Система управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что нередко можно наблюдать, как в органи­зации утверждаются одни правила и проце­дуры, а действительными являются либо дру­гие, либо те же правила, но в состоянии, име­ющем серьезные отличия от тех, что приняты к действию. Некоторые руководители созда­ют вокруг себя подобие системы управления в виде множества специалистов и нижестоя­щих менеджеров; проводятся собрания, опе­ративки, пишутся протоколы. Но проблемы не анализируются, решения не обдумывают­ся, поскольку решающий голос имеет только одно лицо, которое прислушивается лишь к своему мнению. Такой подход неприемлем в процессе управления современными органи­зациями, но, к сожалению, наблюдается в ряде российских компаний.

Полноценное построение системы управ­ления в организации выступает в современ­ных условиях источником долговременного успеха. Поэтому в компании критически важ­но правильно выстроить реализацию всех функций системы управления на всех уров­нях организационной иерархии. И прежде всего нужно верно понимать, что представля­ет собой система управления

Целю данной курсовой работы выступает изучение преимуществ и недостатков различных систем управления и на примере действующих предприятий разработка предложений совершенствования выявленных недостатков.

Для реализации поставленной цели курсовой работы необходимо решить ряд следующих задач:

• рассмотреть определение понятия системы управления организацией;
• изучить источники и факторы эффективности системы управления;
• дать организационно-экономическую характеристику Отеля «Шерстон»;
• провести маркетинговый анализ деятельности предприятия;
• провести сравнительный анализ систем управления отеля «Шерстон» и гостиницы «Восток»;Error: Reference source not found
• выявить проблемы системы управления в отеле «Шерстон»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы управления в отеле «Шерстон».

Объектом исследования выступает система управления в отеле «Шерстон».

Предмет исследования - система управления, как организационная система.

Теоретическую основу исследования составляют труды ученых, таких как, А.Р. Алавердова, Т.Ю. Базарова, Р.А. Брайиера, М.И. Бухалкова, Л.П. Воронковой, А.А. Гвозденко, О.П. Ефимовой, Н.А. Ефимовой, И.В. Зорина, В.А. Квартальное, Н.И. Кабушкина, Г.А. Бондаренко, Г.А. Папирян, Е.Е. Филипповского, Л.В. Шмаровой.

Методами исследования обработки статистической информации в данной работе составили: экономико-статистический; системного и экономического анализа; научного наблюдения и обобщения, логический и сравнительный методы.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав включающих в себя 7 параграфов, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты системы управления организацией

1.1 Определение понятия системы управления организацией

Система управления представляет собой свод действующих в организации, обязатель­ных для исполнения формальных правил и процедур, которые определяют[3, с. 152]:

• сущность, условия и порядок самоорганизованной деятельности индивидов и их групп, образующих организацию;
• порядок установления и изменения ключевой идеи деятельности организации в целом и для ее основных подразделений;
• процесс целеполагания для организа­ции в целом, ее подразделений, бизнес-про­цессов, проектов и отдельных индивидов (групп индивидов);
• сущность и порядок планирования для организации в целом, ее подразделений, от­дельных бизнес-процессов и проектов;
• процесс организации исполнения пла­нов и проектов;
• сущность, характер и порядок контро­ля над деятельностью организации, ее подраз­делений, бизнес-процессов, проектов и от­дельных индивидов[3, с. 154].

Нами сделаны дополнения и пояснения к приведенному выше определению системы управления. Во-первых, свод правил и проце­дур означает, что функции и задачи управле­ния распределены между внутренними и вне­шними участниками организации особым, уникальным образом[1, с. 74]. И такое распределение закрепляется в специальных законодатель­ных и внутрифирменных нормативных доку­ментах, определяющих порядок, форму и объем осуществления конкретным индиви­дом управленческих функций, а также его полномочия и ответственность. К таким до­кументам, в частности, относятся:

• положения законодательства страны, резидентом которой организация или ее фи­лиал является, о функциях, порядке работы и полномочиях собрания участников (акцио­неров), совета директоров, единоличного (коллегиального) исполнительного органа;
• требования надзорных и регулирующих органов о составе, функциях, полномочиях и ответственности органов управления в орга­низации;
• устав организации и другие внутренние акты, в которых описаны функции, порядок работы и полномочия органов управления и внутреннего контроля (совет директоров, коллегиальный исполнительный орган, служ­ба внутреннего контроля и т. п.);
• положения об управленческой и финан­совой структурах;
• организационно-функциональная струк­тура и штатное расписание;
• регламенты управленческих бизнес- процессов, например, процессов стратегичес­кого планирования, бюджетирования, управ­ления проектами;
• трудовые договоры с лицами, исполня­ющими функции единоличного и коллегиаль­ного исполнительных органов, а также с ли­цами, их замещающими по доверенности или служебному положению[10, с. 120].

Во-вторых, важно понимать, что руково­дящий аппарат и система управления - не одно и то же. Руководители в совокупности не тож­дественны системе управления, и наоборот, система управления не состоит из одних руко­водителей. Почему так? Руководитель, конеч­но, выступает субъектом управления, но не только он один, и простой работник может уп­равлять, прежде всего качеством и сроком вы­полняемой работы[11, с. 139]. Система управления - это некий контур, механизм, который вырабаты­вает управляющее воздействие и прилагает его к объекту управления[2, с. 38]. Руководитель не будет звеном в системе управления организацией, если не станет надлежащим, предписанным способом осуществлять функции управления. Но главное в том, что каждый руководитель должен создавать систему управления для под­разделения, процесса или проекта, который он возглавляет. Система управления для руково­дителя - то же самое, что для токаря токарный станок. Именно с помощью системы управле­ния руководитель изменяет предмет управле­ния - состав участников деятельности, систе­му целей и систему планов. План (программа, проект) выражает сущность управляющего воздействия на структурные или функцио­нальные характеристики организации, поэто­му в плане так важно указывать сущность, даты начала и окончания мероприятия - управля­ющего воздействия, а также лицо, ответствен­ное за его реализацию в срок с надлежащим качеством[8, с. 174].

