Технология принятия управленческого решения (Классификация проблем и решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджеры различных предприятий должны пройти через многочисленные комбинации потенциальных действий, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Фактически, для того чтобы организация работала четко и эффективно, руководитель должен сделать ряд правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Принятие управленческих решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений - это тяжелое моральное бремя, которое особенно заметно на самых высоких уровнях власти. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Актуальность этой работы очевидна. Принятие решений является важнейшей функцией менеджмента, успешное выполнение которой обеспечивает достижение целей организации.

Объектом исследования является управленческая деятельность (точнее, то, чем она является в действительности) - система управления (включающая все ее подсистемы).

Предметом исследования непосредственно является процесс принятия решений с технологической точки зрения, то есть как совокупность пошаговых процедур и методов разработки и реализации решений.

Методологической основой служат методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления, неэкспертные методы, методы аналогии и др.

Целью данной курсовой работы является выявление особенностей, характерных для управленческих решений, а также анализ процесса разработки и принятия управленческих решений руководителем предприятия.

Для достижения этой цели необходимо поставить перед собой ряд конкретных задач:

1) понимать место, занимаемое управленческими решениями в современных экономических условиях, понимать их место в информационной системе предприятия;

2) раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и приемы их принятия, функции принятия управленческих решений;

3) дайте описание объекта исследования;

4) разработать предложения по повышению эффективности производства.

Структура работы состоит из: введения, двух глав, заключения и перечня используемых нормативных правовых актов и литературы.

Глава 1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1.Общее понятие

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, потому что есть автоматизм поведения, выработанный практикой. Но бывают и ситуации, когда человек испытывает болезненные мысли. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо со средой, в которой этот выбор сделан.

Однако в сфере управления принятие решений является более системным процессом. Принятие решений в организации - это сознательный выбор имеющихся вариантов или альтернатив для курса действий, который сокращает разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает в себя множество различных элементов, но всегда есть такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Этот процесс является основой для планирования деятельности организации, так как план представляет собой совокупность решений о распределении ресурсов и направлении их использования для достижения целей организации^[1].

Принятие решений - это "центр", вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой работы, а его принятие-как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Таким образом, принятие решений затрагивает все аспекты управления, и этот процесс является частью повседневной работы менеджера. В управлении организацией принятие решений осуществляется руководителями различных уровней и достаточно формализовано, поскольку решение касается не только одного человека, но чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующими особенностями:

• Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• Это поведение основано на фактах и ценностях;
• Это процесс взаимодействия между членами организации;
• Это выбор альтернатив в рамках социально-политического состояния организационной среды;
• Это часть общего процесса управления;
• Это важно для всех других функций управления.

Принятие решений - это наука и искусство. Роль этого решения огромна. Наиболее важным вопросом для успешного функционирования организации является то, как организация может определить свои проблемы и решить их. Каждое решение направлено на конкретную проблему, и правильное решение-это то, которое максимизирует цели организации. Однако " определение цели-это не постановка задачи, а без нее нет необходимости в решениях и действиях”^[2].

Цели, которые часто пытаются достичь, в некоторых случаях оказываются недостаточно реализованными. Поэтому постановка неправильных целей означает решение неправильных проблем, что может привести к гораздо большей трате ресурсов, чем эффективное решение правильных проблем. В этом плане роль менеджера очень важна. Ведь решение - это не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления человеческой воли. Она характеризуется следующими особенностями:

• Возможность выбора из множества альтернатив (если нет альтернатив, то нет и выбора, а значит, нет и решения);
• Наличие цели (бесцельный выбор не считается решением проблемы);
• Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛНР), поскольку КНР формирует решение через борьбу мотивов и мнений^[3].

В связи с этим роль менеджера заключается в том, чтобы уметь вырабатывать правильные суждения, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного списка) проблемы и постоянно концентрироваться на управлении ведущими событиями. Но именно роль лидера будет рассмотрена более подробно в этой главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решений, но и постоянной управленческой функцией в любой организации.

В менеджменте понятие "проблема" используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации и ее фактическим состоянием. И само решение проблемы рассматривается как средство преодоления этого разрыва, выбора одного из многих объективно существующих направлений действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

Таким образом, мы установили тот факт, что чем точнее определена задача, тем более правильное решение может быть принято. Но также необходимо учитывать влияние ситуационных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы влияют на саму технологию принятия решений и определяют ее. Поэтому далее мы рассмотрим классификацию проблем и соответствующие им решения.

