Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Социально-психологический портрет современного руководителя

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На фоне динамичных условий жизни, развития, появления новых форм бизнеса и организаций особенно остро встает вопрос об эффективном руководстве персоналом.

Потому, что грамотная управленческая деятельности – это залог успеха работы компании, и соответственно к руководителям предъявляются все новые требования. Кто же «идеальный» руководитель - человек, который отвечает всем требованиям ведения бизнеса. Однако, как любой руководитель он в первую очередь человек. Руководители подвергаются воздействию информационных, социальных, психологических и иных факторов, которые создают нагрузки. Управленческая деятельность обусловлена необходимостью принимать решения в сложных ситуациях и информационной неопределенности. Поэтому так важно знать, какие социально-психологические качества нужны человеку, для выполнения работы современного руководителя.

Качества руководителя сегодня - это обобщенные, устойчивые характеристики, которые влияют на его деятельность. Это сложные образования, зависящие от многих факторов: характера, темперамента, структуры личности, ее направленности, опыта и т.д.

Успех руководителя определяется различными качествами, которые являются профессионально важными. Сложный характер управленческой деятельности так же накладывает отпечаток на личностные характеристики менеджеров.

Теоретико-методологической базой курсовой работы стали труды отечественных исследователей в области субъекта деятельности (Б.Г. Ананьев, А.В. Брушлинский, A.А. Бодалев и др.); теории деятельности (А.Н. Леонтьев, Г.В. Суходольский); в области личности руководителя (С.В. Кошелева, Л.Г. Почебут, А.А. Агапов, B.Д. Шадриков и др.), исследования в области профессиональной деятельности (Е.А. Климов, Н.С. Пряжников и др.); исследования личности и деятельности руководителей (А.Л. Журавлев, А.Г. Ковалев, Р.Л. Кричевский).

Целью курсовой работы – определить основные социально-психологические качества руководителей.

Объект исследования менеджеры отделов компании «Nika Pharm».

Предметом нашей курсовой является социально-психологический портрет современного руководителя.

В рамках достижения цели курсовой работы были выдвинуты следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты социально-психологического портрета современного руководителя.
Рассмотреть специфику руководства в компании «Nika Pharm».
Провести психодиагностику стиля руководства и коммуникативных и социальных компетенций менеджеров отделов.

В качестве методов исследования использовались:

- изучение литературы;

- тестирование: методика определения стиля руководства трудовым коллективом; методика диагностики коммуникативной социальной компетентности (КСК);

- методы анализа (описание и сравнение данных).

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава 1. Теоретический аспект социально-психологического портрета современного руководителя

1.1 Современный руководитель

В современных условиях для эффективного руководства всей структуры организации нужен специалист высокого профессионализма, который легко берет на себя ответственность, играет роль наставника для сотрудников, вдохновляет их, ведет за собой, помогает в сложных ситуациях, не вызывая страха или слепого подчинения, насмешек и неуважения со стороны подчиненных.

К современному руководству предъявляются высокие требования, оно должно иметь следующие качества:

- авторитет - личный и служебный;

- человечность;

- быстрой реакцией;

- выносливость;

- дальновидность;

- способностью принимать решения;

- инициативность;

- способность проникаться интересами и потребностями персонала;

- способность мотивировать и воодушевлять;

- умением идти на компромиссы;

- способность признавать ошибки;

- специальные знания [10].

Авторитет нужно заслужить, однако важно разграничивать личный и служебный авторитеты, так как между ними существует разница. Личный авторитет это наличие выраженных лидерских качеств, а служебный авторитет - профессионализм хорошего руководителя [4].

В управлении часто происходит соединение понятий лидера и менеджера, хотя понятия «лидерство» и «руководитель» не всегда тождественны, и суть их различий представляют неправильно. В лидерстве нет ничего мистического или загадочного. Это не особая привилегия круга избранных. Лидерство не важнее менеджмента, и одно не становится заменой другого.

Лидерство и менеджмент в компании - две отдельные, дополняющие системы действий. Каждая имеет функцию и характерные для нее основные виды деятельности. Для эффективной работы организации в современном деловом мире, быстро меняющемся, необходимо иметь способность освоить обе. Лидерство выступает дополнением к руководству, и не заменяет его. Сильный лидер и слабый менеджер - не лучше (а то и хуже), чем наоборот. Несомненно, это задача не легкая - сочетать грамотное лидерство с эффективным менеджментом и иметь их как две взаимодополняющие силы. Разумеется, не любой человек способен быть и сильным лидером и грамотным руководителем.