В-третьих, ключевыми компонентами системы управления выступают:

• подсистема целеполагания. В ее рамках систематически вырабатываются цели и зада­чи на всех уровнях организационной иерар­хии, для всех процессов и проектов. Проце­дуры определения целей и задач, краткосроч­ных и долгосрочных, стратегических и опера­тивных, для процессов и проектов, описыва­ются в регламентах бизнес-процессов[5, с. 171];
• подсистема планирования. В рамках данной подсистемы вырабатываются планы. Методология планирования, стратегическо­го и оперативного, инвестиционного проек­тирования и управления проектами являет­ся важной составляющей системы управле­ния. Руководители и специалисты должны уметь правильно планировать и обязаны уде­лять этому существенную часть своего рабо­чего времени[5, с. 175];
• подсистема мотивации персонала. Раз­нообразные формы оплаты труда, материаль­ного и нематериального стимулирования спо­собны повышать или понижать эффектив­ность управления. Руководитель должен ясно понимать, почему работники выполняют его решения, что заставляет их делать работу луч­ше и быстрее. Более того, руководителю сле­дует применять те методы стимулирования, которые подходят именно к тому индивиду, оказывающему решающее влияние на каче­ство товара или процесса. Важное место в де­ятельности компаний занимают программы социальной защиты занятых и участия в жиз­ни местного сообщества[5, с. 178];
• подсистема внутреннего контроля. В рамках данной подсистемы оценивается со­стояние управляемых объектов и процессов на предмет соответствия целевым и функцио­нальным нормативам. Уровень и предмет ди­агностики может быть разным, например, вла­дельческий контроль, внутренний аудит или стратегический контроль. Важно также пони­мать, какие риски имеют место, как они могут повлиять на деятельность организации. Тща­тельное выявление всех фактов хозяйственной деятельности, их правильная оценка и верное понимание обеспечивают обратную связь от объекта управления к субъекту управления. Подсистема внутреннего контроля для руко­водителя - то же самое, что для водителя при­борная панель[5, с. 180];
• информационно-аналитическая подсис­тема. В современных условиях нельзя быстро получить требуемую информацию о состоянии управляемого объекта или процесса, если ин­формационная система отсутствует или недо­статочно эффективна. Речь идет не об автома­тизированных системах управления производ­ственными процессами и аналогичных им си­стемах. Здесь важны информационно-анали­тические системы и системы поддержки при­нятия решений. Не надо, однако, думать, что это непременно должны быть сложные про­граммно-вычислительные комплексы, способ­ные обрабатывать огромный объем информа­ции от первичных источников до регистров управленческого учета. В небольшой компа­нии роль такой подсистемы может сыграть тол­ковый экономист или секретарь-референт; в проекте такую роль играет администратор[5, с. 183];
• подсистема организационного развития. Единожды осуществив организационное начи­нание, создав бизнес-модель, учредители, ру­ководители и персонал в дальнейшем занима­ются совершенствованием деятельности орга­низации. Для этого необходим особый контур управления, который позволяет решать слож­ные задачи реорганизации и реструктуриза­ции. Очень часто в этот контур включаются внешние консультанты, обладающие опытом и располагающие нужными методиками реше­ния подобных задач. Внедрение новых бизнес- процессов, приобретение дочерних компаний, продажа бизнеса, новые стандарты учета, от­крытие филиалов требуют наличия соответ­ствующих знаний и привлечения квалифици­рованных специалистов[5, с. 186].

Каждая компонента системы управления выражается в виде регламентов, положений, инструкций и других нормативно-методичес­ких документов, которые описывают распре­деление и реализацию функций управления. Некоторые компоненты системы управления реализуются в форме постоянно действую­щих подразделений, к примеру, отдел органи­зационного развития или служба внутренне­го контроля[13, с. 154].

В-четвертых, система управления созда­ется не только и не столько для руководства; ее роль не состоит в том, чтобы руководитель мог без затруднений выполнять функцио­нальные обязанности. Система управления «затачивается» а) на систематический поиск и анализ управленческих проблем, б) на под­готовку, принятие и организацию исполнения управленческого решения. Руководитель, по­лагающий, что поиск проблем и планирова­ние их решения является уделом одних толь­ко специалистов, - слабое звено в системе уп­равления. Управление не может осуществ­ляться без поиска и разрешения проблемных ситуаций, поэтому право принимать решения всегда сочетается с обязанностью выявления проблем. Система управления должна содер­жать процедуры, аналитические и эвристичес­кие, направленные на поиск управленческих проблем и разработку вариантов их решения[9, с. 149].

В-пятых, система управления, по суще­ству, представляет собой социальный договор между индивидами (группами индивидов), образующими организацию, о том, как, кем, в какой форме и в отношении кого будут вы­полнять функции управления на всех уров­нях организационной иерархии, во всех под­разделениях, процессах и проектах. При этом правила и процедуры управления обязатель­ны для исполнения всеми индивидами. Од­нако нет такого документа, который мог бы заставить индивида поступать так, как пред­писано, если только он сам захочет этого. По­этому построение системы управления дол­жно быть ясным и определенным для всех участников деятельности организации, что даст им уверенность и возможность поддер­живать и развивать управленческие бизнес- процессы. Но важно не только это. По-насто­ящему система управления станет результа­тивной лишь тогда, когда управленческие функции и задачи будут распределены меж­ду всеми индивидами, каждый из которых получит право и полномочия решать подот­четные задачи в соответствии с организаци­онными принципами и личными ценностями. Это означает, что каждый руководитель на любом уровне иерархии должен иметь уро­вень доверия, соответствующий сложности и ответственности выполняемых им функций и задач. В организации, где не принято дове­рять наемным руководителям, не может быть эффективной системы управления[2, с. 144].