1.2.Классификация проблем и решений

Решения классифицируются на основе различных критериев классификации. Наиболее полную и четкую классификацию дает Е. П. Голубков: по содержанию решений они подразделяются на политические, социальные, экономические, организационные, технические и др. с точки зрения действия и воздействия на будущие решения-оперативные, тактические, стратегические; на сознание лиц, принимающих решения-индивидуальные и коллективные (институциональные); по степени уникальности-утомительные, нетворческие и уникальные, творческие; по степени неопределенности (полная информация) - решения под определенностью, под риском (вероятностная определенность) и под неопределенностью^[4].

Следует отметить, что выдвигая все новые и новые критерии, мы можем различать многие типы решений, но останавливаемся на том, что тип решения (а точнее, принятие технологии) зависит от типа проблемы и ситуации, в которой она возникла. Ситуация - это совокупность условий и обстоятельств, создающих определенную среду (внешнюю среду), в которой возникла проблема. Иными словами, с точки зрения технологии принятия решений нам необходимо классифицировать проблему, с которой сталкивается организация, и тогда круг выбора решений будет сужен.

При существующем в настоящее время разнообразии процедур и моделей принятия решений возможны различные классификации. Приведем критерии классификации, предложенной А.В. Шегдой^[5]:

1. Важность данной проблемы для организации. Важная проблема требует большей ясности, организованности в подготовке к принятию решений, эффективного контроля и согласованности действий между подразделениями, участвующими в принятии решений.

2. Временной аспект решения проблемы. Решение по актуальной проблеме обычно принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с тем случаем, когда проблема не требует быстрого решения и желательно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.

3. Предварительная оценка эффективности решения поставленной задачи. Если изначально известен небольшой эффект, то обычно желательно не тратить много времени на поиск информации и оценку возможных решений, так как даже самое лучшее решение не дает больших потерь. Если ожидается значительный эффект, то процесс принятия решений должен быть тщательно продуман.

4. условия принятия решений определяются состоянием внешней и внутренней среды: определенностью, риском, неопределенностью и противодействием.

5. характер (уровень) принятия решений: индивидуальный или коллективный (организационный). Решение, принятое на индивидуальном уровне, характеризуется: наличием индивидуальных навыков, стиля; принятием рисков; очень важным является сам процесс принятия решения как таковой. Организационное решение характеризуется: созданием соответствующей среды; важностью принятия решения в определенный момент; вовлечением всех уровней в управление; необходимостью управления групповым процессом ^[6].

6. Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью, которая достаточно проста в использовании. В случае важных проблем (или когда решение имеет заведомо большой эффект) необходимо достаточно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной задачи, выраженной в модели. Часто бывает лучше найти рациональное, хотя и не всегда лучшее, решение реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений неразрешимых проблем.

7. уровень формализации процесса принятия решений. При принятии решений важную роль играют факторы, которые не поддаются формализации, такие как компетентность, объективность, авторитет источника информации, психологическое состояние, влияние традиций и моральных норм.

8. Множественное принятие решений: одна или несколько процедур. Одноразовые решения обычно появляются в течение длительного периода времени и вызывают большие последствия. Очень часто сложные задачи являются одноразовыми задачами принятия решений. Множественные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические решения.

9. Вот такие решения: запрограммированные и незапрограммированные. Стандартные правила и инструкции обычно разрабатываются для повторяющихся или сходных проблемных ситуаций.

Для классификации проблем и связанных с ними решений необходимо классифицировать их как стандартные (рутинные) задачи, соответствующие запрограммированным решениям, и нестандартные (творческие) задачи, соответствующие незапрограммированным решениям.

Запрограммированные решения-это те, которые уже известны из прошлого опыта (или известен четкий алгоритм их получения) и немедленно применяются или вычисляются по заданному алгоритму при возникновении стандартных проблем. Разработка незапрограммированных решений требует получения новой информации, поиска ее нестандартных сочетаний, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т. д.

