Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектная структура (Организационная структура управления проектами)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В настоящее время в России происходят масштабные изменения в политике, экономике, управлении. Все эти процессы можно представить как совокупность экономических, социальных, организационных, технических проектов. Усилившаяся конкуренция не только на внешнем рынке, но и в свете последних событий на внутреннем рынке становится зависимой от степени удовлетворения клиентских потребностей. И здесь требуется особый подход и таким подходом является управление проектом.

В целом проект объединяет различные виды деятельности у которых имеются общие признаки: определенные конечные цели и конкретные результаты; взаимосвязанные действия и их скоординированное выполнение; ограниченность во времени. Проекты в условиях рыночной экономики довольно разнообразные и могут быть представлены следующей классификацией - мегапроекты, мультипроекты, монопроекты с соответствующей организационной структурой управления ими. Управление проектом можно в свою очередь представить как методологию организации, планирования и координации человеческих и материальных ресурсов в течении всего жизненного проектного цикла.

Целью данной работы является изучение организационной структуры управления проектами, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры управления;

- провести анализ формирования организационной структуры проекта.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области бизнес планирования, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты организационных структур управления проектами

1.1 Организационная структура управления проектами

Проект и соответственного его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована.

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обуславливающие необходимость применения инструментов управления проектами для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Проекты обычно являются составной частью деятельности достаточно крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций-исполнителей. В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации-исполнителя и структурой организации производства в ней.[1]

Соответственно, организационная структура будет являться одним из наиболее важных механизмов управления проектами. Она представляет возможность реализовывать совокупность процессов и функций, которые необходимы для достижения целей поставленных перед проектом. Организационная структура основа формирования и работы команды проекта.

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В современных условиях при существовании классического подхода к организационным структурам есть множество структур которые отражают различные подходы к принципам построения организационных структур управления проектами в свете того на какой рынок они рассчитаны: топливно-энергетический комплекс и нефтепереработка, обеспечение населения медикаментами и продовольствием, военно- промышленный комплекс, жилищное строительство, транспорт и связь, сельскохозяйственная отрасль, наука и т.д.

Таким образом, методика формирования организационных структур управления проектами может разниться от сферы деятельности основываясь на традиционной организационной схеме взаимодействия непосредственно всех участников проекта (рис.1.1).

Рис. 1.1 Традиционная организационная схема взаимодействия участников проекта

Данная схема взаимодействия между участниками является традиционной и сложилась еще в советский период, используется так же в некоторых международных проектах. В частности на сегодняшний день за рубежом распространена схема так называемого «проектного управления». Она отражает организационно-структурное воплощение подхода к управлению проектами. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

1.2 Виды проектных организационных структур

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

Существуют разные организационные структуры управления проектами, каждая из которых имеет свое предназначение. В процессе развития рыночных отношений недостатки организационной структуры в первую очередь сказываются на снижении конкурентоспособности предприятий. Содержание проекта в первую очередь определяет его структуру с позиции его внутреннего устройства. Пример организационной структуры на основании которой строятся более сложные структуры управления проектами представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Наглядный пример организационной структуры управления проектами

Организационных структур управления существует, как упоминалось ранее достаточно много: функциональная, матричная, проектно-ориентированная (целевая), дивизиональная, гибридная, проектно-функциональная и другие. Но в управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительной горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру.[2]

На сегодняшний день управление проектами неотъемлемая часть экономического развития как регионов, так и страны в целом. Примеров их успешной реализации достаточно много. Можно представить такие глобальные проекты реализованные в преддверии Зимних Олимпийских игр 2014г., относящиеся к проектам «Зеленые мега проекты России и СНГ 2013 - 2017» - Олимпийский парк г.Сочи, Прибрежный кластер, Транспортная инфраструктура; Спутниковая базовая станция на Южно-Тамбейском газоконденсатном месторождении; Проект «Сколково» и другие. У каждого из реализованных проектов своя организационная структура подходящая непосредственно для заказанного проекта, но методический подход к каждому проекту основывается на стандартных принципах, требуемых для реализации проекта. К ним относятся: методы принятия управленческих решений; специфическое разделение труда (зависит от предложенной организационной структуры); экономического анализа и экономических методов; координации между внешними и внутренними связями; бюджетом проекта; сроком реализации проекта; техническими возможностями.

