Социально-психологический портрет современного руководителя.

Содержание:

Введение

На фоне непрерывно меняющихся условий жизни, развития, появления новых форм бизнеса и способах его организации особенно проницательно встает вопрос о правильном руководстве персоналом. В отношения с тем, что успешная управленческая активность - гарантия продуктивности работы компании, к руководителям предъявляются все новые и новые запросы, поэтому я решила проанализировать именно эту проблему и постараться овладеть в своей работе все возможные ее аспекты. Я решила выбрать эту тему, для того чтобы понять, каким же должен быть руководитель в современных условиях, какими качествами характера он должен обладать, что ему надо знать. Целью моей работы - особо подробно описать современного руководителя, его психологические особенности и их соответствие с занимаемой должностью. Основными задачами для преимущества этой цели являются: определение «идеального» руководителя ( т.е. отображение человека, который отвечает всем требованиям современного бизнеса, но так как любой руководитель в первую очередь личность, полное соответствие его с идеальной моделью представляется мало вероятным, поэтому это всего лишь образец, к которому нужно тянуться), обзор основных качеств характера управленца, необходимых ему в работе (политические и предпринимательские качества, профессиональные качества, организаторские качества и управленческие данные, мотивационно-волевые качества), влияние этих и других, «чисто человеческих» качеств на стиль управления и, соответственно, психологическую атмосферу в коллективе. Важным мне так же представляется наблюдение крайних форм характера (акцентуаций) руководителей, так как говорят, что в последнее время количество акцентуированных личностей ощутимо возросло, а раздел управления в этом плане не является исключением. И мне хотелось бы обратить внимание на основные ошибки современных руководителей, а так же на те качества характера, которые отрицательно сказываются на работе управленца и являются нежелательными.

Я считаю, что психологическая осведомленность руководителя - это необходимое требование для поддержания и повышения его статуса среди подчиненных, а так же гарантия успешности организации, поэтому этот вопрос запрещается покидать без внимания. На руководителе лежит огромная обязательство перед подчиненными, перед высшим начальством ( если таковое имеется), а так же он целиком отвечает за достижение того или иного предприятия.

Так каким же должен быть современный руководитель, чтобы оправдать надежды окружающих? Какую позицию он должен занимать по отношению к персоналу? Как верно использовать свое и чужое время?

Как обеспечить работой всех сотрудников компании?

Как точно мотивировать персонал для эффективной работы? Как «заставить» персонал показывать инициативу и брать ответственность на себя? Эти и многие другие вопросы заботят современных руководителей как малого так и крупномасштабного бизнеса. Большая) часть из них не понимают значимости психологического аспекта в управлении персоналом. Зачастую они являются специалистами своего дела, профессионалами в создании продукта своего бизнеса, но мало сведущи в вопросе межличностных отношений в коллективе. И тем не менее роль «воспитателя» и психолога в большинстве компаний ложиться на руководителя. Ему необходимо не только разделять объемы работ между подчиненными, но и делать это так, чтобы «каждый был на своем месте», ощущал свою нужность в процессе работы, был заинтересован в ее выполнении. Для этого надо принимать во внимание личностные качества каждого сотрудника и потребность индивидуального подхода. Но для эффективного построения работы руководитель должен быть не только психологом по отношению к своим работникам, но и обязан уметь преподнести себя верно. В этом вопросе как правило существуют две крайности: безжалостный и жестокий, либо «свой» в какой угодно компании. Я поставила себе цель расследовать до чего хороши как эти, так и промежуточные типы руководителей.

Эта проблема особенно актуально в современных изменяющихся условиях, потому что многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые способствуют этому:

•Размеры многих бизнесов вышли за пределы «коротких штанишек» объединенных собственности и управления, и многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже не успевают прослеживать все важные направления развития.

•Директорам компании сложно и жутко отпустить из рук целый контроль за бизнесом и доверить часть своих функций на наемных рабочих. Перед менеджерами возникают нелегкие вопросы: как дать ему расти, «не разбив коленок» и «не сломав шею»?

•Дефицит собственно квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а скорее наоборот - компании соревнуются между собой, чтобы заполучить и удержать специалиста.

В таких случаях, как правило, руководитель прибегает к стандартизации и формализации процессов бизнеса, для того чтобы у работников не было возможности для проявления инициативы, чтобы он мог распоряжаться лично всеми структурами непрерывно растущего бизнеса и все держать под контролем. В этом случае все сотрудники компании замыкаются на Генерального директора и все, как мелкие так и крупные вопросы и потребности решаются «наверху». Такая политика построения взаимоотношений в компании является неэффективной, т.к. инициативы среди сотрудников никакой, решения они давать не могут, а следовательно возможности для самореализации у них нет, мотивация не имеется, а руководитель не может сваливать полномочия на пассивных сотрудников. В результате организации трудно произвести качественный скачок вперед и развиваться дальше.

Есть и другой подход, когда руководитель остается руководителем лишь формально, позиционируя себя как хорошего и компанейского человека и предлагая сотрудникам все проблемы решать вместе. В таких компаниях работники вместе работают, вместе отдыхают и вместе перекладывают поручительство друг на друга, а в итоге просто топчутся на месте.

Управление на любом уровне - это целая наука, и для того, чтобы бизнес процветал, руководитель должен овладеть ей в совершенстве. Я считаю, что эта проблема всегда была и будет актуальной, и не потому, что невозможно вырастить и выучить поколения идеальных руководителей, а потому, что политическая, финансовая и социальная ситуации, как в мире, так и в России постоянно меняются, а значит, управление любым бизнесом требует различного подхода, стиля управления и умения руководителя анализировать ситуацию и действовать в соответствии с ней. Стиль руководства должен отвечать духу времени и уровню самосознания людей. В своей курсовой я постараюсь рассмотреть различные стили руководства, применяемые в современном бизнесе, совместимые с ними психотипы руководителей, а также проанализировать основные проблемы менеджмента.

Руководитель лидер управленческий психологический

Пример «идеального руководителя»

В современных условиях для грамотного и эффективного руководства на всех уровнях структуры компании нужен знающий эксперт, который может брать на себя обязательство, представлять роль наставника для подчиненных, воодушевлять их, вести за собой, содействовать в трудной ситуации, не вызывая страха и слепого подчинения или насмешек и неуважения с их стороны. К современному менеджеру предъявляются высокие запросы; он обязан владеть следующими качествами:

•авторитетом - личным и служебным;

•человечностью;

•быстрой реакцией в мыслях и действиях;

•выносливостью;

•дальновидностью;

•способностью приимать решения (решительностью);

•инициативностью;

•способностью проникаться интересами и потребностями сотрудников (эмоциональной чуткостью);

•способностью мотивировать и вдохновлять;

•умением идти на компромисс;

•способностью признавать свои ошибки;

•специальными знаниями

Начну с авторитета. Каждый авторитет надо приобрести, но должен разграничивать собственный и официальный авторитеты, т.к. между ними существует огромная отличие. Собственный авторитет подразумевает реальность ярко выраженных лидерских качеств, а должностной - профессионализма хорошего менеджера. В управлении очень часто происходит отожествление понятий лидера и менеджера, но принципы «лидерство» и «менеджмент» далеко не всегда тождественны, но суть их различий большинство людей представляют себе неправильно. В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Это не привилегия узкого круга избранных. Лидерство не непременно значительнее менеджмента, и одно не заменяет другое.

На самом деле лидерство и менеджмент в компании - две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, надо изучить обе.

Лидерство служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. Авторитетный лидер, но безвольный менеджер - ничуть не лучше (а то и хуже), чем наоборот. Фактически, это задача не из легких - совмещать умелое лидерство с грамотным менеджментом и утилизировать их как две взаимодополняющие силы. Конечно, не каждый способен быть сразу и сильным лидером и грамотным менеджером.

Так в чем же различие между лидерством и менеджментом?

Приведу простую аналогию с военной организацией: чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, предостаточно грамотного выполнения административных и менеджерских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь только ее высшие руководители. Но во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как принудить людей броситься в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто воодушевит и поведет солдат за собой. Эти специфические функции менеджмента и лидерства - руководство сложными структурами и, согласно, выживание в условиях быстро меняющейся обстановки - определяют и характерные для них виды деятельности.

Менеджмент в компаниях имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные данные деятельности компании, такие как качество и доходность продукции, известную долю упорядоченности и последовательности.