Отнесение задачи к определенному классу решений зависит от степени влияния неопределенности на эти элементы. Если задача настолько ясна, что известны не только ее цели, альтернативы, затраты и критерии, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной и к ней можно применить шаблонные правила принятия решений.

Если перечисленные элементы задачи в целом достаточно ясны, чтобы быть описанными не только качественно, но и количественно, а выбор решения из множества вариантов достаточно сложен, то его принятие является предметом исследования в экономико-математическом моделировании.

Наиболее общей классификацией задач является классификация, предложенная г. Саймоном, согласно которой все задачи делятся на три класса:

1) хорошо структурированные или количественные задачи, в которых существенные зависимости настолько хорошо определены, что они могут быть выражены в числах или символах, которые в конечном итоге получают числовые оценки;

2) неструктурированные или качественно выраженные задачи, содержащие только описание наиболее важных ресурсов, атрибутов и характеристик, количественные соотношения между которыми совершенно неизвестны;

3) слабо структурированные или смешанные задачи, содержащие как качественные, так и количественные элементы, с преобладанием качественных, малоизвестных и неопределенных аспектов задач.

Хотя эта классификация не вполне устоялась, и некоторые проблемы могут со временем измениться, чтобы принадлежать к определенному классу, она имеет большой смысл. Прежде всего отметим, что упомянутые выше методы моделирования предназначены для хорошо структурированных задач.

Между классами хорошо структурированных и неструктурированных задач существует класс слабо структурированных задач. Согласно принятым определениям, к типичным слабоструктурированным задачам относятся задачи, имеющие следующие особенности: - принятые решения относятся к будущему; - существует широкий спектр доступных альтернатив; - решение зависит от текущей незавершенности технологических достижений; - применяемые решения требуют больших вложений ресурсов и содержат элементы риска; - требования, связанные с затратами и временем решения проблемы, полностью не определены; - проблема внутренне сложна, потому что для ее решения требуется сочетание различных ресурсов.

Следует подчеркнуть, что четкого различия между перечисленными классами проблем не существует. Многие новые проблемы изначально кажутся неструктурированными и плохо структурированными, но по мере их анализа они превращаются в хорошо структурированные и даже стандартные проблемы. Каждая организация постоянно сталкивается с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейся системой, возникают новые потребности, меняются старые требования, появляются новые возможности удовлетворения потребностей, то есть так или иначе возникают новые проблемы, требующие новых творческих решений^[7]. Эти творческие решения (инновационные) особенно характерны для слабо структурированных проблем, таких как проблемы выбора в уникальных ситуациях.

Подводя итог: при отсутствии одного из этих элементов процесс отбора прекращает свое существование. Давайте сделаем следующие предположения о ситуации, в которой находится лицо, принимающее решение: он имеет право выбирать из множества альтернатив; он несет ответственность за принятые решения; он заинтересован в том, чтобы сделать выбор, и он стремится решить существующую проблему. Хотя эти предположения могут показаться естественными, они не всегда выполняются. Бывают случаи, когда внешние требования и указания вышестоящих организаций практически определяют действия руководителя, вынуждая его выбирать те или иные альтернативы. В других случаях руководитель может быть удовлетворен ситуацией, когда он фактически отстранен от принятия решения - в этом случае у него нет мотивации решать проблему.

Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

2.1.Подходы к принятию управленческого решения

Прежде чем перейти к описанию содержания отдельных этапов процессов подготовки, принятия и реализации решений, сформулируем некоторые общие положения, характеризующие данный процесс.

При недостаточной информации по исследуемой проблеме становится возможным строго просчитывать и анализировать все, что угодно, с множественностью мнений о целях, критериях и т. д. - лучшего решения может и не быть.

Принятие решения относительно легко; все это сводится к выбору курса действий. Трудно принять "хорошее" решение. Принятие решений-это психологический процесс, и человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда-чувства. Поэтому методы или подходы, используемые менеджером, варьируются от спонтанных до весьма логичных.

Таким образом, в зависимости от того, какие аспекты подготовки и принятия решений акцентируются, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области^[8].