В настоящее время в регионах стали актуальны проекты, приходящие в них через инвестиционные вложения. Очевидно, большой бизнес «развернулся» в сторону периферии. Так в регионах появляются для них большие возможности.

Соответственно, методология эффективного управления региональными проектами должна иметь стратегический характер в соответствии с комплексным развитием отраслевой и социальной инфраструктур территорий. [3]

Исходя из этого можно предположить, что целесообразно усовершенствовать фактор положительного влияния государственных органов на экономическое развитие с помощь ю управления проектами и привлечения инвестиций.

В современной методологии планирования управления инвестиционными проектами различают три подхода: проектно-плановый, программно-целевой и проблемно- ориентированный. При этом проектно-плановый подход характеризуется точностью планирования, способностью разрабатывать прогнозы развития потребительских рынков на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы. Программно-целевой подход определяет цели и возможности достижения эффективности программы, проблемно-программно-ориентированный подход позволяет выделить проблему и выбрать методы ее решения. Данные подходы в чистом виде практически не используются, в региональном управлении присутствуют гибридные варианты проектного финансирования. [4]

В качестве универсальной организационной структуры управления проектами, можно предложить схему проектно-ориентированного подхода рис. 1.3., которая в свою очередь будет соответствовать критериям мега проектов и в то же время подходить для небольших региональных проектов. Одним из принципов данного подхода является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия.

Рис. 1.3 - Принципиальная схема процессно-ориентированного подхода организационной структуры управления проектами

На взгляд автора, данная организационная структура является универсальной, гибкой и адаптивной к окружающей среде. На сегодняшний день любой проект зависит от экономических и даже в большей степени политических факторов и соответственно, структура управления проектами должна мгновенно перестраиваться в зависимости от происходящих в мире событий. При этом она должна быть устойчивой и достигать поставленной цели несмотря на внешние обстоятельства.

1.3 Управленческий труд в управлении проектом

Большое значение в управлении проектами имеет сотрудничество. Это основа любого взаимодействия на всех уровнях управления [4]. Привлечение команды проекта к принятию решения - стиль управления, который, тем не менее, ставит руководителя в более трудные условия. Трудность состоит в том, будет ли руководитель лидером в принятии управленческого решения после сотрудничества, когда он разделит ответственность с группой. Для того, чтобы остаться лидером при сотрудничестве, руководитель должен уметь эффективно реализовывать функции инициатора, представителя (ведение переговоров, представление интересов коллектива), примера для подражания и источника энергии, энтузиазма и позитива. На более низком уровне руководства авторитет завоевывается непосредственной работой, профессиональными навыками. На более высоком уровне руководитель завоевывает авторитет, благодаря опыту и эффективности управленческих решений, при этом его конкретная работа не видна. Для руководителя важным является использовать все принципы мотивации труда. Для мотивации сотрудников, руководитель должен изучить и проанализировать мотивационную структуру личности каждого своего подчиненного. И использовать те стимулы, которые являются значимыми для отдельно взятого сотрудника. Исходя из чего, можно выделить еще одну особенность труда руководителя проекта - умственный характер труда [1].

Руководитель проекта должен управлять не только процессами проекта, но и поддерживать благоприятный морально-психологический климат команды проекта, эффективно управлять коммуникациями и информацией. В отличие от руководителя организации, где достаточно выработать единую стратегию управления, систему мотивации и организации деятельности, в каждом новом проекте руководитель должен организовывать работу команды и систему мотивации, нацеленную на результат, именно данного проекта Задача руководителя проекта состоит в поддержании баланса между тремя сторонами: проект, команда и личность. Поэтому мотивация проектной команды важная составляющая управленческого труда в проекте [5].

При этом эффективность работы руководителя проекта во многом определяется стилем руководства. Чаще всего в своей работе руководитель использует не один конкретный стиль управления, а сочетание нескольких стилей. Это зависит от ряда факторов: текущее состояние проекта, организационная культура, сотрудников, которые входят в проектную группу, и даже страны, в которой реализуется проект.

