Системный подход при анализе потенциала организации (Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности)

Содержание:

Введение

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, чего нельзя достичь сегодня без изучения тенденций и перспектив развития, без выбора направления развития, без определения функций управления и способы принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование компании основаны на глубоких и глубоких знаниях организации, что требует изучения систем управления.

Поиск осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенном порядке. Исследования являются неотъемлемой частью управления организацией и направлены на улучшение характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, характеризующаяся определенными характеристиками и подлежащая определенному количеству требований.

Системный подход охватывает разработку методологии специализированных систем исследования. Его задача - изложить принципы и концепции системного исследования на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

потенциал конкурентоспособность управление

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации.

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития компании неразрывно связан с концепциями стратегического управления, такими как потенциал компании и ее конкурентоспособность [4,с.67].

Потенциал компании - это сочетание ее способности производить продукцию и предоставлять услуги. Он включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Потенциал организации заранее определяется ее ресурсами (факторами производства), имеющимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и так далее.

Конкурентоспособность компании характеризуется ее способностью конкурировать и конкурировать на рынках. Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность компании, являются потенциал компании (ресурсы и инновации), разумный выбор стратегии, потенциал ее лидеров и финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

• технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
• финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Существует большое разнообразие в объединении нескольких ресурсов в один набор, что приводит к очень широкому разнообразию внутренних структур организации и их условий. Совершенствуйте внутреннюю структуру, то есть работая над улучшением пропорций и поддержанием баланса используемых типов ресурсов, компания наращивает свои мощности, свою организацию.

Таким образом, потенциал организации зависит от внутренней среды, но теперь он намного больше зависит от внешних условий: степени потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, государственной политики и т. д.

На практике организация нередко обладает достаточными возможностями для производства определенного продукта, но этот продукт теряет спрос или больше не использует его вообще. Это часто случается, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо связаны между собой уровнями управления и временем. В результате потенциал уменьшается [8,с.25].

Для обеспечения соответствия рынку необходим поиск нового качества и других потенциальных компонентов. Если этого не произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

• вероятностный характер потенциала;
• его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;
• изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;
• изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «ресурсов» этот потенциал состоит из сырья, финансовых и человеческих ресурсов, информации.

Что касается результатов, это включает произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, которые помогают организации достичь своих целей [5,с.28].

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Это включает в себя способность своевременно обнаруживать и правильно интерпретировать внешние изменения, а также прямые стратегические ответы.

Поиск стратегических факторов успеха долгое время был главной заботой менеджеров. В то же время использовались разные пути: разные типы отчетов, речей и даже воспоминаний успешных лидеров бизнеса; результаты более систематического конкретного тематического исследования; Эмпирические исследования факторов успеха, подтвержденные научными и теоретическими положениями.

В 1960-х годах стратегическое мышление было сосредоточено на координации и интеграции функциональных действий с акцентом на системную ориентацию. Затем внимание лидеров сместилось на маркетинговые вопросы с упором на оптимизацию комбинаций товарных рынков. В 1970-х годах была разработана теория стратегии, основанная на моделировании бизнес-опыта («кривая обучения») для усиления конкурентных позиций фирм. Научный подход выделяет такие области, как получение эффекта от увеличения масштаба производства и оптимизации ассортимента продукции.

В 1980-х годах было два подхода к выявлению конкурентных преимуществ для окончательного успеха: ориентация на рынок и ориентация на ресурсы. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех компании зависит как от структуры сектора, в котором она работает, так и от основной стратегии, выбранной для этого сектора. экономические. Привлекательность отрасли определяется конкурентными силами, которые там действуют. Чем сильнее конкуренция, тем менее она привлекательна.

Эмпирические исследования показали, что структура отрасли во многом определяет успех бизнеса.