Что же касается лидерства, то оно связано прежде всего с умением достойно справляться с переменами. В последние годы лидерство приобрело особое достоинство. Частично это объясняется тем, что нынешний основательный мир отличается крайне жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью. Все чаще перед компаниями встает вопрос выстоять давление великих перемен и умудриться оставить свою конкурентоспособность в этих новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше необходимость в эффективном лидерстве.

Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы

Потому что основная функция лидера - быть проводником изменений, особое значение приобретает знание пробудить в людях энтузиазм. Именно он помогает победить неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а одаренность внушить людей стать союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям убежденность в том, что у них хватит сил победить все преграды.

Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое нужно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры.

Лидерство - это нечто совсем другое. Реализация в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры дисциплинарного контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, надобность испытывать чувство причастности к общему делу и самолюбие, жажда общественного признания, воля ощущать себя хозяином своей судьбы и иметь шанс жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают активный ответ.

Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные ценности и традиции присущи той аудитории, к которой обращаются. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают вдохновение на жизнь организации. Еще один главный метод мотивации - всякими способами содействовать усилия сотрудников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: вносить наставления, говорить свое мнение об их работе и самому работать примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, грамотные лидеры ценят личные успехи своих сотрудников и не забывают их поддерживать. Это дает людям не только радость успеха, но и осознание того, что они - часть организации, в которой их ценят. Если лидер подобает всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.

Менеджер и руководитель: два типа личности

Благодушный менеджер вынужден характеризоваться такими качествами как упорство, аналитические данные, благоразумность мышления, рвение, и, наверное, самое главное - терпеливость и дружелюбие. Чтобы быть менеджером не требуется гениальности и героизма.

Иная концепция существует для описания лидера, которому приписываются почти что мистические черты. Соответственно такой трактовке лишь великие люди достойны нести бремя власти и связанных с ней трудностей. В этом случае процесс становления лидера похож на психологическое рассмотрение: одаренный одиночка обязан обучиться властвовать собой, и только после этого он будет готов распоряжаться другими. Такой взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что руководитель - это, по сути, просто человек, возглавляющий и уставляющий работу других. Возможно, это трепетное, почти мистическое подход к особе лидера - всего лишь пережиток детских воспоминаний каждого человека, чувства зависимости и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родителей? Для сравнения я предлагаю проанализировать концепцию традиционного лидерства и лидерства по Демингу:

Традиционное лидерствоЛидерство по ДемингуВождьПодчеркнутое отсутствие вождизмаХаризмаХаризма, если и не вредит, то и не помогает, так как создает препятствие между лидером и членами его командыДирективность каждого словаНе нуждается в распоряженияхЕго все слушаютСлушает самСледит за тем, как за ним «ухаживают»Сам помогает людямПодозрения, боязнь интригДоверяет людямВсе решает самПомогает людям самим выйти на хорошие решенияПроизвольно вмешивается в любые процессыНа основании статистических методов умеет осмыслить, что относится к вариабельности процессовПреданность подчиненныхАктивность, предприимчивость, готовность брать ответственностьЕго боятсяЕму доверяютПредполагается, что лидер все знает лучше подчиненных, что, собственно, дает ему основы для вмешательства в их деятельностьПодчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конкретных вопросов

Из таблицы видно, что, зачастую, понятие лидер воспринимается не правильно: как действительно какая-то мистическая личность, которая каким-то загадочным образом (в силу жесткого характера, или владения какими-то особыми методами воздействия, или в силу своего социального статуса) заставляет людей подчиняться. На самом деле это не так: лидер может не обладать какой-либо формальной административной властью, но он способен обратиться к чувствам, эмоциям людей, способен подталкивать их к действию. И самым главным является то, что лидера не бояться - ему доверяют. Как правило, руководитель избирается не гласно, путем «молчаливого» согласия всех членов группы с его доводами и рассуждениями. Если полезное действие его деятельности будет замечена, то он может быть наделен официальными полномочиями.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с ролью, которую те играют в ходе каких-либо событий или при принятии определенных решений. Другое дело лидеры: их в большинстве случаев захватывают мысленные образы, и в общении они чаще проявляют тонкое чутье и сочувственность. Элементарнее говоря, различие между этими двумя типами в том, что менеджеров заботит то, как выполняется работа, а лидеров - что значат те или другие действие или решения для их участников.

Не зря подчиненные зачастую характеризуют менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов. Такое восприятие возникает оттого, что подчиненные чувствуют себя звеньями цепи - процесса, призванного сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и беспристрастную.

В противоположность, описывая лидеров, подчиненные часто используют выразительно окрашенные выражения. Настоящие лидеры вызывают в людях сильные чувства - солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, воодушевленно насыщенными и порой даже хаотичными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам.

Активность лидеров всегда сопряжена со значительным риском. Да и по своему психологическому складу они часто предрасположены к риску и опасностям, особенно если виды кажутся им заманчивыми, а возможность благоприятного исхода - высокой. Из своих наблюдений я могу заключить, что влечение человека к риску или, напротив, стремление к осторожности больше зависят от особенностей личности, нежели от его сознательного выбора. У того, кто становится менеджером, тяга к риску заглушается инстинктом самосохранения, которому, кстати, обычно сопутствует и вполне терпимое отношение к будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, бывает, воспринимают рутину как сущее наказание.

Как видно из основных требований к современному менеджеру, он должен обладать всеми признаками, как профессионального менеджера, так и прекрасного лидера. К сожалению, на практике такое идеальное сочетание встречается не часто, но выход из такой ситуации есть: в менеджере можно воспитать лидера, но это тяжкий труд, который требует колоссальных усилий и желания самого человека. Первенство часто воспринимается как нежелательная дополнительная надежность, новая мощность. Не все готовы брать на себя груз лидерства, так как оно требует работы мысли, активности, инициативности. Основать систему бизнес-процессов легче, чем создавать систему лидерства. Лидерство - очень деликатное и хрупкое «растение», загубить можно в один момент, а выращивать надо годами. И всего одной ошибки достаточно, чтобы не просто откатиться назад, а вернуться к гораздо менее удобному старту, чем тот, с которого все начиналось. Здесь как нигде необходимо терпимость. Удерживать свои эмоции, тщательно подбирать слова, чтобы, не дай бог, не оскорбить человека, и даже, если он сорвался, нагрубил, снова терпеть. Обратной дороги просто нет.

Шаги по формированию системы лидерства

1.Нужно сказать, при этом не единственный раз, все девять признаков, сформулированных Демингом, достичь понимания их сущности.

2.Нужно помочь людям осознать философию менеджмента.

Сформулировать и довести до каждого, что же товарищество от него ожидает.

.Переработать поведенческую модель первого лица:

Четкое и неукоснительное соотношение слов и дел. Каждое, даже малейшее неправильность от этого правила, отбрасывает всех назад;

Готовность первым произвести то новое, к чему призывает, изобразить пример, научить. Так, именно первому лицу пришлось самому проходить с лидерами производство-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;

Недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут иной раз сказать людям сильнее, чем самые жесткие слова;

Вежливость в любых ситуациях, неприемлемость срывов, крика, оскорблений.

5.Консультирование всем миссии, видения стратегических целей организации. Без познания и понимания основ корпоративной культуры человек не может быть лидером, иначе есть угроза, что он заведет свою команду не туда.

6.Раскрытость всей информации, т. е. «информационная прозрачность». Человек, недостающий хотя бы части существенной информации, не может быть лидером.

.Произведение системы, при которой все решения принимаются коллегиально с учетом мнения каждого, в ходе четко организованной дискуссии.

Шаги согласно формированию системы лидерства

1.Нужно сообщить, при этом не единый раз, все девять признаков, сформулированных Демингом, достигнуть понимания их сущности.

2.Нужно помочь людям понять философию менеджмента.

.Выразить и довести до каждого, что же партнерство от него ожидает.

.Переделать поведенческую модель первого лица:

Четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, даже малейшее ошибочность от этого правила, отбрасывает всех назад;

Готовность первым изготовить то новое, к чему призывает, отобразить пример, порекомендовать. Так, именно первому лицу пришлось самому пробиться с лидерами изготовление-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;

Недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут другой раз сказать людям больше, чем самые жесткие слова;

Вежливость в любых ситуациях, непозволительность срывов, крика, оскорблений.

