Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важным фактором успешности деятельности предприятия является эффективное использование кадрового потенциала, которое состоит в формировании необходимых условий для персонала с целью реализации его личного и профессионального потенциала. Кадровый менеджмент иначе называют «управление персоналом», которое состоит в мобилизации работников через активную трудовую деятельность менеджеров линейной или функциональной направленности. Задачами данного вида деятельности на предприятии служат активная работа с людьми, верный подбор и оценка их, а также увеличение заинтересованности этих людей в повышении своей квалификации.

Управление персоналом представляет собой систему действий по руко-водству человеческим капиталом, направленных на эффективную реализацию целей предприятий за счет человеческого капитала, в том числе посредством обеспечения удовлетворенности последнего реализацией своих трудовых прав, своим финансовым и социальным статусом.

Персонал – это один из главных ресурсов организации. Фактически ни одна производственная задача не может быть выполнена без людей, поэтому эффективность деятельности организации в большой степени зависит от профессионализма ее сотрудников. Подбор персонала – это одна из важнейших функций службы, отвечающей за управление кадровым потенциалом на предприятии.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Этим обусловлена актуальность выбранной темы исследования - особенности методов отбора персонала.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы «Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала» заключается также в том, что в эффективности процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, так и отдельные предприятия, конкретные индивиды.

Объектом исследования является система отбора персонала компании.

Предметом исследования выступает система и реализация процесса отбора в действующие в компании.

Цель данной курсовой работы – исследование таких методов сбора информации необходимых при отборе персонала как собеседование и испытания.

Задачи курсовой проекта:

изучение системы управления персоналом;

рассмотреть методы оценки деловых качеств при подборе персонала;

проанализировать организационно-правовую характеристику ООО ЧОП «АРСЕНАЛ»;

анализ кадровой политики в организации и методов сбора информации, необходимой при отборе персонала.

При теоретическом изучении и обработке фактического материала ис-пользовались и применялись общенаучные методы исследования, а именно: системный, логический и сравнительный анализ, синтез, сравнение и обоб-щение.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

В первой главе даны теоретические основы управления кадрами при подборе персонала, во второй главе – приведен практический пример реализации подбора персонала на предприятии.

1. Теоретические основы методологии отбора персонала в организации

1.1 Система управления персоналом

Управление персоналом представляет собой систему действий по руководству человеческим капиталом, направленных на эффективную реализацию целей предприятий за счет человеческого капитала, в том числе посредством обеспечения удовлетворенности последнего реализацией своих трудовых прав, своим финансовым и социальным статусом.

Иначе говоря, современная концепция управления персоналом строится на необходимости широкой вовлеченности персонала в деятельность предприятия, его ориентированности на результат деятельности предприятия и так далее. Трансформация общества на демократических началах требует внедрения демократических институтов во все сферы общественной жизни, на смену жесткой субординации, подчиненного положения работника приходит институт сотрудничества, и муниципальное управление не является здесь исключением. Институт сотрудничества в управленческой деятельности как инструмент выстраивания отношений между руководством и работником реализуется в сегодняшней практике по следующим направлениям^[1]:

сотрудничество, организуемое внутри небольших рабочих групп;

ориентированность руководства на обеспечение удовлетворенности работника положением, формируемым его трудовой деятельностью;

акцентированность трудовой деятельности каждого работника, соответствующих подразделений, всего трудового коллектива на эффективную реализацию целей предприятия;

структурированность внутренней среды предприятия посредством организации зон ответственности, рабочих групп во главе с «лидерами» и так далее.

Качество системы управления персоналом не зависит от отраслевой принадлежности, теме не менее следует подчеркнуть, что в структуре промышленного производства инновационные стратегии в системе управления персоналом приобретают первостепенное значение.

Технологии работы с персоналом многообразны, имея как тради-ционные, так и инновационные подходы. Перечислим лишь некоторые^[2]:

техники организационной координации,

организация в фирме кружков качества,

техники построения внешних и внутренних сетей и ряд других,

налаживание системы обмена опытом,

привлечение персонала к участию в программе Демократического диалога, в LOM-программе,

регулярная оценка индивидуальной исполнительности,

применение групповых методов работы,

оплата труда по конечному результату и другие технологии рабо-ты с персоналом.

Рассмотрим некоторые кадровые технологии. Для первого примера проанализируем технологию работы с персоналом «оплата труда работников по конечному результату (в %%)^[3]:

используется в полной мере – 19,2;

используется в значительной мере – 28, 4;

используется в средней степени – 28,6;

используется слабо – 14,3; не используется – 9,5.

Итого: 100,0

Если суммировать положительные ответы («используется в полной мере» и «в значительной мере» и дополнительно «в средней степени), то налицо устойчивая практика освоения данной технологии (75,2% опрошенных хозяйственных единиц).

По процентному распределению видно, что остальная часть (немногим более 20%) еще испытывают трудности в адаптации к достаточно эффективной технологии (техники) для рыночной конкурентной модели; нередко это предприятия, которые еще не завершили процесс реструктуризации.

Проанализируем другую не менее эффективную технологию работы с персоналом – «регулярную оценку индивидуальной исполнительности работников»^[4]:

используется в полной мере – 18,9;

используется в значительной мере – 23,9;

используется в средней степени – 38,1;

используется слабо – 9,5;

не используется – 4,9;

другие варианты – 4,7.

Итого: 100,0

Представленные данные имеют схожие пропорции в соотношении использования или не использования данной техники управления персоналом. Традиционно, что оплата труда по конечному результату в какой-то мере выступает управленческие следствием правильной (обоснованной) оценки исполнительности работников^[5].

В предложенном выше распределении есть и отличительная осо-бенность, не резко выделенная, но характерная – это процент ответа «нашей фирме это не нужно» – 4,7 % (такой ответ был закрыт в пункте шкалы «другие варианты»). С другой стороны, это не вступает в противоречие с резко положительной оценкой для многих предприятия по реализации данной технологии управления персоналом: 80,9% ре-спондентов, представляющих промышленные предприятия и фирмы, как это видно из распределения выше, оценка исполнительности работников достаточно эффективна и, следовательно, их адаптация к конкурентной среде достаточно устойчива.

Хорошо известно, что демократичность в системе управления персоналом не в последнюю очередь проявляется и в постоянной де-ловой коммуникации работников, а конкретно – в налаживании системы (механизма, практики) обмена опытом^[6]. Подчеркнем (и это хорошо видно по распределению ответов), что данная техника управ-ления персоналом в пропорциях положительных и отрицательных ответов близка к предыдущим кадровым техникам.

Итак, рассмотрим более подробно оценку респондентами практики «налаживание системы постоянного повышения компетентности каждого работника (обмен опытом) в ходе повседневной жизнедеятельно-сти организации», (так широко вопрос звучал в методики опроса) (см. табл. 1).

Таблица 1

Налаживание системы обмена опытом через механизм налаживания системы постоянного повышения компетентности, %

Используется в полной мере	Используется в значительной мере	Используется в средней степени	Используется слабо	Не используется	Нашей фирме это не нужно
19,1	28,4	19,3	14,5	9,4	9,3

Как показывает процентное распределение в таблице 1, налаживание системы обмена опытом, налаживание системы постоянного повышения компетентности, как сравнительно новая форма кадровой практики, имеют ярко выраженную положительную направленность для почти каждого второго предприятия (47,5%), примерно каждое пятое предприятие использует в среднем (19,3%), что можно интерпре-тировать как положительную направленность реализации такой инновационной кадровой практики, и примерно такая же доля менеджеров ответил, что или «не используется», или «нашей фирме это не нужно» (в совокупности – 18,7%)^[7].