1.2 Источники и факторы эффективности системы управления

Качество и эффективность системы управ­ления не определяется только лишь наличием опытного и квалифицированного управлен­ческого персонала вкупе с продвинутыми ин­женерно-техническими работниками. Опыт и знания персонала - критически важный ре­сурс, который, однако, может использоваться с малой степенью эффективности. В условиях плохо выстроенной системы управления навы­ки выдающихся руководителей и талантливых специалистов могут оказаться не полностью востребованными или даже ненужными. Не­смотря на то, что система управления создает­ся руководителями и ответственными работ­никами, впоследствии они сами в ней работа­ют и опираются на ее подсистемы[12, с. 167].

Эффективная система - та система, кото­рая дает наилучший результат при наименьшем уровне затрат на ее поддержание и развитие. Наилучший результат возможен при оптималь­ной организации системы, когда каждый эле­мент в полной мере выполняет свои функции и задачи, когда все процессы налажены и нор­мально функционируют. Результат деятельно­сти системы управления - управленческое ре­шение, которое понимается как подготовка со­вокупности оценок и выводов о текущем и бу­дущем состоянии объекта управления и приня­тие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управ­ления[6, с. 191]. Поэтому эффективность системы управ­ления складывается из таких компонентов:

• своевременность, полнота и достовер­ность оценки текущего и прогнозируемого состояния управляемого объекта (качество обратной связи);
• функциональная полнота, организаци­онная слаженность и экономичность управ­ленческих бизнес-процессов (качество субъекта управления);
• своевременность, точность и выгод­ность управленческих решений (качество уп­равляющего воздействия);
• долговременное развитие управляемо­го объекта или процесса[14, с. 154].

Исходя из сказанного выше, источника­ми и ключевыми факторами эффективности системы управления выступают следующие[14, с. 158].

Высокое качество обратной связи:

• целостность, достоверность и актуаль­ность сведений о внешней и внутренней сре­де объекта управления;
• быстрота и своевременность поступле­ния информации об объекте управления;
• низкий уровень неопределенности в коммуникациях между субъектом и объектом управления;
• полная конфиденциальность и безо­пасность процессов информационного обес­печения;
• высокая степень обработки данных об объекте управления[10, с. 133].

Функциональная полнота и организа­ционная слаженность управленческих биз­нес-процессов:

• полнота и объем реализуемых управ­ленческих функций и задач;
• высокий уровень развития организаци­онного и методологического видов обеспече­ния процесса управления;
• совершенство философии управления и высокий уровень развития организацион­ной культуры в управляемом объекте;
• высокий уровень подготовки управлен­ческого персонала и его полное соответствие выполняемым функциям и задачам;
• высокая степень вовлечения руководи­телей среднего и низшего уровня и специали­стов в процесс управления[4, с. 171].

Эффективность управленческих реше­ний:

• соответствие решений критериям цели, необходимости, агрегированного ре­зультата, альтернативных возможностей и стоимости;
• высокая степень удовлетворенности бенефициаров управленческими решениями, процедурами их принятия и исполнения[3, с. 214].

Предвидение кризисных ситуаций в объекте управления:

• низкий совокупный уровень рисков, потенциальных и наступивших;
• высокий уровень организации, полно­та функций и задач управления рисками в управляемом объекте;
• высокая степень развития методологи­ческого обеспечения процесса управления рисками;
• результативность антикризисных пла­нов и мероприятий[7, с. 181].

Изыскание новых возможностей разви­тия объекта управления:

• высокая результативность планов по удержанию клиентов и привлечению новых групп клиентов;
• высокая результативность планов по освоению новых видов продукции, выходу на новые рынки сбыта, входу в новые сферы;
• рентабельность собственного капитала на уровне не ниже среднего по рынку при его динамичном росте;
• высокая доля продаж от новых видов продукции, новых групп клиентов при общей тенденции роста объема продаж[11, с. 197].

2. Анализ системы управления в Отель «Шерстон»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации - отель «Шерстон»

Отель «Шерстон» — комфортабельная гостиница Москвы недорого около метро.

Сегодня недорогие гостиницы в Москве предлагают небольшие номера с минимальными удобствами и, как правило, не только не в центре города, но и далеко от метро и транспортных артерий Москвы. В целях экономии многие гости столицы выбирают хостел или же останавливаются в гостинице Москвы эконом класса и соглашаются на такие условия и низкие цены.

Отель «Шерстон» — это прекрасный альтернативный вариант для тех, кто ценит комфорт и ищет недорогие номера Москвы для проживания, отдыха, а, возможно, и работы. Бронирование номеров в нашей гостинице в Москве – это легко, быстро и удобно[15].

Отель «Шерстон» - гостиница эконом класса около метро имеет целый ряд преимуществ, которые позволяют снять номер недорого (от 2100 руб) в Москве на сутки и более длительный срок[15]:

• стоимость проживания, которую предлагает наша гостиница, – одна из самых низких в Москве,
• уютные номера гостиницы со всем необходимым,
• бесплатный Wi-Fi во всех номерах, независимо от категории,
• охраняемая автомобильная стоянка,
• конференц-залы и комнаты для переговоров для клиентов гостиницы,
• на территории находятся недорогие ресторан, кафе, парикмахерская,
• услуги вызова такси, визовая поддержка, заказ экскурсий в Москве и др.
• бронирование через сайт гостиницы[15].

Ни один самый дешевый отель в Москве около метро не может похвастаться тем, что рядом с ним находятся уникальные достопримечательности. Гостиница «Шерстон» расположена в районе ВВЦ (ВДНХ), одном из самых красивых в столице. Всероссийский Выставочный Центр, Главный Ботанический сад Российской Академии Наук, Музей-усадьба «Останкино», Музей космонавтики, Останкинская телебашня – все это находится недалеко от нашей гостиницы[15].

Более того, ближайшие станции метро Москвы «Владыкино» и «Петровско-Разумовская» расположены всего в пяти минутах ходьбы от гостиницы. Также легко добраться до железнодорожной станции и остановок наземных видов транспорта. Всего 25 минут — и вы уже в центре Москвы. Ближайшая перспектива – ввод в эксплуатацию станции метро «Окружная» [15].