В свою очередь, возможности выбора фундаментальной бизнес-стратегии основаны на таких областях, как преимущество в отношении чистой стоимости, операционная дифференциация производства и быстрый захват рыночных ниш. Хороший выбор стратегии лидерства может сыграть роль в успехе компании.Гарвардская парадигма явно нацелена на рынки. Эта ориентация была предметом жесткой критики. Он полностью игнорирует факторы успеха, которые могут содержать, например, внутреннюю структуру и процессы компании, наличие ресурсов или поведение персонала, непосредственно вовлеченного в реализацию стратегии. Направление на ресурсы и социальные аспекты управления не принимаются во внимание.

Таким образом, экономически рациональный подход игнорирует организационные, научные, психологические и социальные модели стратегического поведения компании.Критика чисто маркетинговой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха бизнеса отводится его ресурсам и управлению. Принципиальное различие между ресурсным подходом заключается в том, что потребность в ресурсах ни в коем случае не является производной от позиции компании на рынке, но ее ресурсный потенциал определяет успех ресурса. производительность на рынке [10,с.38].

Основанный на ресурсах подход основан на очевидном факте, что у каждой компании есть множество ресурсов, которые она может выбирать на рынке ресурсов и комбинировать их в соответствии со своими возможностями. Это одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если компания делает выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее, чем ее конкуренты, конечный успех рынка гарантирован.

Ясно, что для разработки принципов стратегии экономической зоны, а также для анализа сектора, конкуренции и рынка необходимы разумные оценки ресурсов и ключевых навыков. Только конкретная ситуация может указывать, какая ориентация должна быть предпочтительной - рынок или ресурс.

Стратегический анализ потенциала организации должен начинаться с изучения структуры сектора, в котором она работает. Здесь необходимо оговорить, что основным звеном будет отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно конкурируют друг с другом.

На организацию сектора влияют пять факторов, впервые выявленных экономистом США г-ном Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Первый - это конкуренция между отраслевыми конкурентами, между компаниями, производящими аналогичные продукты и продающими их на одном и том же рынке.

Конкуренция может быть жесткой и беспощадной и подчиняться неписаным правилам: различные соглашения предотвращают резкое падение прибыли из-за чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке.

Компании могут конкурировать за один параметр (например, ценовая конкуренция) или за многие (например, сервис, качество продукции, условия торговли, реклама, инновации). Конкуренция становится все более сложной, так как число конкурирующих компаний увеличивается с постепенным выравниванием их размера и потенциала и медленным ростом спроса на этот продукт.Если проникновение в конкретный сектор не составит труда и если уровень прибыли достаточно высок, число компаний в этом секторе увеличится [6,с.23].

Таким образом, существует вторая сила, которая влияет на общество - угроза новых конкурентов. Если с увеличением числа фирм потребительский спрос не будет расти пропорционально росту предложения в отрасли в целом, цены и, соответственно, прибыль упадут. Таким образом, вхождение в новый бизнес-сектор определяет верхний предел доходности в этом секторе.Третьей силой, влияющей на отрасль, является угроза замены продукции. Заменитель - это продукт, который отвечает тем же потребностям, что и конкретный продукт, произведенный в данной отрасли.

Если по каким-то параметрам заменитель станет более привлекательным для покупателя, он предпочтет этот продукт функционально другим продуктам других аналогичных компаний. Если на рынке появится заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие компании, вероятно, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и попытаются улучшить их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности покупателя отдать предпочтение этому товару. Здесь решающим фактором является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя» (т. е. стоимость замены определенного товара замещающим товаром).

Четвертая сила - способность покупателей диктовать свои условия. Крупные покупатели могут влиять на уровень прибыли продавцов. Покупатели могут диктовать свои условия этим компаниям и, в свою очередь, они будут готовы снизить свои цены, чтобы заключить соглашение с этим клиентом. Покупатели также могут использовать свою предпочтительную позицию и навязывать продавцам такие условия, как, например, улучшение качества продукции, предоставление кредита и т. Д. Так же, как и покупатели, поставщики наиболее продаваемых продуктов могут устанавливать высокие цены, что влияет на их рентабельность.

Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой, влияющей на сектор. Продавцы имеют преимущества, когда поставка этого товара так или иначе важна для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных поставщиков, занимающих относительно сильные позиции и уровень конкуренции между они слабые.Если влияние пяти сил на рынок будет вполне ощутимым, то можно предположить, что независимо от типа производимых продуктов и услуг уровень прибыли в этой отрасли будет относительно небольшим.

И наоборот, слабое влияние этих сил может повысить уровень цен и генерировать прибыль выше среднего по отрасли. Компании могут влиять на каждую из пяти сил через свои собственные стратегии.

Тем не менее, некоторые инновации отдельных предприятий могут дать только краткосрочное преимущество, и, когда они начнут использоваться всеми другими компаниями, это только ухудшит ситуацию в целом секторе.

Например, компания, запустившая первую рекламную кампанию, получит значительную долю рынка. К тому времени, когда все другие компании в этой отрасли, в свою очередь, начнут рекламировать свои продукты, единственными, кто выиграет, станут рекламные агентства и телеканалы.Ключевым фактором, определяющим прибыльность сектора, является: смогут ли компании получить и сохранить ценовые преимущества для своих клиентов или они будут потеряны в ходе конкуренции? Структура отрасли определяет, кто получит выгоду от этих преимуществ. Следующие случаи должны быть рассмотрены здесь.

Компании, которые вышли на рынок, могут лишить своих конкурентов их преимуществ, предлагая продукты по более низким ценам или увеличивая издержки конкуренции. Кроме того, ключевые поставщики могут получить выгоды от затрат для клиентов; Тем не менее, они полагаются на средние компании с небольшой долей рынка.

Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей [12,с.79].

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

персонал конкурентоспособность управление

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;

• анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
• характер целей, которые ставит перед собой фирма;
• состояние и предсказуемость внешней среды;
• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
• потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

Параллельно с определением стратегии совместного предприятия ведется разработка поддерживающих бизнес-стратегий и функциональных стратегий. Эффективная стратегия должна основываться на создании и использовании конкурентных преимуществ. Это может быть возможность продавать недорогую продукцию, обеспечивать высокое качество продукции, широкий спектр услуг и выгодное расположение компании или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать существующие конкурентные преимущества, но и создавать новые[11,с.38].

По мере развития отрасли компании начинают понимать и принимать определенные правила с учетом пожеланий клиентов в отношении качества, характеристик продукции и отраслевых стандартов.

Во время перехода к зрелой стадии конкуренция становится более жесткой, поскольку быстрый рост бизнеса на этом этапе может быть достигнут только путем отвлечения клиентов от конкурирующих компаний. Накопленный опыт не приносит ощутимых выгод, так как на сегодняшний день почти все компании в этом секторе извлекли выгоду из этого источника и извлекли выгоду из всех возможных выгод. Особенностью этого этапа является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемые продукты становятся все более однородными, а попытки инноваций быстро копируются.

В отраслях, переживающих спад, только самые опытные компании могут достичь определенного уровня прибыли - неработающие фирмы покидают сектор. Когда барьеры для выхода из сектора высоки, что вынуждает убыточные фирмы оставаться на рынке, степень конкуренции возрастает, что приводит к хроническому превышению производственных мощностей.

Изменение любой из пяти сил может повлиять на оставшиеся силы. Но в целом рентабельность каждой отрасли определяется одной или двумя силами. Например, в некоторых отраслях - сила покупателей, в других отраслях прибыль может определяться поставщиками.

Таким образом, при выборе стратегии компании должны точно учитывать определяющие силы и стараться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Каждая организация находится и работает в окружающей среде. Каждое действие любой организации без исключения возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Но внутренняя среда также может вызвать проблемы и даже смерть организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, который снабжает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на желаемом уровне. Организация находится в постоянном обмене с внешней средой, что дает ей возможность выжить. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И они востребованы многими другими организациями в той же среде.

