Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что оной из наиболее трудных стадий в разработке управленческих решений, является диагностирование проблем. Причём этот процесс должен осуществляться на ранних стадиях её проявления. Веди чем раньше проблема будет выявлена, определена и проанализирована, тем точнее будет управленческое решение и эффективны его последствия для организации в целом.

Понимание управленческого решения как термина выходит за рамки теории исследования операций и является предметом самостоятельной теории - теории принятия решений. Однако теория принятия решений ак­тивно использует результаты системотехники и исследования операций при принятии соответствующих типов решений.

Основой разработки решений может быть назван системный анализ.

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управ­ления стало аксиомой положение о том, что функция принятия решения - центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, напри­мер, что «...принятие решения - это интегральная часть любого управления... более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от не менеджера». Г. Кунц и С. О'Доннел указывают, что «управляющие счита­ют принятие решения своим главным делом» [6, с. 47]

Объект исследования – управленческие проблемы в организации.

Предмет исследования – управление процессом диагностики проблем и механизмах преодоления в ходе принятия управленческих решений..

Основной целью данной работы является изучение процессов подготовки и принятия управленческих решений и управление процессом диагностики проблем и механизмах преодоления в ходе принятия управленческих решений.

Основными задачами данного проекта являются:

• рассмотреть роль и место диагностики проблем в процессе принятия управленческих решений;
• выявить проблемы и их диагностика как основа анализа действий в процессах принятия управленческих решений;
• анализ системы принятия решений ОАО «ЗИФ Плюс»;
• совершенствование системы управления ОАО «ЗИФ Плюс»;
• совершенствование технологии принятия управленческих решений;
• принятие решений по конкретной проблеме.

Теоретической основой работы служат труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.

В процессе выполнения курсовой работы были применены следующие методы: метод сравнительного анализа; метод объектно-ориентированного программирования; метод оценки финансовой рентабельности.

Для реализации поставленных в данной работе целей и задач, по ходу выполнения этапов анализа объекта исследования будут проведены следующие виды работ:

- в первой главе будут рассмотрены теоретические основы содержания и функций управленческих решений;

- во второй главе будет проведён анализ содержания и функций принятия решений в ОАО «ЗИФ Плюс»;

- в третьей главе будет выполнена разработка рекомендаций по принятию решений в ОАО «ЗИФ Плюс».

- в заключении будут подведены итоги по результатам выполненной работы, проанализирован уровень достижения поставленной цели и сделаны выводы по предложенным рекомендациям.

Глава 1. Теоретические основы анализа и преодоления проблем управления

1.1. Роль и место диагностики проблем в процессе принятия управленческих решений

Процесс подготовки и принятия решения – это «циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения» [8, с. 51].

Данный процесс включает много различных элементов, основными из которых являются: проблема, цель, альтернативы и выбор альтернативы.

Для получения наиболее целостного и наглядного представления о процессе принятия решений обратимся к рассмотрению схемы его структуры, представленной на рисунке.

Следует отметить о том, что «данная схема является идеализированной моделью, и в реальной жизни структуру процесса принятия решений во многом определяют ситуация и решаемая проблема» [14, с. 114].

Принятие решений является сложным систематизированным процессом, состоящим из следующих основных этапов:

1. Необходимость принятия решения. Данный этап включает в себя 3 подэтапа:
   1. признание проблемы;
   2. формулирование проблемы;
   3. определение критериев успешного решения проблемы.

На этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание существования проблемы в организации. Признание проблемы необходимо для её решения, т.к. в случае непризнания проблемы её решение не состоится.

Формулирование проблемы – это «придание значения проблеме, признанной существующей.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис и как рутинная ситуация. При этом первый тип проблемы должен быть обнаружен и раскрыт, остальные – проявляются сами и требуют непосредственного участия менеджера.

Для определения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что происходит в организации?
• Каковы причины происходящего?
• Кто или что за этим стоит?

Определение и формулирование проблемы позволяет ранжировать её среди всех проблем. Как правило, основой для разделения служат следующие критерии:

• последствия проблемы;
• воздействие на организацию;
• срочность проблемы и ограничение по времени;
• степень использования способностей и времени руководителя;
• внимание к проблеме;
• жизненный цикл проблемы.

Изучая данные факторы, менеджер может определить характер решения проблемы, проранжировать, от наиболее важной - к наименее важной. Как правило, наиболее важными становятся проблемы со следующими характеристиками:

• сильная поддержка и давление извне в пользу решения проблемы;
• наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы;
• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться» [13, с. 147].

1.2. Проблемы и их диагностика как основа анализа действий в процессах принятия управленческих решений

Для того, чтобы руководитель организации мог принять чёткое и продуманное решение, в основе его деятельности должно лежать понимание системы диагностики проблем и основных параметров данной работы. В большинстве случаем менеджер имеют тенденцию переусложнить или упрощать понимание существующей проблемы, стоящей перед ними.

При пере усложнении проблемы ЛПР зачастую для анализа принимают «слишком большое число исходных параметров, которые могут не иметь отношение к исследуемой проблеме. Из-за недостаточной квалификации, ЛПР не может релевантно оценить информацию, требуемую да определения проблем. В результате этого проблема определяется не верно, или слишком широко, что приводить к «распылению» ресурсов при её устранении. В любом случаи при переоценке проблемы принятое решение оказывается не достаточно эффективно для полного и оптимального управления проблемы» [19, с. 254].

Другая крайность заключается в том, что ЛПР оценивает проблему поверхностно, считая её недостаточно актуальной и важной. В результате этого проблема «разрастается», охватывая новые сферы, что приводит к тому, что в дальнейшем для её устранения требуется намного больше ресурсов, чем при оперативном принятии решения.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы – «критического рассогласо­вания между желаемым положением и реальным - является фактором, активизирующим усилия менеджмента. Реальные параметры эффект» обеспечиваются существующей системой в реальных условиях» [11, с. 145].

Мониторингом проблемы является «наблюдение параметров органи­зации с целью установления самого факта критического рассогласования между заданными (или желаемыми) значениями и наблюдаемыми значе­ниями параметров. При мониторинге проблемы могут быть использованы кибернетические представления объектов. В частности, для мониторинга проблемы может быть использовано представление объекта анализа в виде модели «параметр - поле допуска». Мониторинг осуществляется после обнаружения проблемы» [8, с. 23].

Диагностикой проблемы называется анализ величин и соотношений параметров организации и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархиче­ского уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или пара­метров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагно­стика требует знания функциональной и агрегатной структуры и значений параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Осознание связи проблемы с появлением или изменением того или иного фактора или их комбинации состоит в установлении логических причинно следственных связей. При этом могут быть использованы, в частности, методы логики предложений.

В качестве наиболее типичных проблем российского типа рыночной экономики могут быть названы: недопустимое (с точки зрения данного предприятия) снижение чистой прибыли; снижение безопасности бизнеса; недоступность каких-либо видов ресурсов вследствие административных ограничений; непропорциональный рост издержек при повышении цен поставщиками монополистами в производстве определенных видов сырья и энергии и т. п. [17, с. 189].

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. На­пример, некоторые общие симптомы проблем в организации: низкая при­быль, сбыт, качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов до­полняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль часто нераз­лучны, как и текучесть кадров с конфликтами.

Параметры эффекта отражают процессы и определяются во взаимо­действии системы и среды, причем среда также является системой. Таким образом, наличие и величину рассогласования параметров системы опре­деляют под влиянием внешних и внутренних факторов. Внешними факто­рами являются воздействия элементов среды: уровень налогов, структура спроса, цены и т. д. Внутренние факторы: величина собственного капита­ла, изношенность основных фондов, структура организации, квалификация персонала и т. п. При диагностике проблемы важно отдавать себе отчет в том, как можно ее решить. Решения проблемы могут находиться в области изменения функций, структуры, параметров работы организации [20, с. 114].

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организации, если ее решение возможно: при переходе на выпуск нового товара или услуги; при изменениях рыночного сектора; при изменении положения и характера взаимоотношений- с поставщиками (образование вертикально интегриро­ванных структур - регрессивная интеграция), конкурентами (горизонталь­ная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция); при изменении форм собственности; при изменении отраслевой принадлежно­сти и ряда других изменений, затрагивающих основы работы организации. Это наиболее сложный и ресурсоемкий тип проблемы, требующий пере­стройки и изменения всей организации в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организации, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров [18, с. 145].

Необходимость в структурных изменениях может возникать при из­менении маркетинговой стратегии, разработке нового товара схожего с выпускаемым, перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т. п.). Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организации.

1.3. Методика исследования процедур принятия управленческих решений

Для проведения исследовательской деятельности авторами данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы включающей в себя следующие элементы.

Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод системного и комплексного анализа, а также методу факторного исследования.

Направленность исследования. Исследование направленно на сбор информации о системе принятия и реализации управленческих решений, управленческого труда и управления на данном предприятии.

В работе использовалась анкета, состоящая из 30 вопросов закрытого и частично открытого типа.

Анкета – это используемый в исследовании инструмент, состоящий из перечня специальным образом подобранных и сформулированных вопросов, задаваемых респондентам для сбора относящейся к данной теме первичной информации.

Формулирование вопросов "анкеты" - это не самый первый шаг в исследовании, которое обычно начинается с определения задач, целей и исследуемых (целевых) вопросов. Этот первый этап многих исследований очень краток и его решающее значение как особой фазы не всегда осознается в полной мере.

Объект исследования. Персонал ОАО «ЗИФ Плюс»

Цель исследования. Целью являлось изучение мнений и отношений к существующей системе принятия решений нашим предприятием, изучение содержания управленческого труда и структуры деятельности предприятия с позиции системного подхода к управлению.

Основным методом социологического исследования работников ОАО «ЗИФ Плюс» являлся опрос на основе использования анкет. Одним из самых распространенных в социологических исследованиях является метод опроса. Опрос предполагает получение ответов на задаваемые  социологом вопросы.

В ходе изучения системы процесса принятия решения на предприятии были использованы методы наблюдения за работой кадровой службы и изучения документов (Устава, положения о кадровой службе, справок о выполнении основных ТЭП, данных бухгалтерского учета о численности и заработной плате персонала). В качестве основного метода был избран анкетный опрос персонала.

Анкета стояла из 30 вопросов, которая разделена на несколько блоков:

1. вопросы о демографических характеристиках респондентов;
2. вопросы, направленные на изучение процессов принятия решений.

Выводы по главе 1

Таким образом, одной из наиболее важных задач при формирова­нии структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих ре­шений по уровням системы управления.

Эффективность деятельности предприятий зависит от каче­ства управленческих решений. Обычно в принятии любою решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Глава 2. Анализ проблем, возникающих при подготовки и реализации управленческих решений в ОАО «ЗИФ Плюс»

2.1. Общая характеристика организации ОАО «ЗИФ Плюс»

Компания ОАО "ЗИФ ПЛЮС" зарегистрирована 19 августа 2002 года. Регистрирующая организация – Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №2 по области. 

Генеральный директор ОАО "ЗИФ ПЛЮС" - Орешин Алексей Владимирович

Продукция организации (услуги) ЗИФ плюс:

Производство: предохранительно-исполнительные механизмы, взрыватели и взрывательные устройства боеприпасов бризантного действия и механизмы взведения к ним, блоки и устройства систем управления боеприпасов, исполнительные механизмы на основе средств инициирования (пиропатроны, пироузлы, замедлители, разрядные механизмы), воспламенители и воспламенительные устройства; каркасы для теплиц; детали распределителя к автомобилю ВАЗ.

Общая информация: Взрывчатые вещества, порох и детонаторы, Детонаторы инициирующие (первичные) и замедленные (вторичные), Взрыватели для военных взрывных устройств, Воспламенители надавливающие для боеприпасов, Воспламенители тяговые для боеприпасов, Воспламенители ударные для боеприпасов, Воспламенители электромагнитные для боеприпасов, Воспламенители электронные для боеприпасов, Воспламенители, подрывные капсюли, электроподрывные капсюли, Сборные готовые металлические сооружения, теплицы, застекленные металлоконструкции, веранды, Системы контроля и управления для военного применения, Электрическое и электронное оборудование автомобилей и автотранспортных средств, Распределительные коробки электрические для автомобилей и автотранспортных средств.

Основной вид продукции: производство и продажа запасных частей к автомобилям. 

Компания ОАО «ЗИФ ПЛЮС» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

• Химическое производство
• Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами
• Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования
• Производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды
• Финансовое посредничество
• Производство машин и оборудования

Период деятельности общества сложился из 2-х основных этапов, каждый из которых был по-своему трудным и интересным.

Начальный этап организационно- подготовительная работа, в частности, решение кадрового вопроса. Эту задачу руководству удалось решить путем силы убеждения рабочих ПТЦ, оставшихся практически не у дел. Но они приняли решение, интуитивно чувствуя, что будущее за «ЗИФ Плюсом».

Следующий этап освоение производства. Пробные партии продукции начали изготавливаться с июля 2008 года при численности работающих уже 35 человек. А в августе 2008 года была отгружена первая - партии товарной продукции.

В декабре номенклатура выпускаемой продукции состояла уже из 7 позиций.

Значительным событием явилась организация собственного инструментального производства в ноябре 1999 года. Первую ощутимую помощь инструментального цеха ОАО «ЗИФ Плюс» почувствовало в апреле-мае 2000 года, когда ремонт и усовершенствование техоснастки стали производиться собственными силами. Первая прессформа была изготовлена коллективом инструментального цеха самостоятельно в середине 2009 года. Всего на счету ОАО «ЗИФ Плюс» Ц2 единиц изготовленных прессформ. 2004 год для ОАО «ЗИФ Плюс» - это рост объемов производства, применение информационных технологий на базе персональных компьютеров и информационно-вычислительных сетей.

Параллельно проделана и продолжается большая работа по улучшению условий труда и быта коллектива. Отремонтированы кабинеты главного энергетика, юриста, экономиста. Построен склад хранения материалов и готовой продукции, медицинский кабинет. Продолжается работа по строительству душевой и санузла для работников предприятия.

Общая численность персонала возросла до 180 человек, из них 107 мужчин и 73 женщины.

35 человек инженерно-технические работники и работники администрации, рабочих 145 человек.

На предприятии существуют несколько структурных подразделений.

Администрация, отдел кадров, бухгалтерско-экономический отдел, коммерческая служба, инженерно-технические работники.

Основное производство - это цех по производству изделий из пластмасс: наладчики термопластавтоматов, операторы термопластавтоматов, обработчицы изделий из пластмасс. Вспомогательное производство: инструментальный цех, отдел главного механика, административно-хозяйственный отдел.

Прием работников на вакантные должности и профессии осуществляется путем подачи объявлений через средства массовой информации, а именно ч/з газету «Из первых рук», «Счастливый случай», а также используется сотрудничество с Городским Центром занятости населения. Набора, отбора и найма рабочих происходит по результатам собеседования с начальниками подразделений, а набора, отбора и найма инженерно-технических работников на основании проведенного анкетирования и последующей личной беседы с директором предприятия.

Организационная структура управления ОАО «ЗИФ Плюс», относится к линейно-штабному (комбинированному) типу. Данная структура управления предприятием является неудачным примером типа организационных управленческих структур и требует немедленной реорганизации в соответствии с требованиями построения управленческих структур. Общая структура управления представлена на рис. 2.1.

Отдел кадров

ПСО

Финансовая служба

Бухгалтерия

Отдел внутреннего аудита

Производственный отдел

Юридический отдел

Главный инженер

Заместитель директора по коммерции

Заместитель генерального директора

Заместитель директора по финансам

Отдел главного механика

Инструментальный цех

ОТК

Механическая группа

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Отдел сбыта

Торговый отдел

ОМТА

Склад

Транспортный цех

Столовая

Рис. 2.1. Общая организационная структура управления ОАО «ЗИФ Плюс»

В настоящее время штат сотрудников ОАО «ЗИФ Плюс» насчитывает 158 человек:

В табл. 2.1. представлен состав и структура персонала ОАО «ЗИФ Плюс»

Таблица 2.1

Категории работников

Категории работников	2012 г.		2013 г.
	Чел.	Структура, %	Чел.	Структура, %
Управленческий персонал	9	23,0769	5	10,4167
ИТР	6	15,3846	18	37,5
Производственные и торговые работники	7	17,9487	9	18,75
Рабочие	9	23,0769	14	29,1667
Вспомогательный персонал	8	20,5128	2	4,16667
ИТОГО	39	100	48	100

Таким образом, в 2012 г. удельный вес в структуре персонала организации приходился на производственных и торговых работников – 41%, управленческий персонал и рабочие имеют одинаковую численность - 9 человек (17%), ИТР – 6 человек (15,3846%), вспомогательный персонал – 8 человек (20,5128%). В 2013 г. произошло увеличение численности работников предприятия до 48 человек.

Таким образом, наблюдается тенденция изменения в структуре персонала. В 2013 г. сократилась количество и доля управленческого персонала предприятия до 5 человек (10,41%), произошло увеличение численности торговых работников до 9 человек, однако удельный вес их в общей численности работников увеличилась до 18,75%. Также увеличилась численность ИТР, рабочих и вспомогательного персонала.

2.2. Анализ системы принятия управленческих решений в организации

В ходе проведенного в рамках курсового проекта анкетирования персонала ОАО «ЗИФ Плюс» было опрошено 30 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

На вопрос 1 «Сколько лет вы работаете по основной специальности» мною были получены следующие ответы: 33% работают по основной специальности до 12 года.

В принципе если учесть что в организации высокая текучесть кадров среди торгового персонала, то такой показатель вполне оправдан. До 5 лет работают 16% сотрудников, по преимуществу выпускники техникумов и вузов. До 10 лет – 16%. В основном это специалисты экономических служб. И более 10лет работают по основной специальности 23% руководящего персонала.

В организации работают по преимуществу молодые специалисты в возрасте 20-25 лет – 10%, 26- 30 лет – 16%. Как говорилась раньше это категория работников торгового зала. Среди опрошенных, основною группу составили – 33,3% - специалисты экономических и бухгалтерских служб в возрасте 41-45 лет (Рис 2.2.).

Рис. 2.2. Ваш возраст

Общее количество работников старших возрастных групп на предприятии относительно не велико: 46-50 - 6,7%, 51-55 - 3,4%, 51-55 - 3,4%, 56-60 - 3,4%.

На вопрос 3 «Сколько лет Вы работаете в организации» мною получены следующие ответы (Рис. 2.3.): До 1 года - 3,4%, 1- 5 лет - 33,3%, 6-10 - 33,3%, 11-15 лет – 30%. В целом в организации сформирован достаточно стабильный костяк специалистов. Полное отсутствие работников, проработавших в организации более 10 лет, объясняется небольшим сроком существования организации.

Рис. 2.3 Сколько лет Вы работаете в организации

На вопрос 6 «К какой категории аппарата управления вы относитесь» большинство ответили, что они специалисты – 70%. В реальности это не так. Скорее всего, работники рабочих специальностей называли своё образование, а не фактически занимаемую должность (Рис. 2.4).

Рис. 2.4 К какой категории аппарата управления вы относитесь

Руководителями себя назвали 10% работников и непосредственно рабочими только 13% опрошенных.

Интересны ответы и на 7 вопрос о количестве подчиненных (Рис. 2.5).

Рис. 2.5 Сколько у вас подчинённых

У половины всех опрошенных в подчинении находится 1-5 работников. В принципе это типичная ситуация на предприятиях торговли с небольшими коллективами работников. Ещё у 10 и 13% находятся в подчинении от 6 до 15 сотрудников. Работники, которые руководят средними для торговли коллективами – 16 – 20 человек только 23%.

Теперь следует остановиться на ответах на вопросы об оценке системы информационного обеспечения среды принятия решений и разработать мероприятия по её улучшению.

Для того чтобы фактически осуществить данную работу нами будут проведены социологические исследования по основным направлениям проблемной тематики, а результаты представлены в виде диаграмм с подробными комментариями, оценкой и их анализом.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные.

На вопрос 11 «Достаточно ли вам обычно информации по принимаемому решению?» только 23% ответили положительно. Ещё 43% считают, что информации в принципе достаточно для принятия решений. В тоже время 30% затруднились с ответом, а 3,4% сказали, что не располагают необходимой информацией (Рис. 2.6.).

Рис. 2.6 Достаточно ли вам обычно информации по принимаемому решению?

На этом фоне 70% опрошенных хотели бы поверхностных изменений в системе принятия решений (Рисунок 2.7). Кардинальных изменений желают провести 16% опрошенных, а революционных изменений предпочитают 16% респондентов, которые, скорее всего, не принимают действенного участия в существующей системе управления организацией.

Рис. 2.7. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?

Стили принятия решений непосредственно зависит от стиля руководителя. Поэтому целесообразно остановится на вопросе 14 «Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства». Здесь нас сразу ждёт интересный феномен. 56% респондентов не задумывались о своём стиле управления или не интересуются мнением подчиненных. По косвенным данным можно судить, что данные опрощенные используют или автократичный или смешанный стили управления. Плохое отношение к руководителям, которые используют авторитарный стили управления и принятия решения наблюдается у 30% опрошенных (Рис. 2.8).

Рис. 2.8 Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства

Важным с точки зрения темы курсовой работы является изучение вопроса 21 (Рисунок 2.9.).

Рис. 2.9 Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения

Так сбором информации для принятия решений занимаются постоянно каждый день 30% сотрудников, которые в основном составляют аппарат управления. Занимаются этой работой несколько раз в неделю 70%. По сути, мы видим, что этой работой занимаются по мере необходимости большинство работников.

На вопрос 22 (Рис. 2.10) о роли в подготовке и принятии решения 70 % ответили, что они только собирают информацию для дальнейшего принятия решения.

Рис. 2.10 Какова ваша роль в подготовке и принятии решения

Дают рекомендации по вариантам решения 13% респондентов. В непосредственном обсуждении или принятии решения принимают участие только 7 и 3% соответственно.

Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ОАО «ЗИФ Плюс» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления, которая бы выступала в качестве основы принятия управленческих решений.

Таким образом, основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера, в рамках которого принимается большинство управленческих решений. Таким образом, подавляющее большинство всех решений в организации это распорядительные решения. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. На предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.

На втором месте по значимости в системе управления торговыми работниками стоят экономические решения, связанные с управлением персоналом. Все управленческие решения в данной области принимаются единолично директором предприятия. В основе этих методов на предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала.

2.3. Социологические исследования проблем принятия и реализации управленческих решений

На ход принятия решений огромное влияние оказывают тип управленческого решения. При этом общие решения принимают 67% респондентов. Частные решения принимают 23% опрошенных (Рисунок 2.11).

Рис. 2.11. Степень охвата системы решений

По длительности действия решения, принимаемые в организации, обычно носят стратегический характер в 20% случаев, что типично для данной категории решений. В основном работники предприятия принимают тактические решения (80%) со сроком действия для 1 года.

Рис. 2.12. Время действия решений

При принятии решений работники обычно ориентируются на решения, основанные на суждениях в 43% случаев. Рациональные решения принимаются в 33%, а решения основанные на интуиции в 23%. Такая структура принятия решений является, на мой взгляд, оптимальной и наиболее действенной для предприятия.

Все решения, которые принимаются в ОАО «ЗИФ Плюс» можно разделить на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения в области торгово-технологического процесса и обслуживания покупателей в ОАО «ЗИФ Плюс».

Рис. 2.13. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на:

По данным наблюдений в ОАО «ЗИФ Плюс», око­ло 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, форми­рованием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых кор­ректировок на специфические особенности. Это делается пото­му, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практи­чески не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, которые принимается в ОАО «ЗИФ Плюс», в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции. Эти решения в основном принимаются на предприятии на уровне высшего руководства

Выводы по главе 2

Как следует из проведенного исследования ОАО «ЗИФ Плюс» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности.

Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенных, так или иначе, привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

Глава 3. Разработка рекомендаций диагностики управленческих проблем и их преодоления в ОАО «ЗИФ Плюс»

3.1. Разработка рекомендаций по изучению проблемной ситуации в организации

Изучение объекта исследования начинается с выявления его свойств. Но следующее обязательное мероприятие – это выделение однотипных групп для обобщения данных о свойствах объекта, его параметрах, сущности.

Управленческое решение (УР) – это многофакторный, многоцелевой, многоаспектный процесс, и в рамках управления организацией обязательно затрагивающий многие стороны социальной, технической, биологической среды. Управленческое воздействие, выработанное в рамках целевого управления, может затронуть большое количество элементов, составляющих процесс управления, а это вызывает необходимость более раннего определения в отношении характеристики принципов разработки УР.

Наличие проблемных мест в макропроцессах предприятия связано со следующими создавшимися условиями и организацией предприятия.

Рассмотрим проблемную ситуацию с точки зрения эффективности управления отделом маркетинга ОАО «ЗИФ Плюс».

Условия внешней среды:

- Высокая динамичность рынка, значительные структурные изменения в предложении и спросе;

- Жесткая рыночная конкуренция с национальными и зарубежными фармацевтическими компаниями на глобальном рынке;

- Активизация западных компаний по продвижению продукции на российский рынок;

- Рост доходов населения и изменение потребительских предпочтений;

- Рост уровня оплаты труда на региональном рынке труда.

Организация предприятия:

- Замедленная реакция компании на изменение внешней среды;

- Несбалансированность организационно-производственной структуры;

- Низкая эффективность управления затратами;

- Нерациональная организационно-производственная структура;

- Низкий уровень мотивации и ответственности менеджмента предприятия

- Низкий уровень организации производства;

- Низкое качество продукции, не отвечающее требованиям рынка;

- Дефицит квалифицированного персонала из-за низкого уровня оплаты труда на предприятии.

Конфликтная ситуация заключается в несогласованности управленческих действий руководства отделов снабжения и маркетинга.

Примерная схема реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так (рис.3.1):

Рис. 3.1. Структура конфликта

Можно сформулировать только две гипотезы и определить субъективные вероятности их появления:

S1 – разграничение полномочий и обязанностей; p1=0,7;

S2 – подчинение группы снабжения коммерческому директору; p2=0,3.

3.2. Разработка проекта управленческого решения направленная на преодоление проблем его реализации

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от нуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности β1, β2, …, βk. Тогда

Отношение βi/βj показывает, во сколько раз цель Ci важнее цели Cj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Используем диаграмму Исикавы (рис. 3.2) для графического изображения возникающих проблем в ходе распределения полномочий и избегания финансового кризиса. Для этого к каждой цели припишем соответствующую проблему и возможную долю её появления в ОАО «ЗИФ Плюс».

Рис. 3.2 Диаграмма Исикавы ОАО «ЗИФ Плюс»

Вернувшись к принятию решения о распределении полномочий между коммерческим директором и отделом снабжения, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 – выбрать оптимальное распределение властных полномочий;

С2 – определить функциональные обязанности подчиненных данных подразделений;

С3 – избежать перебоев в работе всей организации.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

β1=0,5, β2,=0,2, β3=0,3.

В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем,

во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

В ситуации с принятием решения об урегулировании конфликтной ситуации возможными альтернативами могут быть:

A₁ – принять решение, опираясь на мнение директора по сервисному обслуживанию;

A₂ – принять решение, опираясь на мнение коммерческого директора;

A₃ – принять решение на основе компромисса.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Анализ альтернатив проведем в виде табл.3.1.

Таблица 3.1

Качественный анализ альтернатив

Альтернатива	Достоинства	Недостатки
принять решение, опираясь на мнение начальника отдела снабжения	Повышение дохода от оптовой торговли	Снижение дохода от оптовых поставок
принять решение, опираясь на мнение коммерческого директора	Удержание менеджеров	Снижение роли начальника отдела снабжение, затягивание сроков выполнения уже действующих договоров
принять решение на основе компромисса	Адекватное распределение обязанностей	Личное недовольство управленцев

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 3.2). Сравнив все возникающие проблемы между собой, выявим самые часто появляющиеся.

Таблица 3.2

Метод попарного сравнения проблем

Наименование	Неудобные сроки	Низкое качество при невысокой цене	Нет необходимого количества товара	Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве	Срыв условий договора поставщиком	Сложно выбрать поставщика (большой выбор)	Начальник службы не владеет маркетинговой политикой	Менеджеру по снабжению не хватает квалификации	Поставщики не соблюдают условия договора	Излишки или дефицит на складе	Качество поставленного товара ниже заявленного	Срыв сроков поставки	Итого
Неудобные сроки	1	2	2	1	2	1	0	1	2	1	0	2	15
Низкое качество при невысокой цене	2	1	2	2	2	1	0	0	2	2	2	0	16
Нет необходимого количества товара	2	1	1	2	2	1	2	2	0	2	1	2	18
Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве	2	2	2	1	2	0	0	0	1	0	2	2	14
Срыв условий договора поставщиком	1	2	1	2	1	0	1	1	2	0	2	2	15
Сложно выбрать поставщика (большой выбор)	1	1	1	0	1	1	2	2	1	0	1	1	12
Начальник службы не владеет маркетинговой политикой	0	1	0	2	1	2	1	2	2	1	1	0	13
Менеджеру по снабжению не хватает квалификации	1	2	2	0	2	2	1	1	2	2	2	2	19
Поставщики не соблюдают условия договора	2	1	1	1	2	0	0	1	1	2	2	2	15
Излишки или дефицит на складе	2	1	1	0	1	0	1	2	2	1	1	2	14
Качество поставленного товара ниже заявленного	0	2	0	2	2	0	0	1	2	0	2	1	12
Срыв сроков поставки	2	1	1	1	2	0	0	1	2	0	1	2	13
Важность целей	0,4	0,8	0,5	0,1	0,9	0,1	0,7	0,3	0,8	0,8	0,9	0,8

Определяем вероятность каждой проблемы:

Неудобные сроки 15*0,4=6

Низкое качество при невысокой цене 16*0,8= 12,8

Нет необходимого количества товара 18*0,5 = 9

Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 14*0,1=1,4

Срыв условий договора поставщиком 15*0,9 = 13,5

Сложно выбрать поставщика (большой выбор) 12*0,1 = 1,2

Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 13*0,7=9,1

Менеджеру по снабжению не хватает квалификации 19*0,3 = 5,7

Поставщики не соблюдают условия договора 15*0,8=12

Излишки или дефицит на складе 14*0,8 = 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 12*0,9 = 10,8

Срыв сроков поставки 13*0,8 = 10,4

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.3.3). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования конфликтной ситуации выделить те, которые составляют 80% и решить их. В нашем случае, это проблемы которые набрали от 10,4 до 13,5 балов (Проблемы, решение которых экономически целесообразно).

Проблемы, решение которых экономически целесообразно

Проблемы, решение которых экономически нецелесообразно, от их решения отказываются

Рис.3.3. Диаграмма Парето

Из диаграммы Парето видно, что ОАО «ЗИФ Плюс» необходимо решить 7 проблем, которые мешают эффективной работе автопредприятия.

Низкое качество при невысокой цене 12,8

Срыв условий договора поставщиком 13,5

Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 9,1

Поставщики не соблюдают условия договора 12

Излишки или дефицит на складе 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 10,8

Срыв сроков поставки 10,4

Проблемы 2,4,6 и 7 взаимосвязаны, предполагают принятие универсального решения.

Решение проблем 1 и 5 видится в планировании деятельности отдела снабжения в согласовании планов отдела с общими планами предприятия (коммерческим директором).

Для оптимизации управления отделом снабжения можно применить следующие методы управления:

1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства, согласованная работа всех отделов.

2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему “кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее.

Решение проблем 2,4,6,7 с условиями поставки товара предлагаются следующие:

- создать базу данных надежных поставщиков

- работать с использованием интернет-маркетинга

- проверять сведения о новых поставщиках

- особо выделять в договоре пункты качества товара, условий и сроков его поставки. А также санкций в случае невыполнения данных условий.

Важными антикризисными задачами на участке материального снабжения являются:

снижение затрат на поддержание складских запасов;

гибкая работа с поставщиками на выгодных условиях;

организация поставок товара по факту - точно в срок;

ведение точного учета наличия закупаемых товаров и мест их складирования.

Решение проблемы 3 в срочном повышении квалификации работника, а если это необходимо – его замене.

Кадровый состав компании является важным ресурсом, так как от его качества работы и методов, используемых в работе, зависит деятельность компании в целом и его конкурентоспособность на рынке сервисных услуг. Для хорошей работы любой фирмы или предприятия необходимо подобрать высококвалифицированный состав сотрудников. Так же необходимо разработать программу повышения квалификации работников, либо заключить договора с фирмами-профессионалами в проведение различных семинарских занятий.

Таким образом, с помощью сокращения необязательных затрат, оптимизации бизнес-процессов, кадрового состава, вынесения процесса закупок в интернет, выведения функции контроля в информационное пространство (специализированное программное обеспечение), используя инструментарий, представленный программным обеспечением, можно решить задачи минимизации затрат в области материального снабжения в рамках общей антикризисной политики компании, минимизировать риски отсутствия товара или продукта в наличии на складе в момент его необходимости.

В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: начальник отдела снабжения занимается вопросами оптовой торговли, а коммерческий директор занимается вопросами оптовых поставок.

Далее проиллюстрируем выше представленные цели и действия сотрудников агентства с помощью Диаграммы Ганта (рис.3.4), которая используется для представления текущего состояния выполнения работ, т.е. достижения различных целей, их длительности и последовательность выполнения.

Рис. 3.4. Диаграмма Ганта: графическое изображение процесса снабжения

Рис.3.5. Функциональная модель взаимосвязей службы снабжения

Функциональная модель описывает последовательность действий при реализации проекта, по сути, она определяет жизненный цикл организации деятельности службы снабжения (рис.3.5).

Генеральный директор устанавливает, что отдел снабжения компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию оптовых договоров поставок. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на коммерческого директора, ввиду приоритета его легитимности.

3.3. Расчет социально - экономической эффективности решений

Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни.

Эффективность разработанных мероприятий необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Социальная эффективность системы ротации персонала проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Каждый процесс в организации, в том числе управление карьерой, должен оцениваться с точки зрения его эффективности. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных решений.

Первым мероприятием, предложенным в данной работе, является «Нематериальное стимулирование», для того чтобы рассчитать экономическую эффективность данного мероприятия, необходимо определить затраты на него.

Таблица 3.3

Расчет затрат на внедрение решения (планировании деятельности отдела

снабжения в согласовании планов отдела с общими планами предприятия)

№	Наименование работ	Стоимость, в рублях.
1	Творческие совещания по планированию	30000
2	Поощрения эффективное планирование	20000
3	Оплата услуг внешнего консультанта	30000
Итого:		80000

Произведем расчет экономической эффективности от предложенного мероприятия. По статистике объем реализации после внедрении мероприятия увеличивается в среднем до 5%.

Таблица 3.4

Исходные данные для расчёта показателей экономической эффективности мероприятия

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Услов. обозн.	Цифровое значение	Источник информ.
1.	Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	9	Данные предприятия
2.	Численность рабочих после внедрения мероприятия	чел.	Ч2	9	Данные предприятия
3.	Годовой объём реализации до внедрения мероприятия	руб.	Ор1	3625007	Данные предприятия
4.	Среднегодовая выработка, одного работающего	руб.	В1	402778,5	Данные предприятия
5.	Фонд заработанной платы	руб.	Фз.баз	2160000	Данные предприятия
6.	Среднегодовая зарплата. работающего	руб.	З ср.	20000	Данные предприятия
7.	Процент отчисления на соц. нужды	%	Н	34	Гос. норматив
8.	Величина постоянных затрат	руб.	З пост	500000	Данные предприятия
9.	Полная себестоимость	руб.		2660000	Данные предприятия
10.	Единовременные затраты	руб.	3 ед.	80000	Расчёт

Исходя из данных таблицы 3.4, проведем расчет экономической эффективности.

Первый показатель - увеличение объема реализации услуг после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

B1 = Ор₁ / Ч₁ (3.1)

где B₁ - выработка одного специалиста до внедрения мероприятия;

Ор₁ - объем реализации за прошедший период, рублей;

Ч₁ - численность работающих до внедрения мероприятия;

B₁ = 3625007 / 9=402778,5 рублей;

Второй показатель - среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

B2 = Ор₂ / Ч₂+5%, (3.2)

B₂ - выработка одного специалиста после внедрения мероприятий;

Ор₂ - увеличенный объем реализации услуг, рублей;

Ч₂ - численность работающих после внедрения мероприятия;

B₂ = 3806257,35 / 9= 422917,48 рублей.

Третий показатель - прирост производительности труда после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

∆ПТ = B₂ / B₁ х 100 – 100 (3.3)

где ∆ПТ – прирост производительности труда

∆ПТ = 422917,48 / 402778,5 х 100 – 100 = 5 %

Четвертый показатель - условное высвобождение численности работников, рассчитывается по формуле:

∆Ч = (∆ПТ х Ч.) / (100 + ∆ПТ), (3.4)

где ∆Ч – экономия численности работающих, чел

∆Ч = (5 х 10) / (100 + 5) = 0,47 человек.

Пятый показатель - годовая экономия по себестоимости з/п основной, рассчитывается по формуле:

Эзп.осн. = Зср. х ∆Ч, (3.5)

где Эзп.осн - экономия заработной платы,

Зср – средняя заработная плата

Зср. = 20000 рублей.

Эзп.осн = 20000 х 0,47 = 9400 рублей.

Шестой показатель - годовая экономия по себестоимости з/п дополнительной, рассчитывается по формуле:

Эзп.доп. = Эзп.осн. х 0,1, (3.6)

где Эзп.доп – экономия дополнительной заработной платы

Э зп.доп = 9400 х 0,1 = 940 рублей.

Седьмой показатель - годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, рассчитывается по формуле:

Эс.отч. =( Эзп.осн. + Эзп. доп.) х (Н/100), (3.7)

где Эс.отч – экономия на социальные отчислениях

Эс.отч = (9400+940) х 0,34 = 3515,6 рублей.

Восьмой показатель - годовая экономия на постоянных затратах, рассчитывается по формуле:

Э пост.з.=З пост×∆ПТ /100 (3.8)

где З пост. – фонд заработной платы всех сотрудников.

Э пост.зат. = 2160000 * 5 / 100 = 108000 рублей.

Девятый показатель - условно годовая экономия от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

Эу.г. = Эзп.осн + Эзп.доп + Эс.отч + Эпост.з (3.9)

Эу.г. = 9400 + 940 + 3515,6 + 108000 = 121855,6 рублей.

Десятый показатель - годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

Ээ = Эуг – 3 ед (3.10)

где З – затраты на мероприятие.

Годовой экономический эффект составляет 121855,6 – 80000 = 41855,6 рублей.

Одиннадцатый показатель - срок окупаемости мероприятия, рассчитывается по формуле:

Ток = 3 ед / Эуг (3.11)

Окупаемость мероприятия составит 80000 / 121855,6 = 0,65 года.

Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 41855,6 рубля и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,65 года.

Вторым решением, предложенным в данной работе, является «Повышение эффективности работы с поставщиками», для того чтобы рассчитать экономическую эффективность данного мероприятия, необходимо определить затраты на него.

Таблица 3.5

Расчет затрат на второе решение (Повышение эффективности работы с поставщиками)

№	Наименование работ	Стоимость, в рублях.
1	создать базу данных надежных поставщиков	50000
2	работать с использованием интернет-маркетинга	25000
Итого:		75000

Произведем расчет экономической эффективности от предложенного мероприятия. По статистике объем реализации после внедрении мероприятия увеличивается в среднем до 5%.

Таблица 3.6

Исходные данные для расчёта показателей экономической эффективности мероприятия

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Услов. обозн.	Цифровое значение	Источник информ.
1.	Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	9	Данные предприятия
2.	Численность рабочих после внедрения мероприятия	чел.	Ч2	9	Данные предприятия
3.	Годовой объём реализации до внедрения мероприятия	руб.	Ор1	3625007	Данные предприятия
4.	Среднегодовая выработка, одного работающего	руб.	В1	402778,5	Данные предприятия
5.	Фонд заработанной платы	руб.	Фз.баз	2160000	Данные предприятия
6.	Среднегодовая зарплата. работающего	руб.	З ср.	20000	Данные предприятия
7.	Процент отчисления на соц. нужды	%	Н	34	Гос. норматив
8.	Величина постоянных затрат	руб.	З пост	500000	Данные предприятия
9.	Полная себестоимость	руб.		2660000	Данные предприятия
10.	Единовременные затраты	руб.	3 ед.	75000	Расчёт

Исходя из данных таблицы 3.6, проведем расчет экономической эффективности.

Первый показатель - увеличение объема реализации услуг после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

B1 = Ор₁ / Ч₁ (3.13)

где B₁ - выработка одного специалиста до внедрения мероприятия;

Ор₁ - объем реализации за прошедший период, рублей;

Ч₁ - численность работающих до внедрения мероприятия;

B₁ = 3625007 / 9=402778,5 рублей;

Второй показатель - среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

B2 = Ор₂ / Ч₂+5%, (3.13)

B₂ - выработка одного специалиста после внедрения мероприятий;

Ор₂ - увеличенный объем реализации услуг, рублей;

Ч₂ - численность работающих после внедрения мероприятия;

B₂ = 3806257,35 / 9= 422917,48 рублей.

Третий показатель - прирост производительности труда после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

∆ПТ = B₂ / B₁ х 100 – 100 (3.14)

где ∆ПТ – прирост производительности труда

∆ПТ = 422917,48 / 402778,5 х 100 – 100 = 5 %

Четвертый показатель - условное высвобождение численности работников, рассчитывается по формуле:

∆Ч = (∆ПТ х Ч.) / (100 + ∆ПТ), (3.15)

где ∆Ч – экономия численности работающих, чел

∆Ч = (5 х 10) / (100 + 5) = 0,47 человек.

Пятый показатель - годовая экономия по себестоимости з/п основной, рассчитывается по формуле:

Эзп.осн. = Зср. х ∆Ч, (3.16)

где Эзп.осн - экономия заработной платы,

Зср – средняя заработная плата

Зср. = 20000 рублей.

Эзп.осн = 20000 х 0,47 = 9400 рублей.

Шестой показатель - годовая экономия по себестоимости з/п дополнительной, рассчитывается по формуле:

Эзп.доп. = Эзп.осн. х 0,1, (3.17)

где Эзп.доп – экономия дополнительной заработной платы

Э зп.доп = 9400 х 0,1 = 940 рублей.

Седьмой показатель - годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, рассчитывается по формуле:

Эс.отч. =( Эзп.осн. + Эзп. доп.) х (Н/100), (3.18)

где Эс.отч – экономия на социальные отчислениях

Эс.отч = (9400+940) х 0,34 = 3515,6 рублей.

Восьмой показатель - годовая экономия на постоянных затратах, рассчитывается по формуле:

Э пост.з.=З пост×∆ПТ /100 (3.19)

где З пост. – фонд заработной платы всех сотрудников.

Э пост.зат. = 2160000 * 5 / 100 = 108000 рублей.

Девятый показатель - условно годовая экономия от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

Эу.г. = Эзп.осн + Эзп.доп + Эс.отч + Эпост.з (3.20)

Эу.г. = 9400 + 940 + 3515,6 + 108000 = 121855,6 рублей.

Десятый показатель - годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:

Ээ = Эуг – 3 ед (3.21)

где З – затраты на мероприятие.

Годовой экономический эффект составляет 121855,6 – 75000 = 46855,6 рублей.

Одиннадцатый показатель - срок окупаемости мероприятия, рассчитывается по формуле:

Ток = 3 ед / Эуг (3.22)

Окупаемость мероприятия составит 75000 / 121855,6 = 0,61 года.

Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 46855,6 рубля и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,61 года.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний - способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными.

Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

• В организационной структуре внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
• В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ОАО «ЗИФ Плюс» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
• В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.

Как следует из проведенного исследования ОАО «ЗИФ Плюс» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенных так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

Данная работа помогла систематизировать этапы разрешения экономических конфликтной ситуации, запомнить последовательность проводимых действий.

Анализ интересов сторон позволил вывить истинные мотивы поведения конфликтующих, а значит принять правильное решение при устранении конфликта.

Достоинства методы – наглядность и структурированность процесса выхода из конфликта. Его ограничения – большие временные затраты на выявления истинных причин конфликта. Применение возможно при небольшом количестве участников конфликта.

Список использованной литературы

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2010.
2. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2011. – 304 с.
3. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 496 c.
4. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.
5. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2011. – 208 с.
6. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.
7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 352 с.
8. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. - М.: Мир, 1981. - - 733с.
9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
10. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. - 112 c.
11. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. – 416 с.
12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 1998. - 440 c.
13. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – 148 с.
14. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
15. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2012. – 392 с.
16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. – 248 с.
17. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. - 496 c. - (Учебный курс).
18. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2010. - .
19. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 140 с.
20. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 264 с.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 c.
22. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 264 c.
23. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – 394 с.
24. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2011. – 208
25. Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2010. - 184 с.

Приложение 1

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Процесс подготовки и реализации управленческих решений». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

1. Сколько лет вы работаете по основной специальности	Ответ
До 1 года,	10
До 5 лет,	5
До 10 лет	5
Более 10 лет	7

2. Ваш возраст
20-25	3
26-30,	5
31-35,	5
36-40	2
41-45,	10
46-50,	2
51-55,	1
56-60	1
более 60 лет	1

3. Сколько лет Вы работаете в нашей организации
До 1 года,	1
1- 5 лет,	10
6-10 лет	10
11-15 лет	9
До 10 лет	0
Более 10 лет	0

4. Ваш пол
мужской,	17
женский	13

5. Какую должность вы занимаете

6. К какой категории аппарата управления вы относитесь:
Руководитель	3
Специалист	21
Рабочий	4

7. Сколько у вас подчинённых:
1 – 5;	13
16 – 20	7
6 – 10;	3
20 – 30	3
11 – 15;	4
более 30 человек	0

8. Сколько лет вы работаете по своей основной специальности
До 1 года	7
1 – 2 года	15
2 – 5 лет	3
6 – 10 лет	5
более 10 лет	0

9. Сколько у вас вышестоящих руководителей, которым вы подчинены непосредственно
1 – 5	13
6 – 10	9
11 – 15	4
16 – 20	4
20 – 30	0
более 30

10. Сколько у вас начальников, которые находятся «над вами» и кому Вы обязаны подчинятся
1	7
2	21
2 – 5	1
6 – 10	1
10 – 30	0
более 30	0

11. Достаточно ли вам обычно информации по принимаемому решению?
Да	7
скорее всего да	13
не могу ответить	9
скорее всего нет	1
Нет	0

12. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?
Поверхностных	21
Кардинальных	4
Революционных	5

13. Каким Вы видите будущее направление работы своей органи­зации?
¨ Хорошие	2
¨ Не могу ответить	17
¨ Плохие	11

14. Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства?
¨ Положительно	7
¨ Не знаю	17
¨ Отрицательно	6

15. Какие внешние связи Вы поддерживаете?
¨ С внутренними подразделениями	2
¨С внешними организациями	17
¨ С обеими	11

16. Распределяете ли Вы рабочее время в соответствии с опреде­ленной системой или же реагирую на требования настоящего мо­мента?
¨ Да	1
¨ обычно да	2
¨ В большинстве случаях располагаю	2
¨ Такое бывает редко	4
¨ Нет	21

17. Взваливаете ли Вы на себя слишком много работы?
¨ Да	2
¨ Когда это необходимо	5
¨ Стараюсь этого избегать	21
¨ Нет	2

18. Не действуете ли Вы слишком поверхностно?
¨ Да	15
¨ Не могу ответить	10
¨ Нет	5

19. Не направлена ли Ваша активность на решение поверхност­ных проблем?
¨Да	13
¨ Скорее всего да	7
¨ Нет	1
¨ Нет, никогда	9

20. Соразмерно ли Вы используете в своей деятельности различ­ные средства?
¨ Да в большинстве случаев	22
¨ Обычно это происходит	7
¨ Нет, так бывает редко	1

21. Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения.	22
¨ Занимаюсь этой работой постоянно каждый день	9
¨ Занимаюсь этой работой несколько раз в неделю	15
¨ Меня привлекают к сбору информации по мере необходимости несколько раз в месяц	2
¨ Меня не привлекают к данной работе	4

22. Какова ваша роль в подготовке и принятии решения.
¨ Я единолично принимаю решение	1
¨ Я участвую в групповом принятии решения	2
¨ Я участвую в обсуждении решения	2
¨ Я дою рекомендации по вариантам решения	4
¨ Я только собираю информацию для дальнейшего принятия решения	21

23. В зависимости от степени охвата системы управления вы обычно принимаете
¨ Общие решения (направлены на всё предприятие).	20
¨ Частные решения (направлены на отдельные подразделения).	7
¨ Локальные решения (направлены на отдельных работников).	1

24.. По длительности действия ваши решения обычно носят:
¨ Стратегический характер (свыше 1 года).	17
¨ Тактический характер (до 1 года).	13

25. По характеру имеющейся информации вы обычно принимаете:
¨ Программируемые решения (решение есть в различных документах которые предписывают как поступить).	9
¨ Непрограммируемые решения (решения которые принимаются впервые в новых ситуациях).	21

26. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на:
¨ Интуитивные решения.	7
¨ Решение, основанное на суждениях.	13
¨ Рациональное решение.	10

27. Участвуете ли Вы обычно в диагностике проблемы.
¨ Да	7
¨ Нет	17
¨ Иногда	6

28. На какой стадии принятия решений вы обычно участвуете наиболее активно:
¨ Диагностика проблемы	7
¨ Формулировка ограничений и критериев решения	5
¨ Определение альтернатив	3
¨ Оценка альтернатив	3
¨ Окончательные выбор альтернативы	2
¨ На всех стадиях	10

29. На стадии реализации решения Вы обычно:
¨ Организуете выполнения решения.	9
¨ Проводите анализ и контроль выполнения решения.	21

30.В вашей организации обычно используется следующий вариант принятия решения:
¨ Единолично	5
¨ Командой (группой)	10
¨ Коллективно	13