1. в рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Целью применения этих моделей является выбор наилучших действий (альтернатив) на основе заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели подчеркивают, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам не основана на предположении, что все ЛПР являются "экономически мыслящими" людьми, т. е. в пределах, допускаемых законами, морально-этическими нормами и т.д.они стараются максимально использовать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако на практике ЛНР не всегда стремится к максимальным экономическим результатам. Вместо этого лицо, принимающее решение, получает "удовлетворительные"," разумно хорошие " решения. В этом случае при принятии решений могут быть использованы такие критерии, как "приемлемая прибыль" и "надежное исполнение плана".

Однако технология принятия решений, основанная на математических моделях, не дает четких предписаний относительно того, как конкретно должно быть принято то или иное решение. Позже в нашей работе мы рассмотрим эту технологию более подробно.

2. Вторая технология оперирует описательными моделями, которые основаны на поведенческой теории принятия решений. Она использует психологические модели, которые учитывают процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛНР.

Согласно одной из психологических моделей, СД пытается "удовлетворить", а не максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных обстоятельствах, в традициях принятия решений. То есть, скорее традиция принятия решений, личностные качества имеют решающее значение для принятия решений, чем стремление максимизировать какой-то критерий.

В любой технологии личные качества ЛНР оказывают большое влияние на принятие решений. Люди по-разному относятся к риску, к оценке долгосрочных последствий своих решений и к их влиянию на достижение целей других людей.

Важной и сложной задачей является определение того, чем руководствуется ЛНР при принятии решений, какие аргументы она использует, а также психологические аспекты этого процесса (описательная модель). Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений (например, "веса" целей и критериев), носят субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Зачастую ЛНР не в состоянии анализировать и четко понимать принятое решение. В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков^[9]. Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

1. Построение комплексных методов обоснования решений, сочетающих использование взаимодополняющих методов структурирования, характеристики и оптимизации.

Структурирование предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление взаимосвязей между ними. Процедуры структурирования позволяют представить структуру решаемой задачи в форме, удобной для последующего анализа.

Характеристика направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего решения.

Использование этих трех групп методов позволяет последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования того или иного решения, а также повышает эффективность мыслительной деятельности ПЛР и аналитиков.

2. сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур для подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, данный подход позволяет сосредоточить неформальное мышление ЛНР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. В то же время выявляются и уточняются скрытые предпосылки, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Мы выделили два основных подхода к принятию решений, но каждый из них имеет свои технологии, модели, графики и так далее, существует множество методов для каждого из этапов процесса принятия решений: системный анализ, линейное программирование, сетевое моделирование, индукционный метод и метод дельфи. Поэтому мы рассмотрим подходы, в которых эти методы работают.

2.2.Роль руководителя в процессе принятия решений

Существует множество методов, которые можно использовать для принятия управленческого решения. Вот некоторые из них:

1. Разложение. Представление сложной проблемы в виде набора простых вопросов.

2. Диагностика. Найдите наиболее важные детали в вопросе, который будет решен в первую очередь. Используется для ограниченных ресурсов.

3. Экспериментальная оценка. Любые идеи формируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. метод Дельфи. Экспертам, не знающим друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы, а мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо опровергнуть его. Если большинство не соглашается, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу или не перейдут к тому, что есть группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод непрофессионала. Этот вопрос решают люди, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятностей.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствований из других объектов управления.

В этом процессе есть четыре основные функции менеджера:

1. менеджер должен управлять процессом принятия решений;

2. Руководитель подталкивает проблему к решению, участвует в ее конкретизации и отборе критериев. Умение правильно определить и поставить задачу - это важнейшая ответственность сотрудника, творческая часть его работы.

3. менеджер выполняет сложную работу по принятию самого решения.

4. Директор организует выполнение принятых решений.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе подготовки и принятия решения^[10]: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей в процессе совместной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики добиваются четкой, логически последовательной, по возможности математической постановки задачи. Однако в глазах руководителя такое заявление может показаться плохо приспособленным к сфере его деятельности. Со своей стороны, аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта, и он склонен больше сосредотачиваться на выборе и применении методов обоснования решений, чем на целесообразности и эффективности их использования. Менеджер должен принимать решения на основе разработанных аналитиками вариантов, среди которых зачастую трудно выбрать лучший. Интуиция менеджера должна использоваться в дополнение к результатам аналитиков, а не подменять их.