Анализируя вышеизложенный новый, с нашей точки зрения, инно-вационный, подход работы с персоналом, можно сделать некоторую параллель с системой повышения квалификации на рабочем месте, т.е. реализация непрерывного профессионального образования, что соответствует содержательно позиции вопроса, поставленного в нашем исследовании – «налаживание системы постоянного повышения компетентности». Именно об этом говорит К.С. Афанасьев, считая, что новая форма обмена опыта на рабочем месте и есть «индивидуальная работа с руководителями и ключевыми специалистами пред-приятия в рамках коучинга – системы индивидуальной работы по формированию необходимых компетенций в профессиональной и де-ловой сфере»^[8].

Следовательно, в целом можно сказать уверенно, что такое тру-довое поведение является инновационным для российской промышленности. С другой стороны, мы выявили следующую тенденцию: те фирмы, которые используют такую технологию управления персона-лом, в основном имеют численность, характерную для среднего и ма-лого бизнеса, а особенно для малого бизнеса (до 150 работников). Здесь обнаруживается больше возможностей для реализации инновационной кадровой практики, реализующей обмен опытом, налаживание системы постоянного повышения компетентности. И это закономерно^[9].

К традиционным для российской промышленности техникам рабо-ты с персоналом можно отнести «применение групповых методов работы», или бригадную организацию труда. Данные об интенсивности применения этой техники приведены в процентном распределении ниже: используется в полной мере – 9,1; используется в значительной мере – 33,6; используется в средней степени – 19,1; используется слабо – 4,8; не используется – 23,8; другие варианты – 9,6.

Итого: 100,0

Представленное процентное распределение, имеет две взаимоис-ключающие доминанты:

«используется в значительной степени» – 33,6%;

«не используется» – 23,8%.

Как мы считаем, реализация такой кадровой техники (практики) вызвано технологическим размежеванием промышленных фирм на те, для кого бригадная организация труда функциональна и те, для кого такая организация труда не свойственна или она фактически отсутствует. Вместе с тем, очевидно, что групповые методы труда достаточно популярны, и у них есть хорошие перспективы. В фирмах со сравнительно высоким инновационным потенциалом групповые методы организации труда встречаются относительно чаще^[10].

Теперь рассмотрим техники работы с персоналом с противоположного конца спектра, т.е. наиболее недооцениваемые менеджерами.

Таким «чемпионом наоборот» оказалась техника Демократического диалога, или участие персонала в LOM-программе, активно применяемая в Скандинавии, в ряде стран Европы^[11]. Ни одна из российских фирм, менеджеры которых были опрошены нами, не использует названной техники. Разница между ними была только в том, что в 57,1% менеджеры, поняв, что у них спрашивают интервьюеры, ответили, что такая практика их фирме не нужна. Другая часть, 42,9%, поняв вопрос, ответили, что такая практика не применяется, хотя возможно, она в перспективе может быть полезной.

Инновационный подтекст кадровых технологий выражен и в такой кадровой технологи, как «поддержка практики трипартизма – заключение трехсторонних соглашений (работодатели – профсоюзы – государственные структуры), взаимное консультирование, сотрудничество». К сожалению, в нашем исследовании только 1,9% фирм сколько-нибудь серьезно применяют такую практику и это преимущественно промышленные предприятия. Менеджеры, представлявшие эти фирмы, отвечая на данный вопрос, выбрали вариант - «используется в средней степени». Еще 2,8% респондентов ответили - «используется слабо».

На 62,2% промышленных фирм эта практика не используется, притом, что их менеджеры не усматривают в них «для себя» каких-либо противопоказаний. Наконец, менеджеры 33,1% обследованных предприятий достаточно определенно заявили, что «нашей фирме это не нужно».

Напомним, что данная социотехника в системе новых социально-трудовых отношений в целом ряде стран продемонстрировала свою эффективность для достижения и поддержания нормального уровня солидарности в социально-экономических системах различного уровня^[12].

В современных российских условиях ее эффективность могла бы быть востребованной, поскольку позволяет солидализироваться работникам, проявлять новую организационную культуру – культуру со-трудничества и партнерства.

В негативном векторе (аутсайдерская позиция) оказалась кадро-вая технология – «организация в фирме кружков качества, активно применяемых в Японии». Данные о ней приведены в табл. 2^[13].

Таблица 2

Организация в фирме кружков качества, %

Используется в полной мере	Используется в значительной мере	Используется в средней степени	Используется слабо	Не используется	Нашей фирме это не нужно
0,0	3,3	3,9	4,6	58,1	30,1

Конечно, и не ожидали положительных ответов по данному вопросу. Характерно, что фирмы, в которых она все же применяется – это небольшие по величине фирмы (малый бизнес), использующие достаточно высокие технологии (может быть, ориентированные на японский менеджмент, что было трудно проверить). В какой-то мере функционирование персонала в таких фирмах можно рассматривать как воплощение самой идеи кружка качества.

В перечне вопросов, посвященных работе с персоналом, был ис-пользован вопрос о том, в какой степени в фирме возобладал принцип современного менеджмента – «управлять не столько людьми, сколько процессами». Конечно же, в этом случае речь не идет о конкретной технике. Но ответы на этот вопрос позволяют понять, какие подходы к работе с персоналом возобладали (см. табл. 3)^[14].

Таблица 3

Использование принципа «управлять не столько людьми, сколько процессами», %

Используется в полной мере	Исользуется взначи тельной мере	Используется в средней степени	Используется слабо	Не используется	Нашей фирме это не нужно	Нет информации
0,0	3,6	3,8	23,6	18,8	33,1	17,1

Основные выводы:

1. Полученные данные показывают, что подавляющее большинство российских менеджеров привычно рассматривает персонал как объект прямого и непосредственного управления.

2. У многих руководителей еще не сформировано отношение к ра-ботнику, как равноправному партнеру, чьи права и личностное достоинство нужно всерьез воспринимать и поддерживать. Характерно, что фирмы, в которых принцип «управлять не столько людьми, сколько процессами» все же используется, принадлежат кластерам фирм высокотехнологичного производства. Все эти фирмы без исключения об-ладают высоким инновационным потенциалом.

3. Некоторые кадровые технологии (например, бригадные формы труда) имеют серьезные отличия, которые вызваны естественными причинами, в частности, технологическим размежеванием промышленных фирм на те, для кого бригадная организация труда функциональна и те, для кого такая организация труда не свойственна или она фактически отсутствует.

4. Выделенная нами кадровая технология – обмен опытом и нала-живание системы постоянного повышения компетентности, как сравни-тельно новая форма кадровой практики, имеют ярко выраженную инновационную направленность (отметило около 70 % менеджеров), это можно интерпретировать как прогрессивную продвинутую кадровую практику.

5. Полученные данные показывают, что в нынешнем российском промышленном производстве гармонично сочетаются как традиционные, так инновационные кадровые технологии. С другой стороны, для менеджеров фирм пока не стала актуальной задача освоения «продвинутых» технологий работы с персоналом, которые стали повседневной практикой индустриально развитых стран.

Политика управления персоналом. Под политикой управления персоналом принято понимать подходы и принципы, лежащие в основе применяемой корпорацией системы управления. Основные виды политик управления персоналом представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды политик в области управления персоналом.

Политика управления персоналом должна быть основана на миссии организации и соответствовать общему вектору ее развития. Ее фундаментальной основой выступают положения бизнес-стратегии, определяющие цели на долго-, средне- и краткосрочную перспективы, способы их достижения и показатели, позволяющие оценить степень достижения поставленных целей.

Основополагающими ценностями, на которых строится политика управления персоналом, выступают: уважение; соблюдение прав человека; равенство; достойные условия труда.