Так в чем же разница лидерства и менеджмента? Мы приведем простую аналогию с военной организацией: чтобы армия была в адекватном состоянии в мирное время, достаточно грамотно выполнять административные и менеджерские функций в армейской иерархии, и лидерами должны быть высшие руководители. Тем не менее, во время войны армии нужны реальные лидеры на каждом уровне командования. Никто не заставит людей ороситься в бой административными методами, для этого нужен тот, кто вдохновит и поведет солдат за собой [21].

Специфические функции управления и лидерства - сложные структуры и, поэтому, работа в условиях быстро изменяющейся обстановки - определяет и характерные их виды деятельности. Менеджмент в организациях имеет дело с управлением структур. Он включает формальные управленческие методы и процедуры. В отсутствие грамотного управления беспорядок охватит эти большие предприятия так, что поставит под угрозу их существование. Грамотное управление вносит в основные показатели деятельности организации, такие как качество и прибыль от продукции, долю упорядоченности и последовательности. В отношении лидерства, то оно связано в основном с умением справляться с переменами [7].

В последние годы лидерство получило особое значение. Это объясняется тем, что современный мир бизнеса отличается сильной конкуренцией и постоянной изменчивостью. Перед организациями встает задача выдержать натиск подобных перемен и сохранить свою конкурентоспособность в новых условиях. А чем серьезнее перемены, тем больше проявляется потребность в эффективном руководстве и лидерстве.

Лидер занимается вдохновением, а руководитель управляет, решает, контролирует производственный процесс. Так как основная функция лидера - быть помощником изменений, особое значение получает умение стимулировать в сотрудниках энтузиазм. Именно он помогает проходить всевозможные барьеры на пути организационных преобразований. Выбор стратегического курса влияет на курс развития, а умение убедить работников стать союзниками направляет их сознательно встать на данный путь. Так же правильная мотивация дает работающим людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все трудности. Руководитель берет на себя еще и функцию контроля: сравнивает действительное состояние организации с тем, которое планировалось быть, и при наличии отклонений проводит корректирующие мероприятия [16].

Воплощение в жизнь грандиозных замыслов у лидеров всегда требует прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры обращаются к энтузиазму в них. Но осуществляется это не за счет того, что сотрудников принуждают двигаться в заданном направлении, как это делает руководитель в рамках контроля. А призывы лидера предоставляют возможность людям удовлетворять их естественные человеческие потребности, например, такие как, стремление к достижениям в работе, желание испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда признания, стремление чувствовать себя единственным хозяином своей судьбы и иметь возможность жить согласно своим идеалам. Эти призывы глубоко проникают в умы сотрудников и вызывают энергичный отклик.

Настоящие лидеры руководители владеют различными технологиями мотивации. С одной стороны, излагая свое видение будущего организации, они всегда принимают во внимание, какие морально-этические ценности и традиции присущи данной аудитории, к которой они обращаются. Это делает работу значимой в глазах работников. С другой стороны, руководители лидеры постоянно подключают членов коллектива к обсуждению различных путей реализации своих замыслов. Благодаря чему сотрудники чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они принимают участие в жизни организации. Еще один значимый метод мотивации – всесторонне поддерживать усилия персонала по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать оценку, сообщать мнение о работе и служить примером достойного эффективного поведения. Сотрудникам это помогает расти в профессиональном и личностном плане, повышает их самооценку [12].

Грамотные руководители ценят личные достижения своих работников и не забывают их поощрять. Это дает работникам не только радость выполненного дела, но и сознание того, что они – это часть организации, в которой их принимают и ценят. Если руководитель следует всем перечисленным правилам, работа становится для его сотрудников источником вдохновения.

1.2 Социально-психологический портрет современного руководителя

Человек не рождается с набором всех качеств, они становятся сочетанием полученных от природы особенностей и условий социализации и окружающей среды. Формированию важных качеств могут поспособствовать особые формы обучения. Необходимо постоянно «строить», создавать свою личность. В психологической науке пока еще нет единой концепции, единого понимания того, что такое личность человека. Тем не менее, имеется достаточно большое количество исследований, которые посвящены личности руководителя [16].

Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию качеств руководителя. Согласно его мнению, личность руководителя можно представить тремя группами характеристик:

- биографические характеристики;

- способности (так же и управленческие);

- черты личности (личностные качества) [3].

Известный ученый в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой - менеджерскими характеристиками.

Рассмотрим подробно каждую из перечисленных характеристик.

Первая биологическая характеристика включает:

- возраст;

- пол;

- социальный статус;

- образование [23].

С возрастом связывают немало вопросов: например, какова нижняя и верхняя возрастная граница для руководителей, в каком возрасте следует оставить свое место и т. д. Есть немало аргументов говорящих о том, что возраст (а значит, и опыт) положительно влияет на эффективность управления.