5.Консультирование всем миссии, видения стратегических целей организации. Без знания и понимания основ корпоративной культуры человек не может быть лидером, иначе есть угроза, что он заведет свою команду не туда.

6.Раскрытость всей информации, т. е. «информационная прозрачность». Человек, недостающий хотя бы части существенной информации, не может быть лидером.

.Создание системы, при которой все решения принимаются коллегиально с учетом мнения каждого, в ходе четко организованной дискуссии.

Какими качествами обязан владеть руководитель для успешной управленческой деятельности 

Качества менеджера - это обобщенные, особо устойчивые характеристики, которые оказывает решающее последействие на управленческую активность. Это очень сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способностей, условий деятельности.

Способности менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Разносторонний характер управленческой деятельности накладывает особенный след и на личностные характеристики менеджера.

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

на уровне задач деятельности менеджера;

на поведенческом уровне;

на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности менеджера можно распределить следующие профессионально важные качества.

Наиболее важными являются:

1.Психологическая селективность - умение соответственно, без искажения защищать психологию организации.

2.Неодобрительность и самоедство - умение замечать недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

Душевный узел - умение устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

Требовательность - умение представлять адекватные запросы в зависимости от особенностей ситуации.

Стремление к организаторской деятельности, т. е. необходимость в ее выполнении.

Умение снабжать своей энергией других людей, активизировать их.

Посреди других организаторских качеств необходимо обозначить такие как:

Целеустремление - умение установить четкую и ясную и стремится к ее достижению;

Приспособляемость - умение по-настоящему расценивать условия, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

Трудоспособность - умение продолжительно совершать работу с высокой эффективностью;

Упорство - волевое качество личности, проявляющееся в упорном стремлении достигнуть предумышленно поставленной цели;

Независимость - умение реализовывать дело, опираясь на собственные внутренние резервы без чужой помощи;

Организованность - подчиненность установленному порядку, способность создавать и поощрять дисциплину в коллективе;

Инициативность - умение действовать инициативно, умение выдвигать идеи и планировать пути их воплощения

Существенное толкование имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества:

умение к кооперации и коллективный работе;

поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

социальная достоинство при реализации своих целей.

Руководитель в собственный деятельности безостановочно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или взаимосвязь при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общенье среди руководителями-коллегами.

в) дружеское - это взаимодействие на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Менеджеру надо владеть политическими качествами, которые основываются на умении расставлять приоритеты, умения адаптироваться в ситуации, создавать формальные и неформальные контакты. В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно правильно использовать тот или иной образ общения. Когда руководитель обладает навыками общения, то ему несложно определять деловые контакты.

Знание определять деловые контакты, предрасполагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в какой угодно обстановке, упрощают улаживание контактов, расширяют внутренние резервы оказывать давление на людей.

Дальше обратим заинтересованность на следующее:

Мотивационно-волевые качества:

стремление к успеху (настроенность на успех, желание характеризоваться, твердость, уверенность к себе);

осторожность (честность, интерес, благородность, верность, добросовестность, известность со стороны окружающих);

самоопределение (независимость, самоопределение, общительность);

социальная осведомленность (достоинство, говорливость, открытость (характера), готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

В литературе согласно психологии менеджмента можно повстречать ряд работ ученых изучающие менеджера и предпринимательские качества, возможности которых зависит от умения предусматривать и быстро расценивать ситуацию обдумать возможные результаты, умения благоразумно осмеливаться.

Особо важным качеством менеджера является выносливость к стрессу. Стрессоустойчивость - это умение противодействовать сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, ввиду активность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Так же кардинально непринужденно и надобно владение менеджером профессиональных качеств: умение специфики своей деятельности, наличность знаний в той области, в которой он осуществляет начальник, осмысление основных процессов осуществляемой деятельности, а так же целей и задач руководимой группы и их место и значимость в компании. 

Взаимоотношение психологических качеств руководителя со стилем руководства 

Определяя цели своей работы и оценивая важность управленческих задач, каждый лидер предстает в особой профессиональной роли. Выбор подобный роли зависит от индивидуальных психологических особенностей руководителя, и, как последствие, направленность на тот или другой вид деятельности. Существует малость типологий управленческих ролей, среди которых можно выделить представляет психологическая ролевая классификация, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она содержит восемь ролевых типов:

«Регламентатор» - желание к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, настроенность на формальные процедуры и документы.

«Коллегиал» - настроенность на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

«Показушник» - преимущество оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, перемена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

«Объективист» - настроенность на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

«Формалист» - перенесение ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.

«Максималист» - настроенность на максимально достижимый итог, вне зависимости от того, насколько он необходим, преувеличивание требований.

«Организатор» - настроенность на постановление базовых управленческих задач: постановка кадров, распределение и техническое предоставление.

«Диспетчер» - желание к решению всех мелких текущих проблем, объединение представлений об уровнях руководства.

Надо заметить, что выполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.

По-другому выглядит формула соответствия психотипов и бизнеса по Сбитневу А.В. На мой взгляд она особо интересна, т.к. построена на основных психических процессах человека и на его восприятии мира. По А.В. Сбитневу основа построения производственной специализации предприятий (бизнеса) лежит то есть в психологических формах и принципах поведения человека, создающего и развивающего свое дело. Эту особо активную часть населения можно распределить на группы по четырем основным признакам:

1.взаимоотношения к собственности,

2.соучастие в процессе бизнеса,

.отношение к выбору отраслевой специализации,

.построение технологических форм управления.

Рассматривая создателей и участников управления бизнеса через призму этих признаков, выделим четыре основных типа:

·Менеджер;

·Предприниматель;

·Инвестор;

·Игрок.

То, что их четыре не случаем. Как несомненно, человеческая личность не целостна, ее подразделяют на четыре основных базовых типа (холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики), в зависимости от лабильности нервной системы (возбуждения-торможения). Итог - четыре способа взаимодействия с окружающим миром.

Игрок. Люди этого психотипа наиболее плодотворно действуют и наименее результативно прогнозируют. Недостаток прогноза, который постоянно работает как флегматик, позволяет им в мгновение получать решения, поступать без тени сомнения и достигать цели максимально быстро. Несомненно, часто это приводит к ошибкам, неудачам, проигрышам, травмам, но и тут быстрому исцелению помогает недостаток депрессии и уныния, которые бывают только лишь у прогнозистов. Даже если когда достигнутая цель оказалась ложной, игрок без лишних раздумий начинает перемещение к новой цели, не делая принципиальных (стратегических) выводов, но плодотворно меняя тактические приёмы и уловки. Такие люди успешно выживают на войне (если не кидаются на амбразуру) и в концлагерях, дожидаются помощи на дрейфующей льдине и исцеляются от рака, потому что не убивают себя предварительно отрицательным гиперпрогнозом.

Основная энергетизация у игроков происходит от действий. Это - народ поступков, те, кто не может трудиться без дела, даже если этим делом является правописание книг.

Собственно уровнем развития личности определяется уровень надёжности и устойчивости игроков. В целом, они всё свободно приобретают и всё свободно теряют. Чем ниже степень развития личности, тем больше хаотична и легкомысленна их жизнь. Это касается всего: и отношений с людьми (они легко сходятся и расходятся, свободно идут на измену), и жилищных проблем (прежде никак не оформляют документы, теряют преимущество на жильё), и денежных вопросов (свободно зарабатывают и, никак не будучи прогнозистами, тут же всё тратят). Всё это характеризует их как совсем ненадёжных партнёров. Но, чем больше степень развития личности, тем более устойчиво и организованно живёт игрок.

Основные взгляды их деятельности - быстрое направление больших средств с акцентом на получении разовой, но «достойной» прибыли. Они делают солидные вложения в короткие, чаще всего валютные и финансовые операции. Начинают свою карьеру как умелые продавцы, спекулирующие и манипулирующие потребностями своих покупателей, выбор высоких технологий и долгое исследование проблем рынка, составление плана продаж и своего поведения, а уж тем более подстраивания своей системы продаж, производства, формирование своего продукта далеко от их понимания и использования. Первоначальный основной капитал приобретают на скачках, получаю большое имущество или находят драгоценность.

Даже если в стабильном разделенном конкурентами рынке они продолжают отыскивать и находят оригинальные схемы крупных сделок сделок и операций, балансирующих между баснословным обогащением и полным разорением.