Работать с проектной группой совсем непросто, это обусловлено основными характеристиками проекта. Для того чтобы работа с проектной группой была эффективной, руководителю проекта необходимо:

  • четко распределить функции и ответственность;
  • использовать эффективные технологии мотивации и стимулирования труда, нацеленные на результат;
  • поддерживать командный дух в коллективе, используя закон «синергии»;
  • поощрять инициативу и инновации.

Управленческий труд предусматривает также контроль и регулирование. В проектном управлении контроль имеет свою специфику. Она связана с особенностями проекта. Проект без контроля может выйти за рамки сроков и бюджета, а это отрицательно скажется на показателях эффективности управления проектом [2]. Под контролем в проекте понимается мониторинг проекта, который позволяет реагировать в случае отклонения проекта от утвержденного плана.

Руководителю проекта отведена ключевая роль в управлении проектами. Его роль определяется особенностями управленческого труда и особенностями самого проекта. Управленческий труд в проекте имеет свои особенности, которые в первую очередь обусловлены характеристиками проекта, поэтому руководитель проекта должен демонстрировать высокий уровень профессионализма не только в области менеджмента, но и обладать набором необходимых компетенций для успешной реализации проекта.

Глава 2 Анализ организационной структуры проекта 

2.1 Описание проекта

Управление инфраструктурными проектами предполагает разнообразие организационных форм. Как правило, состав участников проекта довольно разнообразен и варьируется в зависимости от типа, степени сложности и других характеристик проекта. Основные участники инвестиционного проекта: заказчик, инвестор, управляющий проектом (руководитель проекта), команда проекта, генеральный подрядчик, подрядчик (субподрядчик), лицензиар, проектировщик, инициатор, девелопер, инжиниринговая компания.

Так, управляющей компания уполномоченной заказчиком или инвестором осуществлять процесс реализацию проектного управления, в практике российской организации часто называют, созданные для осуществления управленческих функций в холдингах или финансово-промышленных группах.

При реализации крупного проекта управляющая компания выполняет следующие основные функции: подбор одного или нескольких генеральных подрядчиков и субподрядчиков для строительства, организация, координация и контроль их деятельности, контроль своевременного обеспечения производства проектно-сметной документацией, разрешительной документацией, взаимодействие с заказчиком и инжиниринговой компанией, комплектация объектов строительства необходимым оборудованием и материалами и др.

Генеральный подрядчик это юридическое лицо, которое несет ответственность за реализацию и выполнение работ в соответствии с заключенными договорами. Он также может выполнять функции генпоставщика в проекте. При реализации крупного проекта генеподрядчик выполняет функции: организация, координация и контроль деятельности субподрядчиков, взаимодействие с управляющей компанией или, при ее отсутствии, с заказчиком, возможна также поставка материалов и оборудования и др.

Девелопер — это предприниматель, получающий свою прибыль от создания и развития обычно технически сложных объектов недвижимости.

Для этого он выступает в качестве автора идеи проекта, покупателя прав на земельный участок под застройку, организатора проектирования объекта, нанимателя заказчика, генподрядчика, брокеров для реализации вновь созданного объекта, управляющих недвижимостью, финансирует сам или привлекает необходимые инвестиции.

На рис. 2.1 представлен пример инжиниринговых услуг компании «Делойт».

Рис. 2.1. Консультационный инжиниринг компании «Делойт».

Инжиниринговая компания способна оказывать услуги в различных предметных областях и привлекать к выполнению работ необходимых участников.

Структура функций инжиниринга в системе управления инфраструктурным проектом может включать техническую политику, технологию, разработку спецификаций, проектирование, авторский надзор. К функциям управления проектом относят прединвестиционные исследования, разработку плана проекта, мониторинг и контроль проекта, управление изменениями.

В основе организационно-экономического механизма реализации инфраструктурного проекта лежит контракт. Модель заключаемого контракта определяется в зависимости от участников инвестиционного процесса и структуры проектной компании.

2.2 Участники реализации инфраструктурного проекта

Основными участниками реализации инфраструктурного проекта, вступающие в инфраструктурный проект на различных фазах инвестиционного цикла, являются: государственный сектор; частный сектор; финансовые игроки; страховые и экспортно-кредитные агентства; международные институты. На рис. 2.2 представлены основные участники инфраструктурного проекта.

Рис. 2.2 - Основные участники инфраструктурного проекта: общая схема.

Организационные структуры возможно распределить по уровню бюджетной системы.