Так средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов - 56 лет. Это довольно много, даже если учитывать высокую продолжительность жизни в этих странах. А в США, средний возраст президентов крупных компаний составляет около 59 лет. Однако, было бы ошибочно считать, что лишь зрелый возраст и опыт позволяют рассчитывать на высокий пост и управленческую продуктивность. Существует немало аргументов и в сторону молодости. А. Морита создал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава «Оксидентал петролиум», первый миллион долларов заработал в 21 год, являясь студентом [19].

Соответственно, есть основания полагать, что возраст не влияет значительно на лидерство и эффективность руководства. Хорошим руководителем (как и плохим) можно стать в любом возрасте.

Хотя можно упомянуть об Р. Стогдилле, он провел специальное исследование о влиянии возраста на эффективность управления. Обобщив огромный фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он сделал вывод, что возраст все же оказывает некоторое влияние на эффективность управления. Само понятие «возраст» истолковывается двояко. Существует возраст биологический и социально-психологический (зрелость, активность человека). Когда говорят о возрасте руководителя и о его влиянии на его работу, имеют в виду его возраст социальный. Социально зрелым человек бывает и в молодости это зависит от человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» - опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом - постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием [11].

Пол. Кто более эффективен как руководитель? Некоторые считают, что мужчины, а кто-то что женщины. Сторонники управленческого патриархата отстаивают свою позицию, опираясь на личный опыт, и на серьезные исследования в данной области.

Так, английский исследователь Е. Холандер определил, что в некоторых видах деятельности, которая требует речевой активности (управленческая деятельность в том числе), женщины в присутствии мужчин могут вести себя стесненно, чаще раздражаются и выходят из равновесия в нестандартных ситуациях. Более того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (Ф. Стродтберг и Р. Манн) раскрыло, что мужчины активнее участвуют в дискуссии по принятию окончательного решения. Это подтверждается и данными Е. Эриз, она обнаружила, что в решение групповых задач мужчины инициаторы 66% коммуникативных взаимодействий в группе [5].

С другой стороны, сторонники управленческого матриархата имеют так же основания для отстаивания своих точек зрения. Женщины внимательнее к эмоциональному состоянию людей, отзывчивые, способны быстрее создать благоприятный психологический климат в коллективе. Вопрос, кто более успешен в качестве менеджера - мужчина или женщина, - некорректный вопрос. Существуют женщины руководители, которые показывают лучшие результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть успешными руководителями, и это никак не зависит не от их половой принадлежности. Пол, возраст, можно рассматривать с точки зрения биологической и психологической.

С психологической позиции, пол - социальная роль, которая навязывается обществом. В современном обществе в ходе воспитания, с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются разные, различные стереотипы поведения. В отношении представления о мужчинах как от природы более активных и более способных к руководству, чем женщины, то подобное представление распространенное заблуждение, не имеющее действительных оснований. Это стереотип сознания, который мешает взглянуть на проблему адекватно. Некоторые считают, что профессиональные успехи женщин, их карьеры это внешне данные или везение, а не способности и активность. Вот один из вариантов стереотипного подхода [20].

Американский психолог Р. Айс обнаружил удивительную закономерность: если успеха в решении требуемой задачи добивалась группа, которая возглавляется женщиной, то члены группы приписывают успех везению. А когда эффективно сработала группа, возглавляемая мужчиной, считается, что успех зависел в основном от личностных качеств руководителя.

Социальный статус и образование, они, безусловно, важны не просто для того, чтобы занять руководящую должность, но и для того, чтобы быть эффективным в ней [8].

Типичный западный менеджер высокого ранга обязательно имеет одно университетское образование. И речь не только о наличии диплома, пусть и престижного вуза.

Образование - это уровень профессиональной подготовки, умение использовать знания и умения в реальной ситуации. Можно получить должность с помощью своего диплома, но удержать ее, делать работу наличием диплома едва ли получится, для этого нужны знания, умения и навыки. Успех определяет не диплом, а то, что в голове у человека.

Касательно социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в управлении, то положение, что высокий статус способен положительно повлиять на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, владеющей компанией», - сказал Ф. Фидлер [24].

Тем не менее, многие выдающиеся руководители начинали свои блистательные карьеры с низких должностей, и, наоборот, есть случаи, когда, получив компанию, наследники не смогли ей управлять и приводили к банкротству. Путь по карьерной лестнице открыт для каждого желающего.

Несомненно, способности важны для менеджера. Это некоторые свойства и качества личности, которые позволяют человеку успешно осуществлять некоторые виды деятельности. Способности делятся на общие способности и специфические (профессиональные).

Как влияют способности на эффективность деятельности менеджера? В исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было четко доказано, что наиболее успешными становятся руководители со средними умственными способностями [20].