Вкладчик. Инвесторы много думают, притом думают упорно - они прогнозисты. У них, как ни у какого другого психотипа, очевидна и полезное действие, и неправильность прогноза. Свойство прогнозирования постоянно связано с уровнем развития личности прогнозиста. Чем в большинстве случаев личной силы, чем глубже обратная непрерывность с миром, тем правильнее предсказание. Ну, а если личной силы не достаёт, то вкладчик переворачивает всё с ног на голову и не замечает, что зашёл в заросли своего прогноза.

Если бы игроки энергетизируются от действий, то инвесторы - от обладания. И, предварительно всего, от обладания материальными ценностями. Помещение, здание, автомобиль, антиквариат, площадь владенья, а у некоторых - даже зарезервированное место на кладбище - это то, что их «заводит». Нетерпение обладать своим жильем дает им такой сильный толчок, что они могут работать годами для преимущества поставленной цели и, рано или поздно, вселяются в собственный дом.

За желанием характеризоваться кроется основная непроявленная мотивация - выработать мир предсказуемым, а предсказуемым он обязан существовать для того, чтобы легче жилось с таким мощным прогнозом.

Предсказание инвесторов направлен на формирование законченной картины мира. Для этого они навешивают на всё ярлыки и штампы («друг», «враг», «мой», «чужой», «Учитель», «ученик» и т.д.) и превращают динамичную картину мира в статичную, больше управляемую.

К контролю окружающего мира стремятся все психотипы, но только лишь вкладчик вешает обозначение до общения, а не после, как оставшиеся психотипы. Это вызвано тем, что поспешность прохождения нервных импульсов у них самая медленная. Они не успевают отзываться на происходившее и компенсируют это высокой скоростью прогноза: всё в мгновение названо, оценено и запротоколировано. Мир становится предсказуемым и удобным для их восприятия. Они начинают беседовать не с реальными людьми, а с их образами. Причём поменять как-то раз выработанное суждение почти что не возможно. Чем дальше уровень развития личности, тем слабее вкладчик горазд изменять своё мнение.

Когда вкладчик сумел раскрутиться до уровня зрелой личности, то это постоянно личность с энциклопедическими знаниями, восприимчивый глубоко рассматривать все событие в политике, искусстве и любой другой сфере. Он умеет создавать сам и умеет радоваться чужими творениями. Он умеет предсказать конечность своей жизни и прилагает максимально усилий для её продления.

Тяжело вообразить себе опытного финансиста иным, чем инвестором. Деньги - это их тема. Даже если бы психотип окажется никак не в банке, а в конкретном предприятии, то он окажется в образе финансового директора, главного бухгалтера, экономиста. А если внезапно он окажется на посту генерального директора, то сложение управления примут отличный материальный оттенок, а мотивация персонала роскошный вид и оригинальные комбинации, принятые решения имеют толковый всеобъемлющий натура, столь, исполнителю ничто не останется, как только их исполнять. Самый веский обзор любого процесса, самый детальный проект действий и результат любых событий дозволено обрести только лишь у сотрудника с психотипом инвестора. Руководить с ним дискуссию безуспешно он знает предварительно все Ваши шаги и фразы.

Руководитель. Настоящий психотип - это руководитель компании, лицо, который создаёт эмоциональную и деловую среду на предприятии, в коллективе, семье, на вечеринке или в походе. У Если у менеджера хорошее самочувствие, то все кругом купаются в волнах его заботы. Любые задачи решаются свободно и попросту: ломаются стены в квартире, в мгновение делается исправление, находятся нужные народ и отношения. Ни один человек не может выдержать пред его обаянием и отказать ему в просьбе: ни милиционер, ни нотариус, ни соучастник по бизнесу. Всё же общество есть общество. Она может не только насыщать, но и быть агрессивной. И вот тут не позавидуешь тому, который оказался в поле агрессии менеджера. Тотальная любовь может перемениться тотальной ненавистью. И, чем дальше степень развития личности, тем быстрее происходят такие перемены.

Даже если взглянуть на чертёж прохождения нервных импульсов у менеджеров, а это очень быстрое волнение и подтормаживание, то делается понятным, почему детский психотип всё легко отдаёт и отнимает, легко влюбляется и опять же легко начинает питать ненависть, клянётся в преданности, но, при первом же подозрении на измену, готов разрушить своего партнёра. Причём, если играющий сам склонен кидать кого-то, как только лишь забрезжит больше выгодная логичность, то менеджеру нужна основание, задевающая его гордость, для того, чтобы оставить семью или друзей. Предательство и измена - вот то, чего он никогда в жизни не простит, и причиной является то, что этот психотип несоизмеримо сильнее других нуждается в чувстве принадлежности к устойчивой системе.

Впитывая прогрессивные теории, имея собственный и промышленный навык, лидерские качества и амбиции руководитель находит свое использование в бизнесе как нанятый руководитель, аккуратный управляющий, вдобавок, целиком интегрируясь с отраслью и специализацией того предприятия, которым ему требуется править. На начальный отбор карьеры направленность деятельности не играет никакой роли - это как раз тот базис, существование которого создает обстоятельства для всестороннего раскрытия и развития деловых и профессиональных качеств обладателя такого психотипа.

Бизнесмен. Предпринимателей мало на нашей планете. Общество никак не нуждается в их большом количестве, так как они похуже остальных психотипов усваивают и поддерживают нормы социальной жизни, не любят и, зачастую, не могут исполнять ритуалы и круг обязанностей, а от случая к случаю выступают в роли разрушителей установленного ориентировочно. Всё же, они нужны, предварительно лишь, как реформаторы, как генераторы новых идей и взглядов.

Поисковая интенсивность, исследования неизвестного - это один из главных способов энергетизации предпринимателя. Социальная несоответствие, дискомфорт в среде людей дают ему непрерывный стимул на поиск новых пространств. Он легко меняет помещение жительства и работы, профессию и круг интересов. Неимение внутренних и внешних рамок, «якорей» в восприятии нового позволяет им свободно смещаться и выполнять открытия.

Социальная несоответствие предпринимателей вызвана их графиком прохождения нервных импульсов: очень быстрое волнение и медленное подтормаживание. Казалось бы, при медленном торможении владелец данного психотипа обязан, похоже инвестору, стабильно изучать заполученный эксперимент и существовать совершенно «законопослушным». Но, это - не так. Постоянное реагирование на всё новые и новые внешние сигналы держит его в состоянии нервного возбуждения, когда ничего не успевает вывалиться в отстой в виде наработанных привычек, рефлексов и норм. В «осадок» обыкновенно выпадает он сам, превращаясь на короткое время в ничто, а затем, несильно отдохнув, он снова начинает волноваться.

Боязнь пред людьми и подневольность от отношений с ними - главная коэффициент незрелого предпринимателя. Зачастую этот дискомфорт толкает его на глубокое углубление в собственный вид деятельности.

Предприниматели - это люди, которые безостановочно заняты своими чувствами. И постоянно эти чувства связаны с другими людьми.

Если у менеджеров дух меняется несомненно и быстро, то у предпринимателей оно длится порой неумеренно бесконечно, потому что поддерживается и питается постоянным прогнозом. Общий, сценарий играет в жизни инвестора и предпринимателя особую, базовую роль. Если бы у инвестора предсказание работает для стабилизации картины мира, то у предпринимателя он безостановочно расшатывает изображение мира, возбуждая всё новые и новые сомнения по любому поводу.

Если же этому психотипу всё же удаётся пройти все ступени личностного роста и стать интегрированной личностью, то степень личной силы такого существа возрастает гораздо больше, чем у других психотипов. Умение накоплять большой запас личной силы, природная изгибаемость и беспокойность восприятия позволяет справляться любые барьеры в постижении неведомого.