Это означает, что политика управления персоналом должна соответствовать принципам уважительного отношения к своим сотрудниками и соблюдать неприкосновенные права человека. В то же время организация должна быть готова беспристрастно относиться к персоналу, защищать сотрудников от дискриминации и несправедливых решений со стороны менеджеров. Наконец, всякая структура обязана создать достойные условия труда для своих сотрудников, способствующие повышению уровня их удовлетворенности. Также можно выделить ряд требований, предъявляемых к политике управления персоналом. Они основаны на необходимости соблюдения ее взаимосвязи с общекорпоративной стратегией, гибкости и флексибильности, экономической обоснованности и индивидуальном подходе к работникам. Мотивация персонала как составная часть управления персоналом. Одной из важнейших характеристик персонала выступает его мотивация к труду. В ее основе лежат определённые стимулы, побуждающие работников трудиться эффективно.

Под системой мотивации следует понимать комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к выполнению своих прямых должностных обязанностей, но также к старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. На практике существует два основных метода мотивации персонала, которые могут принимать различные формы – материальная и нематериальная мотивация.

Первая основана на материальном вознаграждении и поощрении сотрудников, а вторая ему прямо противоположна. Как показывает практика в крупных организациях нематериальная система мотивации персонала развита довольно таки хорошо. В значительной степени их можно назвать образцом для подражания.

1.2 Методы оценки деловых качеств при подборе персонала

Каждой организации приходится сталкиваться с необходимостью под-бора персонала. Подбор новых работников является не только возможно-стью нормального существования для организации, но и основой для бу-дущего успеха фирмы. Качество человеческих ресурсов в большей мере зависит от эффективно поставленной работы по подбору персонала, их вклада в достижение конкретных целей организации, а также качество предоставляемых организацией услуг или производимой продукции.

Под подбором персонала многие специалисты понимают систему мер, применяемых организацией с целью привлечения работников, обладаю-щих знаниями, навыками и взглядами, которые требуются для решения по-ставленных ею задач, а также совокупность последующих действий по вы-явлению из их числа лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы^[15].

Кроме того, подбор − это процесс изучения психологических и про-фессиональных качеств кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или долж-ности^[16].

Подбор персонала включает две составляющие: поиск (методы при-влечения) и отбор (оценка) кандидатов, при этом для найма персонала могут быть использованы два источника: внутренний и внешний.

Внешние источники найма − это источники подбора персонала среди кандидатов, не имеющих трудовых отношений с организацией, но обла-дающих профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им занять в ней определенные должности.

К внешним источникам относятся объявления о вакансиях на специа-лизированных работных сайтах, в печатных СМИ, размещение уличной рекламы, сотрудничество с кадровыми агентствами, поиск потенциальных сотрудников на конференциях, поиск через друзей, знакомых и т. д.^[17].

Внутренние источники найма подразумевают использование внутрен-них кадровых ресурсов организации. В большинстве случаев организации начинают поиск с использованием возможностей внутреннего источника, а в случае отсутствия результата могут перейти к внешним источникам най-ма требуемых специалистов.

Как известно, существует не так уж и много методов подбора персо-нала. Их всего пять, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR−менеджеров практически всех компаний^[18].

На рисунке 2 представлена блок-схема современных методов подбора персонала.

Рисунке 2 Блок-схема современных методов подбора персонала

Современные методы подбора персонала

1.Рекрутинг (от англ. recruiting – вербовка, комплектование личным составом) – это комплекс мероприятий по поиску, отбору и найму работ-ников требуемой квалификации и численности. Реализация указанных ме-роприятий, как правило, осуществляется службой персонала в соответствии с предварительно разработанным планом. Поиск, отбор и наем работников представляется правомерным рассматривать в качестве самостоятельных и одновременно тесно взаимосвязанных этапов, в совокупности образующих полный комплекс мероприятий по рекругингу персонала^[19].

Рекрутинг заключается в составлении грамотного описания вакансии и его размещении на сайте компании или на специализированных порталах по трудоустройству (работных сайтах). Этот метод ориентирован на кан-дидатов, самостоятельно активно занимающихся поиском работы.

2. Прелиминаринг (Preliminaring) − привлечение молодых специали-стов посредством организации мест для прохождения производственной практики, стажировок. Этот метод достаточно молодой, но набирающий популярность. Работодатель в этом случае имеет возможность заполучить в штат перспективных молодых сотрудников, адаптировать их под стандарты и нормы работы своей компании. Способы привлечения кандидатов тоже могут быть разнообразными: это не только практика и стажировка для сту-дентов, но и рекрутинг выпускников учебных заведений, проведение кон-курсов среди студентов, участие в ярмарках вакансий. Прелиминаринг на рынке России неустанно набирает обороты, в то время как на европейском рынке он давно закрепился в ключевом перечне услуг рекрутинговых агентств и выведен как отдельная задача штатных HR-менеджеров^[20].

3. Скрининг (от англ. screen – просеивать) – это массовый подбор кандидатов путем фильтрации всего потока резюме соискателей по формальным требованиям (пол, возраст, образование, опыт работы, готовность рассматривать предложения о работе). Чаще всего используется при подборе линейных специалистов (продавцы-консультанты, секретари, офисные работники, администраторы, работники склада). При этом методе достаточно поместить объявление о поиске сотрудников в СМИ. Задача менеджера по персоналу – «просеять» поступившие резюме. Скрининг – «поверхностный подбор» и в результате, получив массу резюме, отбор осуществляет сам заказчик, а кадровое агентство исполняет роль поставщика относительно подходящих кандидатов. При массовом подборе персонала менеджеры используют собственную базу данных, личные контакты, участвуют в промышленных выставках, ярмарках вакансий, сотрудничают с биржей труда, размещают рекламные объявления в популярных тематических изданиях. Скрининг отличается от услуги рекрутинга полного цикла, так как агентство по подбору кандидатов здесь не проводит глубокой и детальной оценки кандидатов, не проверяет рекомендации с прошлых мест работы, не дает гарантийных обязательств, в случае обнаружившегося несоответствия необходимым для занимаемой позиции профессиональным и личностным требованиям рекомендованных кандидатов^[21].

4. Хэдхантинг (head hunting − дословно – «охота за головами») – одно из направлений поиска и подбора, переманивания ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов.

Существует мнение, что Executive search и Head hunting – это абсолютные синонимы. По одной из версий, западные журналисты нарекли метод Executive search оборотом «хэдхантинг». Однако есть и другая точка зрения, согласно которой Head hunting – это переманивание конкретного спе-циалиста, что в Executive search является только одним из этапов всего процесса подбора. И хотя до сих пор нет единого мнения по поводу того, является ли Head hunting самостоятельным методом, нельзя сказать, что рассматриваемые понятия абсолютно идентичные. Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок − до полугода), дорогостоящая и ответственная. Актуальность данного подхода подтверждается результатами исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров России и международной консалтинговой компанией Ernst&Young, в котором приняли участие 350 руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России. Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что для российских менеджеров высшего звена приоритетной задачей кадровой политики является привлечение высококвалифицированных топменеджеров и узкопрофильных специалистов^[22].

5. Эксклюзивный поиск (Executive Search) − поиск менеджеров высше-го звена и редких специалистов среди успешно действующих. Это технология, включающая в себя уникальные методы выявления потенциальных кандидатов на всем заданном сегменте рынка труда, не находящихся в активном поиске работы. Категории специалистов, отбираемых с помощью этих методов: независимые члены совета директоров, менеджеры start-up проектов, лучшие операционные менеджеры и специалисты отрасли, руководители высшего звена^[23]. В эту группу также входит поиск редких специалистов. В отличие от рекрутинга «Executive Search» предполагает актив-ные действия со стороны заинтересованной организации. Обычно таким видом подбора занимаются специализированные рекрутинговые агентства.

Такие технологии, как Executive search и Head hunting, были разработа-ны в середине 1950-х гг. именно для того, чтобы переманивать специалистов высшего класса, способных принести немалую прибыль организации.

Конечная цель процесса подбора персонала состоит в том, чтобы с минимальными затратами нанять необходимое количество работников определённого качества для удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек на подбор.

Можно сделать вывод: подбор персонала – это один из важнейших этапов в работе с человеческими ресурсами, включающий в себя расчёт потребности в персонале, построение модели компетенций, профессиональный отбор кандидатов и, в итоге, формирование кадрового резерва.

Комплектование предприятия кадрами является одним из центральных элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранного персонала, в конечном итоге, зависит эффек-тивность деятельности организации в целом, ее конкурентоспособность. Поэтому неверные шаги в подборе персонала могут дорого обойтись орга-низации, а подбор квалифицированных и компетентных работников явля-ется удачным вложением финансовых средств.

Руководство компаний все больше внимания уделяет на системе привлечения персонала, поскольку на этом этапе формируется коллектив организации, покрывается спрос в достойной команде. На этом же этапе создается первое впечатление об организации и сотрудниках, которые в ней работают. Одним из самым трудоемких и ответственных процессов в деле управления персоналом является поиск и оценка профессионализма будущих сотрудников организации. Это требует от менеджеров существенного опыта, профессионализма и знание современных методов оценки, чтобы оценить потенциального работника^[24].

Под оценкой понимается «целенаправленный процесс соизмерения характеристик работника и требований должности или рабочего места, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений»^[25].

Оценка персонала используется не только при приеме на работу, но и для оценки работающего сотрудника с целью принятия решения о соответствии должности, о ротации, об увольнении, создания программ обучения, изменения системы мотивации и т.д.

Во времена, когда мы знаем о существовании более ста когнитивных искажений, доверять интуиции в самом важном деле в бизнесе – найме сотрудников – уже нельзя. Системные сбои в механизме принятия решения автоматических решений (они же когнитивные искажения) заставляют нас искать новые технологии оценки. Поэтому вопрос о том, какой метод или методы оценки использовать, какой метод будет давать достоверную и достаточную информацию о потенциальном сотруднике, а также будет наиболее рентабельным, является важным в системе управления персоналом. И ответить на эти вопросы должна служба персонала компании, проанализировав действующую в организации систему оценки персонала, изучив существующие в практике методы оценки, и внедрить ту систему оценки персонала в своей организации, которая бы отвечала ее интересам.

На сегодняшний день в практике российских компаний используются различные методы оценки, рассмотрим основные.

1. Ассесмент-центр – специальная комплексная процедура, предназначенная для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную задачу, он может включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации, деловые игры), разработанные специально под данный набор компетенций^[26]. Отличительной особенностью ассесмент-центра является то, что по каждому из критериев испытуемый оценивается не однократно, а несколько раз, в совершенно разных процедурах^[27].

2. Интервью по компетенциям – метод позволяет определить поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе^[28].

3. Биографическое интервью строится на основе вопросов, касающихся биогра фии кандидата (прошлого опыта, фактов из жизни).

4. Кейс-интервью (англ. «case» – случай) – эта «методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения конкретной ситуации»^[29].

5. Метапрограммное интервью – методика, основанная «на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений». Соответственно, оценив метапрограммы кандидата, становится возможным понять особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях^[30].

6. Метод «360 градусов» – это метод оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия кандидата должности, на которую он претендует, посредством опроса делового окружения сотрудника: руководителей, коллег и подчиненных^[31].

7. Тестирование – стандартизированная методика оценки, направленная на измерение индивидуальных свойств и качеств человека, прямо или косвенно связанных с возможностью осуществления им трудовых задач.

8. Использование полиграфа – проверка соискателя определяет, дает ли кандидат достоверную информацию о себе, скрывает ли он что-либо, а также выяснить, готов ли он внутренне к противоправным действиям.

9. Получение рекомендаций – по своей сути то же самое, что собеседование, аналогичные вопросы: открытые, закрытые, проектирование, ситуационные и прочее; разница заключается в субъекте собеседования – вопросы адресованы не кандидату, а тому, кто с ним работал^[32].

10. Графологический метод основан на исследовании взаимосвязей между тонкой моторикой пишущей руки и особенностями психофизического состояния и статуса человека; он позволяет определять черты характера, склонности, слабые и сильные стороны, психологические проблемы; он позволяет с большой степенью точности определять интеллектуальные

способности человека, типы мышления, стратегическое видение^[33].

Какие тенденции существуют сейчас в области оценки (и подбора в целом) персонала? На основании анализа современных проектов в области оценки и подбора персонала можно говорить о следующем (подтверждение этим тезисам можно найти в научной и практической литературе):

– диджитализация и автоматизация HR- роцессов;

– привлечение уникальных и редких специалистов через конкурсы профессионального мастерства (в том числе с использованием геймификации), конференции и т.п.;

– HR-инновации наиболее востребованы в ИТ-индустрии, так именно в этой области большой спрос на специалистов.

Выводы по главе.

Стоит отметить, что разработкой методов оценки занимаются как теоретики, так и практики, в отдельную группу можно выделить службы персонала компаний, которые, совмещая различные методы оценки, разрабатывают свой – комбинированный метод – который будет удовлетворять интересы их организации. Использование нескольких методов позволяет проверить гипотезы рекрутера с большей точностью, положительные стороны каждого из методов образуют эффект синергии, а недостатки методов нивелируются или снижаются. Также стоит отметить, что, как правило, оценка кандидатов проходит на нескольких этапах отбора: методы оценки помогают не только произвести, собственно, оценку, но также экономят время на последующих более трудозатратных этапах отбора.

Также важным при формировании/модернизации системы оценки при подборе персонала является учет современных тенденций в этой области и активное внедрение новых технологий и методик в практику своей компании.

2. Разработка системы подбора персонала в ООО ЧОП «АРСЕНАЛ»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО ЧОП «АРСЕНАЛ»

Полное наименование: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ ЧАСТНАЯ ОХРАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ «АРСЕНАЛ».^[34]

Юридический адрес: 140200, Московская область, Воскресенский район, г. Воскресенск, ул. Вокзальная, д. 27.

Контактные телефоны: 7-496-619-29-63

Регистрационные данные:

ОГРН: 1067760708773

ИНН: 7743622942

КПП: 500501001

ОКАТО: 46206501000

ОКПО: 98895046

Дата регистрации: 07 декабря 2006 года Регистратор компании: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы России №7 по Московской области.

ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» зарегистрированное 07 декабря 2006 года по адресу 140200, Московская область, Воскресенский район, г. Воскресенск, ул. Вокзальная, д. 27 ведет деятельность в соответствии с кодом ОКВЭД №80.10 – «Деятельность частных охранных служб». По данным свежей выписки ЕГРЮЛ Росстата, компании ООО ЧОП «Арсенал» присвоен ИНН 7743622942, ОГРН 1067760708773 и ОКАТО 46206501000.

Генеральным директором организации является Залысин Игорь Юрьевич, а адрес регистрации - 140200, Московская область, Воскресенский район, г. Воскресенск, ул. Вокзальная, д. 27.

Предприятие является субъектом малого предпринимательства, средняя численность сотрудников в обществе составляет 73 человека.

