. Стратегический менеджмент. Учебник / Под. ред. П. А. Михненко. М.: Университет «Университет», 2017. 303 с.
Михненко П.А. Теория организации и организационное поведение М.: Университет «Университет», 2019. 194 с.
Михненко П. А. Теория менеджмента. Учебник 2-е издание., перераб. и доп.- М.: Университет «Университет», 2014. 640 с.
Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. / [Пер. издательство Питер] М.: Альпина Паблишер. 5-е изд. 2020. 512 с.
Отварухина, Н. С. Стратегическое планирование развития промышленных предприятий: модели и методы / И. С. Отварухина, Ю. Ю. Отварухина, С. Г. Шишов. — М.: Современная гуманитарная академия, 2012.
Пужаев А.В. Управленческие решения.М: Кнорус, 2016, 512 с.
Сазыкина О.А. Современный стратегический анализ: учеб. пособие. Пенза: ПГУАС, 2016. 136 с.
Степанова Л.Б., Королёв Н.М. анализ состояния компании: выявление сильных и слабых сторон деятельности. Политика, экономика и инновации № 2 (19), 2018. 8 с.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. - 892 с.
Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Внутренняя среда организации: характеристика её элементов [Электронный ресурс]// Основы менеджмента. – Режим доступа: https://portalu.ru/orgkakobiektupravleniya/vnutrennyayasreda
Публикации и отчетность ПАО «М.Видео» –https://www.mvideoeldorado.ru/ru/shareholders-and-investors/results-and-reports/results-center

https://www.executive.ru/wiki/index.php?title=%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82&mobileaction=toggle_view_mobile ↑
http://www.elitarium.ru/slagaemye_strategicheskogo_upravlenija/ ↑
Михненко П.А.Hand book по дисциплине «Современный стратегический анализ». Москва. 2016 ↑
Блохина В.Г.,Новикова А.С. Стратегический анализ как метод формирования стратегии организации //Статистика в современном мире: методы, модели, инструменты. И.: АзовПринт. 2020. ↑
https://be5.biz/ekonomika1/r2014/1116.htm ↑
Публикации и отчетность ПАО «М.Видео» –https://www.mvideoeldorado.ru/ru/shareholders-and-investors/results-and-reports/results-center ↑
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. 420 с. ↑
Иванова С. В. 50 советов по нематериальной мотивации. М: изд.: Альпина Паблишер. 2018. 171 с. ↑