Аналитики рассматривают принятие решений как самостоятельный процесс, но для менеджеров принятие решений-это лишь часть всего процесса управления, где должны учитываться как объективные, так и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Менеджер выбирает единственное решение из предложений аналитиков. Он должен получить данные анализа вовремя, даже если они являются неполными. Решение, которое не принято вовремя, является более серьезной ошибкой, с более серьезными последствиями, чем решение, которое принято, но имеет ошибки.

Всегда есть оптимум, определенная точка, до которой нужно провести исследование и после которой уже пора воспользоваться его плодами, принять решение. Выбрать этот момент, ухватить его не раньше и не позже-задача, требующая иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем у специалиста-аналитика.

Решение является прямым продуктом работы менеджера любого уровня и ранга.

Совершенно иначе обстоит дело с проблемами, требующими новых решений и новых подходов. При решении таких задач проявляются талант, умения и навыки руководителя, так как в этом случае он развивает технологию, используя все свои знания о известных ему методах, приемах, процедурах и методах принятия решений. Как мы уже отмечали, необходимость принятия принципиально новых, инновационных решений часто возникает из-за того, что организация вышла за рамки привычной области (сферы) деятельности, столкнувшись с некоторыми неструктурированными проблемами. В данном случае, на наш взгляд, классическая схема системного подхода РПР очень удобна, так как упорядоченность этого процесса в некоторой степени компенсирует недостатки, вызванные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа, основанных на использовании проверенных технологий. Рассмотрение возникающих проблем в строгой логической последовательности дает возможность комбинировать различные методы в процессе подготовки и принятия решений.

Для того чтобы технология эффективно работала в организации, необходимо реализовать еще один ее этап-обратную связь. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия принятого решения или же фактические результаты сравниваются с тем, что руководитель надеялся получить. Обратная связь – то есть информация о том, что произошло до и после того, как решение было реализовано,-позволяет руководителю исправить его до того, как организация нанесла существенный ущерб. Кроме того, успешная реализация процесса обратной связи зависит от функционирования данной технологии в организации в целом.

Таким образом, предлагаемая технология носит оптимизирующий характер, то есть направлена на оптимизацию процесса принятия решений в организации. Следует также отметить, что мы предложили "каркас" технологии, состоящий из ряда последовательных шагов, но фактическое количество операций и этапов определяется самой проблемой.

2.3. Кейс. План действий на первый месяц вашей деятельности в банке

Прочитайте кейс и ответьте на вопросы задания, обоснуйте свое мнение.

Характеристика организации: Профиль деятельности – банк (центральный офис, три отделения, три филиала в регионах).

Численность персонала – около 100 человек.

Срок работы на российском рынке – 8 лет.

Общая ситуация: Вас пригласили на должность руководителя службы по управлению персонала банка, чтобы вы выстроили систему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством занимался начальник АХО, и вы – единственный работник отдела персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется. По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы выяснили о компании следующее:

1. Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы выжить на рынке банковских услуг. Многие сотрудники, проработавшие в компании длительное время, уволились. Произошло сильное обновление кадров на всех уровнях.

2. После смены стратегии значительно усилилась текучесть кадров в некоторых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк-офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной службе.

3. Руководство приветствует стремление сотрудников учиться и не возражает против графика гибкой работы с тем, чтобы они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры тоже учатся и стараются применять полученные знания на практике.

4. По мнению руководства, одной из причин текучести являются ошибки в кадровой политике – «брать зеленых» и «учить под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем уходят в другие банки за большими зарплатами.

5. Руководство готово повысить уровень доходов сотрудников, но для этого нужна новая система оценки персонала.

6. Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового, хочет сплотить команду для эффективной работы.

7. В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Практически единодушно работники высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации.

Задание к кейсу: Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в банке.

План действий на первый месяц будет таков:

Для начала еще на собеседовании и в момент заключения трудового договора обязательно обратим внимание на следующие вещи:

1. Постараемся запомнить все ФИО и лица тех, с кем уже успели пообщаться. Примерно сориентируемся, кто в каком отделе и кто руководит этими отделами.

2. Если офис или кабинет кроется в сложном лабиринте коридоров огромного бизнес-центра, запомните дорогу. Если необходимо, запишем, зарисуем или же пройдем ее еще раз. Главное, чтобы не запутались и не опоздали в первый рабочий день. И уж тем более будет жутко стыдно, если нам придется звонить кому-то из сотрудников и спрашивать дорогу.