Международный уровень: страховые и экспортно-кредитные агентства; международные институты.

Федеральный уровень: универсальные банки развития; отраслевые банки развития; специализированные фонды и агентства (лизинговые, кредитные, инвестиционные); государственные и квазигосударственные инновационные фонды.

Региональный уровень: региональные фонды прямых инвестиций; фонды социального и регионального развития.

Муниципальный уровень: фонды фондов; посевные фонды; сети «центров превосходства»

2.3 Инвестиционный фонд

На федеральном уровне, для строительства инфраструктурных объектов могут привлекаться средства Инвестиционного фонда. Строительство части инфраструктуры проекта возможно также за счет средств федеральной адресной инвестиционной программы (ФАИП).

Внешэкономбанк - институт развития, созданный для финансово - банковского обеспечения реализации государственной экономической и промышленной политики. Его функция - обеспечение финансирования проектов, которые в силу низкой доходности, высоких рисков или долгосрочности реализации непривлекательны для частного финансирования. Банк работает в первую очередь с инфраструктурными проектами (к примеру, проект по комплексному освоению территории в целях жилищного строительства). Внешэкономбанк осуществляет инвестиционную деятельность, руководствуясь положениями Федерального закона «О Банке развития» от 17.05.2007 г. № 82-ФЗ и Меморандума о финансовой политике Внешэкономбанка, утв. распоряжением Правительства РФ от 27.07.2007 г. № 489. На Банк не распространяются некоторые положения законодательства о банках и банковской деятельности, в частности правила, регулирующие порядок выдачи кредитным организациям лицензий на осуществление банковских операций, процедуры ликвидации или реорганизации устойчивости и финансовой надежности.

Этот институт развития функционирует для финансово-банковского обеспечения реализации государственной экономической и промышленной политики. В проектах, финансируемых посредством ассигнований Инвестфонда, Внешэкономбанк может участвовать: в качестве кредитора по концессионному проекту; путем предоставления государственных или собственных гарантий; в качестве инвестиционного консультанта по конкретному проекту; путем внесения средств в уставные капиталы хозяйственных обществ (например, различных корпораций развития территория).

Введение в структуру регионального межрегионального проекта финансовых механизмов Внешэкономбанка позволит успешно привлекать средства Инвестфонда РФ в региональные проекты. Это, в свою очередь, приведет к достижению целей социально-экономического развития регионов, повышения их инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности российской экономики в целом.

Фонды прямых инвестиций

В 2008 году был сделан первый шаг в этом направлении - MerrillLynch создал первый фонд для инвестиций в инфраструктурные компании России MerrillLynch Russian Infrastructure Basket. В 2009 году российский Renessance Capital и австралийский Macquarie создали совместный банк, специализирующийся на структурировании инфраструктурных проектов в сфере строительства и ремонта объектов, находящихся в частной собственности.

В июне 2011 года создан Российский Фонд Прямых Инвестиций (РФПИ), который является 100% дочерним обществом Внешэкономбанка России. В течение пяти лет российское правительство предоставит РФПИ капитал в объеме $10 миллиардов для осуществления прямых акционерных инвестиций в ведущие компании российской экономики.

При формировании региональных фондов прямых инвестиций (РФПИ) могут быть привлечены соинвесторы как на региональном, так и на федеральном уровнях (рис. 2.3).

Рис.2.3. Механизм работы фондов прямых инвестиций

Гибкая и масштабируемая структура позволит оперативно реагировать на деятельность предприятий в стратегически важных для страны регионах. Возможность масштабирования структуры не только за счет увеличения размеров действующих фондов, но и за счет организации дополнительных фондов прямых инвестиций в других регионах РФ и за ее пределами. При этом данная структура обеспечивает значительные масштабы деятельности при сохранении мобильности и гибкости управления активами. После запуска РФПИ в условиях ограниченной ликвидности и при взвешенном подходе к существующим политическим рискам, фондирование РФПИ может осуществляться через долги. В России работа региональных фондов может осуществляется при поддержке Внешэкономбанка (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Схема работы региональных фондов.