В результате всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и иметь много негативных последствий для организации. Задача стратегического анализа состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие организации со средой, что позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и, таким образом, для выживания в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ХеллЭнерджи»

Контакт центр «ХеллЭнерджи»приступил к обработке первых звонков в 2007 году в г. Орле. На сегодняшний день – это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Контактный центр «ХеллЭнерджи» сотрудничает со следующими партнерами: оператор связи «МТС», группа «АльфаСтрахование», «Сбербанк», «Ренессанс Кредит», торговый бренд европейской одежды «Quelle», «The Readers Digest Association, Inc.», ООО «ГОЛ», ООО «МедиаКом», «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Энерго-Телеком» и другие.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы.

Таблица 2.1. Анализ движения технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент обновления ОС	17,07
Коэффициент прироста ОС	20,99
Коэффициент выбытия ОС	4,14
Коэффициент обновления оборудования	13,15
Коэффициент прироста оборудования	15,02
Коэффициент выбытия оборудования	1,06

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение технических и технологических ресурсов в 2012 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что организация несёт сравнительно небольшой убыток от выбытия ОС и оборудования и уделяет большое внимание их обновлению. Значения показателей, характеризующих состояние технических и технологических ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состояние технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент износа ОС	24,78
Коэффициент годности ОС	75,22
Коэффициент износа оборудования	34,05
Коэффициент годности оборудования	65,05
Показатели, характеризующие средний возраст машин и оборудования, лет	3,25
Коэффициент интегральной нагрузки	97,07
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами фактический	105,23
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами плановый	97,61

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние составляющих технических и технологических ресурсов организации в 2018 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что ООО «ХеллЭнерджи» является сравнительно молодой организацией и технические и технологические ресурсы не требуют замены и обновления.

В таблице 2.3. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования технических и технологических ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.3. Эффективность использования технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Фондоотдача	1,97
Фондоемкость	23,0
Рентабельность по ОС	26,06
Коэффициент загрузки оборудования	91,07
Коэффициент сменности	2
Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования	99,78
Показатель интегральной нагрузки	97,07
Материалоотдача товара	1,33
Материалоемкость товара	75,2
Удельный вес материальных затрат в себестоимости товара	78,66

Данные таблиц 2.1., 2.2. и 2.3. позволяют дать детализированную оценку технических и технологических ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», входе которой можно присвоить высокий уровень данному виду ресурсов.

2) Кадровые ресурсы.

Таблица 2.4. Анализ движения кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент оборота по приёму	40,9
Коэффициент оборота по выбытию	30,8
Коэффициент текучести кадров	30,4
Коэффициент постоянства кадров.	69,6

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение кадровых ресурсов в 2018 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что в ООО «ХеллЭнерджи» достаточно высокий процент постоянства кадров, но, не смотря на это, в организации существует тенденция к большой текучести кадров. Значения показателей, характеризующих состояние кадровых ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Состояние кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Среднегодовая выработка товара одним оператором, тыс.руб.	16,560
Удельный вес потерь рабочего времени	23,41
Удельный вес простоев	9,48
Удельный вес прогулов	11,23

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние кадровых ресурсов организации в 2018 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что удельный вес потерь рабочего времени сравнительно небольшой.

В таблице 2.6. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования кадровых ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.6. Эффективность использования кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Изменение среднего заработка работников за период	13,20
Изменение среднегодовой выработки	15,77
Непроизводительные затраты рабочего времени	16,28

Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи».

Данные таблиц 2.4., 2.5. и 2.6. позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.

3) Информационные ресурсы.

ООО «ХеллЭнерджи» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.

Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.

Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.