Людей с этим психотипом нетрудно найти среди предпринимателей, создающих производство схемы взаимодействия и партнерства, из первых рук участвующих в процессах реализации и продвижения продукции, это гениальные продавцы, мастера коммуникаций, прекрасные рекламные агенты, стилисты, специалисты по работе с персоналом. Их сила и компетентность способна обратить на себя внимание и соединить идеей многих влиятельных людей, что ставит их на распорядок повыше многих утвердившихся бизнесменов

Развитое обстановка психотипа (любого) позывает отрекомендовать присутствием в характере человека черт, присущих (пусть даже в различной степени) всем четырем психотипам. Это пребывание даже в незначительной степени повышает осмысление, а следовательно благонадежность и впечатлительность к конкретным поступкам и решениям привлеченных специалистов. Реальный собственник бизнеса, к какому бы базовому психотипу сам он ни относился, только лишь в то время сможет существовать убежден в положительной динамике развития своего дела, рано или поздно сам овладеет секретами психологического управления тех, кто трудится во имя его блага. А это в свою очередность вроде только лишь в случае глубокого понимания принципов поведения и внутреннего личностного раскрепощения подчиненных специалистов. Ибо их психологическое согласие занимаемой должности (порученному делу) - залог его успешного выполнения.

Критик Школы, доцент кафедры управления персоналом и кадровой политики Северо-Западной Академии государственной службы, кандидатура психологических наук, статья «Управленческие роли руководителей»; Сбитнев Александр Викторович, специалист-эксперт по системам управления и развитию бизнеса, статья «Психотипы и бизнес. Формула соответствия.»]

Взаимоотношение акцентуаций личности руководителей со стилем руководства 

Наглядно выраженные персонально-психологические качества или особенности, выделяющие человека из серой массы и делающие его личностью, в психологии называют акцентуациями личности. Остановимся на том, как бы акцентуации руководителей влияют на внутреннюю атмосферу организации. При этом неврозный образ руководства, неотъемлемый руководителю с определенным типом акцентуации, будем именовать в соответствии с этой акцентуации.

Предварительно лишь нужно обозначить, что в отдалении не каждая акцентуированная особа может быть выдвинута на руководящую обязанность. Нелегко продемонстрировать себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, чрезвычайно впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, т. е. человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, пунктуальность и непременность, но неумение защищать свои интересы обрекает их существовать только подчиненными. Из-за робости, неуверенности в собственных силах, неумения заступиться за себя также неподходяще направление на руководящие должности представителей тревожного типа акцентуации.

В силу частых смен настроения и непредсказуемости поведения нет смысла продвигать высоко по служебной лестнице и представителей циклотимического и экзальтированного типов. У первых, к тому же, наблюдается безвольный уровень работоспособности.

Активность, работоспособность, упорство и активность могли бы услуживать основанием для выдвижения на руководящие должности представителей возбудимого типа акцентуации, но порывистость их поведения, неумение к обмену мнениями, крайняя непримиримость, а следственно - проблематичность и неуступчивость, не дают им долго оставаться на одном месте. Следственно они не успевают сдвинуться по служебной лестнице и чаще всего работают там, где сами себе начальники, либо руководят небольшим числом людей, которые часто меняются.

Учитывая вышесказанное, нет необходимости выделять и исследовать невротические стили руководства, соответствующие тревожному, возбудимому, экзальтированному, эмотивному и циклотимическому типам. Остановимся только на точно распространенных стилях руководства.

Демонстративные руководители. Начальники демонстративного типа довольно проблемная разновидность людей. При незначительном выражении соответствующих качеств такой руководитель обладает прекрасными коммуникативными способностями, умением превращаться, приводить свою точку зрения, воздействовать на других, прокладывать различную рекламу действий и товаров. Эти люди неплохо выглядят, следят за эстетической красотой около себя. Многие из таких руководителей говорят, что любят охватывать себя красивыми людьми и вещами. Вот в этом и кроется трудность. Даже если демонстративные качества выражены чуть мощнее среднего уровня, такой руководитель никогда в жизни не допустит близко с собою более красивого и умного человека. Любая соперничество, которая, как ему кажется, имеет помещение, пресекается. При этом конституция вытеснения такого человека могут быть очень некрасивыми.

Демонстративные люд склонны к обману или, как минимальное значение, к разного рода преувеличениям. Они столь могут превращаться в период своего вранья, что зафиксировать эту неточность по подсознательной жестикуляции прагматично нельзя

Сущность таких людей в том, чтоб обрести известность окружающих. И такого признания им постоянно недостаточно, они его требуют, даже если разве что это нескрываемая заискивание. Заняв руководящую обязанность, они окружают себя подчиненными с порядочно зависимой психикой, склонными поэтизировать своего начальника или запросто прибегающими к лести в его адрес. Служащие и управляющие на этом месте недостаточно размышляют, потому что все полагаются на «священное» взгляд начальника, который все решения принимает единовластно, и эти решения не обсуждаются. Независимые менеджеры, высказывающие собственное мнение, в таких организациях долго не задерживаются. От оппозиционеров здесь избавляются, а лицемеров повышают по службе.

Демонстративные руководители предпочитают действие фактам, потому в руководимых ими организациях много и с охотой считается о грандиозных планах и перспективах. Но само усовершенствование если и происходит, то очень медлительно. Причиной тому, с одной стороны, является содержание профессионалов, имеющих собственную точку зрения, а с остальной - на этом месте много говорят, но мало делают.

Присутствие демонстративном стиле руководства главная намерение организации - безостановочно рости в центре внимания, что отражает эгоцентрические потребности руководителя. Следовательно значительные собственность расходуются не только лишь на рекламу продукции (товаров и услуг), но и на раскручивание самой организации и, достаточно зачастую, ее руководителя.

Гипертимные руководители. Стоит только зачастую среди руководителей встречаются так называемые гипертимные личности, психологические особенности которых связаны то есть с лидерскими качествами, оптимизмом, повышенной жизненной активностью. Такие люди свободно преодолевают невзгоды, но если трудность кажется неразрешимой, они, правильнее всего, бросят дело, чем будут отыскивать пути решения. В разговоре зачастую уходят от основной темы, в речи используют прибаутки и жизненные иллюстрации. Предложение, как начало, эмоциональная, порой даже экспрессивная, веселая, по причине чему они постоянно в центре внимания окружающих. Очень неплохо развиты логическое осознание, коммуникативные и организаторские данные.Они с легкостью устанавливают

нужные деловые и личные контакты, имеют много друзей.

Чрезмерно выраженная веселость руководителя указывает на его неспособность видеть серьезные проблемы, избегать их обходным путем. У него может затормаживаться ощущение долга и самоедство. Личность с присущими этому типу акцентуации качествами ставит на карту целомудрие, долги, богатство, не может сконцентрироваться на одном деле, ничего никак не доводит до конца. Его начинают возмущать остальные народ, особенно те, из какого рода оживленный темп порядочно ниже, он не придерживается субординации и корректности в разговоре

Образ руководства, неотъемлемый гипертимным натурам, внешне порядком похож на акцентированный. Но внутренняя атмосфера в организации довольно свободна, потому что симпатии к руководителю больше искренни, нежели в организациях с демонстративным стилем руководства. Приподнятое состояние руководителя, его оптимизм, оживление, активность, желание деятельности распространяются на членов руководимого им коллектива. Такие организации, как начало, отличаются сплоченностью и свободно справляются с поставленными задачами. Однако решения здесь принимаются непроизвольно и быстро, без предварительного консультирования с другими специалистами, инициируются рискованные предприятия, управляющий предпочитает функционировать по наитию. Оппозиционеров попросту игнорируют.

При гипертимическом стиле руководства активность организации активна, рискованна, но не последовательна. Следовательно корпорация может внезапно перекидываться с одного вида деятельности на остальной (изменять указание исследований; отправляться на одни рынки и сохранять остальные; предпринимать изготовление новой продукции, забывая о старой). При этом не все дела доводятся до завершения, зачастую легко меняются деловые партнеры, вроде втягивание в мега-проекты с повышенным необоснованным риском.

Застревающие руководители. Основой застревающего, параноического типа акцентуации личности является патологическая неколебимость аффекта. В основном люди этого типа встречаются посреди директоров небольших предприятий, руководителей второго уровня и заместителей. Это связано с тем, что люди с такими качествами не любят поддерживать полную обязательность за принимаемые решения, а особенно - за других. Они бесконечно терпят какую-то проблему, а позже искусственный разрыв происходит как будто на ровном месте. На самом деле они выходят из себя по принципу «последней капли». А вспоминание о том, что из этого следует причиной таких эмоций, уже долгое время могут вызывать соответствующее, эмоционально окрашенное недовольство.