Для краткой экономической характеристики предприятия рассмотрим основные технико-экономические показатели, данные представим в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей деятельности отеля «Шерстон», 2012-2014 гг.

Показатели	Значение по годам			Абсолютное отклонение		Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013	2013 к 2012	2014 к 2013
Выручка, тыс. руб.	47329	53247	171344	5918	118097	112,50	321,79
Себестоимость продаж, тыс. руб.	45731	51509	168970	5778	117461	112,63	328,04
Валовая прибыль, тыс. руб.	1598	1738	2374	140	636	108,76	136,59
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1598	1738	2374	140	636	108,76	136,59
Чистая прибыль, тыс. руб.	276	528	1547	252	1019	191,30	292,99
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	13279	11630	14525	-1649	2895	87,58	124,89
Среднесписочная численность работающих, чел.	12	22	25	10	3	183,33	113,64
Производительность труда, тыс. руб./чел.	3944,08	2420,32	6853,76	-1523,76	4433,44	61,37	283,18
Фондоотдача, руб./руб.	3,56	4,58	11,8	1,02	7,22	128,65	257,64
Фондоемкость, руб./руб.	0,28	0,22	0,08	-0,06	-0,14	78,57	36,36
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	1106,58	528,64	581	-577,94	52,36	47,77	109,90
Рентабельность продаж, %	3,38	3,26	1,39	-0,12	-1,87	96,45	42,64

Данные таблицы позволяют сделать вывод о стабильном развитии и росте предприятия. Так, за период наблюдается рост финансовых показателей деятельности предприятия.

Темп роста выручки составил 362,03% к уровню 2012 года. Рост выручки является положительным моментом, однако темп роста выручки практически совпадает с темпом роста себестоимости (369,49%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия осталась практически на одном уровне и даже несколько снизилась.

В целом валовая прибыль выросла на 48,56% и составила в 2014 году – 2374 тыс. руб., прибыль от продаж – 2374 тыс. руб., а чистая прибыль предприятия 1547 тыс. руб.

Как положительный момент можно отметить рост уровня фондоотдачи (331,07%), что в первую очередь связано с ростом выручки. Таким образом, эффективность использования основных средств предприятия в динамике выросла.

В то же время, рассчитанные показатели рентабельности продаж свидетельствуют о некотором снижении эффективности функционирования отеля «Шерстон». Так, показатель рентабельности продаж снизился на 58,83% за период и составил в 2014 году – 1,39%, то есть, 41,17% от уровня 2012 г. Так, за период 2012-2014 гг. рентабельность продаж упала на 1,99%; с 3,38% в 2012 г. до 1,39% в 2014 г. Следует отметить, что своего наибольшего значения показатель достиг в 2013 г. – 3,26%[15].

Финансовое положение предприятия в значительной степени определяется величиной экономических результатов деятельности предприятия, о динамике и составе которых можно судить по данным таблицы 2.

Как видно из таблицы 2, предприятие не является убыточным, однако величина полученной чистой прибыли за период недостатка для его нормального развития.

Таблица 2

Динамика экономических показателей отеля «Шерстон», 2012-2014 гг

Наименование показателей	2012	2013	Темп роста, %	2014	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка	47329	53247	11,11	171344	124015	362,03
Себестоимость продаж	45731	51509	11,21	168970	123239	369,49
Валовая прибыль	1598	1738	8,05	2374	776	148,56
Прибыль (убыток) от продаж	1598	1738	8,05	2374	776	148,56
Прочие расходы	1235	1077	14,67	449	-786	36,36
Прибыль (убыток) до налогообложения	363	661	45,08	1925	1562	530,30
Текущий налог на прибыль	87	132	34,09	378	291	434,48
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	276	528	47,72	1547	1271	560,51

Несомненно, что рост выручки от реализации является положительным моментом, однако темп роста выручки (362,03%), практически совпадает с темпом роста себестоимости (369,49%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия осталась практически на одном уровне и даже несколько снизилась. Операционная деятельность предприятием практически не осуществляется, проценты не выплачиваются. Следует отметить достаточно высокий размер прочих расходов предприятия, как положительный момент - наблюдается сокращение их величины в динамике на 786 тыс.руб. с 1235 до 449 тыс. руб. В результате рассмотренных изменений чистая прибыль предприятия выросла с 276 до 1547 тыс. руб. или практически в 5,5 раз[15].

2.2 Маркетинговый анализ деятельности предприятия

В таблице 3 приведен PEST-анализ внешней среды организации, анализ проводился методом экспертного опроса, экспертами выступали сотрудники отеля «Шерстон»». Изначально были выявлены основные факторы макроокружения компании, затем каждому был присвоен вес от 1 до 3 в зависимости от степени влияния на компанию данного фактора, после чего каждый фактор был оценен по 5 бальной шкале и получена итоговая оценка значимости каждого фактора путем умножения веса на оценку.

Таблица 3

PEST- анализ внешней среды компании

№	Факторы	вес	оценка	итог
	Политические			31
1	Изменение законодательства	3	5	15
2	Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом	2	4	8
3	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	2	4	8
	Экономические			31
1	Общая характеристика экономической ситуации	2	4	8
2	Динамика развития предпринимательской деятельности	3	5	15
3	Платежеспособный спрос населения	2	4	8
	Социальные			29
1	Изменения в уровне и стиле жизни	3	5	15
2	Изменения в демографии	2	4	8
3	Изменения в основных потребительских предпочтениях	2	3	6
	Технологические			28
1	Новые информационные технологии	3	4	12
2	Доступность баз данных	2	4	8
3	Применение Интернета и т.п.	2	4	8
	ИТОГО

Из проведенного анализа видно, что наиболее значимыми для компании являются экономические и политические факторы, суммарная оценка которых наиболее высока.

