Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента(Планирование как функция менеджмента)

Содержание:

Введение

В основе функционирования любой организации лежит управление (менеджмент). Уровень менеджмента определяет эффективность управления и достижение главных целей компании - получение прибыли. С течением времени и накапливанием опыта, функции менеджмента трансформировались и обрели четыре главных, относительно обособленных направления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Определение функций менеджмента имеет важную роль как при создании собственного бренда, так и при управлении крупной организацией. Их изучение позволяет структурировать информацию о функционировании организаций, помогает вникнуть в процессы, которые происходят внутри организации. Эта тема открывает проблемы планирования, организации и управления персоналом, а также особенности контроля деятельности организации.

Функции менеджмента определяются производственным процессом, определяются задачами, стоящими перед организацией. Они должны иметь четкую структуру и содержание. Важным фактором содержания функций менеджмента является сфера и вид деятельности организации, ее размеров и роли внутри организации. Вид организации может быть административная, общественная или личная, сферой деятельности - образование, медицина, производство, торговля и т.п. Роли внутри организации - это кадровая деятельность, маркетинг, финансы.

Правильный процесс организации каждой функции менеджмента - залог успеха любой компании. Как правило, в средних и крупных компаниях менеджмент представляет собой «многослойный пирог», слои которого имеют плохое взаимодействие и, тем самым, менеджмент теряет гибкость. Это отрицательно влияет на понимание общей цели компании. Приводит к проблеме непонимания «верхов» потребности работников, непосредственно связанных с продуктом и потребителем. Поэтому вовлечение владельца компании и высшего менеджмента в прямое операционное управление фирмой положительно сказывается на ее успешность на рынке.

Поэтому основной задачей курсовой работы является:

понять задачи менеджмента
изучить основные функций менеджмента и их взаимодействие между собой
познакомиться с особенностями функций
понять структуру организаций

Этапы решения задач будут включать в себя изучение литературы по менеджменту, поиск и оценка информации, находящейся в Интернете и написание работы.

Основные функции, рассматриваемые в рамках курсовой:

Планирование
Организация
Мотивация
Контроль

Их описание и предназначения будут раскрыты в каждой главе

Глава 1. Планирование как функция менеджмента

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей. Планирование- управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени^[1]. План-это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо^[2]. Внимание к набору основных функций было и остается предметом дискуссии специалистов в области управления. Перечень основных функций управления варьируется у различных исследователей, но следует сказать, что четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль всегда присутствуют в различных вариантах и не вызывают сомнений в их реализации менеджерами.^[3]

1.1 Задачи планирования

1) Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений. Все части организации развиваются в едином направлении;

2) Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных как в организации, так и во внешней среде;

3) Координация деятельности структурных подразделений и работников

организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4) Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ^[4].

Выделяют три основных типа планов: план цели, план повторяющихся действий и план неповторяющихся действий.

План цели, представляет собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления. Планы- цели применяются там, где очень велика неопределенность будущего;

Планы для повторяющихся действий, предписывающие сроки и порядок их осуществления в стандартных ситуациях (графики движения транспорта); Планы для неповторяющихся действий, составляются для решения специфических проблем, возникнувших в процессе развития и функционирования организации. Эти планы существуют в виде программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр. ^[5]

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться, как мы собираемся сделать это?^[6]

По срокам планы делятся на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов- целей; среднесрочные (от 1 года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющую форму бюджетов, сетевых графиков. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые от одной смены до 1 месяца.^[7]

При определении направления движения большое значение имеет осуществление прогнозов развития на различные временные периоды. Не следует смешивать планирование и прогнозирование. Прогнозирование-это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.^[8]

Прогноз должен ставить перед собой и решать целый ряд задач.

Первой главной задачей является правильная постановка самой проблемы которую нужно решить.

Вторая задача включает в себя определение возможных альтернативных вариантов решения проблемы.

Третья задача – дать наиболее полный перечень позитивных и негативных факторов, которые будут в перспективе оказывать влияние на решение проблемы.

Четвертая задача – выдать всю вышеприведенную информацию лицам, ответственным за принятие конкретного решения.^[9]

При прогнозировании не принимаются какие-либо конкретные решения и действия по устранению проблемы. Задача прогноза чисто информационная, которую с определенной долей условности можно сформулировать так: прогноз должен дать ответы на вопросы – что может быть и при каких условиях.