Такие люди и в работе, и в личной жизни, соответственно пословице, «долго запрягают, но быстро ездят». У них хорошо формируются условные рефлексы, что дает случай порядочно и вдумчиво распоряжаться техническими средствами. Принимая решения, они тщательно обдумывают последствия, прогнозируют свои дальнейшие поступки.

Карл Леонгард утверждает, что «оскорбление личных интересов никогда в жизни не забывается застревающими личностями, в связи с этим их часто характеризуют наподобие злопамятных или мстительных людей». Они обладают хорошей памятью на эмоции и чувства, с легкостью помнят важные для них даты и действие.

При заметном выражении качеств застревающего типа у руководителей могут проявляться такие негативные качества, как гордость, неумеренно выраженное амбициозность, важность и смелость.

Совместно с тем, при нормальном выражении застревающие начальники используют демократический образ руководства, способны предполагать в интерес суждение коллектива, получать коллегиальные решения и двигаться на компромиссы.

Зачастую у них в наличии так называемый комплекс мнимого плохого взаимоотношения к себе. Пока еще одна негативная граница выраженных застревающих личностей - недоверчивость и осторожность, которые порой вполне необоснованны. Положительными качествами таких людей являются хорошая порывисто-психическая выносливость, знание дорабатывать деятельность до конца, достигать своего. У таких личностей неплохо сочетаются логическое мышление, умение получать правильные решения в работе, инстинкт, отзывчивость в личных отношениях.

В организациях с таким руководителем межличностные взаимоотношения на всех уровнях зачастую окрашены темой преследования, в результате чего формируется своеобразная параноидальная образование. Обстановка на этом месте омрачена страхом агрессии, и много энергии тратится на поиски врага, на которого дозволено свалить вину за возможную неудачу. Если недоброжелатель определен, такие организации выступают с недурственно продуманной конкурентной стратегией. Привлечение корпоративной энергии против врага укрепляет ощущение уверенности членов организации в правоте их действий.

А совершенно может быть, что враги есть и среди организации. Следственно, никому невозможно доверять. Обстановка недоверия и подозрительности сказывается на отношениях как среди сотрудниками, так и посреди подразделениями.

Следственно в таких организациях не имеется перевод информацией, существует много внутренних секретов (о результатах работы, кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества среди подразделениями или отдельными сотрудниками. Помимо того, поскольку «никому невозможно доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является контратипирование - одну и ту же работу (или ее часть) могут исполнять немножечко личность или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.

На этом месте много формальных правил и ограничений, осуществляется грозный контроль над их выполнением. Начало и наличность собственного мнения не приветствуются. Поощряют и продвигают по служебной лестнице только лишь тех, кто разделяет убеждения мнительных руководителей и докладывает им обо всем происходящем на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.

Педантичные руководители. Наименование этого вроде акцентуаций говорит само за себя. У педантичных начальников все надлежит быть толково, верно и однотипно. Для этого типа особо важны устроенность отношений, режим на территории предприятия, расписание дня. Для него важен порядок на столах сотрудников, аккуратность помещений, неимение лишних предметов, отлаженная действие оргтехники и т. д.

Трудность таких начальников в том, что они не умеют быстро обретать постановление. И даже приняв его, сомневаются в правильности. Они переписывают документы порядком раз, переставляя местами слова, тем самым тормозя больше важную работу. Психологически это связано с нерешительностью и определенной тревогой, что что-то недоделано или сделано нечисто.

С целью педантичных людей свойственно излишнее внимание к авторитетам и сильнее высокопоставленным людям, происхождение ипохондрического невроза. Они склонны слишком заботиться о своем здоровье и то и дело неосновательно жалуются на его повреждение. Зачастую работают сверхурочно, пытаясь произвести все наилучшим образом, сверхаккуратны и скрупулезны. То и дело в приказном порядке задерживают в работе весь коллектив.

На такого начальника дозволено положиться, свои обещания он выполняет. Помимо прочего, такие народ чрезвычайно единично нарушают корпоративные инструкция поведения или криминальный кодекс. Они кстати сдают налоговые декларации и не идут на сомнительные предприятия.

Существует некоторое сходство среди организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. На этом месте также царит обстановка недоверия, но не среди сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует много правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то на этом месте они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все поступки, необходимые для выполнения поставленных задач. Притом эти правила прагматично не меняются, даже если они - устаревшее наследство прошлого. Их используют для того, чтоб проверять организацию - людей, операции и внешнее общество. Существенно не то, что было готово, а то, как это было готово; не то, какой-никакой итог был получен, а то, какие поступки были выполнены для его преимущества. Часто конфигурация становится гораздо значительнее содержания.

Инструкция в организациях с педантичным стилем руководства могут передаваться не только лишь на производственную активность сотрудников, но и на форму одежды, спецоформление личного рабочего места и т. д.

Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упорство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники боятся обнаружить инициативу.

Дистимический образ. Народ с дистимическим типом акцентуации не так уж зачастую занимают руководящие посты. Но в силу того, что им свойственна адаптируемость поведения, верность и ручательство при выполнении работы, управление способствует их карьерному росту. Иной урок - как продолжительно они задержатся на руководящей должности.

Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватит уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они зачастую отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) заимствовать ее на себя. Такие руководители стараются увертываться активных действий. В результате создание попросту плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная обстановка, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят обменивать.

Около дистимическом стиле руководства повсюду распространено отзыв, что учреждение - это некоторый станок, который требует минимального участия и за которым желательно просто вседневно наблюдать. Возложение ответственности и проволочки на этом месте - обычное событие, как бы и недостаток качественного взаимодействия среди сотрудниками. Выполняются только лишь запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. В итоге формирование впадает в положение застоя, в то время как остальные движутся вперед. Изделие (или обслуживание) устаревает, обстоятельства работы сотрудников не меняются и со временем становятся только лишь похуже. Руководители второго-третьего звена в таких организациях тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая получение серьезных решений. А всеобщее ощущение бесцельности и лень препятствуют всякой попытке отметить четкие задачи и направления для развития организации.

В упомянутой классификации типов акцентуаций выделяются, помимо основных, еще два типа - экстравертированная и интровертированная акцентуации личности. При экстравертированности в мыслях и поведении человека преобладает мир ощущений и восприятий. Он больше сосредоточен на внешнем, окружающем мире и его проявлениях. Такие народ свободно заводят связи, обладают высокой контактностью и приспособляемостью к обстоятельствам. Их воззрения (социальные, политические, религиозные) соответствуют общепринятым.

Интровертированная лицо, в противоречие, живет не столько восприятиями и ощущениями, насколько собственными представлениями. Следовательно внешние действие влияют на жизнь такого человека сравнительно недостаточно, значительно важнее то, что он о них думает. У интровертов преобладает направление заранее продумывать и нормировать решения. Они обо всем имеют собственное суждение, способны производить оригинальные идеи, всё же не очень общительны, не стремятся к расширению круга знакомых, временами им просто тяжело входить в отношения с другими людьми. (как) будто последствие - обособленность, безразличие, необщительный лик жизни.

У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется особенный отрешенный образ руководства, для которого характерен воззрение невмешательства и ухода. При таком стиле руководства формирование характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения, препятствованием свободному потоку информации, скопление которой используется руководителями второго-третьего звена как начало правительство.

Начальник-интроверт склонен удерживаться от личных контактов с сотрудниками организации (зачастую иногда недоступен даже в приемные дни и часы), предпочитая беседовать с ними через письменные указания или посредством своих заместителей. В итоге управленческие начальство по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные развитие. Как последствие - формирование может направляться из крайности в предельность, иногда замечательно обмениваться назначение деятельности, когда усиливается последействие нового клана и воля переходит в новые руки.

В результате длительного отчужденного руководства общество в действительности расколотой, раздираемой на части изнутри, между функциональными подразделениями возникает жесткая соперничество и много разногласий, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В итоге корпорация становится очень уязвимой для любого негативного воздействия снаружи.

Акцентуации личности чрезвычайно отрицательно сказываются на деятельности как менеджера, так и его группы. Но тем не меньше народ с чрезвычайно неуравновешенной психикой очень зачастую встречались среди выдающихся исторических личностей. Примерами того может быть Наполеон ( после нескольких минут радости и восторга он мог окунуться в неожиданную меланхолию, которая после сменялась вспышками беспричинного гнева и раздражения); Ульянов (у которого всплески воодушевления сменялись неожиданной апатичностью); Керенский (который в период разного рода митингов «взвинчивал» себя столь, что под заключение попросту падал в бесчувствие, причем делал это с непревзойденной артистичностью за что получил прозвище «истеричка»); Гитлер (заподозрив кого-либо в неповиновении или не послушании, не стесняясь подчиненных, падал на ковер и бился в истерических конвульсиях, оглашая состав, где проходили заседания, оглушительными воплями). Не мало подобных «типов» дозволено отыскать и среди современных политиков и бизнесменов.