На рисунке 1 представлено влияние факторов конкуренции на отель «Шерстон». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Оценка влияния проводилась на основании анализа вторичных источников (ранее проводимые другими компаниями анализы рынка недвижимости).

Рисунок 1. - Влияние пяти сил конкуренции на отель «Шерстон»

Полученный в результате многоугольник влияния конкурентных сил показывает, что максимальное внимание для сохранения и повышения конкурентоспособности компании необходимо уделять удержанию имеющихся и привлечению новых потребителей – клиентов, в основном за счет перетягивания клиентов у конкурентов[1, с. 133].

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторах успеха, как представленных в таблице 4.

Таблица 4

Оценка ключевых факторов успеха отеля «Шерстон»

Фактор	Вес	Оценка	Итого
Эффективная логистика распределения заказов	0,3	4	1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов	0,2	4	0,8
Эффективное управление процессами и персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление брэндом и корпоративной культурой	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		3,5

Данные факторы были выделены в процессе анализа общих тенденций развития рынка гостиничных услуг, был проставлен вес каждого КФУ (чем выше вес, тем более значим фактор) и текущая оценка данного фактора, итоговая оценка поучилась путем умножения веса на оценку. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ отель «Шерстон» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

В настоящее время наблюдается рост числа предприятий сходной сферы деятельности на рынке гостиничных услуг, что приводит к росту конкуренции. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий[7, с. 218].

Основным конкурентам (по территориальному признаку и предлагаемым услугам) являются гостиница «Восток».

Проведем попарное сравнение отеля «Шерстон» с ближайшим конкурентом гостиницей «Восток». В таблице 5 рассчитаны показатели конкурентоспособности отеля «Шерстон» и гостиницы «Восток».

Таблица 5

Расчет коэффициента конкурентоспособности отеля «Шерстон» и гостиницы «Восток»

Параметры	отель «Шерстон»	гостиница «Восток»	Qi
объемы производства и реализации, тыс. сд	2,3	1,5	153,33
номенклатура предлагаемых объектов, шт	900	280	321,43
наличие эксклюзивных объектов, %	50	75	66,67
профессионализм специалистов, балл	5	4	125,00
уровень сервиса, балл	5	4	125,00
дисконтная программа, ед.	12	15	80,00
удобство получения документов, балл	4	4	100,00
оперативное появление новинок, балл	4	5	80,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	5	60,00
Сводный индекс			1111,43
Сводный коэффициент конкурентоспособности			123,49

При сравнении отеля «Шерстон» с гостиницей «Восток» наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности отеля «Шерстон».

Произведем анализ сильных и слабых сторон компании, составляющих ее внутреннюю среду (таблица 6) (знак «+» проставляется в графе, соответствующей уровню и состоянию каждого оцениваемого критерия).

Таблица 6

Анализ сильных и слабых сторон отеля «Шерстон»

Критерии	Оценка
	сильно	средне	слабо
1. Менеджмент		+
Постановка целей		+
Динамичность	+
Ориентация на рынок		+
Планирование		+
2. Финансы		+
Финансовый потенциал		+
Ликвидность		+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций			+
3. Маркетинг и сбыт			+
Структура ассортимента		+
Структура заказчиков			+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия			+
4. Производство услуг и сервис	+
Оборудование		+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
5. Материально-техническое обеспечение		+
Поставщики	+
Контроль качества		+
Оборудование		+
Логистика	+
6. Организация		+
Организационная структура		+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
7. Учет		+
Планирование затрат		+
Учет затрат		+
Плановые расчеты		+
Расчеты сумм покрытия			+
8. Персонал		+
Квалификация		+
Образование		+
Опыт работы		+
Методы подготовки кадров			+

Из анализа видно, что сильной стороной отеля «Шерстон» является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.

Проведем итоговый анализ по методу SWOT (таблица 7). После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа отеля «Шерстон»

		Факторы внешней среды
		Возможности Расширение рынка Использование современных технологий	Угрозы Высокая рыночная конкуренция Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: Широта и качество ассортимента Качественная организация процессов	СиВ (сила и возможности) 1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг 2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов	СиУ (сил и угрозы) 4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов 5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса 6. Контроль и рационализация расходов
	Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Опережающий рост затрат над выручкой	СлВ (слабость и возможности) 7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка 8. Разработка качественной маркетинговой политики 9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки	СлУ (слабость и угрозы) 10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек 11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений 12. Оптимизация расходов и максимизация выручки

По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов в рамках общего повышения конкурентоспособности предприятия.

2.3 Сравнительный анализ систем управления отеля «Шерстон» и гостиницы «Восток»

На рисунке 2 представлена организационная структура отеля «Шерстон».

Рисунок 2. - Организационная структура отеля «Шерстон».

Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

Директору гостиницы подчиняются управляющий гостиницы;

Директору и управляющему гостиницы подчиняются[15].

Старший администратор.

Служба занимается решением вопросов связанных с бронированием и размещением по номерам.

Сотрудники ресепшина в процесс общения с гостями, должен обсуждать такие вопросы, как цены и сроки размещения.

Задача старшего администратора контролировать весь процесс приема и размещения гостя[15].

Главный бухгалтер.

Решает вопросы финансового обеспечения гостинцы. Сотрудники бухгалтерии ведут единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.) [15].

Заведующий хозяйством.

Обеспечивает обслуживание в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг.

Администратор кафе составляет меню. Обеспечивает доставку необходимых продуктов по участкам обслуживающий персонал. Каждый отдел в службе имеет своего руководителя. Обслуживание гостей осуществляется согласно меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. Кухня является производственным центром[15].

Служба безопасности.

Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице. При этом в гостинице выполняют эти обязанности сторонняя организация[15].

На рисунке 3 представлена организационная структура гостиницы «Восток».

Рисунок 3. - Организационная структура гостиницы «Восток»

Организационная структура гостиницы определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

Генеральному директору гостиницы подчиняются:

• Директор гостиницы;
• Административная служба;
• Главный инженер[16].