4) Финансовые ресурсы.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «ХеллЭнерджи» за 2018 год по данным отчетности. Показатели финансово-экономической деятельности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Экономические показатели работы ООО «ХеллЭнерджи» за 2018 г.

Показатели	Тыс. руб.
Основные средства	18285
Внеоборотные активы	38432
Запасы	9762
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	5851
Оборотные активы	17690
Баланс - всего хозяйственных средств	56122
Уставный капитал	10
Собственный капитал	13230
Долгосрочные пассивы	99
Краткосрочные пассивы	69254
Баланс (пассив)	56122
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	36039
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	40854
Валовая прибыль	4815
Прибыль от продаж	36700
Прибыль до налогообложения	28022
Чистая прибыль отчетного периода	36638
Чистые активы	13230

Далее представлены дополнительные расчётные показатели по ООО «ХеллЭнерджи» за 2018 г.

Таблица 2.8. Оценка финансовой устойчивости

Показатели	Коэффициент
Коэффициент концентрации собственного капитала	-0,24
Коэффициент финансовой зависимости	-4,24
Коэффициент маневренности собственного капитала	3,9
Коэффициент концентрации заемного капитала	1,24
Коэффициент соотношения заемных и собственных	-5,24

Таблица 2.9. Оценка ликвидности

Показатели	Коэффициент
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	51564
Коэффициент текущей ликвидности	0,26
Коэффициент быстрой ликвидности	0,11
Доля оборотных средств в активах	0,32
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	-2,91
Доля запасов в оборотных активах	0,55
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	-5,28

Таблица 2.10. Оценка рентабельности

Показатели	Коэффициент
Рентабельность продукции	-1,02
Рентабельность основной деятельности	-0,9
Рентабельность совокупного капитала	0,65
Рентабельность собственного капитала	-2,9
Период окупаемости собственного капитала	-0,36

Таблица 2.11. Оценка деловой активности

Показатель	Коэффициент
Производительность труда	237,1
Фондоотдача	1,97
Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)	6,98
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)	51,56
Оборачиваемость запасов (в оборотах)	4,19
Оборачиваемость запасов (в днях)	86,02
Продолжительность операционного цикла	137,58
Коэффициент погашаемости дебиторской заложенности	0,16
Оборачиваемость собственного капитала	-2,72
Оборачиваемость совокупного капитала	0,64

Результаты оценки финансовых ресурсов свидетельствуют о том, что в финансовом плане организация находится на приемлемом уровне (в частности финансовая устойчивость), хотя отдельные показатели имеют достаточно низкий рейтинг, в частности ликвидность и рентабельность различных показателей организации не является высокой.

5) Организационные ресурсы.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, а организационная структура имеет вид региональной. Аппарат управления построен по следующей системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – директор филиала – старший смены – оператор.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, осуществляет руководство структурными подразделениями предприятия (филиалами).

Главный бухгалтер занимается организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности филиала, ведет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Директор филиала занимается набором персонала, составлением отчетной документации, подписывает документы в пределах своей компетенции, координирует работу филиала, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

IT-менеджер осуществляет техническую поддержку, ремонт и починку оборудования, устанавливает новое программное обеспечение и т.д.

Менеджер по обучению персонала занимается обучением стажёров, обучением и переобучением персонала, подготовкой персонала к работе на новых проектах, повышением квалификации персонала (обучение наставничеству).

Старший смены является руководителем всей смены операторов и подчиняется директору филиала. Организует учет, контроль и наблюдение за выполняемой операторами работой.

Рис. 1. Организационная структура ООО «ХеллЭнерджи».

6) Временные ресурсы.

Для эффективного использования временных ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи» составляются гибкие графики рабочего времени индивидуально для каждого оператора. Это позволяет достичь максимальной производительности труда. Каждый работник имеет возможность подобрать себе наиболее удобный график работы в подходящее для него время.