Корпорации развития региона

В настоящее время на территории Российской Федерации созданы и функционируют 13 региональных корпораций развития (далее - корпорации). Инициаторами создания корпораций, как правило, выступают администрации субъектов Российской Федерации. При этом корпорации создаются, как за счет средств региональных бюджетов, так и с участием крупных инвесторов и институтов развития, в том числе Внешэкономбанка. Большая часть проектов по комплексному развитию регионов реализуется через схему ОАО «Корпорации развития Региона», которая в свою очередь формируется на паритетных началах региональной властью и представителями бизнеса и является проводником организации проектов ГЧП. Назначение корпорации - инициирование крупных проектов и организация канала средств из федерального Инвестиционного фонда России.

Рис. 2.5. Типовая схема реализации проекта через ОАО «Корпорация развития региона».

Так, только за счет средств администраций субъектов Российской Федерации созданы 13 региональных корпораций развития.

С участием Внешэкономбанка совместно с субъектами Российской Федерации создан ряд региональных корпораций развития.

Для формирования инвестиционного климата и поддержки реализации инвестиционных проектов указанные корпорации осуществляют следующие функции:

  • развитие ГЧП;
  • содействие в привлечении источников финансирования, минимизирующих прямое участие средств региональных бюджетов;
  • развитие инфраструктуры инвестиций;
  • реализация стратегических инвестиционных проектов;
  • создание территорий развития (ОЭЗ, индустриальные и технопарки);
  • проведение исследований по вопросам социально- экономического развития региона;
  • сопровождение инвестиционных проектов в режиме «одного окна»;
  • обеспечение информационной поддержки органов государственной власти и местного самоуправления по вопросам реализации приоритетных инвестиционных проектов;
  • • инвестиционный консалтинг: осуществление предпроектной и проектной проработки инвестиционных предложений инвесторов в сфере размещения новых производительных сил, инфраструктурных и социальных проектов.

Для успешного продвижения инвестиционных проектов на региональном, муниципальном уровнях требуется значительная институциональная поддержка. С целью оптимизации деятельности Корпорации развития следует создавать на базе Корпораций специальные агентства по содействию и развитию инвестиций. Главные цели таких организаций - не только выявление инвестиционных возможностей и проведение соответствующих исследований, но и нахождение подходящих отечественных и зарубежных партнеров, заинтересованных в инвестировании. Корпорации развития могут выступать в роли региональных консультационных центров инфраструктурных проектов в модели ГЧП. Региональные институты развития, каковыми являются корпорации развития, являются инструментом реализации региональной политики государства.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки инфраструктурных проектов. Некоторые организации могут испытывать трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречии между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, инфраструктурные проекты являются уникальными, единичными мероприятиями, с вполне определенным началом и завершением. При этом, большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью.

Во-вторых, большинство инфраструктурных проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям, а так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень сложно.

2.4 Структура проектной компании.

Как следует из рис. 2.6, центральным звеном механизма является проектная компания (SPV) — компания специального назначения, созданная для реализации инфраструктурного проекта.

Рис.2.6. Организационно-экономический механизм управления инфраструктурными проектами в формате ГЧП.

Проектная компания может иметь разные формы собственности в разных странах, хотя в большинстве случаев выбирается корпоративная форма. Для такой формы важно, чтобы принимающая страна имела соответствующее законодательство о компаниях с современными положениями по основным вопросам, таким как процедуры учреждения, корпоративное руководство, выпуск акций и их продажа или передача, бухгалтерская и финансовая отчетность, защита миноритарных акционеров.

Кроме того, признание возможности для инвестора создавать отдельные юридические формирования в виде «компаний SPV» для сбора средств и платежных фондов может способствовать финансированию проекта.

При структурировании проектной компании особое внимание должно быть уделено законодательству принимающей страны, которое может ограничивать иностранную собственность по ключевым аспектам проекта. Правила могут ограничивать процент участия иностранного капитала, который может находиться в какой-либо отечественной компании или в проектной компании, которой выделена концессия.

Если планируется, что проектная компания будет предлагать акции публично, то для будущих инвесторов потребуется ограниченная ответственность по цене их акций в капитале компании, поскольку они будут приобретать такие акции по своей инвестиционной стоимости и не будут тесно заниматься работой проектной компании.

Следует также обратить внимание на ответственность, которую несут директора и администраторы проектной компании, включая основные элементы уголовной ответственности. В законах современной компании часто содержатся положения, регулирующие поведение руководителей во избежание конфликта интересов. Такие положения могут быть особенно необходимы там, где концессионеры могут задействовать своих собственных акционеров на некоторой стадии проекта для выполнения работ или предоставления услуг в связи с выполнением проекта.

Определение соответствующей структуры проектной компании, так называемой компании специального назначения (special project vehicle - SPV, или special project company — SPC), является одним из первых шагов спонсора. Основные факторы, которые следует учитывать при определении структуры SPV, должны включать потребность в относительно высокой доле заёмного капитала, ответственность руководителей проекта, соображения по поводу налогообложения и балансовой отчетности, трансферабельность процентов в проектную компанию и прибылей из нее, а также распределение ответственности.

SPV может принимать разнообразные формы, включая корпорацию, компанию с ограниченной ответственностью, генеральное партнерство, товарищество с ограниченной материальной ответственностью или совместное предприятие. Однако для определения возможности осуществления данного вида структуры для SPV должна анализироваться соответствующая юрисдикция законодательства компании. Такие законы могут, например, устанавливать специальные финансовые, технические или деловые требования к акционерам, обязательные пропорции капитализации или необходимые целевые отчеты. Акционерное соглашение (или иная форма партнерского или иного соглашения в зависимости от обстоятельств) должно излагать соответствующие права и обязанности собственников SPV.

Наиболее распространенной формой SPV является одноцелевое корпоративное юридическое лицо. При формировании корпоративной компании специального назначения — SPV, особое внимание должно быть уделено финансовым рискам в связи с основными заемными обязательствами по проекту.

В табл. 2.1 представлены характеристики основных форм SPV.

Таблица 2.1 - Формы SPV и их характеристика

Форма SPV

Характеристика

Корпорация

«+» ограниченная ответственность ее акционеров, что освобождает головную корпорацию от обязательств, которые несет проектная компания в ходе выполнения проекта;

«+» позволяет другим участникам акционерного капитала участвовать в проекте с равными степенями защиты;

«-» отсутствует гибкость при составлении или изменении управленческой структуры, большее количество сложностей при извлечении прибылей и потенциально более высокие налоговые обязательства;

«-» структуре торгового баланса отношений головной или дочерней компании могут возникать проблемы, когда заканчивается срок выполнения проекта и компания передается государству;

«-» спонсоры проекта могут не пожелать предоставить гарантии для покрытия проектных обязательств за то, что, так или иначе, будет инвестицией с ограниченной ответственностью.

«-» не допускается полное иностранное владение корпоративными юридическими лицами

«-» законы могут препятствовать государству завладевать акционерным капиталом.

Коммандитное товарищество с ограниченной имущественной ответственностью

Структура способствует инвестиционному участию пассивных проектных инвесторов, таких как подрядчики и поставщики оборудования. Такие взносы могут дополнять проектное финансирование и обеспечивать достижение целей строительства и обеспечения оборудованием. Как только проект входит в стадию эксплуатации и начинает приносить доходы, интересы товарищества с ограниченной ответственностью могут быть выкуплены спонсором проекта или правительством принимающей страны или переданы иным образом, чтобы защитить операционную целостность.

Генеральное партнерство

«+» не налагает на участников ограничения ответственности, однако, решения товарищества становятся в равной степени обязательными для всех его членов; При финансировании проекта на условиях BOT (built-operate-transfer), в отличие от других видов проектного финансирования, таких факторов может не существовать. «+» спонсор, выбранный правительством принимающей страны для выполнения таких проектов, скорее всего, имеет достаточный акционерный капитал для начального стартапа.

«-» правительство принимающей страны может не желать приступать к финансированию проекта, организованного в виде генерального партнерства из-за нежелания брать на себя общую совместную и индивидуальную ответственность, возникающую в связи с недолжным выполнением проекта.

Коммандитное товарищество с ограниченной ответственностью

Генеральный партнер может контролировать проект, но подвергается значительному финансовому риску, товарищества должны иметь не менее одного генерального партнера, который, как в и генеральном товариществе, берет на себя ответственность и власть принятия решений в компании. По некоторым юрисдикциям главный партнер может быть корпорацией, которая объединяет преимущества корпоративной компании с ограниченной ответственностью и организационные преимущества товарищества.

Совместное предприятие

Структура генерального партнерства для проектного финансирования обычно применяется, когда спонсор проекта не имеет соответствующего капитала, а у всех партнеров аналогичный налоговый статус, или же все партнеры стремятся к равному участию в управлении проектом и контроле. На такой организации может настаивать правительство принимающей страны, которое сильно озабочено защитой общественных интересов.

Компания с

ограниченной

ответственностью

Эффективная структура построения компании, которая может использоваться для проектного финансирования ввиду сочетания ограниченной ответственности корпорации с преимуществами сквозного налогообложения и контрольными правами партнерства. Таким компаниям не требуется наличие генерального партнера, который несет неограниченную личную ответственность.

Во многих случаях SPV требуется организовывать некую форму кредитного усиления (механизма, который позволяет повысить кредитное качество денежного потока) для обоснования проекта. Это может принимать форму гарантии, предоставляемой головной компанией/спонсором проекта для принятия обязательств дочерней компанией/собственником проекта. По некоторым юрисдикциям головные компании корпоративной SPV должны проявлять особую бдительность в отношении выполнения корпоративных формальностей во избежание риска проникновения судов за «завесу защищенности корпорации» и возложения ответственности на головную компанию.

В российской практике проектная компания (SPV), осуществляющая инфраструктурный проект в формате ГЧП, реализует государственные интересы, имеет корпоративную форму управления, юридически относится к категории коммерческих организаций, подпадает под юрисдикцию Федерального закона от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и иных норм акционерного права Российской Федерации, ставит своей основной целью обеспечить консенсус между прибыльностью деятельности и достижением общественных интересов.

Разнообразие организационно-правовых форм SPV предполагает выбор оптимальной организационной структуры наиболее подходящей для реализации проекта на определенном уровне бюджетной системы в зависимости от объема участия государства.

Рассмотрим традиционный подход РМВОК. Наиболее интересной с точки зрения изучаемой темы представляется проектно-ориентированная структура (рис.2.7).

Рис. 2.7 - Проектно-ориентированная организационная структура.

При данной структуре управления проектом персонал команды сосредоточены в одном месте. Большая часть сотрудников компании организации вовлечено в различные проекты, руководители которых обладают независимостью и значительными полномочиями. В аналогичных компаниях могут присутствовать отдельные подразделения, называемые департаментами или отделами, но они либо напрямую подчиняются руководителю определенного проекта, либо выполняют вспомогательные функции обеспечения различных проектов.

Однако инфраструктурные проекты, ввиду их особенностей, в частности масштаба и технической (технологической) сложности проекта предполагают сложную иерархию участников. Структурная и организационная сложность инфраструктурного проекта обуславливает целесообразность отказа от стандартных категорий управления проектом, прописанных в стандартах PMBOK.

Рис. 2.8. Механизм взаимодействия участников проекта строительства железной дороги Betuweroute (Нидерланды)

В инфраструктурных проектах заказчик чаще все представлен в виде нескольких юридических лиц, например, «головная организация» и агент заказчика, то есть в таком случае существует сложная структура внутри заказчика. На рис. 2.8 представлен механизм взаимодействия участников проекта строительства железной дороги Betuweroute (Нидерланды).

Согласно представленной модели ProRail стал главным участником ответственным за исполнение проекта строительства (определение его масштаба, бюджета и планирования) и агентом Министерства транспорта. Проектная компания в данной модели — организация в форме юридического лица (в форме корпорации), ответственная за реализацию проекта и, в сущности, выступающая заказчиком строительства.

Для гибкого реагирования на изменения сред (адаптивное управление) организационная структура управления проектом имеет «ситуационный центр», способствующий эффективной реализации программных мероприятий путем предоставления достоверной информации относительно всех значимых для реализации событий. Ситуационный центр, как обязательная организационная единица структуры управления проектом, позволяет регламентировать порядок и распределение ответственности и полномочий среди ее участников, т.е. строить организационные отношения на основе собирающихся и распределяющихся информационных потоков между субъектами управления посредством серии мониторинга принятия и исполнения решений на основе индикаторов проекта.

В проекте участвуют два генподрядчика, один генпроектировщик, несколько проектировщиков. При такой структуре целесообразно выделять более трех уровней управления (рис. 2.9).