Директору гостиницы и административной службе подчиняются.

Служба номерного фонда.

Служба занимается решением вопросов связанных с бронированием и размещением по номерам туристов, а так же отправка их домой. Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: заведующий хозяйственной частью, швея, уборщица, прачка, швейцар[16].

Служба приема.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя, старший администратор в процесс общения с гостями, должен обсуждать такие вопросы:

• цены за номер;
• сроки размещения;
• порядок оплаты.

Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя.

Состав службы: старший администратор, дежурная по этажу, горничная[16].

Финансовая служба.

Решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания, сувенирные киоски и спортивно-оздоровительный центр, и состав дополнительной службы.

Финансовая служба ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).

Состав службы: старший бухгалтер, менеджер по услугам. Дополнительная службы: парикмахер, маникюрный мастер, магазины, киоски[16].

Служба безопасности.

Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице. При этом в гостинице выполняют эти обязанности сторонняя организация[16].

Служба питания.

Служба питания включает в себя ресторан, бар, подразделения по обслуживанию банкетов, а так же пищеблок (кухню). Обеспечивает гостей услугами питания.

Руководитель службы питания составляет меню. Обеспечивает доставку необходимых продуктов по участкам обслуживающий персонал. Каждый отдел в службе имеет своего руководителя. Обслуживание гостей осуществляется согласно меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают от официантов ресторана (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню из банкетного зала). Повар готовит блюдо, а руководитель контролирует качество и цену конкретного продукта.

Состав службы: шеф-повар, повар, официанты[16].

Административная служба. Отвечает за организацию правления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологической безопасности[16].

Главному инженеру подчиняется:

Инженерно - техническая служба.

Создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи.

Состав службы: лифтер, сантехник, электрик, телемеханик, связной мастер по ремонту холодильного оборудования, водитель, слесарь, маляр, дворник[16].

Из рассмотренных организационных структур отеля «Шерстон» и гостиницы «Восток» можно сделать следующий вывод.

Организационная структура гостиницы «Восток» относится по классификации к линейно-функциональной, что выражается в том, что единая организация состоит из отдельных подразделений, каждое из которых выполняет четко регламентированные задачи.

Все обязанности и полномочия в компании распределены, в связи с чем, создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личной ответственностью за конечные результаты деятельности своего подразделения видны в деятельности фирмы.

В отеле «Шерстон» организационная структура относится по классификации к линейной.

Структура предъявляет очень высокие требования к генеральному директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

В обязанности генерального директора входит: осуществлять оперативное управление компанией, осуществлять текущую финансовую и хозяйственную деятельность компании, обеспечивать исполнения решений Собрания участников, заключать все виды договоров, представлять компанию во всех государственных и иных организациях.

Проведем сравнительный анализ кадровой работы отеля «Шерстон» и гостиницы «Восток».

Политика занятости. Руководство отеля «Шерстон» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед предприятием, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Компания ясно осознает, что эффективность работы предприятия и его выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

Опишем самые распространенные методики поиска персонала, которые используются в отеле «Шерстон» [15].

Поиск кандидатов с помощью знакомых.

Управляющий сам обратился к сотрудникам с предложением звать на работу своих знакомых и размещает на предприятии объявления внутреннего характера.

Размещение объявлений в периодических изданиях, в службах занятости, применение внешних источников информации.

Недостатком этого способа является необходимость проведения впоследствии отсева из числа многочисленного количества кандидатов, многие из которых не имеют соответствия предъявляемым требованиям.

В гостинице «Восток» поиск кандидатов происходит при помощи размещение объявлений в периодических изданиях, в службах занятости, применение внешних источников информации. В объявлениях размещенных гостиницей «Восток» прописаны конкретные сведения о специалистах, требования к уровню образования, необходимый стаж работы по специальности, возраст и пр., что уменьшает количество обращений кандидатов, не отвечающих требованиям. Предварительное собеседование осуществляется по телефону, для него было разработано список специальных вопросов. Во время проведения собеседования в стенах организации кандидат на вакансию заполняет анкету[16].

Политика обучения. Исследуем подход к обучению сотрудников отеля «Шерстон» и гостиницы «Восток». Необходимо отметить, что развитие кадров в компаниях считается специфической задачей, которая занимает почетное место среди процедур, направленных на обслуживание бизнес-процессов функционирования предприятия[15].

В гостинице «Восток» каждый стажер имеет своего опытного наставника среди самых квалифицированных работников. Обучение подопечного начинается со знакомства с безопасными методами труда и спецификой профессии. По окончании срока обучения (для различных профессий варьируется от 2 недель до 3 месяцев) стажеру предстоит на рабочем месте сдача квалификационного экзамена специально созданной для этого комиссией на предприятии[16].

Список профессий, которые требуют прохождения производственного обучения на рабочем месте с последующей сдачей экзамена и сроки данного обучения менеджер по кадрам согласовывает с руководителями соответствующих структурных подразделений, после чего их утверждает генеральный директор.

В отеле «Шерстон» переподготовка происходит при утверждении новых правил, внедрении технологий, вводе нового оборудования, внесении изменений в законодательную базу.

Технологические изменения и утверждение новых организационных целей могут радикально изменить состав работ различных категорий работников, начиная с рядовых рабочих и заканчивая управляющими должностями. Многим предстоит выполнять абсолютно новые действия, что требует получения дополнительных знаний, приобретения новых навыков и пересмотра устаревших подходов к работе. Данные условия также требуют соответствующего обучения персонала[15].

Гостиница «Восток» поддерживает деловые взаимосвязи с профильными учебными заведениями, принимает на практику их студентов. Это позволяет выбрать лучших выпускников и предложить им вакантные места. Оформление на практику происходит двумя способами: без зачисления и с зачислением в штат сотрудников на время проведения практики.

За студентами закрепляется наставник из числа опытных высококвалифицированных специалистов, планируется график прохождения практики по отдельным подразделениям, который утверждается приказом генерального директора гостиницы «Восток» [16].