Т. Коно отметил, что студенты-отличники, поступая в японские корпорации, часто, не становятся высшими менеджерами. Почему так? Дело в том, что есть несколько видов (типов) интеллекта, например, теоретический и практический интеллект. Не следует думать, что теоретический интеллект лучше, чем практический [12].

В работе «Ум полководца» психолог Б. Теплов показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической деятельности». И нет оснований считать работу практического ума простой и элементарной, чем работу теоретического интеллекта. Одно дело - решать задачи самому и другое - организовывать их решение другими людьми.

Среди специальных способностей, важных для эффективного менеджера выделяются:

- специальные умения и знания;

- компетентность;

- информированность [4].

Из ряда личностных качеств, черт личности, оказывающих влияние на эффективность управления, существенными считаются:

- доминантность;

- уверенность;

- эмоциональная уравновешенность;

- стрессоустойчивость;

- креативность;

- желание достигать;

- предприимчивость;

- ответственность;

- надежность;

- общительность [19].

Все эти качества объединяются нечто общее, и каждое из них можно выработать.

Доминантность (влияние) Руководителю необходимо обладать данной чертой. М. Вудкок и Д. Френсис в книге «Раскрепощенный менеджер» предложили следующие характеристики менеджера, который умеет влиять на людей: он четко излагает свои мысли, уверенный в себе, создает взаимопонимание, награждает желательное поведение, дает точные указания, настойчивый, прислушивается к другим.

Уверенность. Что для подчиненных уверенный в себе руководитель? То, что в сложной ситуации на него можно положиться: он поможет, защитит, станет «спиной», прикрывающей подчиненных. Уверенный руководитель обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию просто фактом уверенности в себе. Вместе с тем важно отметить два обстоятельства. Есть разница между уверенностью и самоуверенностью. Данное различие легко уловимо, но сложно преодолимо. Человек, уверенный в себе, исходит из настоящих представлений о своих возможностях и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. У него реальные, а не мнимые основания быть уверенным в себе. Подчиненные хорошо чувствуют состояние руководителя, поэтому, какие бы ни были обстоятельства, следует, внешне, держаться спокойно и уверенно [6].

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Это близкие личностные черты руководителя. Они могут вырабатываться, но в случае, если это делать целенаправленно. Необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции неблагоприятно влияют на климат в коллективе. Поэтому к руководителям предъявляется требование: поддерживать с сотрудниками уважительные деловые отношения, независимо от симпатий и антипатий. Однако постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке оборачивается рядом нежелательных последствий таких, как - неврозы, психические заболевания и т. д [17].

Поэтому руководителю важно использовать средства эмоционально-психологической разгрузки. Это физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования доказывают, что они становятся более эффективными для эмоциональной разрядки, чем употребление алкоголя.

Креативность - способность человека к творческому решению задач, важная черта личности, особенно для проведения инновационной деятельности. Относительно управленческой деятельности креативность рассматривается с позиции способности руководителя находить элементы новизны, творчества в работе сотрудников и поддерживать их. М. Вудкок и Д. Френсис полагают, что существуют определенные препятствия, которые мешающие человеку проявлять свое творчество к делу:

- нет стремления к новому;

- слабое использование возможностей;

- напряженность;

- лишняя серьезность;

- плохая методология [5].

Стремление к достижениям и предприимчивость. Без таких качеств не представить успешного руководителя. В стремлении к достижениям отражена одна из основных потребностей человека - потребность в самореализации, в достижении целей. В исследованиях было обнаружено, что менеджеры, имеющие эти чертами, имеют ряд особенностей:

- предпочитают ситуации, где можно брать на себя ответственность;

- они не подвергают себя неоправданному риску и ставят реальные цели;

- они стремятся к достижениям, заинтересованы в обратной связи [11].

Ответственность и надежность. В современном мире управления эти качества личности выступают своеобразной «визитной карточкой» и организации и самого руководителя. Репутация дороже денег, и когда она потеряна, сложно ее восстановить. Для организации, дорожащей своей репутацией, очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже с убытками. Можно утверждать, что будущее за компаниями и руководителями, девиз которых - качество, надежность исполнения и верность клиентам (Т. Питерс, Р. Уотермен) [10].

Вывод по первой главе.

Вопрос о деятельности менеджера сегодня центральный в теории и практике психологии управления. Как руководитель грамотно и четко понимает особенности своей деятельности, зависит успех его организации или подразделения. В современных условиях для эффективного руководства всей структуры организации нужен специалист высокого профессионализма, который легко берет на себя ответственность, играет роль наставника для сотрудников, вдохновляет их, ведет за собой, помогает в сложных ситуациях, не вызывая страха или слепого подчинения, насмешек и неуважения со стороны подчиненных.

К современному руководству предъявляются высокие требования. Человек не рождается с набором всех качеств, они становятся сочетанием полученных от природы особенностей и условий социализации и окружающей среды. Формированию важных качеств могут поспособствовать особые формы обучения. Необходимо постоянно «строить», создавать свою личность.

Деятельность руководителя – это связь со всеми аспектами работы организации, она проходит сквозь коллектив, объединяет воедино, создает системный характер труда. Психологическая специфичность управленческой деятельности в том, что это индивидуальная и совместная деятельность.

Глава 2. Изучение социально-психологического портрета современного руководителя на примере фармацевтической компании «Nika Pharm»

2.1 Описание организации

Фармацевтическая компания ООО «NIKA PHARM» стало самым инновационным, современным и технологически обеспеченным производителем твердых лекарственных форм в Узбекистане. 5 июль 2006 году компания была открыта и с 2007г начинается выпуск фармацевтической продукции.

В 2012 году компания получила сертификат GMP национального стандарта. Было начато проектирование и воздвижение нового низко-технологического автоматизированного комплекса по производству лекарственных средств с удвоенными мощностями.

Таким образом, компания «NIKA PHARM» занимает лидирующие позиции в Узбекистане в области производства лекарственных препаратов в форме таблеток/твердых капсул/саше пакетов из активных фармацевтических ингредиентов и вспомогательных веществ, фасовке/этикетировке /маркировке/упаковке лекарственных препаратов из получаемого сырья в форме «in-bulk» в виде таблеток, флаконов, назальных спреев.

Целью «Nika Pharm» является лидирующая позиция среди фармацевтических производителей в сфере производства и реализации качественных и безопасных лекарственных средств, охраны труда и окружающей среды в деятельности предприятия, подтверждая это фактическими результатами, передовыми методами работы и снижением риска вреда на сотрудников и окружающую среду. Область применения стратегической цели распространяется на производство и реализацию лекарственных средств.

Задачи для достижения данной цели:

- обеспечение выпуска безопасной, эффективной, качественной лекарственной продукции;

- обеспечение культуры производства, безопасных условий труда персонала и охраны окружающей среды;

- непрерывное повышение профессионального уровня сотрудников, воспитание чувства ответственности в области качества и безопасности продукции и охраны труда.

Для достижения поставленной цели и задач компания принимает на себя обязательства по организации финансово-хозяйственной деятельности по достижению объемов производства и продаж, по требованиям стандартов и осуществлению постоянного совершенствования интегрированной системы руководства.

Компания создает условия, включая методы мотивации и вовлечения в деятельность персонал. Непрерывно проводится повышение квалификации персонала через организацию внутреннего и внешнего обучения, аттестации и мотивации персонала за предложения по улучшению выполняемых работ.

Сотрудники привлекаются к активному участию в работах по соблюдению требований в области промышленной и экологической безопасности, охраны труда.

Из года в год ООО «Nika Pharm» расширяет свою продуктовую линейку, внедряет в производство новые препараты и осуществляет разработку новых лекарственных средств, что повышает конкурентоспособность предприятия на внешних рынках и увеличивает долю экспорта в общем объеме реализуемой продукции.

В настоящее время компания активно развивает международное сотрудничество. Лекарственные средства, производимые компанией, успешно экспортируются. В список партнеров компании, куда осуществляются поставки лекарственных средств, входят такие страны, как Россия, Киргизия и Афганистан.

В компании работает 650 человек из них административно управленческий персонал 90 человек, генеральный директор и 7 топ менеджеров, 15 менеджеров подразделений. Компания активно практикует систему, основной задачей которой является постоянное улучшение и совершенствование, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового сотрудника. Также, исходя из данной системы в компании выстроена система -предложений, где любой сотрудник имеет право подать предложение по последовательному улучшению процесса на работе. После тщательного анализа руководство компании принимает решение о внедрении предложения, а сотрудник поощряется.

Самое важное, сотрудники осознают, что компания предоставляет возможность стать частью успеха и последовательно добиваться своих целей. К тому же с помощью работы над этими предложениями компания имеет возможность анализировать проблемы, устранять проблемы в скором порядке, а также выявлять наиболее талантливых и активных сотрудников.

Компания ценит сотрудников, и уделяем особое внимание поощрению за их успехи и достижения. Система стимулирования и поощрения сотрудников за отличное выполнение своих должностных обязанностей крайне важный пункт стратегии развития, как самого предприятия, так и личного роста сотрудников в профессиональном плане. От ее эффективности во многом зависит производительность труда и общее настроение в коллективе.

Компания успешно существует на фармацевтическом рынке уже более 10 лет и залогом такого успеха стала сплоченная команда, которая из-за всех сил старается достичь успеха, заведомо зная, что старания не останутся не замеченными руководством компании. В свою очередь руководство компании «Nika Pharm» не просто находится в ожидании прогресса со стороны коллектива, но и всячески мотивирует своих сотрудников.

2.2 Социально-психологические портрет руководителей отделов ООО «Nika Pharm»

Исследования многих исследователей в области управления показали, что характерологическими чертами личности менеджера, руководителя являются общительность, готовность к сотрудничеству, доброжелательное отношение к людям, уживчивость; эмоциональная стабильность; высокий самоконтроль развитые волевые качества, чувство долга; развитое самосознание осознание своих устремлений и действий, осознание своих достоинств и недостатков.

Для руководителя существует оптимум в развитии его способностей и интеллекта.

В нашей курсовой мы провели диагностику стиля руководства и коммуникативных склонностей. Рассмотрим выбранные методики подробнее.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом разработана В. П. Захаровым на базе опросника А. Л. Журавлева [16]. Методика включает 27 групп утверждений, которые отражают аспекты взаимоотношений руководства и сотрудников.

Методика направлена на оценку стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования дается в инструкции. Опросник содержит 16 групп утверждений, которые характеризуют деловые качества руководителя. Все группы состоят из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Нужно внимательно прочитать все утверждения и выбрать одно, которое в наибольшей степени характеризует руководителя.

Директивный компонент – Д. Ориентация на централизованное руководство, единоначалие в принятии решений, контроль над подчиненными. Интересы и желания работников не признаются. В общении с ними ясный язык, жесткий тон, прямота. Основа компонента соединение власти и ответственности в руках руководителя, что предоставляет ему преимущество в разработке целей и подборе средств достижения.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства) - П. Характеризуется как слабое участие руководителя в управлении. Работники предоставлены себе, их деятельность не контролируется. Все проблемы решаются самим коллективом, и его мнение закон, ему подчиняются сотрудники группы, и руководитель. Взаимоотношения с подчиненными строится на конфиденциальной основе, на них воздействуют уговорами и налаживанием контактов. Снисходительность, нет требовательности и дисциплины, контроля, склонность перекладывать ответственность.

Коллегиальный компонент – К. Стремление руководителя к решениям, разделение полномочий и ответственности между менеджером и сотрудниками. Обговариваются с подчиненными значимые производственные вопросы, на базе обсуждений принимаются решения. Всячески стимулируется инициатива сотрудников. Общение с сотрудниками проходит доброжелательно. В коллективе создается благоприятный климат. Высокий уровень децентрализации полномочий, интенсивное участие работников в принятии и реализации решений.

Методика диагностики коммуникативной социальной компетентности (КСК) [18].

Методика предназначена для получения представления о личности, составления прогноза успешности ее профессиональной деятельности. Опросник включает в себя 100 утверждений, расположенных в циклическом порядке, для удобства отсчета. Для каждого вопроса предусмотрены три альтернативных ответа. Методика рассчитана на изучение личностных факторов у лиц с образованием. Методика предусматривает оценку уровня коммуникативной и социальной компетентности по 7 шкалам.

70 % своего времени руководители тратят на общение. Соответственно, успех компании в значительной степени зависит от умения руководителя общаться с людьми внутри организации и вне её. Слово - один из наиважнейших инструментов воздействия на сотрудников в процессе управления.

Речь руководителя может вызвать как радость, удовлетворение, гордость, так и негативные эмоции (страх, недовольство), и как результат меняется и настроение, и климат в коллективе, и работоспособность персонала, что сказывается на эффективности коллектива.

Значение общения велико для руководителя, будь то инструкция для подчиненных, публичное выступление на совещании, постановка целей и задач, дружеская беседа, анализ ошибок, деловые переговоры и многое другое. Будучи назначенным на должность менеджера, молодой руководитель должен владеть знаниями по взаимодействию с людьми. Владение умениями и навыками общения с людьми неотъемлемая часть подготовки руководителей.

Фактор А

- Высокая оценка + А - открытый, легкий, общительный.

- Низкая оценка - А - необщительный, замкнутый.

Фактор В

- Высокая оценка + В - с развитым логическим мышлением, сообразительный.

- Низкая оценка – В - невнимательный или со слаборазвитым логическим мышлением.

Фактор С

- Высокая оценка + С - эмоционально устойчивый, зрелый, спокойный.

- Низкая оценка - С - эмоционально неустойчивый, изменчивый, поддающийся чувствам.

Фактор Д

- Высокая оценка + Д - жизнерадостный, беспечный, веселый.

- Низкая оценка – Д - трезвый, молчаливый, серьезный.

Фактор К

- Высокая оценка + К - чувствительный, тянущийся к другим, с художественным мышлением.