Графики составляются каждую среду на неделю вперёд. Минимальное количество часов в работе (без учёта перерыва) должно составлять 4 часа в день, максимальное – 12 часов в пятидневной рабочей неделе в диапазоне с 9:00 до 21:00. Если оператор желает остаться на своём рабочем месте сверх своего рабочего времени или выйти на работу в выходной день, он имеет на это полное право – подработка приветствуется и дополнительно поощряется. График 2/2 предполагает полную занятость по 12 часов с учётом перерыва.

Старшие специалисты работают по графику 2/2 с 9:00 до 21:00 и полностью отвечают за вопросы дисциплины, составление и выполнение графиков.

В ООО «ХеллЭнерджи» существует эффективная система перерывов:

• на 4 рабочих часа приходится 15 минут перерыва;
• свыше 4 часов и до 8 часов – 30 минут перерыва;
• свыше 8 часов – 1 час перерыва.

Оператор имеет право дробить свой перерыв: например, 15-тиминутный перерыв можно раздробить по 5 минут и т.д. Перерывы устанавливаются старшим смены в индивидуальное для каждого оператора время.

Глава 3. Рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала

3.1 Проблемы эффективного использования основных ресурсов

На основании проведённого анализа в ООО «ХеллЭнерджи» были выявлены следующие проблемы:

1. Высокая текучесть кадров.
2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.
3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.
4. Малоизвестность организации.
5. Наличие серьезных конкурирующих организаций.

3.2 Предложения, направленные на решение выявленных в ООО «ХеллЭнерджи» проблем

1. Высокая текучесть кадров.

Данная проблема обусловлена тем, что на предприятии сравнительно небольшая заработная плата, несоразмерная с напряжённым и монотонным трудом операторов. Для предотвращения существующей проблемы рекомендуется:

• повысить заработную плату операторов с 60 руб./час до 100 руб./час;
• увеличить вознаграждение работников;
• предоставлять работникам расширенный спектр льгот (дополнительный выходной за определённую выработку часов, субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления);
• увеличить количество корпоративных мероприятий и т.д.

2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.

Меры по предотвращению низкой ликвидности предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Всё это в определённой мере связано с реформированием предприятия, что предполагает улучшение управления ресурсами, повышение эффективности производства и конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Целями финансовой стратегии предприятий в данной ситуации должны быть:

• обеспечение их ликвидности и платёжеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заёмных источников средств;
• получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности

Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на реализуемую продукцию, а также снижением себестоимости реализуемой продукции. Если в структуре реализуемых услуг увеличивается удельный вес более рентабельных видов услуг, то это обстоятельство повысит уровень рентабельности продаж.

Чтобы повысить уровень доходности продаж, организация должна ориентироваться на изменения конъюнктуры рынка, наблюдать за изменениями цен на продукцию, осуществлять постоянный контроль над уровнем затрат на производство и реализацию продукции, а также осуществлять гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области предоставления услуг.

3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.

Меры, направленные на предотвращение данной проблемы:

• создание стратегий привлечения покупателей, «проталкивания» услуг, а так же ценовой и товарной стратегии;
• в отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование;
• снижение цены на предоставляемые услуги и др.

В отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование. Данная стратегия должна быть направлена на то, чтобы услуга соответствовала основным требованиям рынка, таким образом, позволяя удерживать место на рынке. Стратегия совершенствования услуги является одним из залогов успешного положения организации на рынке, так как нет предела совершенствования. Необходимо разрабатывать новые качественные характеристики, которые позволяют лучше удовлетворить нужды потребителей.

4. Малоизвестность организации.

Мероприятия, направленные на предотвращение проблемы:

• использование интернет-ресурсов, телевидения и различных изданий для рекламы и продвижения организации;
• вывод новых услуг для повышения имиджа компании;
• участие компании в рейтингах работодателей.

5.Наличие серьезных конкурирующих организаций.

Главными конкурентами ООО «ХеллЭнерджи» являются: «Инфотелл», «Ростелеком», «Шарнель» и «Wilstream».