Политика заработной платы. В отеле «Шерстон» и гостинице «Восток» используется повременная и премиальная система оплаты труда. Работникам начисляется заработная плата помимо отработанного им времени, еще и премия за достижение определенного результата. Размеры премий устанавливают непосредственные руководители работников, которые задействованы в данной системе оплаты труда.

В отеле «Шерстон» премиальные выплаты используются в тех случаях, когда сотрудник исполняет квартальный план и объем его услуг является высоким[15].

В гостинице «Восток» сформирована мотивационная система. Персоналу предоставляется социальный пакет.

Каждый сотрудник единожды в год (к новому году) при имении возможности у компании получает материальную помощь величиной в третью часть от среднемесячного дохода. При травмировании или серьезном заболевании сотрудника, в случае смерти работника, а также при наличии серьезного заболевания или смерти близкого родственника работника ему выплачивается материальная помощь.

На юбилей, рождение ребенка или свадьбу сотрудник получает материальную помощь сумой в 3 тысячи рублей и три дня оплачиваемого отпуска.

Политика трудовых отношений. Данное направление кадровой политики основывается на установлении лучшего стиля руководства на предприятии, оптимального разрешения трудовых конфликтов, отношения с профсоюзами.

Демократический стиль руководства в гостинице «Восток» позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. По важным производственным вопросам решения принимаются коллегиально. Ежемесячно на совещании проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Генеральный директор стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных[16].

В отеле «Шерстон» используются следующие методы экономической мотивации:

• Тарифная часть;
• Премии за результаты работы[15].

Все виды премиальных начислений рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора.

Система мотивирования труда на предприятии неэффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является неэффективной для предприятия с материальной точки зрения.

3. Совершенствование системы управления в отеле «Шерстон»

3.1 Проблемы системы управления в отеле «Шерстон»

В отеле «Шерстон» организационная структура относится по классификации к линейной.

Структура предъявляет очень высокие требования к генеральному директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

В обязанности генерального директора входит: осуществлять оперативное управление компанией, осуществлять текущую финансовую и хозяйственную деятельность компании, обеспечивать исполнения решений Собрания участников, заключать все виды договоров, представлять компанию во всех государственных и иных организациях.

При проведении анализа системы управления в отеле «Шерстон» отсутствует четко выраженная стратегия управления персоналом. Следовательно, необходимо сформулировать основные положения стратегии, внедрение которой разрабатывается в качестве рекомендаций для внедрения в отеле «Шерстон».

Кадровая стратегия отеля «Шерстон» включает в себя:

• обеспечение рабочей силы высокого качества;
• планирование;
• отбор и наём;
• высвобождение (выход на пенсию, увольнение);
• анализ текучести кадров;
• развитие работников;
• профориентация и переподготовка;
• аттестация;
• адаптация;
• обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой стратегии отеля «Шерстон» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл[14, с. 169].

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Кадровая стратегия является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании.

Этапы изменения представляют собой следующую последовательность:

• размораживание;
• изменение;
• замораживание.

Определим и построим дерево целей кадровой стратегии отеля «Шерстон» (рисунок 4).

Рисунок 4. - Дерево целей отеля «Шерстон»

В отеле «Шерстон» необходимо создание эффективной системы по управлению деловой карьеры (ротации) персонала, оказывающей огромное влияние системы на результаты и характер деятельности организации. Формирование в организации системы управления деловой карьерой способствует: повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и производительности труда, профессиональной мобильности сотрудников; преемственности организационного опыта и культуры; снижению издержек на найм и социализацию, текучести управленческих кадров; совершенствованию, развитию и рациональному использованию карьерного пространства организации, в том числе ее организационной структуры.

Процесс управления карьерой персонала имеет как социальную, так и экономическую эффективность.

Построенное управление карьерным процессом имеет большое значение для функционирования и развития любой организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития[6, с. 211].

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления в отеле «Шерстон»

Одним из основных средств реализации кадровой стратегии отеля «Шерстон» являются аттестационные процессы в структурных подразделениях. Существующая в настоящее время система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам отеля «Шерстон».

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах (таблица 8).

Таблица 8

Основные принципы системы аттестации в отеле «Шерстон»

Принцип	Значение принципа
1. Целостность системы аттестации	Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс
2. Многоуровневость системы аттестации	Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью
3. Стратегичность системы аттестации	Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии
4. Гармоничность системы аттестации	Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации
5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов	Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 9.

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект (рисунок 5).

Направления совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»

1. Совершенствование системы аттестации кадров

2. Перспективное планирование

3.Совершенствование системы подготовки специалистов

Основные эффекты совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»

1. Создание мотивационного потенциала для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных молодых специалистов, а так же дальнейшего эффективного развития их профессиональных и личностных данных, обеспечивающих повышение эффективности процесса труда

2. Обеспечение системного и соответствующего текущим и перспективным потребностям предприятия повышения уровня теоретической подготовки и практических навыков сотрудников различных уровней

3. Обеспечение быстрой и результативной адаптации новых сотрудников на предприятии с их ассимиляцией к принятой на предприятии производственной и корпоративной культуре

4. Создание потенциала использования новых технологий, внедрения технологических усовершенствований, модернизации технологических процессов на предприятии, что в перспективе обеспечит более полную реализацию факторов интенсивности использования трудовых ресурсов

5. Интенсификация процесса труда, обеспечение максимального эффекта использования современных технологий и материально-технической базы отеля «Шерстон»

Рисунок 5. - Комплексный эффект совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»

Таблица 9

Направления совершенствования системы подготовки специалистов в отеле «Шерстон»

Содержание

Направление
1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации	1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения
2. Совершенствование методов и принципов обучения	2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах
3. Профильная подготовка молодых специалистов	3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации, можно разделить на две группы.

Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

• изменение существующей системы оплаты труда;
• внедрение прогрессивной системы премиальных выплат.