- Низкая оценка – К - полагающийся на себя, реалистичный, рациональный.

Фактор М

- Высокая оценка + М - предпочитающий собственные решения, независимый, ориентированный на себя.

- Низкая оценка - М - зависимый от группы, компанейский, следует за общественным мнением.

Фактор Н

- Высокая оценка +Н - контролирующий себя, умеющий подчинять себя правилам.

- Низкая оценка –Н - импульсивный, неорганизованный.

Для определения стиля руководства мы протестировали 15 сотрудников отдела маркетинга. В данном отделе менеджер имеет стиль управления коллегиальный 3-3-7. Руководитель разделяет полномочия и ответственность между сотрудниками. Обговариваются с подчиненными значимые производственные вопросы, на базе обсуждений принимаются решения. Всячески стимулируется инициатива сотрудников.

Для диагностики коммуникативно социальной компетенции мы диагностировали 7 человек начальников отделов. Результаты диагностики представлены в сводной таблице 1.

Таблица 1

Количественные и процентные показатели студентов с различным уровнем выраженности КСК в контрольной группе

факторы		Уровень КСК
факторы		максимальный уровень	Преобладающая выраженность фактора	Средний уровень	Низкий уровень
А	Чел.	1	3	3	0
А	%	14	43	43	0
В	Чел.	2	4	1	0
В	%	29	57	14	0
С	Чел.	2	2	3
С	%	29	28	43	0
Д	Чел.	2	3	2	0
Д	%	28	43	29	0
К	Чел.	0	2	5	0
К	%	0	29	71	0
М	Чел.	0	1	3	3
М	%	0	14	43	43
Н	Чел.	1	3	3	0
Н	%	14	43	43	0

В группе менеджеров отделов выявлены следующие показатели коммуникативно-социальной компетентности:

Более половины менеджеров в группе обладают высоким уровнем развития КСК по фактору А. Это означает, что менеджеры в целом обладают легкостью и открытостью в общении. Необходимо отметить, что среди менеджеров нет такие, которых можно назвать необщительными, замкнутыми.

Преобладающий процент менеджеров группы обладают высоким уровнем выраженности КСК по фактору В. Это означает, что менеджеры в целом внимательные в общении, они отличаются сообразительностью и логическим мышлением во взаимодействии. Необходимо отметить, что в группе выявлена треть менеджеров с максимально высоким уровнем выраженности фактора В, что означает, что именно они в общении используют логическое мышление, сообразительность, внимательность к собеседнику.

Менеджерам характерен высокий уровень эмоциональной устойчивости. Они эмоционально устойчивы, зрелы и спокойны.

По фактору Д в группе выявлен в основном высокий и средний уровень и преобладающая выраженность фактора Д. Менеджеры высоким уровнем жизнерадостности, веселости.

Среди менеджеров выявлено преобладание фактора, и средний уровень развития КСК по фактору К. Это означает, что менеджеры реалистичны и рациональны.

По фактору М в группе чуть больше испытуемых показали больший процент преобладающей выраженности фактора. Менеджеры достаточно независимы и ориентированы на себя.

По фактору Н в группе явное большинство оказалось с преобладающей выраженностью фактора. Менеджеры склонны контролировать себя, умеют подчиняться правилам.

Выводы по второй главе.

Характерологическими чертами личности руководителя, являются общительность, готовность к сотрудничеству, доброжелательное отношение к людям, эмоциональная стабильность, самоконтроль, развитые волевые качества, чувство долга, самосознание, понимание своих достоинств и недостатков. Для руководителя, существует оптимум в развитии его способностей и интеллекта.

Мы проведем исследование стиля руководства и оценки развития коммуникативных и социальных компетенций по методикам. В результате анализа методики «Определение стиля руководства трудовым коллективом» выявлено, что стиль руководства в отделе маркетинга – коллегиальный 3-3-7. Руководитель разделяет полномочия и ответственность между сотрудниками. Обговариваются с подчиненными значимые производственные вопросы, на базе обсуждений принимаются решения. Всячески стимулируется инициатива сотрудников.

В группе менеджеров отделов выявлены следующие показатели коммуникативно-социальной компетентности:

Более половины менеджеров в группе обладают высоким уровнем развития в общения. Преобладающий процент менеджеров группы отличаются сообразительностью и логическим мышлением во взаимодействии. Необходимо отметить, что в группе выявлена треть менеджеров с максимально высоким уровнем выраженности фактора В, что означает, что именно они в общении используют логическое мышление, сообразительность, внимательность к собеседнику.

Менеджерам характерен высокий уровень эмоциональной устойчивости. Они эмоционально устойчивы, зрелы и спокойны. Менеджеры высоким уровнем жизнерадостности, веселости. Среди менеджеров выявлено преобладание фактора, и средний уровень развития КСК по фактору К. Это означает, что менеджеры реалистичны и рациональны. Менеджеры достаточно независимы и ориентированы на себя. По фактору Н менеджеры склонны контролировать себя, умеют подчиняться правилам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Научные представления сегодня, базирующиеся на исследованиях зарубежных и отечественных ученых-психологов, в социально-психологический портрет руководителя включают: биографические характеристики, способности и личностные черты.

В группе менеджеров отделов выявлены следующие показатели коммуникативно-социальной компетентности:

Более половины менеджеров компания «NIKA PHARM» обладают высоким уровнем развития в общения. Преобладающий процент менеджеров отличаются сообразительностью и логическим мышлением во взаимодействии. Необходимо отметить, что в группе выявлена треть менеджеров с максимально высоким уровнем выраженности фактора В, что означает, что именно они в общении используют логическое мышление, сообразительность, внимательность к собеседнику.

Менеджерам характерен высокий уровень эмоциональной устойчивости. Они эмоционально устойчивы, зрелы и спокойны. Менеджеры высоким уровнем жизнерадостности, веселости. Среди менеджеров выявлено преобладание фактора, и средний уровень развития КСК по фактору К. Это означает, что менеджеры реалистичны и рациональны. Менеджеры компания «NIKA PHARM» достаточно независимы и ориентированы на себя. По фактору Н менеджеры склонны контролировать себя, умеют подчиняться правилам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агапов B.C. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. - М.:МОСУ, 2000.
Аксененко. Ю.Н., Каспорян. В.Н., Самыгин. СИ., Суханов.И.О. Социология и психология управления. Ростов на Дону, 2001.
Бодалев А.А. Восприятие человека человеком. - СПб.: Нева, 2008.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М., 1995.
Битянова М. Р. Социальная психология – М., 2010.
Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психологической диагностике. - Киев: Наука думка, 2009.
Вачков, И.В. Основы технологии группового тренинга [Текст] / И.В. Вачков. – М., 2009.
Вендров Е. Е. Психологические проблемы управления. - М.: экономика, 2009.
Гвишиани Д. М. Организация и управление. М.: Наука, 2000.
Генов Ф. Психология управления. М., 2002.
Дерманова И.Б., Сидоренко Е.В. Психологический практикум. Межличностные отношения. - СПб.: Питер, 2008.
Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МГУ, 2010.
Ежева Н.Н. Рабочая книга практического психолога - М.: Издательство: Феникс, 2007.
Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. - СП.: Изд. СПГУ, 2005.
Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР, 2002.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М.: Флинта: МПСИ, 2010.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: Изд-во Аспект-Пресс, 2012.
Карпов А. В. Психология менеджмента. М., 2004.
Мельникова Н. А. Социальная психология – М., 2008.
Методы практической социальной психологии: диагностика, консультирование, тренинг. / под ред. Ю.М. Жукова. - М.: Аспект-Пресс, 2004.
Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. - М. 2007.
Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. - СПб.: Речь, 2003.
Суховершина Ю.В., Тихомирова Е.П., Скоромная Ю.Е. Тренинг коммуникативной компетенции. - М.: Академический проект. Трикста, 2006.
Сущенко С. А. Социальная психология – Ростов – на - Дону, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Диагностика стилей руководства (А. Л. Журавлев)

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике - по 5 вариантов ее проявления.

Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте

варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

Опросник

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими

обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4.Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6.Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

9.Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается tc ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостающие знания;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Обработка и интерпретация результатов

Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства {Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский в соответствии с данной таблицей. Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства.

Вариант	а	б	в	г	д
1.	Д-3	П-2	К-З	П-З	К-2
2.	Д-3	К-2	П-1	К-З	П-З
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1; П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	К-3	Д-2	П-2	П-2; К-1	К-2
6.	П-3	Д-3	К-З	Д-3	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1; К-1	К-1
8.	К-3	П-3	Д-2	П-2	Д-З
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2; К-2	К-1;К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1;П-2	Д-2; П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-З
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1; П-2
14.	П-З	Д-З	К-З	Д-2	К-З
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2
16.	К-2	Д-1; П-1	Д-1; П-2	П-З	-
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-3
18.	Д-З	К-З	П-2; К-1	П-2; Д-1	П-1
19.	Д-З	П-2	К-З	П-З	П-З
20.	Д-1	K-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1; К-2	Д-2; К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-3
24.	Д-З	К-З	Д-2	П-З	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	К-З	П-З	Д-З	К-З
27.	П-1	К-2	Д1	К-2	Д-3
Д=К=П

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов. Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

2) 1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

3) 1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. д.);

5) 1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д,);

6) Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

7) Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).