Оно создано в целях защиты законных прав и интересов своих клиентов, а также для извлечения прибыли. Имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления всех видов деятельности, указанных в действующем Уставе и не запрещенных законом.

ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» осуществляет следующие виды деятельности и не вправе осуществлять иные:

защита жизни и здоровья граждан;

охрана имущества собственников и при транспортировке;

консультирование и подготовка рекомендаций клиентам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств;

обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий.

Данными видами деятельности заниматься на основании лицензии.

На деятельность предприятия распространяются ограничения, установленные статьей 7 Закона РФ от 11.03.1992 N 2487-1 (ред. от 05.12.2017) «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации».^[35]

Совместно с органами внутренних дел готово участвовать в обеспечении общественного порядка на участках и маршрутах, прилегающих к месту дислокации, проведении специальных мероприятий по розыску угнанного и похищенного автотранспорта, установлению лиц, причастных к совершению преступлений.

Лицензионными требованиями и условиями при осуществлении охранной деятельности являются:

наличие письменного договора с каждым клиентом, оформленного в соответствии с требованиями законодательства, регламентирующего охранную деятельность.

наличие у работников лицензии на осуществление охранной функции, квалификации, отвечающей требованиям Закона РФ от 11.03.1992 N 2487-1 (ред. от 05.12.17) и подтвержденной удостоверениями охранника.

соблюдение лицензиатом требований нормативных правовых актов РФ, регламентирующих охранную деятельность, а также оборот оружия и специальных средств.

На ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» практикуется разработка индивидуальных договоров на охрану каждого объекта с учетом его специфики, что говорит о высокой степени творческого участия управленческого аппарата в организации охраны.

Сотрудниками ЧОП «АРСЕНАЛ» производится разработка и использование индивидуальных инструкций по охране на каждый имеющийся объект с учетом его специфики.

Аппаратом управления, а именно начальниками отделов охраны, совместно со старшими по объектам постоянно проводятся проверки несения службы на объектах охраны. Также постоянно осуществляется проверка охраны объектов старшими по объектам подведомственных объектов.

Принципы работы и решаемые задачи ООО ЧОП «АРСЕНАЛ»:

1. Законность. Деятельность частного охранного предприятия и всех его сотрудников осуществляется в строгом соответствии требованиям законодательства Российской Федерации. Только опираясь на силу закона, можно быть по-настоящему сильным и уверенным в своей правоте. Сотрудники ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» четко следуют указанию не нарушать закон, действовать в рамках права, защищать деятельность клиентов всеми доступными, законными способами.

2. Качество. ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» стремится всегда быть впереди по качеству, своевременности и надежности предоставляемых охранных услуг. Опираясь на большой опыт работы и обширную клиентскую базу, мы выработали проверенные временем методики. Качественная работа сотрудников ЧОП - это залог успешности охранного предприятия. Только качественная, компетентная и слаженная работа могут служить стимулом для развития и повышения конкурентоспособности на рынке частных охранных услуг.

3. Профессионализм. Сотрудники ЧОП детально знают свое дело: работают только в соответствии с законодательством и должностными инструкциями, обладая навыками из смежных профессий, перекликающимися с охранными услугами, сотрудники ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» успешно реализуют это в практической деятельности.

Понятие «постоянного совершенствования профессиональных качеств» прочно вошло в жизнь и трудовые будни сотрудников ЧОП, благодаря чему и достигается реализация планов каждого на пути к успеху и карьерному росту, а также личностный и профессиональный рост каждого сотрудника.

ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» заинтересовано в компетентных сотрудниках, знающих и любящих свое дело, людях ответственных и готовых пройти все этапы работы, начиная от охранника, заканчивая руководителем.

4. Доверие. Все отношения с клиентами и партнерами нашей организации - ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» построены на принципах конфиденциальности, взаимного доверия и уважения. Работая, обеспечивая безопасность клиента, и ориентируясь на его потребности в тех или иных охранных услугах, оказываемых ЧОП, для нас главенствующее положение всегда занимает отстаивание интересов и позиций нашего клиента.

Предупреждение угроз. Опыт работы ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» показывает, что на сегодняшний день одной из самых главных задач в решении проблем обеспечения безопасности бизнеса, являются превентивные или же предупредительные меры; необходимо обеспечение комплекса предупредительных мероприятий по возможным угрозам скрытого или открытого характера. Охрана нашего ЧОП не раз показала себя с лучшей стороны, сумев не только задержать преступников, но и, что не менее важно, пресечь и предупредить попытки таких противоправных действий.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО ЧОП «АРСЕНАЛ»:

Рис.1. Организационная структура ООО ЧОП «АРСЕНАЛ»

Организационная структура управления - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Генеральный директор - первое лицо и имеет все полномочия по управлению ООО ЧОП «АРСЕНАЛ».

При существующей структуре управления руководителю организации непосредственно подчиняются: заместители генерального директора; главный бухгалтер; начальники охраны; старший специалист по кадрам аппарата управления.

Генеральный директор свою работу осуществляет управление организацией, в которое входят руководители всех подразделений. Генеральный директор контролирует работу подразделений и решает все возникающие проблемы.

Именно генеральный директор представляет и утверждает финансовый план и отвечает за его выполнение. Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» и разработаны стратегии достижения этих целей (бизнес-план).

Персонал (Охранники), оказывающие услуги, связанные с использованием в своей профессиональной деятельности оружия и специальных средств, обеспечением защиты и здоровья отдельных лиц, обязаны получить соответствующую лицензию в порядке, установленном для частных детективов.

Охранникам не разрешается совмещать охранную деятельность с государственной службой либо выборной оплачиваемой должностью в общественных объединениях. На охранников действие законов, закрепляющих правовой статус работников правоохранительных органов, не распространяется.

В случае необходимости оказания охранниками услуг, сопряженных с опасностью для их жизни и здоровья, им разрешается использование специальных средств и огнестрельного оружия, виды, порядок приобретения, учета, хранения, ношения и использования которых устанавливается Правительством РФ и иными нормативными актами.

Охранники подлежат обязательному страхованию за счет средств Общества на случай гибели, получения увечья или иного повреждения здоровья в связи с исполнением ими своих трудовых обязанностей.

2.2 Анализ кадровой политики в организации

Численность работников ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» за 2 года увеличился с до 63 человек, то есть на 4 человек за один год, что объясняется увеличением объема работ.

Структура персонала за отчетный период также изменилась. Увеличилась доля руководителей в общей структуре персонала на 2,3 %. И, наоборот, сократилась доля специалистов – на 1,5 и составила 10 %, а также доля охранников – на 0,8%. При этом численность специалистов не изменилась и в 2017 г. составила 3 чел., а численность охранников возросла на 3 чел. и в 2017 г. составила 63 чел. Доля охранников остается самой высокой (80 %), это основной персонал организации. Численность персонала по категориям ежегодно увеличивается. Численность среди руководящих кадров изменилась на 1 чел., охранников – на 3 человека. В целом, численность увеличивается за счет расширения деятельности предприятия.

В ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» наибольшую долю занимают работники в возрасте 25 – 35 лет, так как это наиболее трудоспособный возраст. Доля этих работников в 2015 г. составила 53,8 %, а к 2016 г. возросла до 66,7%.

Также доля работников в возрасте 35 – 50 лет составляет 10 %.

В общей величине трудовых ресурсов преобладают мужчины (96,7 %), что связано со спецификой бизнеса, хотя в 2018 г. в компании уже работает две женщины (специалисты).

Что касается образования, то преобладают работники, имеющие среднетехническое образование (в 2015 году – 57,7 %, в 2017 году – 60 %) – это в основном охранники, высшее образование имеют руководители и специалисты – всего 16,7%, из общего числа работников начальное профессиональное образование имеют всего 2 чел.