Конечно, в отдалении не все известные личности отличались своей вспыльчивостью и чрезвычайно несдержанным поведением к людям, зависящим от них в материальном, политическом и каком-либо другом отношении. Многие наоборот славились своей невозмутимостью и знание ослабляться в независимости от сложности ситуации. Одним из таких людей считался Марк Бисмарк.

[Источник: Журнал «Справочник кадровика» Автор: Мостовая Ирина, статья: «Акцентуации личности руководителей и их последействие на образ управления»]

Коммуникативная достоинство руководителя 

Р. Марр подразделяет всегда умения и качества необходимые руководителю на три блока:

.Профессиональная подготовленность, под которой понимается специфические навыки, умения и знания в определенной области.

. Методическая подготовленность, к которой относятся умение к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению.

. Социальная осведомленность, которая содержит в себя умение к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, то принимать умение к руководству. При этом к социальной компетентности Марр относит также такие талант и качества, (как) будто общительность, знание организовывать беседа, добиваться поставленных целей, умение к адаптации, обучению, личная начало, стремление получать на себя поручительство и т.п.

Потому что эту проблему давно изучают за рубежом, накоплен убедительный эксперимент в подготовке менеджеров, который дозволено эксплуатировать и в нашей стране. Классификации Р. Марра особо соответственно отражает все аспекты профессиональной деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики происходит перемена профиля необходимых руководителю качеств. Соответственно опыту зарубежных исследователей, если впереди ведущее помещение занимала профессиональная авторитет, то сейчас в современных условиях наряду с ней такое же, ежели не большее значимость имеют методическая и социальная достоинство.

Соответственно проведенным Р. Марром исследованиям, чем повыше позиция руководителя, тем поменьше значимость профессиональной компетентности по сравнению с методической и социальной квалификацией.

Самый большой процент представляет социальная достоинство. По Марру, 70 % своего времени руководители тратят на диалог. Следственно, достижение предприятия или фирмы в значительной степени зависит от данные руководителя беседовать с людьми в глубине коллектива и вне его.

Слово - единственный из важных инструментов воздействия на подчиненных в процессе управления. Выступление руководителя может призвать как положительные (восторг, довольство, гордость), так и негативные эмоции (обиду, боязнь, неудовлетворение), в результате чего меняется и дух, и психологический климат в коллективе, и трудоспособность сотрудников, что напрямую сказывается на эффективности деятельности коллектива.

Значительность словесного общения велико для руководителя, будь то наставление с подчиненными, публичное представление на совещании или собрании, установка целей и задач накануне коллективом, дружеская и воспитательная разговор, расследование ошибок подчиненных, беседа по телефону, деловые диалог и многое другое.

Будучи назначенным или выбранным на обязанность менеджера, юный руководитель обязан обладать арсеналом знаний по взаимодействию с людьми. Всю необходимую информацию он может почерпнуть из справочной литературы и учебников по управлению, психологии. Но одно мастерство учение, другое - практическая стажирование. Владенье умениями и навыками общения с людьми надо стать неотъемлемой частично подготовки руководителей. 

Основные черты слабого руководителя 

Качества сильного руководителя есть не в большинстве случаев чем желание, к которой нужно усердствовать. Так что в жизни вряд ли ли найдется начальник, на все 100% подлежащий этим требованиям. Но одновременно с тем какой угодно руководитель обязан на совершенно 100% не подступать характеристикам слабого управленца. Всё же сознавать, каким далеко не желательно бы быть - это исходный шаг к тому, чтоб найти личный путь и изображение в менеджменте.

Получается быть, каковы же общепризнанные, типичные черты лица "слабого" (плохого) руководителя?

.Беспрестанно сталкивается с кучей неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их уничтожение колоссальное численность времени и сил. Во-первых он не может предугадывать, испытать на себе прибытие проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, до сих пор ступень занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида основание - стратегические задачи, которые, если привести в действие их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

. Уверен, что знает мастерство и умеет его выделывать лучше всего всех, в связи с этим все старается совершать лично. В основе этого - недопонимание как минимальное значение двух важнейших аксиом менеджмента, а собственно:

б) вполне обычно, что многие работники знают свое занятие не похуже, а лучше всего, чем руководитель. Кто производит - тот не управляет, кто управляет - тот не производит. Дело шефа - править (изготовлять нечто руками других людей), а не выполнять все, что нужно, самому. Профессиональный руководитель организует людей на усилие и знает, как совершать это максимально плодотворно.

. Занят делами, старается обдумывать во все, в связи с этим прагматично не имеет времени. Нередко гордится своей занятостью. Принимает посетителей, совместно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные мероприятия подчиненным.

.Заваливает бумагами рукописный стол. Присутствие этом абсолютно малопонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие в общем не нужны. Только и знает при таком «порядке» на рабочем столе руководитель не только лишь не может отыскать нужную ему в установленный миг бумагу, должностной оригинал, но и демонстрирует окружающим (предварительно только сотрудникам) беспомощность или уклонение создавать собственный усилие, собирать приоритеты в делах.

. Работает с раннего утра и до позднего вечера, от случая к случаю даже по ночам. В этом случае руководитель зачастую производит вид человека, загруженного до предела, никак не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, помимо сожаления, подобный начальник не вызывает. Зачем? Потому что он откровенно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

а) каждое мастерство занимает весь период, которое отпущено ради его выполнения;

б) производство в большинстве случаев восьми часов в день чрезвычайно непродуктивна, и за нее платится чрезвычайно высокая стоимость.

. Его сумка «раздут» от бумаг, которые начальник носит с работы до дому и обратно. Единственная реальная выгода от этого состоит в часть, что перестановка портфеля может в некотором смысле променять физические примеры.

.Заключение любого, а тем больше важного вопроса старается приостановить. Он надеется на то, что проблема либо решится сам, либо его решит кто-то иной. Помимо того, если он берется за заключение проблемы, то никогда в жизни не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все в большинстве случаев и больше подавлять на него, вынуждая выполнять управленческие ошибки.

.Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только лишь белым или только лишь черным, его оценки постоянно однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что руководитель теряет шанс добиваться компромисса.

.Придает чрезвычайно большое достоинство случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи совершать слона.

.Старается получить наилучшее постановление взамен выполнимых. При этом руководитель забывает о том, что ни одно постановление, управленческое тем более, не может организовывать вполне всех, во всех отношениях без исключения полюбиться. Мастерство управления, помимо всего прочего, заключается уже и в том, чтоб отбирать постановление не из множества возможных (идеальных), а из в сущности имеющихся, по сути выполнимых. Максимально эффективное заключение при минимальном ущемлении интересов - лучший ориентир современного менеджера.

.Старается завести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом - либо фамильярничая с подчиненными, либо, используя принцип открытых дверей, если в его состав идет кто хочет, если хочет и по какому желательно вопросу.

.Старается увертываться ответственности, склонен валить вину на других, в общем говоря, ищет «козла отпущения».

.Присваивает себе достижения своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства». 

Типичные управленческие ошибки 

Перемещение или прибережение решения на завтрашний день (или на неопределенный период)

В основе этой ошибки могут находиться следующие проблемы или обстановка:

·надежда на то, что же проблема каким-то образом решится лично лицом или его решит кто-то иной;

·отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, почему он на самом деле хочет достичь.

Исполнение работы в некоторой степени

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, нежели сразу браться большинство дел, которые все в одинаковой степени не удастся доставить до конца.

. Склонность все выработать разом

Перешагивать к решению новой задачи дозволено только лишь в то время, если предыдущая уже решена или хотя бы бы получено ясное изображение о способе ее решения и о том, кто будет это совершать. Задание руководителя - разработать обстоятельства ради эффективного функционирования системы, а не получать сочувствие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

. Желание все изготовить самому

Управленец, занимающийся плодотворно, решает только лишь те задачи, которые ни один человек, опричь него, постановить не может.