При наличии данной проблемы возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

В этом случае возможны два варианта действий:

• расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;
• занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого ООО «ХеллЭнерджи» необходимо выполнить ряд условий, связанных со следующими обстоятельствами:

• во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию;
• во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов;
• в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги;
• в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В такой ситуации у предприятия появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в получении таких услуг. Но при этом предприятию следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.

Заключение

Системный подход является неотъемлемой частью научного подхода. Из этого следует, что при применении системного подхода необходимо опираться на использование научного метода, следовать системной ориентации, и многогранно использовать модели.

Системный подход основывается на представлении предприятия в виде открытой системы, т.е. применение системного подхода особенно важно в следующих ситуациях:

• для выявления и четкого формулирования проблемы в условиях большой неопределенности;
• для выбора стратегии анализа и разработок на его основе;
• для точного определения систем – границ, входов, выходов и других компонентов;
• для выявления целей развития и функционирования систем;
• для выявления функции и состава вновь создаваемой системы.

Принципиальное отличие и разнообразие объектов, процессов, задач, подвергнутых экономическому анализу на основе системного подхода, обусловили разнообразие его конкретных методов.

Производственный потенциал промышленного предприятия представляет собой сложную систему, которая включает материальные активы, трудовые ресурсы, технологии, энергоресурсы и информацию, которую организация имеет для своей творческой деятельности. Он имеет ряд специфических характеристик.

Прежде всего, целостность, то есть то, что со всеми потенциальными элементами потенциала можно достичь конечного результата его работы - производства.

А также такие функции, как: взаимозаменяемость, взаимосвязь элементов, способность достигать последних достижений в научно-техническом прогрессе, гибкость и адаптируемость к продуктам, изменения в экономических и технических условиях.

Изучение этих механизмов становится инструментом управления эффективностью производства.

В соответствии с целью курса, который заключается в изучении характеристик системного подхода к анализу потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи», были выполнены следующие задачи:

1. выявление сущности потенциала как фундаментального фактора конкурентоспособности;

2. анализ основных ресурсов, составляющих потенциал;

3. выделение проблем эффективного использования основных ресурсов организации;

4. разработка рекомендаций по эффективному обучению и использованию потенциала.

Цель работы была достигнута с помощью методов исследования, системного подхода, анализа, обобщения и обобщения информации.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №11. - C.98-107.

2. Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2015. - №2. - C.132-134.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. И доп. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 281 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2015. - 502 с

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2016. - 322 с.

6. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2017. - 600 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - 4-е изд. - М.: Юнити - ДАНА, 2014. - 511 с.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент: учеб. - 8-е изд. - М.: Питер, 2015. - 799 с.

9. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций - М.: ЭКСМО, 2018. - 192 с.

10. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2017. - №2. - C.135.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - 6-е изд. - М.: Новое Издание, 2015. - 336 с.

12. Кинан К. Делегирование полномочий / Кейт Кинан; [пер. с англ.А. Хлопецкого]. - Москва: ЭКСМО, 2018. - 76. с.

13. Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие/ М.А. Коргова. - Ростов: Феникс, 2018. - 378с.

14. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №9. - C.90-98.

15. Ламбен Ж. - Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова]. - Москва: Питер, 2017. - 796 с.

16. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2017. - 363 с.

17. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №1. - С.3-19. -

18. Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред.В. В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: Юниты, 2018. - 254 с. –

19. Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л. - М: Кнорус, 2015. - 472 с.

20.Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. - Москва: Академия, 2017. - 238,

21. Разу М.Л. Менеджмент. - 2-е изд. - М.: Проспект, КноРус, 2014.

22. Хомяков П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции / П.М. Хомяков. - Изд.3-е, стер. - Москва: КомКнига, 2019. - 147 с.

23. Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2014. - 224 с.

Приложение 1

Простая модель процесса коммуникации

Приложение 2

Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи