Сетевая форма организации бизнеса (Сетевая форма организации бизнеса)

Содержание:

Введение

В наше время активно развиваются и обновляются различные технологии. Возможно человеческие жизни существенно изменятся уже через несколько лет.

В нашем обществе постоянно появляются всевозможные нововведения, благодаря которым жизни всего населения постепенно улучшаются и становятся комфортнее. Продуктивность отдельно взятых производств и компаний постоянно увеличивается благодаря появлению новых технологий, подходов и метолов работы. Более того, огромное количество различных исследований и нововведений создается в сфере производительности труда, и повышении возможностей человека.

Важнейшим критерием развития общества стал уровень жизни и уровень комфорта гораздо выше чем, он был раньше.

Технологии организации труда в компаниях играют одну из основных ролей, которые помогают обществу двигаться вперед и повышать показатели производительности труда.

Ведь чем результативнее технология управления, тем больше показатели производительности, соответственно это влечет за собой увеличение уровня заработной платы сотрудников компаний. Сетевая форма организации бизнеса, одна из новых форм организации управления на предприятиях.

Данная форма организации показывает высокую результативность в управлении предприятием и с успехом применяется во многих западных компаниях. Постепенно она «внедряется» в жизнь Российских компаний. Её рассмотрению и посвящена данная курсовая работа.

В России первое практическое применение концепции сетевого маркетинга относится к началу 1990-х годов. Неожиданно усугубившаяся экономическая обстановка в стране способствовала росту интереса населения к сетевому маркетингу в 1990-ых годах. В начале 1990-х годов сетевой маркетинг был представлен примерно десятком иностранных компаний с ассортиментом, который состоял из различных пищевых добавок и косметических средств. Ближе к концу 1990-х годов появились российские сетевые организации, которые активно занимались выпуском и продвижением собственной линейки продуктов.

Цель данной работы – Оценить эффективности сетевой формы организации бизнеса.

Для достижения данной цели нужно выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы сетевой организации бизнеса
2. Рассмотреть типы организационных структур в сетевом бизнесе и маркетинговые инновации в сетевом бизнесе
3. Оценить результативность внедрения маркетинговых инноваций в сетевой форме организации бизнеса на примере реально существующих предприятий

1. Теоретические основы сетевой формы организации бизнеса

1.1 Сетевая форма организации бизнеса

В развитии бизнеса и его организационных структур можно выделить 4 основных этапа.

На 1-м этапе бизнес укрупнялся в основном за счет концентрации однотипного производства, что позволяло использовать унитарную форму (У-форму) управления, в рамках которой реализуется централизованное принятие решений и полная подчиненность периферии центру.

На 2-м этапе (в первой половине ХХ века) корпорации начали расти благодаря вертикальной и горизонтальной интеграции, поэтому распространение получили холдинговые структуры (Х-формы), позволяющие централизовать финансы и управлять организацией на основе стратегических инвестиционных решений.

На 3-м этапе развитие бизнеса было связано с диверсификацией деятельности корпораций, и на смену тормозящим его рост У- и Х-формам в

1960–70-е гг. пришли мультидивизиональные структуры (М-формы), когда управляющая компания берет на себя стратегическое руководство капиталом, а производственные подразделения самостоятельно принимают оперативные решения.

На 4-м этапе в середине 90-х годов под давлением новых рыночных реалий, в т.ч. ускорения научно-технического прогресса, необходимости более быстрого внедрения инноваций, развития информационных технологий, всё большей индивидуализации потребления, корпорации стали переживать организационный кризис. Бывшие формы не преодолевали с свежими задачами, собственно, что привело к резвому развитию сетевой формы организации бизнеса, которая подразумевает совершенную самостоятельность и юридическую свобода компаний, включенных в сеть. Они трудятся в сети на основании соглашений, а единая информационная сеть и ресурсная основа дают возможность им владеть равными познаниями и применить их для принятия как управленческих, например, и превентивных заключений, угадывающих веяния в развитии спроса.

Сетевой маркетинг берет свое начало в США, как раз оттуда он к нам и пришёл. История сетевого маркетинга тесно связана с именем американского предпринимателя Карла Ренборга. Принято считать, что именно компания Ренборга, является первой компанией, которая начала использовать технологию сетевого маркетинга для реализации своей продукции.

Основные цели создания сетей:

1. формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;
2. создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности;
3. распределение рисков между партнерами;
4. максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).

Факторы устойчивости и эффективности сети:

• устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).
• согласованность поступков членов сети (в случае объединения фирм, имеющих одинаковый авторитет на рынке, как правило формируются координационные рекомендации для заключения более весомых вопросов или же, нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);
• наличие и выполнение локальных стереотипов (должны быть внятно прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с сервисом покупателей, переработкой инфы, принятием заключений, мотивацией, внедрением нововведений и т.п.);
• доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).

1.2 Сущность сетевой формы

Итак, сети дают возможность получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их использования. К примеру, маленькие фирмы, формируя и применяя совместную ресурсную основание, имеют все шансы проворно откликаться на перемену необходимостей вероятных покупателей. Для солидной компании перестройка внутренней структуры в сетевую значит вступление рыночного механизма вовнутрь организации.

Предпосылки развития межфирменных сетей:

1. усложнение деловой среды (глобализация);
2. изменение поведения потребителя, т.е. нестабильность потребностей вынуждает переходить к производству изделий по индивидуальным заказам, что требует большей гибкости, лучшего знания тенденций развития потребностей, креативности, гибких технологий, использования компетенций партнеров;
3. крупное предприятие с неповоротливой иерархической структурой не способно быстро адаптироваться к изменению спроса и вынуждено разукрупняться и использовать партнеров и преимущества горизонтальных связей;
4. специализация и углубление компетенций на глобальном уровне вынуждает компании обмениваться компетенциями, кооперироваться, развивать долгосрочные взаимоотношения и создавать партнерства;
5. основной ресурс рынка – информация, для доступа к которой нужно стать участником сети, постоянно генерирующей, передающей, обрабатывающей и использующей информацию;
6. повышение рисков во внешней среде, связанных с ее быстрыми изменениями, справиться с которым помогает привлечение партнера, обладающего знаниями, снижающими риски.

Таким образом, сети – это результат закономерного развития процессов организации и институционализации социально-экономической системы, которая стремится выжить, адаптируясь к новым условиям существования.

2. Типы сетевых структур и маркетинг в сетевом бизнесе

2.1 Типы сетевых структур

Особенность сетевой структуры – ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую.

Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

• внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения;
• динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (электроника и биотехнология).

Стабильная сеть отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере бизнеса. Эта форма в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для сервиса прогнозируемого рынка методом объединения предназначенных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в согласовании с данной продуктовой ценностной вереницей. Впрочем, в различие от отвесно встроенной организации стабильная сеть заменяет ряд компонент компании, любой из коих плотно связан с ее ядром определенными соглашениями. Любой составляющую поддерживает собственную конкурентоспособность при помощи сервиса покупателей за пределами сети.

Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не улучшаются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы - реализовать их потенциал в полной мере. В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости. Другие активы она получает за счет тесноватого взаимодействия со собственными неизменными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.). Например, в BMW любой внутренний вид деятельности – кандидат на замену сторонним заказом, а компания контролирует лишь разработку новых материалов, технологий, электроники и фундаментальные исследования в смежных областях. Превосходство этого типа сети – в прочности, согласованности, ориентации на единственную задача спасибо крепкой взаимозависимости партнеров. Её дефект – наименьшая эластичность, невозможность резвой подмены напарника и переориентации на создание иного продукта.

Динамическая сеть построена на максимальном выносе активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю работа по созданию продукта и его реализации стержневая компания (брокер) передает собственным партнерам, которые имеют все шансы оперировать не лишь только на предоставленном рынке, но и на соседних рынках. Что наиболее сеть добивается наибольшей эластичности, сетевые функционеры имеют все шансы просто переориентироваться на иные рынки, а фирма-брокер имеет возможность отыскать свежих партнеров. Эти сети все распространены в секторах экономики, для коих свойственно кардинальное перемена спроса в направление недлинного зазора времени (как правило, это ветви, на которые воздействует мода).

Варианты динамической сети:

• стержневая фирма контролирует один-два наиболее важных вида деятельности, которые дают ей возможность контролировать весь бизнес и партнеров, которых она может постоянно менять;
• стержневая фирма, располагая только денежными средствами, создает и финансирует проект, привлекая к исполнению партнеров, обладающих важными компетенциями; когда проект заканчивается, сеть перестает функционировать.

2.2 Маркетинг в сетевом бизнесе

Маркетинг (от англ. marketing «рыночная деятельность») - организация производства и сбыта продукции, основанная на изучении потребности рынка в товарах и услугах.

В любой организации маркетинг по сути своей направлен на одну и ту же цель и на одни и те же задачи в любой организации.

Цели маркетинга в организации:

1. Изменение потребительской базы
2. Привлечение новых клиентов
3. Изменение привычек использования товара
4. Повышение лояльности к продукту
5. Формирование потребности в товаре
6. Повышение узнаваемости товара
7. Форирование отношения к товару
8. Стимултрование приобретения товара

В случае сетевой формы организации бизнеса маркетинг делает те же функции, и при данном больше действенно действует за счёт больше высококачественного управления организации, и большей клиентоориентированности.

3. Маркетинговые инновации в условиях сетевой формы организации санаторно-курортного бизнеса: опыт АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

3.1. Контекст ситуации и описание АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Характеризуя конъюнктуру современного рынка санаторно-курортных услуг в России, необходимо отметить, что к концу 2014 г. в стране насчитывалось 1828 санаторно-курортных учреждений, в которых было занято 194,3 тыс. человек.

Следует выделить, собственно, что санаторно-курортные организации неоднородны по облику, количества персонала и вероятностям в проекте сервиса покупателей. Единицей учета имеет возможность быть, как маленький пансионат на 100 пространств, например, и большой многопрофильный курорт, состоящий из нескольких санаториев и имеющий виток в сотни млн. руб. в год. Не считая такого, раздел санаторно-курортных учреждений РФ считается фрагментированным и подключает в себя замкнутый сектор в части недоступности общественной финансово-экономической отчетности организаций о собственной работы (сети ведомственных санаториев, более большие из их — санаторно-курортные ансамбли Министерства здравоохранения РФ, Министерства защиты РФ, Мин истерства внутренних дел РФ, ФСБ РФ, ОАО «Газпром», Управления делами Президента РФ), а еще искренний сектор — большущее численность иных членов рынка, имеющих публичную финансово - финансовую отчетность. Доля первых четырех крупнейших организаций открытого сегмента (АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», ГУП «Санаторий „Янган-Тау“» Республики Башкортостан, ЗАО «Курорт Белоку риха», ООО «Санаторий „Заполярье“», г. Сочи) с максимальными объемами продаж и являющихся зарегистрированными юридическими лицами на анализируемом рынке, по данным 2013 г., составляла 6%, а средняя рентабельность продаж по отрасли — 2,5%.

В основном участники российского рынка санаторно-курортных предложений предлагают один и тот же комплект мед и оздоровительных предложений, только с маленькими технологическими превосходством отдельных игроков. Эти выдающиеся качества, как правило, кратковременны, просто копируются и приспосабливаются другими членами рынка в рамках реализации имитационной стратегии.

В 2014 г. только 3,8% населения РФ воспользовалось услугами санаториев [БизнесСтат, 2015] (принято считать что само слово «санаторий» воспринимается негативно со стороны клиентов). По результатам опросов крупнейшего сайта для путешественников TripAdvisor [TripAdvisor, 2013], в 2013 г. отечественные лечебные курорты хотели посетить 26% граждан России, а зарубежные — 55%. Причина указанного разрыва в оценках кроется прежде всего в недостаточном уровне обслуживания и качества оздоровительных услуг в России (54% респондентов отметили этот фактор в качестве основного). Только 13% клиентов считают уровень обслуживания и качества услуг в здравницах России приемлемым. Потребители становятся более мобильными и готовы преодолевать большие расстояния, чтобы получить медицинские услуги в санаториях желаемого уровня.

Рынок санаторно-курортных услуг в России, отличается не только высоким уровнем конкуренции, но и постоянно растущим уровнем запросов на комфорт и сервис со стороны клиентов, появлением новых участников (в том числе и высокопрофессиональных компаний AMAKS Hotels & Resorts, Группа компаний «МЕДСИ»).

По данным «Анализа рынка санаторно-курортных услуг в России», подготовленного BusinesStat в 2018 г, в 2017 г на фоне стагнации в российской экономике количество потребителей санаторно-курортных услуг в России снизилась на 9,5% есди сравнивать с предыдущим годом и составила 5,59 млн чел. Это предже всего было связано с продолжающимся падением реальных доходов населения, и с замещением потребления сбережениями. Поскольку санаторно-курортные услуги довольно дороги и не являются приоритетом для большей части россиян, то спрос на них сократился.

На численность потребителей санаторно-курортных услуг в России также повлияло снятие запретов на продажу путевок в Турцию в середине 2016 г. Открытие египетских курортов в 2018 г аналогичным образом негативно скажется на отечественной отрасли в ближайшие годы.

Сокращение реальных доходов населения в 2014-2015 гг и увеличение стоимости зарубежных путевок из-за роста курса доллара привело к повышению интереса потребителей к услугам российских санаториев на территории Крыма, Краснодарского, Ставропольского и Алтайского края. Наиболее перспективным направлением развития отрасли являются курорты Крыма за счет климатических условий, рекреационных ресурсов, развитой базы лечебно-диагностических учреждений.

В случае последующей модернизации санаториев Крыма и модернизации инфраструктуры в других курортных регионах, численность потребителей санаторно-курортных услуг в стране будет расти, начиная с 2020 г. По оценкам BusinesStat, в 2022 г численность потребителей составит 5,6 млн чел.

В качестве сдерживающего фактора развития российского рынка санаторно-курортных услуг следует отметить предоставление более коротких сроков курсов санаторно-курортного лечения по сравнению с рекомендуемыми восстановительной медициной. Многие потребители по финансовым соображениям и с целью экономии времени не могут позволить себе длительное санаторно-курортное лечение. За последние пять лет среднее количество дней пребывания клиента в санатории сократилось на 5% и в 2014 г. составило 10– 12 дней на одного потребителя в год [БизнесСтат, 2015], хотя в стандартах восстановительной медицины рекомендуемая про должительность составляет 14–21 день [Атьков, 2008].

В целом за 2010–2014 гг. численность потребителей санаторно-курортных услуг возросла с 5,38 млн до 5,53 млн человек, стоимостный объем рынка показал положительную динамику, и в 2014 г. его прирост по сравнению с 2013 г. составил 9,5% [БизнесСтат, 2015].

Описание компании.

Наиболее значимым российским сетевым оператором рынка санаторно-курортных услуг является АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» с долей рынка 3% [БизнесСтат, 2015]. Оно было создано в 2010 г. АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» во исполнение решения Правительства Российской Федерации о выделении потенциально конкурентных видов деятельности госкомпаний. Такие меры, как ожидается, призваны содействовать созданию реальной конкурентной среды в рыночных сегментах АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» (в рассматриваемом случае — на рынке санаторно-курортных услуг).

Компания включает в себя 19 круглогодичных санаторно-курортных средств размещения, функционирующих в статусе филиалов и расположенных в 10 субъектах Российской Федерации. Совокупный номерной фонд санаториев и пансионатов данной компании в коммерческой эксплуатации составляет 2226 номеров (4201 место).

Значительная часть номерного фонда из общего количества (1784 номера, или 80%) приходится на 14 объектов, расположенных на Черноморском побережье (г. Сочи, г. Анапа, г. Туапсе, г. Геленджик), на кавказских Минеральных Водах (г. Кисловодск, г. Ессентуки, г. Нальчик, г. Железноводск), на Южном Урале (г. Шадринск, Курганская область) и в Калининградской области (г. Светлогорск). Оставшаяся часть номерного фонда (442 номера, или 20%) — это локальные местные санатории (Московская, Воронежская, Кировская, Саратовская области, Алтайский край). По качеству обслуживания санаторно-курортные объекты компании предоставляют уровень сервиса от экономварианта до «пяти звезд», что позволяет удовлетворить потребности клиентов в зависимости от их желания и возможностей. Благодаря совмещению медицинских и оздоровительных услуг санатории Компании преодолевают «проблему сезонности», характерную для отелей, оказывая услуги клиентам круглогодично. Все санатории расположены в привлекательных местностях с исторически сложившейся репутацией курортов и природными лечебными факторами: минеральными водами, лечебными грязями, ландшафтом и т. д. [Атьков и др., 2008].

В основе системы управления и позиционирования Компании, которое выгодно отличает ее от конкурентов на рынке, находится сетевая форма организации бизнеса, свойственная, например, и участникам рынка гостиничных услуг. Это то конкурентное преимущество, копирование и адаптация которого конкурентами в долгосрочной перспективе маловероятны (за исключением сетей ведомственных санаториев). Как отмечается в ряде работ российских авторов в области стратегического менеджмента (см., напр.: [Катькало, Мукба, 2004; Папирян, 2007]), а также гостиничного бизнеса [Катькало, Шемракова, 2008], сетевой принцип ведения бизнеса позволяет разрабатывать и адаптировать перспективные сетевые стандарты качественного обслуживания клиентов, осуществлять эффективный трансферт важнейших управленческих компетенций, преимуществ от владения брендами, положительного бизнес-опыта внутри сети при долгосрочном взаимовыгодном объединении активов.

Широкая продуктовая и географическая диверсификация Компании как ключевая предпосылка сетевой формы организации бизнеса позволяет выстраивать стратегическую и оперативную деятельность с учетом ряда централизованно связанных потенциальных синергий в сфере маркетинга и продаж.

Это относится:

1) к предложению клиентам более широкого ассортимента санаториев/услуг (Университет от «перекрестных» продаж) — 19 санаториев и пансионатов в 10 субъектах России с разнообразными внесезонными программами санаторно-курортного лечения и досуга позволяют привлекать новых потребителей и завоевывать новые рыночные географические сегменты, которые до объединения в сеть активов были недоступны;

2) продвижению единого сетевого бренда на протяжении всего календарного года для привлечения новых клиентов;

3) поддержке единой базы данных клиентов для оптимизации процесса бронирования (см. об этом, например, в [Шемракова, 2007]).

Итак, с одной стороны, внешний фактор — рост уровня конкуренции, «близости» в конкурентном «поле» участников рынка из-за сходного набора медицинских и оздоровительных услуг, а с другой стороны, внутренний фактор — сетевую форму организации санаторно-курортного бизнеса компании — можно рассматривать в качестве платформы для активизации всех типов инноваций. Среди них могут быть не только новые продукты (санаторно-курортные программы), но и новые организационные процессы, маркетинговые каналы размещения и распределения продукта на рынке.

Анализ ситуации

Цели компании в области маркетинга.

В начале 2012 г. при разработке стратегии развития менеджментом была выявлена проблема функционирования компании: несогласованность действий участников сети и каналов распределения. Центральная функция маркетинга и продаж была не структурирована как в центральном офисе, так и в санаториях.

По этой причине работа с разными группами каналов распределения происходила бессистемно, не согласованно между центральным офисом и санаториями. Таким образом, данный этап в развитии функции продаж и маркетинга можно охарактеризовать как «акцент на работе „сам за себя“». В связи с этим Организация столкнулась со следующими проблемами:

• упущена возможность сетевого формата в сфере маркетинга и продаж
• наблюдалась сетевая неуправляемость рыночными каналами распределения.
• Использование компетенций каждого из участников лишь частично, без 100%-ой результативности.

B2C-продажи (двухуровневый розничный канал) служит основным рыночным каналом распределения продукта, который представляет собой реализацию путевок физическим лицам напрямую посредством заявок в службы бронирования и размещения санаториев. Однако сетевые синергии в розничных продажах и маркетинге «не работали» из-за слабых позиций единого бренда Организации, а вместе с ним и слабого восприятия всей сети со стороны потребителей, отсутствия отличительных черт продукта на рынке по сравнению с конкурентами, а также единого информационного пространства управления конечным фондом. Так, маркетинговые опросы 2012 г., предоставленные менеджментом Компании, свидетельствовали о том, что большинство потребителей (85%) не были знакомы не только с брендом изучаемой Компании, но и с тем фактом, что у АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» имеются санаторно-курортные учреждения. Как следствие, Компания имела слабые позиции в регионах: в 2012 г. 80% клиентов были сосредоточены лишь в 6 регионах России с населением свыше 4 млн человек.

Вторым по значимости рыночным каналом распределения выступал трехуровневый (через туристического оператора)/ четырехуровневый (через туристического оператора — агентство) туристический (посреднический) канал. Он функционировал в рамках заключенных агентских договоров и предусматривал выплату комиссионного вознаграждения. Развитие таких каналов рассматривается в курортном бизнесе как перспективное направление, которое дает возможность быстро увеличить количество клиентов [Ветитнев, Торгашева, 2014; Голубничий, Гончаров, Попова, 2013]. Туристические операторы и агентства являются выведенными на аутсорсинг «дистрибьюторами», продающими и продвигающими санаторно-курортные услуги конечным потребителям. Данный канал способствует быстрому увеличению базы физических лиц, информированию рынка о санаториях и предоставляемых ими услугах; продвижению бренда, определенному нивелированию сезонности спроса.

В 2011 г. данный канал распределения функционировал с использованием всех возможных посредников, «по интенсивному типу плотности». Каждый из независимых посредников стремился максимально увеличить собственную прибыль, работая с каждым принадлежащим Компании санаторием по принципу «сам за себя», и не заботился об общей прибыли канала (об этой проблеме см.: [Пустынникова, 2003]). Анализ выборки заключенных и действовавших в 2011 г. 454 агентских договоров санаториев Компании с российскими туристическими фирмами подтверждает сделанный вывод (табл. 1).

Наконец, почти 15% выручки от рыночных продаж Компании в 2012 г. приходилось на трехуровневый корпоративный сегмент (B2B-продажи) — продажу путевок организациям (предприятиям, органам государственной власти, общественным учреждениям и организациям) в рамках договоров на реализацию программ санаторно-курортного лечения и профилактики профессиональных заболеваний их сотрудников в рамках социального пакета, а также через участие в проводимых тендерах.

Проведенный нами SWOT-анализ позволил выявить ряд сфер, требовавших доработки и внедрения маркетинговых нововведений, в первую очередь нацеленных на создание новых каналов сбыта с конкретными результатами, влияющими на ценность бизнеса.

Главной целью в рамках позиционирования Компании как крупного российского оператора среди рыночных каналов распределения санаторно-курортного продукта стало построение своей коммерческой экосистемы за счет «разрушения внутренних барьеров» и создания сетевой процессно-ориентированной модели, создающей ценность для потребителя.

Маркетинговые инновации и активы

Отличительной чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими изменениями в комплексе маркетинга фирмы выступает внедрение в деловую практику метода, который менеджментом ранее не использовался. При этом такой метод может быть новым для фирмы и/или новым для рынка [Kaufmann, Tödtling, 2000; Lööf, Heshmati, 2002]. В первом случае способ маркетинга считается свежим лишь только в рамках компании, она не в обязательном порядке обязана быть новатором в его внедрении. Для подобных нововведений нередко используют информацию из общего доступа и практические познания, они могут быть внедрены самой компанией или совместно с другими членами рынка при помощи расспределения надлежащих выгод и издержек или взяты у посторониих с поддержкой обобщения наилучших иностранных практик и бизнес-моделей [Veugelers, Cassiman, 1999; Becker, Dietz, 2004; Fritsch, Lukas, 2001]. В случае если рекламная инновация в данном случае станет успешна, то конкурентоспособность компании в границах такого же рынка станет усилена за счет отказа от раньше существовавших в компании рекламных способов. Существенное смысл содержит и что прецедент, собственно что компании имеют все шансы перенимать инноваторские заключения (технологии, познания, бизнес-процессы, основы управления) у фирм из иных секторов экономики (см., напр.: [Enkel, Gassmann, 2010]).

В 2012 г. менеджментом АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» были определены следующие новые для фирмы маркетинговые инновации:

1) Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью — единой концептуальной «платформы», пронизывающей коммерческую деятельность всех санаториев сети компании;

2) Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев компании на базе единого, стандартизированного программного комплекса;

3) Создание системы интернет-продаж санаторно-курортных программ на официальном сайте;

4) Использование селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения.

Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления платной работой надеялось составление на верхнем уровне маркетинга 5 главных, 4 управленческих и 3-х поддерживающих процессов (рис. 3). Главная задачка главных процессов произведено в обеспечивании ублажения необходимостей и ожиданий наружных покупателей (в модели — каналов распределения). Это достигается благодаря поиску управленческих ответов на ряд вопросов: «Что нужно для каждого из каналов распределения при соотнесении карты атрибутов „возможности — ожидания? “, «За счет чего создать потребительскую ценность санаторно-курортных программ?», «Как взаимодействовать с перспективными нишами» и «Где обратная связь от клиентов?»

Управленческие процессы преследуют задачу гарантировать поддержку при принятии решений о пути развития и программе операционных улучшений Организации, ежегодной защите бюджета и инвестиционной программы, управлении проектами. Указанные процессы имеют как внутренних клиентов (аппарат управления, персонал санаториев), так и следующих пользователей: совет директоров, его комитеты по стратегии и аудиту.

Поддерживающие процессы (мотивация персонала коммерческого блока, ИТ-решения управления конечным фондом, финансы) обеспечивают ресурсами для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты Компании (аппарат управления, коммерческий персонал санаториев).

Приходим к выводу о том, что сетевая процессная модель управления коммерческой деятельностью, внедренная компанией, направлена на осуществление клиентоориентированного подхода к конечным санаторнокурортным программам, то есть направлена на выполнение ожиданий клиентов исходя из заявленных ими требованиями.

Изменение системы сетевого управления номерным фондом санаториев Организации на базе единого комплекса позволила перейти к единой для всех блоков централизованной системе бронирования и размещения. В понятие «полный цикл» входит автоматическое предоставление свободного номерного фонда на продажу через интернет ресурс и автоматическое подтверждение бронирования в программном комплексе санатория. Это привело к следующим позитивным результатам:

• улучшение прозрачности, точности и управляемости бизнеса компании;
• рост качества оперативной управленческой отчетности относительно текущей;
• повышение планируемой загрузки номерного фонда, объема продаж, контроля оплат за бронирование, ведение историй бронирований.

Актуальная информация о текущей и планируемой загрузке номерного фонда санаториев необходима в целях ее передачи в рыночные каналы распределения для своевременных продаж и принятия решений по продвижению санаторно-курортных программ посредством специальных маркетинговых акций. Система бронирования и размещения также предназначена для учета и контроля текущего и планируемого заезда с возможностью контроля всех стадий бронирования: предварительный заказ → оформление брони → подтверждение брони → предоплата → окончательная оплата → заезд → выезд.

Такая маркетинговая инновация, как создание системы интернет-продаж санаторно- курортных программ на официальном сайте компании, за счет повышенной доступности услуг позволяет получить новую аудиторию клиентов и, соответственно, охватить более масштабные по размеру территории, также сэкономить время при работе с клиентами (создав для них дополнительную ценность), а также достичь эффекта разнообразия за счет предложения диверсифицированного сетевого продукта. Она не только вписывалась в стратегию развития компании, но и была необходима с точки зрения бенчмаркинга конкурентов.

Развитие технологий, обусловленных ростом зависимости населения в использовании интернет ресурсов, способствует увеличению объемов прямых бронирований и продаж гостиничных и курортных услуг физическими лицами с использованием различных онлайн-каналов, минуя туристические фирмы. О важности систем интернет-продаж свидетельствуют результаты ряда международных исследований. В основном клиенты предпочитают бронировать услуги на официальных сайтах средств размещения (гостиниц, курортных отелей). Например, по данным агентств eMarketer, Alexa.com, доля продаж через корпоративный сайт средств размещения составляет 65%, оставшиеся 35% приходятся на всемирно известные туристические сайты-посредники, такие как Expedia/Hotels.com, Priceline, HRS, Booking.com. Схожие данные получены и в исследовании Travel Click [Travel Click, 2011]. Результаты исследования, проведенного в 2012 г. Hawk Partners LLC [Hawk Partners, 2012] по данным опроса 1203 туристов, свидетельствуют о том, что 74% бронирований осуществляется через официальные корпоративные сайты средств размещения, 52% — через сайты-посредники, 47% — через сайты программ лояльности. В исследовании [O’Connor, 2002] обнаружено, что уровень использования собственных интернет-сайтов на примере 44 международных гостиничных сетей для продаж посредством онлайн-бронирования составляет 97%.

Потенциал развития онлайн-продаж в России во многом объясняется ростом проникновения интернета. По данным исследования PwC, в 2012 г. еженедельно пользовалось интернетом 49% населения в возрасте старше 18 лет, 85% российских интернет-пользователей делали покупки в интернете, 43% из них делают это как минимум ежемесячно [PwC, 2013]. Согласно оценкам исследователей НИУ «Высшая школа экономики» [Мониторинг инновационного..., 2014], среди молодых людей в возрастных категориях 16–24 и 25–44 года доля трехмесячной интернет-аудитории (т. е. тех, кто пользовался интернетом хотя бы раз за последние три месяца) составляет 95% и 81% соответственно. При этом прирост российской аудитории интернета в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошел в основном за счет увеличения доли пользователей среднего и старшего возраста. Так, среди респондентов в возрасте от 45 до 54 лет доля трехмесячной аудитории выросла с 45 до 53%, а в группе от 55 до 64 лет доля пользователей достигла более трети, увеличившись на 10 п. п.

Использование 4-ой маркетинговой инновации — селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения — подразумевало работу с куда меньшим количеством посредников на основе тщательного отбора для предотвращения риска оппортунистического поведения с их стороны. К тому же, в рамках этой инновации происходило упорядочивание и рост эффективности работы системы на кооперативной и долгосрочной основе.

Раскрытие потенциала долговременного сотрудничества, соответствие Компании и операторов в рамках туристического (посреднического) канала распределения друг другу (ввиду специфичности человеческих активов — знаний менеджеров по продажам) требовали стыковки стимулов на уровне сетевого управления новыми контрактными агентскими отношениями. Отправной базой для данного процесса послужил огромный опыт взаимодействия сторон, накопленный за период их взаимоотношений в прошлом (2008–2012 гг.), а также репутация и рекомендации партнеров.

Большую роль сыграли и новые условия централизованного сотрудничества:

• дифференциация процента агентского вознаграждения в зависимости от месяца, конкретного санатория, объема закупаемых путевок;
• маркетинговые расходы по развитию бренда полностью находятся в зоне ответственности туристической фирмы в условиях полной их финансовой самостоятельности;
• «отношенческий» подход к взаимодействию — реализация планов мероприятий по совместным маркетинговым акциям, организация и проведение специализированных ознакомительных туров.

После определения в 2012 г. менеджментом необходимых маркетинговых инноваций в течение первой половины 2013 г. были развернуты мероприятия по их реальному внедрению и дальнейшему использованию в деловой практике Компании. Это позволило к концу 2013 г. выйти на полную проектную мощность осуществленных маркетинговых инноваций, достаточную для оценки их результативности уже в 2014 г.

Результативность маркетинговых инноваций АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Для проведения наиболее корректного анализа результатов влияния маркетинговых инноваций на ценность бизнеса компании необходимо согласовать подходы к системе параметров результативности. Несмотря на большое количество в практике различных подходов и метрик (см., напр.: [Ойнер, 2008; Третьяк, Слоев, 2012]), в основном, используются идентификаторы итогов маркетинговой деятельности, которые в дальнейшем выражаются в увеличении объема продаж, количества лояльных клиентов, росте капитала бренда, клиентского капитала и других нематериальных активов, ценовой премии и т. п. При этом проблематика маркетинговой результативности вызывает оживленные дискуссии в отношении как определения самих затрат и результатов маркетинговой деятельности, так и их измерения. Кроме того, неудовлетворенность системой оценки маркетинговой результативности подтверждают и данные опросов, проведенных среди руководителей зарубежных компаний (см., напр.: [Accountable..., 2006].)

Если не уходить в детали данной статьи: мы солидарны с позицией, предложенной в работе [Ойнер, 2008], в которой говорится о том, что любая концептуальная модель и система метрик маркетинговых результатов (особенно вызванных влиянием новых направлений) подлежат контекстуализации, учету специфических особенностей компании и изучаемого рынка. Соответственно, в этой работе большое внимание уделяется нескольким показателям маркетинговой результативности, которые характерны для сетевой формы ведения бизнеса и согласованы между собой (соответственно, ими легче управлять):

1) система интернет-продаж санаторно-курортных программ: (а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, претерпевшего изменения под воздействием инновации (розничный канал — B2C-продажи); (б) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных услуг, т. е. создание сетевой синергии Компании за счет широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для клиентов;

2) селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения: (а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, препретерпевшего изменения воздействием инновации (туристический канал); (б) оптимизация ставки агентского вознаграждения за счет централизации агентского канала распределения; (в) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных услуг (создание сетевой синергии компании) путем широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для туристических фирм.

За этап с 2012 по 2014 г. артельный прирост рыночных продаж санаторно-курортных программ исследуемой создателями фирмы составил 31% и обгоняет подъем стоимостного размера рынка санаторно-курортных предложений РФ на 18 п. п., до этого всего за счет наращивания количества рыночных покупателей и в итоге воплощения рекламных нововведений — сделанной системы интернет-продаж и селективного взаимодействия в рамках туристского канала рассредотачивания (табл. 3, рис. 5). В структуре рыночных каналов рассредотачивания в 2014 г. толика интернет-продаж составила 14%, а «селективного» туристского раздела — 16% (рис. 5). Этим образом, толика свежих частей в каналах рассредотачивания увеличилась до 30%.

Достигнутый уровень интернет-продаж в 2014 г., несмотря на то что он опережает среднероссийскую долю онлайн-продаж услуг отелей на 5–7% [Ростуризм..., 2014; По не проверенным..., 2014], все же существенно ниже, чем на развитых рынках.

Так, в издании «Коммерсантъ Деньги» отмечается: «По данным исследовательской компании IPK International, доля онлайн-бронирования связанных с путешествиями услуг в среднем в мире составляет 65%, бронирования через туристические компании — 24%. На развитых рынках показатель интернет-бронирования стремится к уровню насыщения — 70%» [Тур без..., 2014]. В рамках проекта по внедрению в компании маркетинговых инноваций в 2012– 2014 гг. была реализована задача по достижению эффекта разнообразия (за счет увеличения ассортимента в продажах) и синергии для Компании, что характерно для крупных сетевых фирм и в других отраслях, в частности в индустрии гостеприимства. Данные табл. 4 показывают, что на услуги всех санаториев Компании в 2014 г. клиентами через систему интернет-продаж было оформлено бронирование на общую сумму 130,5 млн руб., при этом минимум составил 0,5 млн руб., максимум — 19,7 млн руб., среднее — 6,9 млн руб., стандартное отклонение — 6,0 млн руб. В рамках инновации по внедрению селективного типа взаимодействия в туристическом канале распределения общий через каналы, созданные в результате маркетинговых инноваций, 2014 г. объем продаж составил 156,3 млн руб., при этом максимум — 35,7 млн руб., среднее — 8,2 млн руб., стандартное отклонение — 9,0 млн руб. Средняя эффективная ставка агентского вознаграждения за счет селективной централизации агентского канала распределения в сравнении с 2013 г. была сохранена на прежнем уровне в 12%, что ниже, чем у конкурентов (для сравнения: среднерыночный процент агентского вознаграждения у конкурентов-аналогов достигает 15–20%).

Ограничения проведенного анализа

Необходимо отметить некоторые ограничения анализа результативности маркетинговых инноваций, осуществленных АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»за период 2012–2014 гг.

Во-первых, среди четырех общих типов маркетинговых инноваций основное внимание в данной статье было уделено новым методам в размещении и распределении продукта на рынке, т. е. освоению новых каналов сбыта, применяемых для реализации товаров и услуг конечным потребителям.

Во-вторых, количественное исследование составляющих маркетинговой инновационной деятельности компании основано на использовании метода кейс-стади в контексте ведущего сетевого оператора рынка санаторно-курортных услуг в России. Для уточнения полученных результатов требуется использование объективных и сопоставимых данных других участников рынка санаторно-курортных услуг.

Заключение

Сетевая форма ведения бизнеса является конкурентным преимуществом и даже значимым фактором выживания компаний на рынках сферы услуг, для которых характерны структурные изменения, высокая интенсивность конкуренции и насыщенность однородным продуктовым предложением.

В статье на примере системы маркетинга и продаж АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» продемонстрировано, каким образом данная форма ведения бизнеса может использоваться для того, чтобы справиться с меняющейся внешней средой, а также достичь синергии и эффекта разнообразия от «перекрестных» продаж за счет привлечения новых клиентов и от завоевания новых рыночных географических сегментов, которые до объединения в сеть санаториев были компании недоступны.

В современных условиях наряду с процессными и продуктовыми нововведениями важным фактором повышения конкурентоспособности отечественного бизнеса являются маркетинговые инновации. С точки зрения стратегического менеджмента инновационная активность в сфере маркетинга связана с изобретением новых бизнес-процессов во взаимоотношениях с клиентами, построением новых каналов распределения, которые удовлетворяют еще не затронутый потребительский спрос. При этом для укоренившихся на рыночном сегменте фирм значительным потенциалом эффективности обладают радикальные и инкрементальные маркетинговые инновации, выступающие результатом творческого осмысления лучших зарубежных практик и бизнес-моделей. На примере АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» продемонстрированы ценность внедрения и результативность четырех инкрементальных маркетинговых инноваций как средства стратегического репозиционирования компании, ее адаптации к постоянно изменяющимся условиям рынка и появления новых возможностей.

Следует отметить, что с позиции теории организации отраслевых рынков и стратегического менеджмента исходные стимулы для внедрения маркетинговых инноваций для менеджмента компаний могут определяться исходя из внутренних условий и из характеристик внешней среды.

Не смотря на все это, менеджерам компаний важно иметьсвое видение и осознание, каким образом они планируют сохранять и поддерживать интерес со стороны их клиентов. Если взять АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» акцент делается на том, как при применении сетевой процессной модели управления работа менеджеров сможет отвечать настоящим требованиям и ожиданиям покупателей. Данная модель объединяет в себе клиентоориентированность с фокусом на процессы, удовлетворяющие ожидания клиентов в соответствии с согласованными требованиями. Благодаря внедрению маркетинговые инновации показали свою результативность в краткосрочном периоде 2012–2014 гг. . Мы видим рост объема продаж по сравнению с рынком и появление новых каналов распределения продукта на рынке (интернет-продажи, селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения).

Список использованных источников

• 1. Большая книга по сетевому маркетингу от лидеров МЛМ / Под ред. Джо Рубино. – М.: Издательство «Фаир», 2007. – 496 с.
  2. Буров О.В. Мы выбираем, или Почти учебник сетевого маркетинга / О.В. Буров. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. – 352 с.
  3. Всехсвятский С. Технология анализа маркетинг – плана сетевой компании / С. Всехсвятский – М.: Хорошие новости». 2006. – 39 с.
  4. Ганин М. Из количества – в качество! Динамика развития MLM в России / М. Ганин // МЛМ – ПЕРСПЕКТИВА. – 2006. – №7. – С. 5–7.
  5. Масловский Е.Н. Сетевой маркетинг в России / Е.Н. Масловский // МЛМ – ПЕРСПЕКТИВА. – 2008. – №5. – С. 10–11; №6. – С. 13–15.
  6. Матюшина И. Обмен опытом поможет нам развиваться! / И. Матюшина – 2007. – №1. – С. 26–27.
  7. Шапошникова Е.К. 10 лет – один ответ «Молодцы!» / Е.К. Шапошникова – 2007. №7. – С. 35–37.
  8. Гейдж Р. Как построить многоуровневую денежную машину / Рэнди Гейдж – М.: «Фаир – Пресс», 2006. – 384 с.
  9. Фэйлла Д., Фэйлла Н. Прямые ответы на часто задаваемые вопросы об МЛМ / Д. Фэйлла, Н. Фэйлла – М.: «Фаир – Пресс», 2006. – 96 с.
  10. Дубковский В.О. Лицом к успеху / В.О. Дубовский // Экономика. – 2008. – №19. – С. 25.
  11. Красильников А.Б. Не числом, а умением / А. Б Красильников // Вестник АРГО. 2008. – №1. С. 3–7.Эффективность государственного управления: Пер. с англ./Под общ. ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. — М.: Консалтбанкир, 1998.
  12. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: ОПС, 1998.
  13. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М. 1996 г.
  14. Веснин В.Р. «Менеджмент для всех». М. 2001.
  15. Казьмин А.А., Петров А.Е., «Российский Журнал Менеджмента», Том 13, № 3, 2015. С. 111–134
  16. Российский журнал менеджмента Том 13, № 3, 2015. С. 111-134

https://rjm.spbu.ru/article/view/175