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ. Для прогнозирования в менеджменте используют разные количественные и качественные методы. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующую производственную, финансовую деятельность фирмы. Качественный метод основан на экспертных оценках специалистов.

На практике применяются следующие виды прогнозирования: экстраполяция- автоматическое перенесение на будущее существующих в прошлом тенденций развития фирмы. Этот метод годится для стабильных, контролируемых условий; математические модели используются, если просматриваются причинно-следственные связи между событиями; метод экспертных оценок строится на сопоставлении высказываний специалистов, что позволяет определить ориентировочную картину будущего. Тут разрабатываются разные сценарии в трех вариантах: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Что является преимуществом этого метода.^[10]

Без прогнозов нельзя составить качественный и реалистичный план работы. Так как при составлении некоторых планов менеджерам частенько приходится ориентироваться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководство не редко прибегает к использованию различных методов получения прогнозных оценок.

Прогнозы нужны для того, чтобы верно выбирать стратегические цели процветания организации. Прежде чем сформулировать такие цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и его внешнего окружения, называемый стратегическим анализом^[11].^[12]

1.2 Виды планирования

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Тактическое планирование- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

Выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; результаты тактических решений легче оцениваются.
Для тактического планирования помимо его сосредоточения на средних и низовых уровнях управления характерно так же тяготение к уровням отдельных подразделений- продуктовых, региональных, функциональных.^[13]

В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей среднего звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и взаимно увязать действия всех структурных звеньев. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные.^[14]

В фирмах с продуктивной или региональной организационными структурами к уровню тактического планирования будут так же относиться годовые планы деятельности дирекции (по стратегии и развитию, по связям с общественностью, контролю, по специальным проектам, и др.), а также планы действий по продуктовым и региональным отделениям (дивизионам).^[15]

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Оно, как правило, ориентировано на период пять и более лет.^[16]

Стратегия компании - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия- это способ (или средство) достижение целей. Стратегия отвечает на вопрос о том, как достичь запланированных результатов (позиции, положения). Для крупных компаний характерна разработка стратегии на трех уровнях: корпоративном (корпоративная стратегия), бизнес- единицы (деловая, или бизнес- стратегия, для алюминиевого бизнеса, рынка пива) и функциональном (функциональная стратегия). Корпоративная стратегия предполагает единые стандарты управленческого учета и финансового контроля для бизнес- единиц в составе корпорации, возможность перераспределения аккумулируемых инвестиционных ресурсов для направления в перспективные проекты. Деловая стратегия делает акцент на формировании конкурентных преимуществ бизнес-единицы или моно отраслевой компании на профильном для нее рынке. Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа факторов.^[17]

В стратегическом планировании будущее рассматривается вариативно, как в позитивном, так и в негативном сценариях развития событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив предприятия, внешних и внутренних факторов, выяснению тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Взятие такой установки за аксиому зачастую приводит к построению нереалистичных планов.^[18]

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это- планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например, планирование производства, планирование маркетинга и т.п. под оперативным планированием понимают так же составление бюджета организации.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, при том что технология планирования процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

В годичных планах основную роль играет исходное состояние организации. Оперативное планирование строится достаточно детально.

Конкретные результаты, ожидаемые от отдела, работников, называются оперативными целями. Они измеримы и поддаются точной оценке. На основе оперативных целей строятся оперативные планы.

Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом руководителя для осуществления ежедневной и еженедельной работы.

Важную роль играют графики работы. Они определяют точное количество времени, необходимое для достижения каждой оперативной цели. При разработке графиков работ учитываются нормы и стандарты рабочего процесса.^[19]

Задача оперативного планирования – взаимно увязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и потерь.^[20]

Диспетчирование (контроль хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово- диспетчерским бюро и планово- управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).^[21]

Глава 2. Организация как функция менеджмента

Организовать что-либо – это значит создать некую структуру. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации. Организация- функция, заключающаяся в правильном распределении задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями и обеспечении высокой эффективности их совместной работы.^[22]

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования. Основными задачами функции организация являются:

• формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы:

Формирование организационной структуры управления.
Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей.
Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы.^[23]

Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии руководить один человек. Это называется нормой управляемости. Это оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю.

Норма управляемости зависит от уровня управления, характера и объема решаемых задач, возможностей подчиненных, квалификации персонала, размещения рабочих мест, наличие помощников и способностей руководителя.^[24]

Оптимальным количеством подчиненных у одного руководителя считается число семь плюс, минус два.

Важным организационным процессом является делегирование. Оно представляет собой передачу части задач или деятельности из сферы действий руководителя, а также прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Формула делегирования:

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ + ОТВЕТСТВЕННОСТЬ + ПОЛНОМОЧИЯ + РЕСУРСЫ.^[25]

Полномочия-ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач. Существуют лимиты полномочий, которые расширяются по мере повышения по иерархической лестнице организации, но даже руководство имеет ограниченные полномочия.^[26]

Делегирование в значительной мере базируется на межличностных отношениях и не всегда фиксируется документами. Поэтому проблема делегирования имеет два аспекта: организационный и психологический. Организационный аспект связан с пониманием того, что происходит при делегировании и как осуществить этот процесс правильно. Любая задача для своего решения требует затрат ресурсов организации, следовательно, передача задачи всегда сопровождается передачей полномочий использовать эти ресурсы. Полномочиями здесь наделяется должность, а не индивид, ее занимающий. Психологический аспект делегирования возникает из-за определенной не формальности процесса делегирования: руководитель передает подчиненному задачи, которые не входят в круг его обязанностей, он как бы навязывает свою работу, и в силу этого психологический барьер возникает у обоих. У руководителя он связан с тем, что действия подчиненного, при неудачном исполнении проекта, могут пошатнуть его авторитет, так как ответственность все равно лежит и на руководителе. Для подчиненного увеличение объема работы означает и увеличение риска, и, кроме того, не все находят привлекательным выполнение дополнительных обязанностей. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования.^[27]

Одним из главных отрицательных последствий отказа от делегирования полномочий подчиненным для руководителей является рост дефицита рабочего времени, вследствие которого они постоянно загружены работой. Но не только руководители не желают передавать полномочия, со стороны подчиненных проявляется нежелание принимать полномочия. Причины данных явлений представлены в таблице 1.^[28]

Причины неэффективности процесса делегирования полномочий

Со стороны руководителя

Со стороны подчиненного

1. Следование принципу «Я сделаю это быстрее и лучше»

2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие четко функционирующей системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи.

1. Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боязнь риска).

2. Боязнь критики и санкций за возможные ошибки.

3. Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы.

4. У подчиненного велик объем уже переданных ему работ.

5. Отсутствие уверенности в своих действиях (боязнь ответственности, неуверенность в себе).

6. Отсутствие эффективного стимулирования за исполнение делегируемых полномочий.

Таблица 1

2.1 Организационные структуры управления (ОСУ)

Другим важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Эффективность работы предприятия существенно зависит от выбранной организационной формы управления.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

• разделение и кооперация общественного труда;

• обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

• наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.^[29]

ОСУ предприятиями отличаются большим разнообразием.

Различают вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных звеньев управления) структуры управления.^[30]

Любая организационная структура строится на распределении полномочий, ответственности и подотчетности. Полномочия могут подразделяться на линейные и функциональные, т.е. в первом случае менеджеры имеют формальное право управлять действиями подчиненных и контролировать их, а во втором- менеджер может давать рекомендации, консультации линейным менеджерам. В каждой организации полномочия распределяются по-разному. Они могут делегироваться, т.е. когда властные полномочия менеджера передаются сотрудникам, занимающим позиции, находящиеся ниже, включая исполнителей. Под ответственностью понимается наличие обязанности по решению задач или выполнению определенных видов деятельности. Подотчетность заключается в том, уполномоченные менеджеры обязаны докладывать и обсуждать выполнение рабочих задач с вышестоящими менеджерами.^[31]

Основной для отечественной практики стала линейно-функциональная структура управления. В ней линейные связи дополняются функциональными. Эта структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Иногда такую систему называют штабной, т.к., функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Среди недостатков линейно-функциональной структуры: разногласия между линейными и функциональными служащими, затрудненное горизонтальное согласование, медленное реагирование на изменения внешней среды.