Уверенность, что руководитель знает все лучше всех

Невозможно существовать компетентным во всем. Какой ум в старании разведать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? И тот и другой обязан обучаться своим делом.

. Неспособность разделить начальство

Единственный из основных недостатков организационной работы - неимение четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Порой случается так, что сотрудники только лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. Присутствие подобный организации труда возникает искушение перетащить ручательство за недовыполнение работы на чужие плечи и могут малосостоятельно озвучиваться управленческие поступки.

. Перекладывание вины на других

Проблема руководителя состоит не в том, чтобы присматривать «козла отпущения», а в том, чтобы определить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению.

[Источник: Николай Николаевич Вересов, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт, статья: «Черты "слабого" руководителя»] 

Выводы 

Таким образом социально-психологичный портрет руководителя складывается из следующих характеристик:

.Умение размышлять совокупно. Руководители должны обладать целостный, а не неусложненный подступ к проекту. Взамен того, чтобы разделять план на отдельные части (распределение, бюджет) и распоряжаться ими, программист старается сконцентрировать активность на том, чтоб постичь, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают итог проекта. Ключом к успеху становится руководство взаимодействием среди различными частями проекта и проектом в целом.

.Личная единство. Предварительно всего хорошему руководителю надо умение руководить собою. Внутренняя сила дает душевную энергию воздержаться взлеты и падения в период осуществления проекта, и уверенность к себе надлежит для поддержания доверия других.

.Предвидение. Хорошие руководители предпринимают поступки предварительно, рано или поздно необходимо преодоление незначительных проблем, предварительно чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции.

.Умение терпеть стрессы. Руководители должны характеризоваться силой воли. Напряг, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, порой даже если упрямыми профессионалами может навести к серьезным стрессам.

.Общая коммерция-проекция. Потому что основная функция руководителя заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, имеет большое значение, чтоб у менеджера было общее осознание основ бизнеса и постижение взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

.Способность отправлять информацию. Текущий пункт входит во все списки, и не без начала. Руководители должны знать водить знакомство с самыми разными людьми. Они должны знать не только лишь подать свои идеи особо доступным образом, но и являться хорошими слушателями, способными осознать, что собственно хотят произносить им остальные.

.Эффективное руководство временем. Период - самый недостаточный источник у менеджера. Руководители должны знать точно назначать свое время и короткий срок приспособлять приоритеты. Они должны создать свою работу так, чтобы ни один человек не был обижен.

.Искушенный государственный деятель. Руководители должны знать успешно трудиться с разными людьми и достигать их поддержки и одобрения проекта. Они должны знать представить совершенства своего проекта, не умаляя правды.

.Оптимизм. Руководители должны высказывать старание и активность, касательство «будет сделано». Они должны знать обнаруживать положительные моменты в трудные дни и содействовать положительное соотношение людей к происходящему. Хорошее чувствование юмора и веселое дух часто значительнее всего помогают менеджеру.

Заключение

Руководитель играет огромную роль в организации, от него зависит как сам процесс деятельности, так и ее итог. На протяжении своей работы руководитель сталкивается с самыми различными проблемами и ситуациями, и он должен уметь их быстро разрешать. Хороший руководитель справиться с конфликтной ситуацией возникающей в коллективе. Но еще более компетентный руководитель не допустит обострения противоречий. Иногда сотрудник просто не может проявить себя из-за неблагоприятных отношений в команде. Помочь такому сотруднику раскрыться в полной мере - обязанность каждого руководителя. Для этого мало иметь высокий интеллект. Известно, что деятельность руководителя зависит от умственного развития всего на 20%, а остальные 80% приходятся на другие факторы и главным образом на эмоциональное развитие. Основным генератором хороших отношений в коллективе является именно руководитель. В первую очередь он должен уметь сдерживать гнев, негативные эмоции. Чем искуснее человек распознает чувства скрываемые или посылаемые людьми сигналами, тем лучше он контролирует собственные эмоции.

Поведение - это зеркало, в котором каждый показывает свой облик. (И. Гете)

Руководитель должен демонстрировать позитивное отношение к своему коллективу, помогать адаптироваться новым сотрудникам, оказывать поддержку и помощь новичкам. Сотрудники обязательно оценят такое отношение руководителя, а их благодарностью станет хорошо выполненная работа. Крепкий и слаженный коллектив - мечта любой серьезной организации, рассчитывающей на долгую и плодотворную работу. Взаимоотношения между сотрудниками очень важны, т.к. успешная деятельность зависит именно от взаимопонимания между людьми и их совместного добросовестного труда.

Известно, что индивидуальный стиль деятельности, стиль поведения и общения руководителя оказывает исключительное влияние на общую атмосферу в коллективе, на работу и отношения между собой подчиненных. Стремление показать себя именно администратором, бестактность, резкость и вспыльчивость по отношению к подчиненным создают нездоровую обстановку, напряженность. Психологи, которые занимаются исследованием психологического климата в трудовых коллективах, нередко отмечают, что стиль работы руководителя непросто влияет на атмосферу в коллективе, но и обладает определенной заразительностью, проявляющейся в том, что подчиненные в общении между собой в той или иной степени воспроизводят особенности поведения руководителя.

Искусство управления, по мнению многих исследователей, заключается именно в том, чтобы в каждой отдельной ситуации выбрать оптимальное решение: оперативно реагировать на различные вопросы (от организационных до чисто технических) которые не нуждаются в широком обсуждении, и прибегать к коллективному способу принятия решений, когда это целесообразно; умело использовать жесткую систему выговоров и штрафов для «усмирения» подчиненных, не имеющих никакого представления о дисциплине и ответственности, для коррекции их деятельности, но, в то же время, уметь замечать и поощрять исполнительных и инициативных сотрудников.

Руководитель должен задавать стимул для работы сотрудников. Известно, что люди работают лучше, если ими движет какая-то идея или собственная выгода. Здесь важен не только материальный аспект, но и возможность выразить себя, самоутвердиться, почувствовать свою значимость. Любому человеку важно и нужно, чтобы его уважали, считали незаменимым. Поэтому тому, кто хочет управлять людьми, необходимо научиться видеть в каждом из своих подчиненных прежде всего личность, ценного сотрудника и всячески показывать сое уважение. Одним из самых эффективных способов влияния на людей, считается создание им хорошей репутации. Например, если сотрудник постоянно опаздывает, то нет необходимости ругать его и угрожать. Напротив, руководитель должен говорить, что его подчиненный самый пунктуальный и ответственный человек, тогда ему станет совестно постоянно опаздывать, и он постарается оправдать положительное отношение своего начальника. Другим эффективным стимулом для работы является дух соперничества. Если управляющий скажет своему сотруднику, что тот, в потенциале мог бы лучше выполнять работу, чем его коллега, но что-то ему мешает, то он постарается превзойти самого себя. Нередко именно соперничество подстегивает людей ко все большим достижениям в своей работе.

Человеку, стремящемуся к управлению людьми, прежде чем стимулировать их к работе, необходимо задать стимул для собственной деятельности. В противном случае, если руководитель не будет иметь определенных целей и четко сформулированного плана по их реализации, едва ли кто-то поддастся его влиянию. Достижения управляющего могут вдохновить на успех его подчиненных, поэтому руководитель должен избавиться от нерешительности и сам настроиться на успех. 

Список литературы

1. Георгий Огарев, 22 закона управление людьми.
2. Григорий Николаевич Фидельман, статья: «Характерные черты лидера в менеджменте»;

3.А. Залезник, статья: «Лидерство и Менеджмент в компании»;

4.Татьяна Андреевна статья: «Успешный «управляющий ростом»: Какой он?»

5.Бабенко. О.А., статья: «Профессионально важные качества личности менеджера

6.Елена Игоревна Кудрявцева статья: «Управленческие роли руководителей»;

7.Сбитнев Александр Викторович, статья: «Психотипы и бизнес. Формула соответствия »

8.Журнал. «Справочник кадровика Автор: Мостовая Ирина, статья: «Акцентуации личности руководителей их выявление на стиль управления.

9.Костюк. О.В, статья: «Коммуникативная компетентность руководителя как ресурс повышения качества управления»

10.Николай Николаевич Вернесов, статья: «Черты "слабого" руководителя»

11.Эрик Ларсон, статья: «Профессиональная пригодность руководителя»