Проведенное исследование доказало необходимость дифференцированного и прогрессивного подхода к оценке трудового вклада руководителей и специалистов, а именно необходим значительный приоритет премирования (штрафования) при среднем базовом окладе по занимаемой должности над вариантом постоянно высокого, но неизменного базового оклада.

Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации:

• совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
• создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;
• разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;
• разработка и реализация программы нематериальной мотивации.

Для повышения мотивации работников разработана специальная модель оплаты труда работников.

В рамках материально-денежной мотивации труда персонала в отеле «Шерстон» предлагается ввести метод управления по целям. Метод управления по целям включает достижение результатов деятельности не только самим предприятием, но и также каждым подразделением и каждым сотрудником в частности. Построение целей происходит «сверху-вниз» по иерархической цепочке структуры организации. Цели, поставленные на предприятии, принимает на себя руководитель. Далее для достижения данной цели руководители среднего звена утверждают свои цели, которые направлены на достижение главной задачи предприятия[7, с. 28].

Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу в отеле «Шерстон» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности предприятия. Также следует отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели предприятия и складывается из бонусных процентов к годовой премии. Критерии результативности можно представить в таблице 10.

Таблица 10

Проект разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников в отеле «Шерстон», % премии от годового оклада

Выполнение цели предприятием, % Выполнение индивидуальной цели сотрудника, %	Неполностью выполнена (90)	Полностью выполнена (100)	Перевыполнение (110)
Неполностью выполнена (80)	20	25	30
Полностью выполнена (100)	50	100	105
Перевыполнение (более 100)	60	105	110

Внедрение данной системы позволит при установлении премии учесть индивидуальный вклад работника (оценив то, насколько он достиг поставленных целей в % от значения целевого показателя) и коллективный вклад отдела (также в % от значения целевого показателя). С учетом этих двух факторов формируется сумма премиальных.

Из представленной таблицы видно, что данные критерии оценки позволяют установить четкую задачу на достижение показателей результативности как своей личной деятельности каждого сотрудника, так и деятельности всего предприятия в целом. Данная система критериев учитывает возможные варианты выполнения индивидуальных и общих целей, дифференцирует процент выплаты премии и стимулирует служащих к повышению результативности своей деятельности.

В качестве одного из стимулов повышения работоспособности можно учредить приз «Здоровье», смысл которого заключается в следующем. На предприятии в течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям.

Также предлагается внедрить в компании такой инструмент морального стимулирования как «Доска почета». Преимуществом данного метода морального стимулирования является его достаточно высокая эффективность в сочетании с практически нулевой ценой. Доску почета необходимо организовать в двух форматах: на видном месте в офисе компании и на сайте.

За особые заслуги сотрудник может быть помещен на Доску почета. В этом случае на странице отображается визитка сотрудника, заголовком которой является причина занесения сотрудника на доску почета:

При подведении итогов призами награждаются работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию. Но это также чревато и тем, что при стремлении к данному призу, заболевший работник придет на работу, причем его работа будет малоэффективной, а также появиться вероятность заразить остальных.

Также существует такой стимул, как премирование временем. Это когда работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению.

В качестве морального стимулирования возможно использование неформального общения в коллективе. Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера. На Западе, например, широко практикуются совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д.

На данном этапе выполнения проекта необходимо разработать конкретные мероприятия по совершенствованию разработки и организации внедрения нововведения в области работы с кадровым резервом в организации и соотнести ее со сроками выполнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, необходимо отметить, что система управления организации - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, в рамках отдельной организации, способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Система управления включает:

• механизм управленческого воздействия;
• совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении.

Из проведенного анализа видно, что в отеле «Шерстон» рост выручки от реализации является положительным моментом, однако темп роста выручки (362,03%), практически совпадает с темпом роста себестоимости (369,49%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия осталась практически на одном уровне и даже несколько снизилась. Операционная деятельность предприятием практически не осуществляется, проценты не выплачиваются. Следует отметить достаточно высокий размер прочих расходов предприятия, как положительный момент - наблюдается сокращение их величины в динамике на 786 тыс.руб. с 1235 до 449 тыс. руб. В результате рассмотренных изменений чистая прибыль предприятия выросла с 276 до 1547 тыс. руб. или практически в 5,5 раз.

В отеле «Шерстон» организационная структура относится по классификации к линейной.

Структура предъявляет очень высокие требования к генеральному директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Было выявлено, что система мотивирования труда на предприятии неэффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является неэффективной для предприятия с материальной точки зрения.

Из проведенного исследования были сформулированы основные положения стратегии, внедрение которой разрабатывалось в качестве рекомендаций для внедрения в отеле «Шерстон».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
3. Брайиер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект Пресс, 2011. – 514 с.
4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
5. Воронкова Л. П. Туризм. Гостеприимство. Сервис. Справочник. – М.: Эксмо, 2012. – 413 с.
6. Гвозденко А.А. Гостиничный и туристский бизнес. - М.: Тандем, 2011. – 419 с.
7. Ефимова О. П., Ефимова Н. А. Экономика гостиниц и ресторанов. – М.: Эксмо, 2013. – 361 с.
8. Зорин И.В., Квартальное В.А. Туристский бизнес и гостиничное хозяйство.- М.: Финансы и статистика, 2011. – 381 с.
9. Кабушкин Н. И. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Юнити, 2012. – 283 с.
10. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Минск: Новое знание, 2013. - 368 с.
11. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства:(отели и рестораны) : учебник. – М. Эксмо, 2010. - 207 с.
12. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. – СПб.: Питер, 2013. – 411 с.
13. Шматько Л. П. Туризм и гостиничное хозяйство. – СПб.: Питер, 2014. – 514 с.
14. Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. — М.: Издательство РДЛ, 2012 – 432 с.
15. Отель «Шерстон» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sherston.ru/ (дата обращения 27.11.2015)
16. Гостиница «Восток» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vostokhotel.ru/ (дата обращения 27.11.2015)