Основное достоинство – устойчивость.^[32]

Дивизиональные организационные структуры управления. Термин «дивизиональная» (от англ. Division- разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы или так же они называются бизнес- единицы.^[33]

В дивизиональной СУ большинство подразделений ведет производство и сбыт самостоятельно. Они ориентируются как правило, на виды продукции, различные группы потребителей или различные регионы. Достоинства: наличие тенденций к децентрализации, высокая степень самостоятельности дивизионов, разгрузка менеджеров базового звена управления, высокая степень выживаемости в условиях современного рынка, развитие у управляющих предпринимательских навыков. Недостатки: появление дублирующих функций в дивизионах, ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов, частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов, отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами генеральным директором предприятия.^[34]

Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат.ad hoc- специально для этого) рассказывает о том, что структура компании может трансформироваться, адаптируясь к меняющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и конец, формируются проекты, для постоянной, непрерывной деятельности- целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно- целевыми. В организации и проекты^[35], и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

Преимущества матричных организационных структур: более четкая, конкретная (в сравнении с другими ОСУ) направленность на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос)^[36] высокая эффективность оперативного менеджмента, возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов, гибкое и эффективное использование персонала организации, относительная автономность проектных групп развивает у работников эффективную управленческую культуру и профессиональные навыки, а так же навыки самостоятельного принятия решений, усиленный контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы, один хозяин проекта является центром сбора информации, сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

Недостатки матричных организационных структур: трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы, необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам, высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах
, необходимость их обучения, частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов, возможность нарушение правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. ^[37]

Исходя из этого, ввод матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в худшем случае возможна дезорганизация управления.

Глава 3. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация- побуждение к действию, заинтересованность персонала в выполнении соответствующих заданий и делегированных, им обязанностей и требований с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давление, угроза, наказания; так и позитивных: похвала, рост по карьерной лестнице, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.^[38]

Руководители во все времена осуществляли функцию мотивации своих работников. В древности мотивация осуществлялась в основном методом чередования «кнута» и «пряника»^[39]. С конца XVIII и по XX век было обширно распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование— это простой вопрос, сводящийся к предложению денежного вознаграждения в замен за их усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители пришли к выводу, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время существует мнение, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Потребности удовлетворяются через вознаграждения, которые делятся на внешние (экстринсивные) и внутренние (интринсивные).

Возникновение потребности способствует формированию мотива (внутреннего побуждения) к действию, которое в будущем может привести к удовлетворению этой потребности^[40]. Очень сложно выявить какие же мотивы являются главными для мотивации действий человека в определенных случаях. Обладание логикой мотивации не имеет преимуществ в ситуации. Мотивация не очевидна, остается только догадываться о каких мотивах идет речь и определить их в конкретных случаях довольно так и не просто.

В основу организации мотивации работников легло определение форм эффективности мотивации.

Стимулирование- процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, оно имеет разные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование- это одно из средств с помощью которого осуществляется мотивирование. Стимулирование- это создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы в достижении соответствующего качества своей деятельности, а также процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Хорошо мотивированные работники являются одним из факторов, влияющих на результаты деятельности организации. Интересно посмотреть на формулу мотивации:

СПОСОБНОСТИ × МОТИВАЦИЯ = РЕЗУЛЬТАТ.

Как видно из формулы, ноль в любом из множителей приведет к отсутствию результата^[41]

Стимулировать 1-2 работников легче нежели группу. Ярым противником «работы с прохладцей» был Ф. Тейлор. Он полагал что группа крайне отрицательно влияет на работника и предостерегал менеджеров: «При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня».^[42] Единственным разумным и эффективным средством по мнению Тейлора является дифференцированная оплата труда рабочих в зависимости от фактического выполнения индивидуальных заданий. Разумеется, общество любого типа не может быть идеальным, но все же, именно порядок был, есть и будет самым слабым звеном. Возьмем к примеру, опоздание, если вовремя не пресечь, то оно и дальше будет продолжаться.^[43]

3.1 Теории мотивации

Существует большое количество теорий мотивации, которые принято делить на две группы. Первую группу составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга.^[44]Рассмотрим Иерархию потребностей по А. Маслоу. Из всего разнообразия потребностей Маслоу выделяет пять:

1) физиологические потребности (еда, вода, одежда, жилье, воспроизведение рода);

2) потребности в безопасности (защита от преступников и внешних врагов, от нищеты и помощь при болезнях);

3) социальные потребности (общение с людьми, принадлежность к коллективу);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

Все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Тем самым Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Следовательно, руководитель должен решать, какие активные потребности движут людьми на данном отрезке времени и ориентироваться на них при мотивации работников.^[45] При рассмотрении пирамиды потребностей, то можно обратить внимание, что большинство потребностей можно удовлетворить нематериальными стимулами. Такими как: потребность в безопасности- социальное страхование, пенсия, возможность безопасно размещать накопленные средства, ценные бумаги в банках. Большое влияние на работников оказывает рабочая среда, поэтому не стоит жалеть средств и усилий на создание благоприятной обстановки. Далее причастность к общему делу, т.е. каждый работник хочет ощущать свою «нужность» организации.^[46]

Так к примеру, почетные работники ушедшие по сокращению тяжело переносят отрыв от своего дела, коллектива, средством мотивации в таких случаях может служить привлечение таких бывших сотрудников к наставничеству, советам, коллективному творчеству, внимание со стороны руководства и уважение товарищей. Личностное развитие и рост- потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, получения публичного признания. Для удовлетворения этих потребностей человек должен иметь свободу творчества. Поэтому нужно обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития.^[47]

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга. Она базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. Это: политика компании и стиль управления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь. Гигиенические факторы могут

2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. Это: достижение цели; признание; ответственность и самостоятельность; возможности развития. Когда сотрудники высокомотивированы, то они становятся намного толерантней к неудовлетворенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов.^[48] Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. Мотивационные факторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации.

Процессуальные теории включают в себя теорию ожидания, теорию справедливости, теорию Портера-Лоулера.^[49]

В основе теории ожидания, автором которой является психолог Виктор Врум, лежат три взаимодействующих фактора, обеспечивающих эффективную мотивацию труда работников:

Фактор ожидания возможного результата труда.
Фактор возможного вознаграждения за результаты труда.
Ожидания соответствия вознаграждения его ценности (валентность).^[50]

Валентность- предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активности потребности человека^[51]

Эта теория разработана в 1964 г. Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Теория справедливости Адамса разработанная Джоном Стэйси Адамсом, гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.^[52]

Теория Портера- Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости.^[53]

Согласно модели Портера- Лоулера, достигнутые результаты зависят от трех переменных: затраченных сотрудником усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от оценки им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью веры работника в существование прочной взаимосвязи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением. Один из наиболее важных выводов данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Исследования подтверждают положение теории, о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Модель Портера- Лоулера показала, что мотивация- не простой элемент в цепи причинно- следственных связей. Она так же показывает важность объединения таких понятий, как «усилия», «способность», «результат», «вознаграждения», «удовлетворение» и «восприятие» в рамках взаимоувязанной системы. ^[54]

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных подходов к управлению людьми. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.^[55]

Глава 4. Контроль как функция управления

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.^[56]

Контроль- количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.

Немецкие исследователи В.Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является неотъемлемой частью управления по следующим причинам:

Исчезает неопределенность- ни одна разработанная программа и план действий не могут предусмотреть все возможные отклонения от норм и осложнения.
Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации- недочеты и нерешенные вопросы, которые всегда присутствуют, порой многочисленно, что превышают критическую массу.
Выделяются не только ошибки, сколько успехи- контроль позволяет определить, какие направления более перспективны.^[57]

По мнению П. Шеметова, контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.^[58]

Контроль позволяет определять, какая деятельность на пути к достижении цели была самая эффективная.

Основной смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческой деятельности.

Управленческий контроль включает в себя три основных компонента:

Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является четкой и конкретной. Неясность цели может привести к конфликту между руководителем и исполнителями.
Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цель четко определены, то возникает возможность установить, в какой степени они достигнуты и что нужно сделать, чтобы добиться желаемого результата.
Понимание способов устранения отклонений. Если план не выполнен (имеются отклонения), то нужно определить, что необходимо предпринять в данной ситуации. Например, может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались не выполнимыми.^[59]

Выявление причин взлетов и падений помогает предприятию в скорейшей адаптации к постоянно меняющимся требованиям внешнего рынка.

Контроль одна из фундаментально образующих элементов процесса управления и должна быть всеобъемлющей частью, так как каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если это ему специально не поручалось.^[60]

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие критерии: эффективность контроля, экономичность контроля, выполнение задач контроля, определение границ контроля, своевременность и гибкость контроля.

Объектом контроля выступают предприятия организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируются производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств. Осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.^[61]

4.1 Виды контроля

На всех предприятиях применяют три вида контроля:

Предварительный;
Текущий;
Заключительный (итоговый).

Так же в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль. Общим(тотальным) называют контроль деятельности всей организации. Применяется в маленьких компаниях при не больших объемах производства. Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, участка предприятия. Выборочный контроль позволяет сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ при частичной оценке.^[62]

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала выполнения работ. Цель предварительного контроля – обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.^[63]

В рамках данного вида контроля проверка осуществляется по трем направлениям:

Принятие необходимых управленческих решений. Проверяется установление сроков выполнения работ, ответственных исполнителей, утверждение документа и доведение его до конкретных исполнителей.
Проверка готовности персонала к выполнению работы. Оценивается пригодность и готовность персонала к работе, их квалификация, личные и деловые качества. Понимание работниками миссии, цели и ценностей предприятия, их прав, обязанностей и ответственности.
Проверка состояния ресурсов предприятия. Проверяется наличие, качество, надежность ресурсов, своевременное их поступление.^[64]

В процессе такого контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Его цель – совершенствование деятельности, координация для движения к цели. Обычно его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если позволить таким отклонениям развиться, то они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.^[65]

Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь. Системы обратной связи (на основе данных полученных результатов) позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать деятельность организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы до того, как они потребуют слишком больших затрат.^[66]

Простым примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа не соответствует нужным правилам и нормам, если он видит, что они делают ошибки в работе.

Заключительный контроль осуществляется по результатам деятельности, носит углубленный характер, включает экономический анализ, выявление сильных и слабых сторон работы предприятия. Результаты этого контроля используются для разработки перспектив развития организации и планирования деятельности на следующий период.^[67] Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы и причины их возникновения и принимает меры по их исправлению.

В процедуре контроля есть три различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними результатов и принятие корректирующих действий.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в организации слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых измеряема. Для каждой цели должны быть определены временные рамки из выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при осуществлении работы.^[68]

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается: в определении масштаба отклонений; в измерении результатов; в передаче информации, то есть в доведении до сведения соответствующих работников организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов; и в оценке данной информации.

3. Действия менеджера. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Таким образом, функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры среднего и низового звена больше заняты подбором кадров, организацией труда персонала. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. ^[69]

Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности – т.е., возможности достичь желаемого результата, и эффективности – т.е., возможности достичь результата с наименьшими затратами.

Эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение.^[70]

А что же такое эффективность контроля? эффективным называется контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям: стратегическая направленность- система контрольных мероприятий должна соответствовать миссии, главным приоритетам и стратегическим целям организации; ориентация на результат- конечной целью контроля является обеспечение результативности и эффективности работы организации, а не выявление отклонений; соответствие целям- система контрольных мероприятий должна соответствовать конкретному виду деятельности, условиям работы и поставленным целям; своевременность- необходимо обоснованно выбирать временной интервал контроля в зависимости от динамики и сложности контролируемого процесса; адаптивность- система контрольных мероприятий должна быть адаптивной к изменениям, происходящим во внутренней и внешней атмосфере компании; простота- система контрольных мероприятий не должна быть излишне сложной для реализации и понимания сотрудниками; экономичность- затраты на осуществление контрольных функций обязаны превышать положительный эффект от их реализации; объективность- выводы, сделанные по результатам контроля, не должны зависеть от предвзятого мнения любых лиц.^[71]

Проведение контрольных процедур может повлиять на работников организации как положительно, так и отрицательно. Излишний и строгий контроль вероятнее всего станет причиной такого поведения сотрудников, когда они станут уделять основное время именно той работе, которая тщательно контролируется менеджерами, забывая о других обязанностях.

Эффективность контроля- определяется успешность, полезность, плодотворность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля)^[72]

На всех уровнях управления менеджеры выполняют все четыре основные функции управления, это планирование, используется на начальном этапе, затем организацию, мотивацию и контроль.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены основные вопросы, связанные с функциями менеджмента. Таким образом, представляется возможность представить модель управления любой фирмой. Зная функции, можно оценить эффективность управления организацией и недостатки, связанные с управлением.

Общий вывод таков, что невозможно переоценить ни одну из этих функций: все этапы управления организацией играют большую роль в работе организации.

Без планирования невозможно оценить вектор развития, предсказать возможные проблемы или выгодные сделки. Уяснены шесть задач планирования по обеспечению целенаправленного развития, перспективной ориентации, координации деятельности, созданию базы для контроля, стимулированию и информированию работников.

Организация позволяет построить саму структуру организации или предприятия, создать необходимые условия для достижения целей. Эта функция непосредственно ставит задачи всему руководству и персоналу, регулирует рабочие взаимоотношения внутри организации. Этот этап требует идеальной подготовки руководителей и четкого понимания их задач.

К функции мотивации, в российском сегменте бизнеса, руководство относится с крайней низкой ответственностью. Однако необходимо сделать вывод о том, что мотивация – это крайне важный этап формирования здоровой деятельности внутри фирмы. Среди быстрорастущей конкуренции ключевые работники могут уйти к конкуренту, тем самым отдав преимущество ему. Также необходимо понимать менталитет персонала. Для того, чтобы их эффективность росла, необходимо удовлетворять их потребности в саморазвитии, в спорте и в здоровье.

Контроль – это важный этап управления, позволяющий оценить работу трех предыдущих функций. Он является неотъемлемой частью гаранта выполнения задач, обязательств и достижения необходимых целей. Виды контроля позволяют выявить, исправить, а также исключить ошибки в работе организации. Важно сопоставлять результаты с установленными стандартами фирмы. Слабый контроль увеличивает вероятность закрытия организации.

Успех фирмы не определяет один фактор или человек. Успех фирмы определяется комплексным подходом к управлению. Менеджмент должен постоянно обучаться приемам эффективного управления, понимая базовые принципы их работы.

Список используемой литературы

Баландина О.В. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов СПО / О.В. Баландина, Н.В. Локтюхина, С.А.Шапиро; под общ. Ред. С.А.Шапиро- Москва; Берлин: Директ- Медиа, 2020. - 253 с.
Блинов А.О. Угрюмова Н.В. Теория менеджмента/ А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020. – 304 с.
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.] Менеджмент: учебник/ Вырупаева Т.В., Драган-чук Л.С., Егошина О.Л., [и др.]. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. – 380 с.
Егорова М.В. Менеджмент. Учебное пособие/М.В. Егорова. М.: Издательство: Казань. 2010. -143 с.
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020. -333 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. -423 с.
Михалева Е.П. Менеджмент /Е.П. Михалева-2-е издание- М.: Издательство Юрайт,2019. – 191 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.
Понуждаев Э.А. Теория менеджмента: Кн.2: учебное пособие/ Э.А.Понуждаев, М.Э. Понуждаева. – М.- Берлин: Директ - Медиа, 2015. -434 с.
Тейлор Ф. Научная организация труда. - М., 1924
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -363 с.
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие/ В.С. Юкаева- 4-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104 с.
Андруник А.П. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/А.П. Андруник; ПГСХА им. Академика Д.Н.Прянишникова,2015
Шеметов П.В. Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими [Электронный ресурс]. Режим доступа: //http://www.elitarium.ru/2009/organizacionnye_kommunikacii.html
[https://30n.ru/1/6.html], Менеджмент, глава 6 «Функция планировании: понятие, принципы, виды и методы. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента. /библиотека студента.

Михалева Е.П. Менеджмент /Е.П. Михалева-2-е издание- М.: Издательство Юрайт,2019-С.45 ↑
[https://30n.ru/1/6.html], Менеджмент, глава 6 «Функция планировании: понятие, принципы, виды и методы. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента. /библиотека студента. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -С. 65 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -С. 65-66 ↑
Блинов А.О. Угрюмова Н.В. Теория менеджмента/ А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020.С.-53 ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000 с.-72 ↑
Егорова М.В. Менеджмент. Учебное пособие/М.В. Егорова. М.: Издательство: Казань. 2010.- С.- 53 ↑
Андруник А.П. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/А.П. Андруник; ПГСХА им. Академика Д.Н.Прянишникова,2015- С.186 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -С.67 ↑
Егорова М.В. Менеджмент. Учебное пособие/М.В. Егорова. М.: Издательство: Казань. 2010. С.-52 ↑
СА- исследование положений организации, изучение изменения во внешней среде организации, оценка преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2008. -С. -130 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник 2-е издание, М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020. -С.94-95 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -С.70-71 ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.] Менеджмент: учебник/ Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л., [и др.]. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. - С. 88 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -С.70 ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.] Менеджмент: учебник/ Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л., [и др.]. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. - С.80 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник 2-е издание, М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020. - С.98 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020. -С.95 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -С.71 ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.] Менеджмент: учебник/ Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л., [и др.]. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. - С.89 ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2008. -С.71 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -С.71-72 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020. -С.104 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020-С.105 ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. - С.- 80 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -С. 74-75 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. - С.75 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. - С.76 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020- С.109 ↑
Блинов А.О. Угрюмова Н.В. Теория менеджмента/ А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020-С.121 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. - С.80 ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. -С.166-167 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020- С.117-118 ↑
Проект-деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиях к качеству и допустимому уровню риска. ↑
Спрос (англ. demand) — это зависимость между ценой и количеством товара, который покупатели могут и желают купить по строго определённой цене, в определённый промежуток времени. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. -С.169-171 ↑
Егорова М.В. Менеджмент. Учебное пособие/М.В. Егорова. М.: Издательство: Казань. 2010. -С.33 ↑
Метод поощрения и наказания, совмещение различных способов воздействия или стимулирования. Применяется в педагогике, политике, менеджменте, психологии и других областях. Социальный психолог Дуглас Макгрегор считает, что данный метод работает хорошо, только в том случае если у человека не удовлетворены базовые потребности в безопасности и еде. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С.85 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020- С. 121-122 ↑
Тейлор Ф. Научная организация труда. - М., 1924. С.-60 ↑
Понуждаев Э.А. Теория менеджмента: Кн.2: учебное пособие/ Э.А.Понуждаев, М.Э. Понуждаева. – М.- Берлин: Директ - Медиа, 2015. - С.-259-260 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. С.86 ↑
Блинов А.О. Угрюмова Н.В. Теория менеджмента/ А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020 С. 102-103 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020- С. С.125-126 ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров/Е.Л. Маслова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020- С.126 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. С.87 ↑
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие/ В.С. Юкаева - 4-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. С.46 ↑
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие/ В.С. Юкаева. - 4-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. С.46-47 ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. С.- 185 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. С.88 ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.] Менеджмент: учебник/ Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л., [и др.]. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. - С. 141 ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.] Менеджмент: учебник/ Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л., [и др.]. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. - С. 143-142 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. С. 90 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. С. 90 ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. - С.- 194 ↑
Шеметов П.В. Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими [Электронный ресурс]. Режим доступа://http://www.elitarium.ru/2009/organizacionnye_kommunikacii.html ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. - С.- 196 ↑
Егорова М.В. Менеджмент. Учебное пособие/М.В. Егорова. М.: Издательство: Казань. 2010 - С.-87 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. С.- 91 ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. - С.- 198 ↑
Баландина О.В. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов СПО / О.В. Баландина, Н.В. Локтюхина, С.А.Шапиро; под общ. Ред. С.А.Шапиро- Москва; Берлин: Директ- Медиа, 2020 С.-21 ↑
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие/ В.С. Юкаева- 4-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. С.-40-41 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. С.-91-92 ↑
Егорова М.В. Менеджмент. Учебное пособие/М.В. Егорова. М.: Издательство: Казань. 2010, С.-88 ↑
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие/ В.С. Юкаева- 4-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016.С.-41-42 ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.] Менеджмент: учебник/ Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л., [и др.]. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. - С.-306 ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. С.-92-93 ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. –С. 201 ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. -4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. С. 201-202 ↑
Блинов А.О. Угрюмова Н.В. Теория менеджмента/ А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - 2-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» -2020. С. 99 ↑