Из состава работников 5 человек имеют стаж до 1 года, а более 3 лет – 28 человек, что свидетельствует о приверженности персонала данной организации. Необходимо отметить, что за анализируемый период произошло увеличение среднесписочной численности работников на 4 человека или на 16,7 %.

В связи с увеличением численности принятых работников увеличился показатель общего оборота рабочей силы на 13,1 %, а также коэффициент оборота по приему на 5,4 %. С одной стороны, это связано с увеличением численности работающих а, с другой стороны, - с текучкой кадров.

Соответственно, на вакантные места поступают новые работники.

За анализируемый период увеличился удельный вес доходов от охраны производства и жилья, при этом выручка за год по этим услугам возросла на 7,2%. Увеличился доход от охраны предприятий и организаций – на 482,7 тыс. руб. или на 5,6%. И, наоборот, сократилась выручка от персональной охраны физических лиц. В целом же прирост выручки составил всего 5,4%.

Для того чтобы определить, насколько эффективно используются ресурсы ЧОП «АРСЕНАЛ», проведем анализ нескольких наиболее важных для компании показателей.

Оценка эффективности основной деятельности ЧОП «АРСЕНАЛ» позволила сделать следующие выводы:

1. Снижается отдача от работников:

производительность труда снизилась с 550,4 до 451,4 тыс. руб./чел., т.е. на 99 тыс. руб./чел.,

прибыль, приходящаяся на 1 работника, также снизилась с 18 до 17 тыс. руб. на 1 чел.

2. Замедлилась оборачиваемость дебиторской задолженности на 3,6 дней и составила 19 дней.

3. Рентабельность основной деятельности снизилась с 31,1 до 30,2%, т.е. на 0,9%. Рентабельность по чистой прибыли, наоборот, увеличилась с 3,3 до 3,8%, т.е. на 0,5%.

Таким образом, в основном показатели эффективности основной деятельности ЧОП «АРСЕНАЛ» ухудшились по сравнению с 2017 г.

Анализ затрат компании. Важными показателями, характеризующим деятельность предприятия, являются его затраты. От их уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы роста, финансовое состояние, а так же ценообразование.

Анализ показал, что в структуре затрат наибольшую долю составляют материальные затраты и заработная плата. За 2016 - 2017 г. произошел рост затрат на оплату труда на 696,6 тыс. руб., а их доля в общей структуре затрат 51 увеличилась на 2,9 %. Доля затрат на аренду помещения, наоборот, снизилась на 0,2 % и составила 4,6 %, хотя в сумме эти затраты не изменились. За анализируемый период возросли также транспортные затраты на 94 тыс. руб., затраты на рекламу и продвижение – на 7 тыс. руб., на оплату услуг и работ, выполненных сторонними организациями – на 17 тыс. руб.

Прочие затраты снизились с 1853 тыс. руб. до 1372 тыс. руб., т.е. на 481 тыс. руб. В состав прочих затрат входят налоги, штрафы, непредвиденные расходы и т.д. То, что эти затраты существенно увеличились, является негативным фактом.

При этом в общей структуре затрат доля прочих затрат снизилась с 14,9 до 10,5%, т.е. на 44%. В целом произошел рост затрат, который связан с расширением деятельности предприятия, увеличением объемов услуг, увеличением штата сотрудников, при этом по некоторым статьям затрат имеется перерасход.

Таким образом, у предприятия имеются резервы снижения текущих затрат и увеличения финансовых результатов.

Выбор основного направления развития ООО ЧОП «АРСЕНАЛ».

Проведенный выше анализ показал, что основными проблемами ЧОП «АРСЕНАЛ» являются:

1. Замедление роста выручки – за последние три года прирост составил всего 11,8%.

Перечень услуг существенно меньше, чем у конкурентов.

Соответственно, отсюда – и низкий темп роста выручки.

2. Устаревшая система продвижения услуг, соответственно, прирост клиентской базы незначителен.

В целях повышения конкурентоспособности в первую очередь необходимо расширять перечень услуг.

На данном этапе развития предприятия при увеличении количества объектов, расширении компании необходимо набрать новых сотрудников, при этом не обделив вниманием уже работающих. Для этого необходимо умело мотивировать сотрудников выделив особо способных, чтоб другие стремились к этому. Но для начала необходимо обосновать эту мотивацию, т.е. оценить работу каждого сотрудника в отдельности и в целом всего предприятия.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких начальников охраны. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий отношения к рабочей ситуации;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Два подхода к оценке персонала. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.

основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Оценка персонала проводится с целью изучения степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявле­ния уровня его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Метод экспертных оценок. Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.^[36] Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.^[37]

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

2.3 Анализ методов сбора информации, необходимой при отборе персонала

В настоящее время во многих российских компаниях, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Рассмотрим на примере ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» несколько из них:

Метод стандартных оценок. К примеру, аттестация, способствует решению таких управленче­ских задач, как мотивация персонала, сопровождений профессионального продвижения, служебные перемещения.

В целом она направлена на установление систематической обратной связи руководителя и сотрудников и от­ражает качество работы последних.

Аттестация в организации проводится после прохождения испытательного срока, т.е. после 3-х месяцев. Всего 6 билетов по 10 вопросов: 7 вопросов базовой подготовки и 3 вопроса по проверки уровня знаний компании.

После ответа на первые 7 вопросов базовой подготовки, руководитель задает три вопроса на свое усмотрение, касательно лично его поста и организации в целом.

Каждый вопрос оценивается максимально в 5 баллов. После ответа на все вопросы высчитывается общая сумма ответа. Проходной балл 44. При прохождении аттестации уровень сотрудника повышается, те же, кто не прошел аттестацию сдают ее в следующем месяце.

По результатам аттестации принимаются окончательные решения по премированию и повышению по служебной лестнице сотрудников.

Метод экспертных оценок. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, тем более в охранной деятельности.

Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оцен-кой по деловым и организаторским качествам.

Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, кото-рый в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Прием сотрудников на предприятии осуществляется по определенному отбору:

Первичный отбор осуществляется самими соискателями, с помощью рекламы в СМИ. Получив минимум информации, соискатель сам решает приходить на собеседование или нет.

Вторичный отбор осуществляется с помощью анкетирования. Заполнение анкеты является основным условием для собеседования. Заполненная анкета может составить первичный портрет соискателя, а также выявить присутствие или отсутствие необходимых для оформления документов.

На следующем этапе отбор осуществляется по результату собеседования. Создается первое впечатление о кандидате, о его умении адаптироваться в незнакомой обстановке, вести беседу с незнакомым человеком (с этим охранник сталкивается постоянно на работе) и понимание специфики работы (половина кандидатов не осознают ответственности работы).

При положительном результате собеседования, вступает в действие следующий этап отбора. Кандидата на должности охранника направляют на «Первичную стажировку», которая проходит на том объекте, на который он претендует. «Первичная стажировка» включает в себя беседу с менеджером охраны этого объекта (или старшим смены), ознакомление с работой. А также стажировка в течение короткого промежутка времени на претендуемую должность. По окончанию стажировки возможны несколько вариантов отбора: первый - руководителю подходит кандидат (его способности, личные качества) и соискателю тоже.

В этом случае руководитель отмечает, на бланке стажировки, положительную резолюцию (дата выхода на работу и пост) и с этим бланком соискатель приходит оформляться в офис; второй - руководителю подходит кандидат, но соискателю нет (представление об охране были иными, неподходящая заработная плата, неподходящий график, передумал).

В этом случае соискателю предоставляется возможность обдумать. Менеджера по персоналу информирует руководитель или сам соискатель; третий руководителю не подходит кандидат.

В этом случае, руководитель отрывает отрывную часть бланка, где он указывает причины. Этот случай так же делится на два варианта: кандидат не соответствует должности охранника совсем (безответственный, недоброжелательный, не желающий работать и т.п.) или кандидат не соответствует необходимому посту (может рассматриваться на другие объекты и посты). Такой метод отбора считают эффективным для данной организации. Так как на стажировке руководитель гораздо лучше видит личные качества и профессионализм кандидата, чем при собеседовании.

К сожалению, даже при таком отборе возможно ошибиться в человеке. Статистика показывает, что в среднем 40-50% устроившихся на работу отсеиваются впервые 3 месяца, но постоянный поток новых сотрудников не дает ощутить эту цифру в глобальном масштабе.

Текучесть кадров, факторы приема и увольнения. Тему «увольнение» можно определить, как «обратный взгляд», или как второй полюс проблемы подготовки частных охранников. Без всестороннего анализа этого вопроса рассуждения о профессиональной подготовке остаются, по существу, декларативными, не подкрепленными совокупностью реальных обстоятельств труда и отдыха. Выделим несколько основных аспектов увольнения.

Первый. Увольнение есть особый процесс, интегрирующий в себе совокупность постоянных и ситуативных, общих и частных, индивидуально значимых обстоятельств для каждого сотрудника. Регулярные опросы показывают сходство социально-демографических показателей и данных тестирования, как увольняемых охранников, так и работающих сотрудников, а также устойчиво большую вариацию конкретных факторов увольнения. Увольняются в основном лица, проработавшие в организации 1-2-3 месяца, то есть в первый период адаптации к профессии и к организации.

Второй. Различаются причины и динамика увольнения «молодых», начинающих и опытных сотрудников, проработавших в организации более года. Если пики увольнения квалифицированных охранников связаны с крупными «чрезвычайными происшествиями» (например, дружно отметили новый год), сменой непосредственного и прямого руководителя, сезонностью, то динамика увольнения «молодых» независима от общей текучести. И первая, и вторая управляемые.

Сравнение психофизиологических характеристик всех лицензированных охранников ЧОП, уволенных в течение года (100%) как по решению администрации, так и по собственному желанию показывает, что большинство из них (74%) характеризуется отклонениями от нормы, 26% - нормальным психофизиологическим состоянием согласно СМИЛ. Сопоставление сотрудников, работающих в «норме» и с «перенапряжением», уволившихся в «норме» и с «перенапряжением», подтверждает статистически значимую зависимость их увольнения от психологического и психофизиологического состояния.

Подводя итоги темы «увольнение», можно констатировать следующее: Имеет место большая вариативность (и вероятно - ситуативность) разных причин увольнения частных охранников. Увольнение «молодых» и квалифицированных имеет разные детерминанты. Основной причиной увольнения квалифицированных сотрудников выступает «психологический фактор» - психологическое и психофизиологическое утомление, усталость, несработанность, снижение мотивации, конфликты.

Выводы по главе.

Организация работы с кадрами в ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» возложена не только на отдел кадров, но на руководителей подразделений ЧОП. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами определяется принятой руководством стратегией деятельности всего охранного предприятия. При определении целей управления персоналом учтены цели компании, экономические аспекты, потребности и интересы работников (достойная оплата и удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей.

Набор персонала ведется из внутренних и внешних источников. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев и принципов, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. Основной принцип отбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: предварительное интервью, заполнение бланка заявления и анкеты, тестирование, диагностическое интервью (собеседование), проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

Стоит отметить, что разработкой методов оценки занимаются как теоре-тики, так и практики, в отдельную группу можно выделить службы пер-сонала компаний, которые, совмещая различные методы оценки, разра-батывают свой – комбинированный метод – который будет удовлетворять интересы их организации. Использование нескольких методов позволяет проверить гипотезы рекрутера с большей точностью, положительные сторо-ны каждого из методов образуют эффект синергии, а недостатки методов ни-велируются или снижаются. Также стоит отметить, что, как правило, оценка кандидатов проходит на нескольких этапах отбора: методы оценки помогают не только произвести, собственно, оценку, но также экономят время на по-следующих более трудозатратных этапах отбора.

Также важным при формировании/модернизации системы оценки при подборе персонала является учет современных тенденций в этой области и активное внедрение новых технологий и методик в практику своей компании.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 (ред. от 05.12.2017) "О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации" - http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_385/
2. Ахтямова Н. В., Никонова А. И. Профессиональное обучение и развитие персонала предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №11. — С. 178-181.
3. Афанасьев К.С. Управление знаниями и маркетинговой деятельностью в сфере дополнительного профессионального образования // XIX Царскосельские чтения: материалы межд. науч. конф. 21–22 апр. 2015 г. Т. 2. – С. 125–128.
4. Валинуров, И.Д. Рекрутинг на 100%: искусство привлекать лучших! / И.Д. Валинуров. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 127 с.
5. Гаева Е. Е., Лукиных Ю. В. Современные методы набора персонала в организацию // Молодёжь Сибири − науке России : сб. материалов Меж-дунар. науч.-практ. конф. Красноярск, 2015. С. 53−55.
6. Гуцыкова, С. В. Метод экспертных оценок. Теория и практика / Светлана Гуцыкова. - М.: Когито-Центр, 2017. - 509 c.
7. Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 304 с.
8. Дыбина А. А. Повышение эффективности кадрового менеджмента в России // Молодой ученый. — 2019. — №11. — С. 189-191.
9. Жариков В. В., Лыжникова М. А. Инновационные технологии отбора персонала // Экономинфо. 2014. № 21. С. 71−79.
10. Зинченко, А.А. Моделирование процессов подбора и оценки персонала: автореф. дис. на соискание ученой степени к.э.н. – М.: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, 2016. – 28 с.
11. Иванова С. В. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя. 4-е изд. М. : Альпина Паблишерз, 2016. 174 с.
12. Коровина Т. Ю. Деятельность кадровых служб промышленного предприятия по подбору и отбору персонала // Вестник Казан. технол. ун-та. 2014. Т. 17. № 20. С. 408−411.
13. Кревский И.Г. Инновационные модели организации обучения с использованием дистанционных образовательных технологий. Труд и социальные отношения. № 9. - 2012 – С. 84-93.
14. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2015. – 492 с.
15. Метелев И. С., Бусс Д. В. Продвинутый найм в организацию // Си-бирский торгово-экономический журнал. 2016. № 2 (23). С. 43−46.
16. Сарно А.А., Иванов В.Г. Система управления персоналом: от традиционного к инновационному подходу. В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир VIII международная научно-практическая конференция. Отв. ред. Н.М. Космачева. 2018. С. 98-104.
17. Сотникова, С.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / под. ред. С.И. Сотниковой. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015. – 272 с.
18. Уиллс М. Корпоративный тренинг. Пошаговое практическое руководство для специалистов по обучению и развитию, тренеров и консультантов / пер. с англ. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 368 с.
19. Утенгалиева Д. К. Кадровый отбор как инструмент мотивации на-емных работников на предприятии // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 4−5. С. 133−138.
20. Черкасская Г.В. Виды и особенности социально-трудовых и социально-экономических отношений в современном мире // под общ. ред. В.Н. Скворцова; отв. ред. Н.М. Космачева. – СПб.:ЛГУ - 2014. – С. 55–62.
21. Эскиев М. А., Ялмаев Р. А. Значение и роль руководителя в деятельности организации // Молодой ученый. — 2015. — №24. — С. 625-628.
22. Эффрон М., Орт М. Управление талантами: краткий курс / пер. с англ. Т. Даниловой. – СПб.: Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2014. – 218 с.
23. Гольдберг, И. Анализ почерка при приеме на работу [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-academy.ru//. – Загл. с экрана. – Яз.рус. (Дата обращения: 30.10.2019).
24. Интервью по компетенциям: инструкция по применению [Электронный ресурс]. – Режим доступа: // https://hh.ru. – Загл. с экрана. – Яз.рус. (Дата обращения: 01.11.2019).
25. ООО "ЧОП "Арсенал" - https://www.rusprofile.ru/id/3484825
26. Подбор персонала [Электронный ресурс] // Директор по персоналу/ 2016. URL: http://www.hr-director.ru/podbor?utm_medium=letter&ustp= F&utm_source=letternews%2cletternews&utm_campaign=letternews_2016_12 _15_DPP%2cletternews_2016.12.14_dpp_experts_2016_12_15_readers_47207 &IdSL=1374583268&IdBatch=3011185 (дата обращения: 01.11.2019).
27. Bent W. The State Department Needs toReevaluate its use of 360-Degree reviews // The Foreign Service Journal. 2015. No. 7. // Сайт журнала «The Foreign Service Journal» [Элек-тронный ресурс]. – URL: http://afsa.org. – Загл. с экрана. – Яз.рус. (Дата обращения: 02.11.2019).

1. Эскиев М. А., Ялмаев Р. А. Значение и роль руководителя в деятельности организации // Молодой ученый. — 2015. — №24. — С. 625-628. ↑

2. Сарно А.А., Иванов В.Г. Система управления персоналом: от традиционного к инновационному подходу. В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир VIII международная научно-практическая конференция. Отв. ред. Н.М. Космачева. 2018. С. 98-104. ↑

3. Там же ↑

4. Сарно А.А., Иванов В.Г. Система управления персоналом: от традиционного к инновационному подходу. В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир VIII международная научно-практическая конференция. Отв. ред. Н.М. Космачева. 2018. С. 98-104. ↑

5. Ахтямова Н. В., Никонова А. И. Профессиональное обучение и развитие персонала предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №11. — С. 178-181. ↑

6. Утенгалиева Д. К. Кадровый отбор как инструмент мотивации на-емных работников на предприятии // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 4−5. С. 133−138. ↑

7. Сарно А.А., Иванов В.Г. Система управления персоналом: от традиционного к инновационному подходу. В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир VIII международная научно-практическая конференция. Отв. ред. Н.М. Космачева. 2018. С. 98-104. ↑

8. Афанасьев К.С. Управление знаниями и маркетинговой деятельностью в сфере дополнительного профессионального образования // XIX Царскосельские чтения: материалы межд. науч. конф. 21–22 апр. 2015 г. Т. 2. – С. 125–128. ↑

9. Эффрон М., Орт М. Управление талантами: краткий курс / пер. с англ. Т. Даниловой. – СПб.: Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2014. – 218 с. ↑

10. Кревский И.Г. Инновационные модели организации обучения с использованием дистанционных образовательных технологий. Труд и социальные отношения. № 9. - 2012 – С. 84-93. ↑

11. Уиллс М. Корпоративный тренинг. Пошаговое практическое руководство для специалистов по обучению и развитию, тренеров и консультантов / пер. с англ. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – С. 236-237. ↑

12. Черкасская Г.В. Виды и особенности социально-трудовых и социально-экономических отношений в современном мире // под общ. ред. В.Н. Скворцова; отв. ред. Н.М. Космачева. – СПб.:ЛГУ - 2014. – С. 55–62. ↑

13. Сарно А.А., Иванов В.Г. Система управления персоналом: от традиционного к инновационному подходу. В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир VIII международная научно-практическая конференция. Отв. ред. Н.М. Космачева. 2018. С. 98-104. ↑

14. Сарно А.А., Иванов В.Г. Система управления персоналом: от традиционного к инновационному подходу. В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир VIII международная научно-практическая конференция. Отв. ред. Н.М. Космачева. 2018. С. 98-104. ↑

15. Коровина Т. Ю. Деятельность кадровых служб промышленного предприятия по подбору и отбору персонала // Вестник Казан. технол. ун-та. 2014. Т. 17. № 20. С. 408−411. ↑

16. Утенгалиева Д. К. Кадровый отбор как инструмент мотивации на-емных работников на предприятии // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 4−5. С. 133−138. ↑

17. Подбор персонала [Электронный ресурс] // Директор по персоналу/ 2016. URL: http://www.hr-director.ru/podbor? ↑

18. Иванова С. В. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя. 4-е изд. М. : Альпина Паблишерз, 2016. 174 с. ↑

19. Метелев И. С., Бусс Д. В. Продвинутый найм в организацию // Си-бирский торгово-экономический журнал. 2016. № 2 (23). С. 43−46. ↑

20. Гаева Е. Е., Лукиных Ю. В. Современные методы набора персонала в организацию // Молодёжь Сибири − науке России : сб. материалов Меж-дунар. науч.-практ. конф. Красноярск, 2015. С. 53−55. ↑

21. Жариков В. В., Лыжникова М. А. Инновационные технологии отбора персонала // Экономинфо. 2014. № 21. С. 71−79. ↑

22. Гаева Е. Е., Лукиных Ю. В. Современные методы набора персонала в организацию // Молодёжь Сибири − науке России : сб. материалов Меж-дунар. науч.-практ. конф. Красноярск, 2015. С. 53−55. ↑

23. Жариков В. В., Лыжникова М. А. Инновационные технологии отбора персонала // Экономинфо. 2014. № 21. С. 71−79. ↑

24. Зинченко, А.А. Моделирование процессов подбора и оценки персонала: автореф. дис. на соискание ученой степени к.э.н. – М.: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, 2016. С. 3. ↑

25. Сотникова, С.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / под. ред. С.И. Сотниковой. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015. – С. 115. ↑

26. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2015. – С. 323-324. ↑

27. Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. – М.: Аспект Пресс, 2016. – С. 231. ↑

28. Интервью по компетенциям: инструкция по применению [Электронный ресурс]. – Режим доступа: // https://hh.ru. – Загл. с экрана. – Яз.рус. (Дата обращения: 01.11.2019). ↑

29. Иванова С. В. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя. 4-е изд. М. : Альпина Паблишерз, 2016. С 73. ↑

30. Иванова С. В. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя. 4-е изд. М. : Альпина Паблишерз, 2016. С. 33. ↑

31. Bent W. The State Department Needs toReevaluate its use of 360-Degree reviews // The Foreign Service Journal. 2015. No. 7. // Сайт журнала «The Foreign Service Journal» [Элек-тронный ресурс]. – URL: http://afsa.org. – Загл. с экрана. – Яз.рус. (Дата обращения: 02.11.2019). ↑

32. Валинуров, И.Д. Рекрутинг на 100%: искусство привлекать лучших! / И.Д. Валинуров. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – С. 105 ↑

33. Гольдберг, И. Анализ почерка при приеме на работу [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-academy.ru//. – Загл. с экрана. – Яз.рус. (Дата обращения: 30.10.2019). ↑

34. ООО "ЧОП "Арсенал" - https://www.rusprofile.ru/id/3484825 ↑

35. Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 (ред. от 05.12.2017) "О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации" - http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_385/ ↑

36. Гуцыкова, С. В. Метод экспертных оценок. Теория и практика / Светлана Гуцыкова. - М.: Когито-Центр, 2017. - 509 c. ↑

37. Гуцыкова, С. В. Метод экспертных оценок. Теория и практика / Светлана Гуцыкова. - М.: Когито-Центр, 2017. - 509 c. ↑