3. Проштудируем корпоративный сайт компании – посмотрим все руководство, направления деятельности, адреса, последние события.

4. Понаблюдаем за тем, как одеты наши будущие коллеги, проглядывается ли какой-либо дресс-код, особые правила, какова длина юбок и глубина вырезов.

5. Заранее дома составим список оргвопросов и уточним все у тех, с кем будем общаться в отделе кадров.

За первый месяц мы должны максимально влиться в рабочий процесс и вписаться в коллектив. Мы должны будем показать себя не только как достойного сотрудника и хорошего работника, но и как адекватную социальную единицу. Поэтому в течение первого месяца прикладываем как можно больше усилий, чтобы достойно пройти испытательный срок:

1)Не умничать!

Пока что вы пришли в «чужой монастырь» и со своим указом можно не торопиться. Даже если вы объективно видите, что кто-то или что-то работает не так, не спешите вносить свои рационализаторские идеи – выскочек не любят. Наберите хотя бы небольшой вес в этой фирме и тогда уже смело идите со своими предложениями хоть к коллегам, хоть к начальнику.

2)Не критиковать!

Не высказывайтесь критически о способах работы компании, о положении вещей и правилах, о стиле руководства и поведении некоторых сотрудников. Ни в коем случае не говорите «…а у нас в той фирме было устроено лучше», «я считаю это нецелесообразным, так нормальные люди не делают…»

3)Не аргументируйте прошлым опытом

В ситуациях, когда вас критикуют или рекомендуют план действий, старайтесь избегать ответов типа «на прошлой работе я делала по-другому», «я так не привыкла», «а нас всегда по-другому учили».

4)Не бойтесь переработать

Если вы действительно дорожите новым местом и хотите показать хорошие результаты, не экономьте личное время. Оставайтесь на лишний час-полтора после работы, приходите чуть раньше, берите что-то на дом. Главное, чтобы вы как можно быстрее смогли освоиться и во всем разобраться, и ваши старания будут оценены по достоинству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно отметить некоторые выводы. Решение состоит в том, чтобы выбрать альтернативу. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, происходит на всех этапах управленческого процесса и является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Принятие решений (управление) в организациях имеет ряд отличий от индивидуального выбора, поскольку это не индивидуальный, а групповой процесс. Степень полноты и достоверности информации, которой обладает руководитель, оказывает огромное влияние на характер принимаемых решений. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер современных управленческих проблем требует их всестороннего анализа, то есть участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений - это не разовый акт, а результат процесса, который имеет определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий управляющего субъекта, направленную на решение проблем организации и заключающуюся в анализе ситуации, генерировании альтернатив, выборе наилучшего из них и его реализации. Принятие решений-это самое важное в работе менеджера. Поэтому нужно научиться принимать решения в процессе обучения, а не тогда, когда судьба компании уже зависит от руководителя. Принимая решение, нужно понимать, что менеджер контролирует не только свою собственную судьбу, но и судьбу людей, которые на него работают. История знает немало случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало компанию от разорения. Но с другой стороны, неверное решение может иметь самые катастрофические последствия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ НОРМАТИВНЫХ ПРАВОВЫХ АКТОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 198 с.
2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник / А.В. Андрейчиков. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 868 c.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 212 с.
4. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 122 с.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 1990.
6. Захарова Л. Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012. – 110 с.
7. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 272 c.
8. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016. – 342 с.
9. Тихомирова, В. А. Основы управления предприятием. Модели и методы в условиях неопределенности. В 3 книгах. Книга 2 / Под редакцией Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 304 c.
10. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товарищество «Знания», КОО, 1998. – 213 с.
11. Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк. - М.: Академия (Academia), 2017. - 564 c.

1. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. М., 1969. С. 303. ↑

2. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. К., 1998. С. 296. ↑

3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). М., 1990. С. 3. ↑

4. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). М., 1990. С. 4. ↑

5. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. К., 1998. С. 298. ↑

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996. С. 304. ↑

7. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. С. 300. ↑

8. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 1990. С. 5. ↑

9. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). М., 1990. С. 7. ↑

10. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). М., 1990. С. 14. ↑