Рис. 2.9 Уровни управления инфраструктурным проектом.

Сложность структуры управления в значительной степени влияет на количество формальных и неформальных информационных потоков по проекту, на количество регламентов процессов и документации, на процессы принятия решений. Устойчивость организационной структуры способствует распределению ответственности между участниками проекта и оптимальной аллокации рисков.

Заключение

Управленческий труд представляет собой организацию и осуществление процесса управления совместной деятельностью коллектива. Так, управленческий труд в проекте - это целесообразная, сознательная деятельность человека по организации и осуществлению работ в существующих рамках проектах. Руководитель проекта - это лицо, ответственностью за достижение целей проекта.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или операционного руководителя. Особенности управленческого труда руководителя проекта определены особенностями управленческого труда как такого, а также самим проектом.

Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенно направление основной деятельности компании. Тем не менее, понимание и применение современных технологий, признанных в мировой практике, недостаточно для эффективного управления проектами. Дополнительно к специальным знаниям и навыкам общего менеджмента, эффективное управление проектами требует наличия у руководителя проекта определенных компетенций: нацеленность на результат в определенных временных рамках и в условиях ограниченных ресурсов, личные качества.

В проекте очень важно принять своевременное, эффективное решение, которое приведет к положительному воздействию на результат проекта до его завершения. Руководитель проекта организует работу на уровне принятия управленческих решений, которые принесут свои плоды в период реализации проекта и повлияют в целом на эффективность управления корпоративными структурами [3].

Список литературы

  1. Бабаев Б. Д. Москва: донор или «вампир?!» : монография. Иваново ; Москва, 2009. 271 с.
  2. Вавилова А. Реформа регионального управления в Италии // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6.
  3. Васильева М.В, Развитие системы финансирования инвестиционных проектов в рамках государственно-частного партнерства в России/Васильева М.В., Федорова О.В.//Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 9. С. 16-26.
  4. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство: пер. с англ. / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон. — М.: Дело и сервис, 2013. — 528 с.
  5. Котлер Ф., Асплунд К., Рейн И., Хайдер Д. Маркетинг мест. Привлечение инвестиций, предприятий, жителей и туристов в города, коммуны, регионы и страны Европы. СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петрбурге, 2005.
  6. Мазур И.И. Управление проектами / И.И. Мазур и др. — М.: ОМЕГА-Л, 2009. — 960 с.
  7. Малицкая Е.А. Организационно-экономический механизм управления инфраструктурными проектами (на примере железнодорожного транспорта/Малицкая Е.А.//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 40. С. 37-49.
  8. Мескон М. С., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент — наука управления. М., 2011.
  9. Минский М.Л. Шаги по пути создания искусственного интеллекта // Вычислительные машины и мышление. М.: Мир, 2012.
  10. Мышление практика и практическое мышление. Хрестоматия.// Под ред. Ю.К. Корнилова, Е.В. Драпак. - Ярославль. - 2011. - с. 235
  11. Писаренко Н. Л., Длигач А. А., Стратегическое управление, 2012.
  12. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие решений. М., 2010.
  13. Практическое мышление и опыт: ситуативность и инструментальность обобщений: Сб. статей / Под ред. проф. Ю.К. Корнилова. Ярославль, 2010. 192 с.
  14. Рабочий край : общественно-политическая газета Ивановской области. 2008. № 28 (24714). 16 февр.
  15. Рейтман У.Р. Плохо определенные задачи// Психология мышления/Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, В.Ф. Спиридонова, М.В. Фаликман, В.В. Петухова - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АСТ: Астрель, 2012. - с. 295 - 298. - (Хрестоматия по психологии)
  16. Рейтман У.Р. Познание и мышление. Моделирование на уровне информационных процессов, М.: Мир, 2013.
  17. Стратегия социально-экономического развития Ивановской области до 2020 г. : Закон Ивановской области от 11.03.2010 г. № 22-ОЗ.
  18. Фриландер Х. Должны ли менеджеры проектов быть экспертами в предметной области? / Х. Фриландер // Управление проектами. — 2012. — № 9. —С. 16–25.
  19. Шапиро В.Д. Управление проектами / В.Д. Шапиро и др. — СПб.: ДваТрИ, 2013. — 443 с.